Особенности политики развития персонала малых предприятий

Содержание:

Введение

Политика развития персонала считается одной их самых важных сфер в жизнедеятельности любого предприятия. А умелое управление политикой развития персонала организации многократно повышает его экономическую эффективность. Динамичное развитие рыночных отношений, высокая конкуренция вынуждают руководителей искать пути совершенствования политики развития человеческими ресурсами, искать наиболее подходящие методы развития персонала для достижения целей организации.

Политика развития персонала по-прежнему в большинстве случав продолжает оставаться слабым звеном любого предприятия. А это негативно влияет на организацию эффективной системы управления в целом и сдерживает нововведения в других сферах. На большинстве отечественных предприятий руководители концентрируют основное внимание на производстве, маркетинге, финансах, подчас недооценивая человеческие ресурсы.

На малом предприятии подобные управленческие аспекты приобретают особую актуальность. Малое предприятие практически никогда не может позволить себе внедрять масштабные системы по политики развития людьми, применяемые в крупных организациях. Небольшой запас прочности, ограниченные финансовые потоки, ограниченные людские резервы не позволяют этого сделать. Поэтому, для повышения устойчивости и конкурентоспособности малого предприятия, его дальнейшего развития требуется особый подход в управлении развития персонала - оптимизация человеческих ресурсов и минимизация ограничений их использования.

Сама политика развития персоналом - деятельность целенаправленная, которая включает разработку методов, концепции и стратегии кадровой политики. Такая деятельность и формирует политика развития, планирует кадровую работу, проводит маркетинг персонала, определяет кадровый потенциал и потребность в людях. Технологии развития персонала малых предприятий охватывают широкий набор функций, начиная от приёма и заканчивая увольнением персонала и предусматривают техническое, информационное, нормативно-методическое, делопроизводственное и правовое обеспечение.

Работникам и руководителям, вне зависимости от размеров предприятий, приходится решать вопросы по организации политики развития персонала, его системы управления, совершенствованию, а также оценивать её социальную и экономическую эффективность.

Тема является актуальной, так как тема работы рассматривает важную задачу в виде предложения мероприятий по совершенствованию политики развития персонала в организации ИП Орловская Н.А., что является важным фактором развития и функционирования малого предприятия в условиях современной рыночной экономики.

Объектом работы является организация ИП Орловская Н.А.

Предметом является анализ политики развития персонала.

Цель работы заключается:

• в расширении, систематизации, а также закреплении теоретических знаний, в совершенствовании навыков производственной, управленческой, технологической, аналитической, коммерческой, научно-исследовательской деятельности;
• в теоретических, практических исследованиях, в оптимизации коммерческих, организационных, экономических решений;
• в приобретении опыта в обработке, анализе, систематизации данных, результатов исследований, в оценке практической значимости, в определении области возможного применения;

Для достижения поставленных целей требуется:

1. изучить теоретико-методологические основы политики развития персонала;
2. провести анализ эффективности политики развития персонала ИП Орловская Н.А.;
3. Предложить мероприятия по улучшению политики развития персонала ИП Орловская Н.А.

Глава 1. Теоретические основы политики развития персоналом

1.1. Система политики развития персонала малых предприятий

Персонал - важнейший ресурс организации, представляет собой сотрудников, работающих по найму с оформлением трудового договора. К персоналу относятся не только наёмные работники, но и работающие собственники и совладельцы. Персонал – личный состав организации, обладающий соответствующими признаками. К таким признакам относится обладание соответствующими качественными характеристиками (квалификацией, специальностью, профессией), наличие трудовых отношений с работодателем (иногда отсутствуют юридическое оформление) и целевая направленность деятельности. [2, c.17]

Персонал делится на производственный и управленческий. К производственному персоналу относятся основные рабочие и вспомогательные. Управленческий персонал составляют служащие, специалисты (экономические, инженерно-технические), руководители (линейные, функциональные). Принципы политики развития персоналом заключаются в системности, демократизации, информатизации, индивидуализации, достижении поставленных целей, подборе работников по их психологической совместимости, в учёте пожеланий сотрудников при повышении квалификации и переподготовке. [8, c.25-26]

Политика развития персонала не может существовать вне зависимости от структуры управления, любая организация состоит из ряда обязательных элементов, а именно: субъекта и объекта управления; прямой связи между объектом и субъектом управления; обратной связи между объектом и субъектом управления. Все вместе эти элементы находятся во взаимодействии и представляют собой систему управления. Субъект воздействует на объект с целью достижения желаемых результатов.

В системе управления персоналом также можно выделить объекты и субъекты управления. В данном случае, субъектом является носитель функций управления. Это те, кто принимает управленческие решения в работе с персоналом, от кого зависит качество управленческих решений. Это тот, кто имеет для этого все возможности и занимает активное положение по отношению к субъекту управления. В нашем случае - это органы и работники, которые реализуют функции управления персоналом в организации.

Субъекты делятся на внутренние и внешние. К внешним субъектам относятся: государство; ассоциации предпринимателей; организации, занимающиеся вопросами труда; собственники предприятий.

Государство принимает законы, которые регулируют трудовую деятельность. Ассоциации вырабатывают рекомендации по вопросам управления и формируют политику развития персонала. Организации (например, профсоюзы) защищают права работников. Собственники предприятий устанавливают правила управления персоналом.

К внутренним субъектам управления относятся: рабочие; линейный управленческий персонал; управленческий функциональный аппарат; неформальные лидеры. [7, c.349]

Отдельные рабочие могут выполнять некоторые функции по сплочённости коллектива, участвовать в воспитании его членов и в развитии творческого потенциала персонала. Линейный управленческий персонал руководит подчинёнными коллективами и подразделениями. Функциональный аппарат управляет приёмом, подготовкой, адаптацией, перемещением трудовых кадров.

Ключевым объектом управления является персонал организации. Персонал как трудовой коллектив, как совокупность конкретных работников. Также к объектам управления относят претендентов, рекрутов, кадровый резерв. С такими объектами работа ведётся на принципах конкурса. В отдельных случаях, в качестве объекта управления могут выступать рекрутинговые агентства (если необходим поиск специалистов), средства массовой информации (если требуется разместить информацию о вакации на ТВ, радио или сайте), государственные и негосударственные центы занятости (если осуществляется доступ к базам данных). [25, c.18]

Объект управление персоналом можно рассмотреть на уровне личности, коллектива, социальной организации. На основе этого, выделяют три функции управления персоналом: функция управления личностью; функция управления коллективом; функция управления группой. Функция управления личностью, учтивая психофизические свойства индивида, развивает индивидуальные качества и свойства работников. Функция управления коллективом оказывает влияние на все социальные отношения в организации. А функция управления группами воздействует на персонал на формальном и неформальном уровне.

Все объекты системы управления постоянно взаимодействуют между собой. В результате взаимодействия возникают множественные процессы и происходит движение кадров внутри и снаружи организации. К таким процессам относится переход с одной должности на другую, переход в другой коллектив, в другое подразделение, в другу организацию. Между работниками и вышестоящим руководством возникают отношения по целому ряду функций. И такие отношения нельзя рассматривать без связи с другими членами коллектива.

Методические требования, обеспечивающие эффективность системы заключаются в следующем: при формировании системы, учитываются особенности конкретной организации и отраслевого характера; система должна быть комплексной и включать базовую стратегию, операционную подсистему, блок ресурсного обеспечения; функционирование обеспечивается на всех уровнях управления; концепция стратегического развития организации (перспективы и задачи) определяет систему управления персоналом; при разработке системы обеспечивается сочетание стабильности и адаптивности к изменениям внешней и внутренней среды; система обеспечивает многоплановый характер воздействия на объект управления; процесс практического внедрения системы и последующего её развития должен выступать необходимым элементом системы.

На сущность политики развития персонала, как на открытую и динамичную, влияет ряд определённых факторов. Факторы меняют её основные характеристики и особенности. Учёт этих факторов позволяет подбирать оптимальную стратегию, подход, концепцию. А также оценивать адекватность положения системы управления, определять направления изменений, прогнозировать развитие персонала малых предприятий.

Факторы делятся по источнику возникновения, по направленности воздействия, по содержанию воздействия, по последствиям воздействия, по силе воздействия, по длительности воздействия и степени управляемости. Задача системы управления заключается в сосредоточении усилий на регулировании корректируемых и управляемых факторов. А целью – найти такие механизмы и способы, которые бы позволили перевести наибольшее количество факторов в сферу управляемых. [19, c.71]

Системы управления также можно классифицировать по виду предприятия, по принятому на предприятии управлению, по организационной структуре предприятия, по социально-трудовым отношениям. Системы малого, среднего и крупного предприятия будут отличаться друг от друга. Квалификационный профессиональный состав трудовых ресурсов определяется типом производства и профилем предприятия.

Основные элементы системы политики развития персоналом:

1. Кадровая политика на основе целей и стратегического планирования организации;
2. Кадровое планирование (определение количественной и качественной потребности в персонале);
3. Комплектация штата и адаптация новых сотрудников (поиск и привлечение, отбор, адаптация новых работников);
4. Развитие и обучение (повышение квалификации, обучение, переобучение, формирование резерва, планирование карьеры);
5. Оценка и контроль (оценка рабочих показателей, контроль трудовой и исполнительской дисциплины, мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом);
6. Активизация потенциала человеческих ресурсов (система материального и морального стимулирования, система информирования персонала, социальная защита и система льгот, формирование оргкультуры и развитие трудовой морали).
7. Кадровое делопроизводство.

Например, кадровая политика представляет собой форму управления персоналом на различных этапах деятельней организации в которой формируются общие механизмы и принципы кадровой политики, определяются приоритетные цели, планируется потребности в трудовых ресурсах, формируется кадровая структура, резерв, создаётся и обеспечивается эффективное функционирование системы, реализуются программы профессионального развития, адаптации, оцениваются результаты деятельности. [14, c. 163]

Государственная система обычно жестко юридически регламентирована, а в негосударственных учреждениях порой наблюдаются случайности в формировании системы по работе с кадрами,3 особенно это касается малых предприятий.

В процессе развития системы управления персоналом могут возникать некоторые противоречия. Эти противоречия предопределяют состояние сущности и специфики управления, а также выражают противостояние или расходящиеся тенденции развития управления. Противоречия могут быть объективными или субъективными и возникать между системой управления и средой, между субъектами и объектами, между процессами системы, между стратегическим, оперативным и тактическим управлением персонала.

Основные выводы данной подглавы заключаются в том, что именно персонал является важнейшим ресурсом организации, обладающий соответствующими качественными характеристиками.

1.2. Принципы и методы политики развития персонала предприятия

Научно технически прогресс за последние десятилетия привёл к крупным изменениям в трудовой деятельности. Что потребовало от рабочих таких качеств, как профессиональное мастерство, способность самостоятельно принимать решения, наличие навыков взаимодействия в коллективе, ответственности за качество произведённой продукции и услуг, знание техники, организации производства, творческих навыков. Поменялась и концепция политики развития персоналом. Основу современной концепции политики развития персоналом в наши дни составляет всё увеличивающаяся роль личности работника, его мотивационные установки, его умение формировать и направлять эти установки в соответствии с организационными задачами. В концепцию также входит разработка методологии и технологии политики развития персоналом, а также формирование непосредственно самой системы политики развития персоналом.

Помимо принципов политики развития, существуют и определённые закономерности, которые влияют на подсистемы и элементы и не зависят от человека. Основные закономерности, предъявляемые к технологии и системе политики развития персонала, заключаются в следующем: система должна соответствовать целям, закономерностям, особенностям и тенденциям развития производственной системы; формирование персонала должно осуществляться системно; централизация и децентрализация должны сочетаться оптимально; необходимо соблюдение пропорций сочетания производства и политики развития персоналом, а также подсистем и элементов системы; политики развития персоналом должна быть идентична производственной системе, нельзя создать простую систему для сложного производства; число ступеней политики развития персоналом должны быть минимизировано. [18, с.104]

Основополагающие принципы работы с персоналом выражаются:

• в научности и использовании достижений научных дисциплин;
• в системности восприятия объектов исследований и управления, а также факторов, влияющих на их поведение;
• в гуманизме, профессионализме.

Эти принципы носят постоянных характер, в отличии от методов, которые могут меняться. Различают принципы построения системы управления и принципы политики развития персоналом.

Общие принципы работы с персоналом заключаются в прогрессивности, эффективности, комплексности, оперативности, перспективности, оптимальности, простоте, научности, автономности, иерархичности, устойчивости, согласованности, многоаспектности, вознаграждении, плановости, ротации, подборе и расстановке, а также эффективной занятости. Эти принципы помогают создавать эффективные системы политики развития персонала, увеличивать эффект производственной деятельности, соответствовать передовым и современным отечественным и зарубежным аналогам. Такие принципы позволяют своевременно принимать решения по анализу и совершенствами системы, а также предупреждать и устранять возникающие отклонения. Например, методы, основанные на оптимальности, простоте и научности, предполагают создание простых систем с многовариантной проработкой формирования персонала и, при этом, с учётом последних достижений науки, а также изменений законов развития нашего общества.

Принципы по организации работы с персоналом выражаются в оптимальном соотношении управленческих ориентаций, специализации, концентрации, параллельности, адаптивности, непрерывности, преемственности, технологическом единстве, ритмичности, комфортности, и коллегиальности в управлении. Согласно этим принципам работники должны уметь выполнять функции нижестоящих и вышестоящих сотрудников и работников своего уровня, подразделения концентрируются на выполнении основных задач и специализируются на однородных, отдельные задачи выполняются параллельно, система приспосабливается к меняющимся целям и условиям, совершенствование системы на разных уровнях и разными специалистам имеет общую методологическую основу, сокращается время перерыва в работе с документами и в работе в целом, в разное время выполняются одинаковые объёмы работ, обеспечиваются комфортные условия для реализации творческих замыслов, а работа осуществляется в тесном контакте сотрудников друг с другом в атмосфере взаимозависимости и сотрудничества. [28, 241-243]

При реализации принципов политики развития необходимо поддерживать у подчинённых чувство уважения. Обращать внимание на проблему, а не на личность. Быстро реагировать на изменение поведения сотрудников. Свои требования выражать ясно, поддерживать с людьми постоянный контакт и обратные связи. Придерживаясь вышеперечисленных принципов управления, менеджер должен подсказывать и давать советы, наставлять и консультировать тех, кто в этом нуждается. Нерасторопным и несообразительным сотрудникам давать прямые и чёткие указания о том, как надо действовать. А тем, кто пренебрегает рекомендациями, указаниями, советами настойчиво указывать на необходимость их исполнения. [28, c.246]

Основные выводы заключаются в том, что политика развития персоналом строится на определённых принципах и методах. Принципы можно разделить на основополагающие, принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом. Основополагающие принципы являются постоянными и не меняются. Методы управления координируют деятельность персонала и отличаются способом, направленностью формой, содержанием и масштабом воздействия.

ГЛАВА 2. Экономическая деятельность ИП Орловская Н.А.

2.1 Экономическая характеристика предприятия

Полное наименование организации: индивидуальный предприниматель Орловская Наталья Алексеевна. Форма собственности: индивидуальный предприниматель без образования юридического лица.

Основной вид деятельности по ОКВЭД - розничная торговля книгами, журналами, газетами, писчебумажными и канцелярскими товарами.

ИП Орловская Н.А. розничное предприятие, предлагающее широкий ассортимент канцелярии, книг, расходных материалов, а также оказывающее услуги ксерокопирования и ламинирования.

Организация бухгалтерского учёта возложена на компанию ООО «Главбух».

Миссия предприятия - удовлетворение потребностей местного населения школьно-письменной продукцией, книгами и расходными материалами.

Краткосрочная цель заключается в удовлетворение потребностей покупателей в канцелярских товарах, книгах, расходных материалах и получение постоянной прибыли.

Долгосрочная цель - развитие дополнительных услуг и долговременное существование на местном рынке.

Основными торговыми функциями предприятия «ИП Орловская Н.А.» являются:

• оказание торговых услуг;
• формирование заявок на завоз товара;
• формирование ассортимента товаров;
• изучение спроса покупателей на товары:
• реклама товаров и услуг.

Ассортимент магазина представляет собой широкий набор товаров различных групп и отличается большим разнообразием функционального назначения. В магазине представлены товары ведущих российских и мировых производителей таких как: Гамма, Луч, Глобус, Восход, Hatber, Berlingo, OfficeSpace, Koh-I-Noor, Hopax, Pilot, Centropen, Zebra, Universal, Erich Krause, Faber-Castell, Maped, Paper Mate, Просвещение, Эксмо, Дрофа, Аст, Махаон, Алтей и Ко, Оникс, Росмэн, HP, Transcend, Silicon Power, Smart Buy, Smart Track, Kingston, Samsung и т.д.

Формирование ассортимента магазина имеет свою специфику и зависит от многих факторов: размера торговой площади, технической оснащённости, условий товароснабжения, наличия поставщиков и численности обслуживаемого населения. Изучение спроса ежедневно организуется управляющим магазином и осуществляется продавцами под его руководством.

Деятельность организации строится на долгосрочных договорах с поставщиками. Основными поставщиками являются компания известных российских и зарубежных производителей.

Без своевременного анализа финансового состояния предприятия сегодня становится невозможным функционирование субъекта предпринимательской деятельности.

Хозяйственно-экономические показатели можно условно разделить на три группы: показатели ресурсов (финансовые, трудовые, материальные); показатели затрат (издержки обращения, показатели, не учтённые в издержках); показатели результатов (объем товарооборота, структура товарооборота, доходы, прибыль и рентабельность);

К основным фондам предприятия «ИП Орловская Н.А.» можно отнести: помещение; оборудование; вычислительная техника; транспортные средства; производственный инвентарь;

Издержки обращения - это затраты предприятия участвующие в доведении товаров от производителя, до потребителя. В издержки обращения входят такие виды расходов как: транспортные расходы, расходы на оплату труда, расходы на ремонт основных средств, расходы на электроэнергию, расходы на рекламу, прочие расходы. Издержки обращения схематично можно представить на рисунке 1

Издержки обращения

Расходы на оплату труда

Материальные затраты

Отчисления на соцнужды

Амортизация основных фондов

Прочие издержки

Рис.1. Издержки обращения

Издержки обращения предприятия ИП Орловская Н.А. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Издержки обращения ИП Орловская Н.А.

Наименование	2015 год	2016 год	2017год	2016/2015		2017/2016
				+;-	%	+;-	%
Транспорт расходы, тыс.руб.	72,00	96,00	108,00	24,00	133,33	12,00	112,50
Оплата труда, тыс.руб.	1248,00	1500,00	1608,00	252,00	120,19	108,00	107,20
Аренда, тыс.руб.	330,00	330,00	330,00	0,00	100,00	0,00	100,00
Реклама, тыс.руб.	72,00	108,00	132,00	36,00	150,00	24,00	122,22
Прочие расходы, тыс.руб.	108,00	144,00	126,00	36,00	133,33	-18,00	87,50
Всего, тыс.руб.	1830,00	2178,00	2304,00	348,00	119,02	126,00	105,79

Из данных таблицы 1 мы видим, что за последние три года издержки обращения росли. Росли расходы на оплату труда, рекламу, транспорт, а также прочие расходы. Издержки обращения за 2017 год выросли на 5,79% по сравнению с 2016 годом. А в целом, за три года, издержки обращения выросли на 25,9%. В диаграмме 1 представлена структура издержек обращения за 2017 год.

Диаграмма 1

Издержки обращения за 2017 год

Из диаграммы 1 мы видим, что основную часть издержек обращения за 2017 год составляет оплата труда (70%), далее следуют расходы на аренду помещений (14%). Оставшуюся часть издержек делят между собой прочие расходы (5%), реклама (6%) и транспортные расходы (5%).

Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия приведены в таблице 2

Таблица 2

Показатели производственно-хозяйственной деятельности ИП Орловская Н.А.

Наименование	2015год	2016 год	2017 год	2016/2015		2017/2016
				+;-	%	+;-	%
Выручка от реализации, тыс.руб.	8509,26	9226,78	7704,00	717,52	108,43	-1522,78	83,50
Себестоимость продаж, тыс.руб.	4727,37	5125,99	4280,00	398,62	108,43	-845,99	83,50
Торговая наценка, тыс.руб.	3781,89	4100,79	3424,00	318,90	108,43	-676,79	83,50
Налоги, тыс.руб.	212,40	231,60	268,80	19,20	109,04	37,20	116,06
Издержки обращения, тыс.руб.	1830,00	2178,00	2304,00	348,00	119,02	126,00	105,79
Чистая прибыль, тыс.руб.	1739,49	1691,19	851,20	-48,30	97,22	-839,99	50,33
Расходы на оплату труда, тыс.руб.	1248,00	1500,00	1608,00	252,00	120,19	108,00	107,20
Среднеспис. числ. работников, чел.	8,00	8,00	8,00	0,00	100,00	0,00	100,00
Рентабельность продаж, тыс.руб.	20,44	18,33	11,05	-2,11	89,66	-7,28	60,28

По данным таблицы 2 видно, что выручка от реализации в 2016 году, по сравнению с 2015 годом, увеличилась на 717,52 тыс. рублей и составила 108,43% от выручки 2017 года. Но в 2017 году выручка уменьшилась на 1522,78 тыс. рублей и составила всего лишь 83,5% от предыдущего года. И это 90,5% от выручки 2015 года.

Рост издержек обращения объясняется увеличением, в основном, на оплату труда. В 2016 году расходы на оплату труда составили 120,19% от предыдущего, а в 2016 году составили уже 107,02% от 2015 года. В целом, с 2015 года по 2017 расходы на заработную плату выросли на 28,85%.

Среднесписочная численность работников не менялась, фонд заработной платы несколько вырос.

Чистая прибыль предприятия в 2016 году уменьшилась на 48,30 тыс. рублей, что составило 97,22% от прибыли 2015 года. И в 2017 году мы можем также наблюдать резкое снижение прибыли на 839,99 тыс. рублей, что составляет всего лишь 50,33% от прибыли 2016 года.

Рентабельность продаж за три последних года снизилась. В 2016 году рентабельность продаж снизилась на 2,11%, что составило 89,66% от рентабельности продаж 2015 года. А в 2017 уже на 7,28%, что составило 60,28% от 2016 года.

Основной ассортимент торгового предприятия представляет собой книги, канцтовары и расходные материалы. Структура реализованной продукции за 2017 год представлена на диаграмме 2.

Диаграмма 2

Структура продаж за 2017 год

Длаее, проведём анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Анализ обеспеченности изучает и оценивает обеспеченность предприятия персонал в целом и по категории, определяет и изучает показатели текучести кадров, выявляет резервы эффективного и более полного использование персонала.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами представлена в таблице 3.

Таблица 3

Обеспеченность трудовыми ресурсами

Категории работников	План	Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность персонала, чел.	8	8	100
В том числе торгово-обслуживающий персонал, чел.	6	6	100
Административно-управленческий персонал, чел.	2	2	100

Как видно из таблицы 3 среднесписочная численность ИП Орловская Н.А. составляет 100%, штат укомплектован полностью.

Далее, рассмотрим персонал с социальной и функциональной стороны за 2015-2017 год.

В таблице 4 представлена численность и динамика персонала за 2015-2017 год ИП Орловская Н.А.

Таблица 4

Динамика численности персонала за 2013-2015 год

Категория работников	2015 год	2016 год	2017 год	2016/2015		2017/2016
				+;-	%	+;-	%
Работников всего, чел.	8	8	8	0	100	0	100
Торгово-обслуживающий персонал, чел.	6	6	6	0	100	0	100
Административно-управленческий, чел.	2	2	2	0	100	0	100

По данным таблицы 4 на протяжении трёх лет изменение численности не происходило. Торгово-обслуживающий персонал занимает наибольший удельный вес.

Анализ образования работников ИП Орловская Н.А. представлен таблице 5

Таблица 5

Анализ образования работников

Категория работников	Образование
	среднее	среднее специальное	Высшее
Торгово управленческий персонал, чел.		5	1
Административно-управленческий персонал, чел.	1	1

По данным таблицы 5 наибольшая часть торгово-обслуживающего персонала имеет среднее специальное образование (5 человек), один работник высшее. Административно управленческий персонал представлен одним работником со средним специальным образованием и одним работником со средним образованием.

Возрастной состав работников и удельный вес в общей численности персонала ИП Орловская Н.А. за 2017 год представлен в таблице 6

Таблица 6

Возрастной состав работников

Возрастной состав персонала	Кол-во	Удельный вес в %
30-39	2	25
40-49	2	25
50-54	1	12,5
55-59	1	12,5
60 и старше	2	25

Из таблицы 6 мы видим, что возрастной состав работников распределён достаточно равномерно. Наименьший удельный вес имеют работники от 50 до 59 лет. Работники моложе 30 лет не представлены вовсе. Два работника старше 60 лет. Наибольший удельный вес представляют работники от 30 и до 49 лет.

Стаж работы в ИП Орловская Н.А. показан в таблице 7.

Таблица 7

Стаж работы

Возраст	2015год	Удельный вес в %	2016 год	Удельный вес в %	2017 год	Удельный вес в %
До 1-го года	2	25	2	25	2	25
От 1-го до 3-х лет	1	12,5	1	12,5	1	12,5
От 3-х до 6-ти лет	2	25	2	25	2	25
Свыше 6-ти лет	3	37,5	3	37,5	3	37,5
Итого	8	100	8	100	8	100

Основная доля работников 37,5% имеет стаж свыше 3-х лет. 25% делят работники со стажем от 3-х до 6-ти лет и до одного года.

В следующей таблице 8 показан половозрастной состав организации ИП орловская Н.А.

Таблица 8

Половозрастной состав

Пол	2015	2016	2017
Женщины	6	7	7
Мужчины	2	1	1
Всего	8	8	8

Как видно из таблицы 8 на протяжении трёх лет с 2015 года по 2017 год в ИП преобладающую часть работников составляют женщины.

Качественные изменения состава персонала происходят в результате движения рабочей силы. Для характеристики движения необходимо рассчитать:

• Коэффициент оборота по приёму работников (Кпр = (количество принятого персонала на работу за отчётные период) / (среднесписочная численность персонала)), Кпр(2014 год) = 3/8 = 0,375; Кпр(2015 год) = 2/8 = 0,25;
• Коэффициент оборота по выбытию (Кв = (количество уволившихся за отчётные период) / (среднесписочная численность персонала)), Кв(2014 год) = 3/8 = 0,375; Кв(2015 год) = 2/8 = 0,25;
• Коэффициент текучести кадров (Кт.к. = (количество уволившихся работников за отчётный период по собственному желанию и по инициативе администрации) / (среднесписочная численность персонала)), Кт.к.(2014 год) = 3/8 =0,375; Кт.к.(2015 год) = 2/8 = 0,25;
• Коэффициент замещения (Кз = (Количество принятых-Количество выбывших) / (Среднесписочная численность персонала)), Кз(2014 год) = (3-3)/8=0; Кз(2015 год) = (2-2)/8 = 0;
• Коэффициент постоянства персонала (Кп.с. = (Количество работников, проработавших весь год) / (Среднесписочная численность персонала)), Кп.с.(2014 год) = (8-3)/8 = 0,625; Кп.с. (2015 год) = (8-2)/8 = 0,75; [34, c.125-126]

Данные коэффициенты за 2016 и 2017 год представлены в таблице 9.

Таблица 9

Качественные изменения состава персонала

Показатель	2014 год	2015 год
Численность персонала на начало года	8	8
Принято на работу	3	2
Выбыло	3	2
В том числе:
по собственному желанию	3	2
уволено за нарушение трудовой дисциплины	0	0
Численность персонала на конец года	8	8
Среднесписочная численность персонала	8	8
Коэффициент оборота по приёму работников	0,375	0,25
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,375	0,25
Коэффициент замещения	0	0
Коэффициент текучести кадров	0,375	0,25
Коэффициент постоянства кадров	0,625	0,75

Из данных таблицы 9 видно, что коэффициент оборота по приёму работников и коэффициент текучести кадров за 2017 год снизился, так как в 2017 году было принято и выбыло меньше сотрудников. Коэффициент замещения равен 0, так как количество выбывших работников равно количеству принятых. А коэффициент постоянства увеличился, так как увеличилось количество работников, проработавших весь год.

В следующей таблице 10 представлен анализ эффективности использования персонала.

Таблица 10

Анализ эффективности использования персонала

Наименование	2015 год	2016 год	2017 год	2016/2015		2017/2016
				+;-	%	+;-	%
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	1739,49	1691,19	851,20	-48,30	97,22	-839,99	50,33
Среднесписочная численность работников, чел.	8,00	8,00	8,00	0,00	100,00	0,00	100,00
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	8509,26	9226,78	7704,00	717,52	108,43	-1522,78	83,50
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	217,44	211,40	106,40	-6,04	97,22	-105,00	50,33
Рентабельность оборота, %	20,44	18,33	11,05	-2,11	89,66	-7,28	60,28
Среднегодовой объем продаж на одного работника, тыс.руб.	1063,66	1153,35	963,00	89,69	108,43	-190,35	83,50

Из таблицы 10 мы видим, что прибыль, на одного работника за последние три года снижалась. В 2016 году она составила 97,22% от прибыли 2015 года, а в 2017 мы можем наблюдать двукратное снижение прибыли от 2016 года, что составило всего 50,33% от прибыли 2016 год и 48,93% от прибыли 2015.

Среднегодовой объем продаж на одного работника в 2016 году вырос на 89,69 тыс. руб., что составило 108,43% от объема продаж за 2015 год, а затем, в 2017 году, упал на 190,35 тыс.руб., что составило 83,5% от объема продаж 2016 года.

В таблице 11 представлена эффективность использования рабочего временя персонала организации за 2016 и 2017 год.

Основные выводы заключаются в том, что предприятие ИП Орловская Н.А, согласно показателем производственно-хозяйственной полностью обеспечено трудовыми ресурсами. Предприятие функционирует прибыльно. За последние три года наблюдается рост издержек обращения. Прибыль за последние два года упала в два раза. Снизилась и эффективность использована персонала. Снизилась прибыль и среднегодовой объем продаж на одного работника.

2.2 Система мотивации труда как основное направление развития персонала предприятия

Одним из важных факторов политики развития персонала малого предприятия является мотивация работника и всё же можно считать удовлетворённость полученным вознаграждением за проделанную работу, хотя это вознаграждение не всегда может быть материальным. В ИП Орловская Н.А. заработная плата регулируется трудовым договором, который выражается в соглашении между работодателем и работником и по которому работодатель обязуется выплачивать причитающуюся работнику заработную плату, а также обеспечить его соответствующие условия труда (согласно трудовому кодексу РФ). В данной организации применяется окладная система оплаты труда. Заработная плата выплачивается два раза в месяц. Изредка, выплачивается премия. Сотрудники ИП Орловская Н.А имеют право на оплачиваемый ежегодный отпуск.

Среднемесячная заработная плата, её изменения и фонд заработной платы представлены в таблице 11.

Таблица 11

Фонд и изменения заработной платы

Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год	2016/2015		2017/2016
				+;-	%	+;-	%
Среднесписочная численность персонала, чел.	8	8	8	0,00	100,00	0	100,00
Среднемесячная оплата труда, тыс. руб.	13,00	15,63	16,75	2,63	120,19	1,125	107,20
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	1248,00	1500,00	1608,00	252,00	120,19	108	107,20

Из таблицы 11 мы видим, что среднемесячная оплата труда за последние три года росла. В 2016 году она увеличилась на 2,63 тыс.руб., что составило 120,19% от заработной платы 2015 года. А в 2017 году заработная плата увеличилась всего на 7,2%, по сравнению с 2016 годом.

Мотивация является ключевым фактором успеха в функционировании организации. Желание и готовность эффективно трудиться прямо влияют на результаты работы. В наши дни профессиональный и творческий потенциал персонала можно сформировать лишь при условии обеспечения системы оплаты и стимулировании труда конкурентоспособности организации. Для того, чтобы выяснить, соответствует ли система мотивации этим требованиям, необходимо выявить положительные и отрицательные стороны мотивации в ИП Орловская Н.А. Для этого работникам ИП было задано 13 вопросов на которые было три варианта ответа: да, нет, затрудняюсь ответь. Результаты представлены в таблице 12. Анкетирование проводилось анонимно и в анкетировании принимали участие 8 человек.

Таблица 12

Опрос работников

№	Вопрос	да	нет	Затрудняюсь ответить, прочее
1	Интересна ли Вам выполняемая работа?	3	4	1
2	Вы бы хотели остаться в этой организации?	7	1
3	Является ли Ваша работа творческой, интересной, престижной?	2	5	1
4	Хватает ли Вам знаний для выполнения предписанных обязанностей?	8
5	Вы бы хотели повысить свою квалификацию?	4	4
6	Соответствует ли уровень Вашей подготовки уровню Вашей работы?	7		1
7	У Вас есть друзья в коллективе?	6	2
8	Есть ли конфликты в Вашем коллективе?	1	7
9	Вы бы хотели поменять трудовой коллектив?		7	1
10	У вас есть перспектива продвижения по работе?		8
11	Способствует ли роль руководителя сплочённости коллектива?	1	6	1
12	Является ли Ваша работа сложной?		8
13	Устраивают ли Вас условия работы?	5	2	1

Первые три вопроса (№1, №2, №3) показывают удовлетворённость работой. Как можно видеть из таблицы, большинство опрошенных (4 человека) не считают работу интересной или престижной (5 человек). Но, при этом, не хотят покидать данную организацию. Утвердительно на этот вопрос (вопрос №2) ответило 7 человек. Такие ответы можно объяснить тем, что в месте расположения организации ИП Орловская Н.А. трудно найти другую работу, поэтому люди согласны работать при любых условиях.

Вопросы № 4, № 5, № 6 отражают наличие требуемых знаний для осуществления рабочей деятельности, уровень подготовки и возможность улучшить свою квалификацию. На вопрос о возможном повышении квалификации 4 из 8 человек ответили положительно, 4 отрицательно. Все сотрудники данной организации считают, что обладают необходимыми знаниями. И только один сотрудник затруднился дать ответ на вопрос об уровне его подготовки.

На вопрос №7 наличии друзей в коллективе положительно ответило 6 человек.

Ответы на вопрос о конфликтах в коллективе (вопрос №8) показали и ответ на вопрос о возможной смене коллектива (вопрос №9) показали, что социальная напряжённость отсутствуют. Конфликты в коллективе редки. Коллектив достаточно дружен. И только один из восьми человек ответил утвердительно на вопрос №8.

Ответы на вопросы о продвижении по работе (вопрос №10) свидетельствуют об отсутствии перспектив продвижения по служебной лестнице в ИП Орловская Н.А. Ни один работник не ответил утвердительно.

Ответы на последние два вопроса (вопрос №12, вопрос №13) показывают, что подавляющее большинство работников не считают работу сложной и, в целом, удовлетворены условиями труда. Два человека на вопрос об удовлетворённости условиями труда ответили отрицательно, один затруднился ответить.

Не всегда экономическое поощрение может оказывать на сотрудников положительное мотивационное воздействие. Для эффективной политики развития персонала необходимо изучить как факторы мотивации, так и демотивации.

К классическим видам демотивационного воздействия можно отнести: низкую степень делегирования полномочий и ответственности; отсутствие профессионального роста, развития, новизны; постоянную стрессовую нагрузку; недостаток признания и похвалы; отсутствие ощущения причастности к организации; игнорирование инициативы и идей; игнорирование тех навыков сотрудника, которые он сам высоко ценит

Делегирование полномочий и ответственности в ИП Орловская Н.А. можно оценить, как достаточное. Сотрудникам предоставляется полная свобода действий по работе с клиентами, конечно в рамках интересов организации. Стрессовая нагрузка как таковая отсутствует. Все идеи персонала по улучшению обслуживания клиентов ил улучшению условий труда рассматриваются, обсуждаются, а особо примечательные реализуются, а практике. К серьезным демотивирующим воздействиям можно отнести отсутствие персонального развития и профессионального роста, а также невозможность изменить статус работника в организации.

Обучение персонала в ИП Орловская Н.А. проводятся только на рабочем месте. Вне рабочего места (например, в виде семинаров, лекций, презентаций, дискуссий, деловых игр) обучение отсутствует. Обучение на рабочем месте заключается в:

• инструктаже;
• ротации;
• наставничестве (отчасти);
• стажировке.

Инструктаж проводится путём демонстрации и разъяснения приёмов работы и конкретных действий в определённых условиях.

Сам процесс наставничества с сильной мотивацией для наставника и какой-либо ответственностью перед работодателем отсутствует. Наставничество в ИП Орловская Н.А. заключается в том, что уже частично обученный сотрудник развивает свои способности и навыки под наблюдением сотрудника, имеющего больший стаж работы. А насколько такое «наставничество» является успешным, никто не следит.

Стажировка проходит в виде перевода работника на другую должность с целью освоения других профессиональных навыков. Ротация заключается во временном переводе сотрудника на вышестоящую должность (например, с должности менеджер по продажам на должность управляющий магазином) для подготовки этого сотрудника в качестве руководителя.

Финансовые затраты на какое-либо обучение (впрочем, как и само обучение) отсутствуют.

Одним из важных факторов, влияющих на мотивацию работника всё же можно считать удовлетворённость полученным вознаграждением за проделанную работу, хотя это вознаграждение не всегда может быть материальным. В ИП Орловская Н.А заработная плата регулируется трудовым договором, который выражается в соглашении между работодателем и работником и по которому работодатель обязуется выплачивать причитающуюся работнику заработную плату, а также обеспечить соответствующие условия труда. В данной организации применяется окладная система оплаты труда. Заработная плата выплачивается два раза в месяц. Изредка, выплачивается премия. Сотрудники ИП Орловская Н.А имеют право на оплачиваемый ежегодный отпуск.

Основные выводы данной подглавы заключаются в том, что система мотивации и политика развития персонала на предприятии ИП Орловская Н.А. развита крайне слабо. И, несмотря на то, что фонд оплаты труда за последние три года незначительно вырос, у персонала отсутствуют стимулы для плодотворного труда и отсутствует заинтересованность в инициативе. Также отсутствуют возможности персонального развития и профессионального роста. В данной организации невозможно сделать карьеру. Система наставничества для новых сотрудников развита недостаточно, отсутвует мотивация для наставнической деятельности.

Выводы по главе. Проведён анализ экономической деятельности организации ИП Орловская Н.А. В ходе анализа были изучены производственно-хозяйственные характеристики, рассмотрены издержки обращения, проведён анализ и оценка количественного и качественного состава персонала, а именно: обеспеченность трудовыми ресурсами, динамика численности персонала, половозрастной состав, стаж работы, эффективность использования персонала.

Глава 3. Совершенствование политики развития персонала в ИП Орловская Н.А.

3.1 Совершенствование системы морального и материального стимулирования

Разрабатывая систему материального стимулирования, надо учитывать, как положительные, так и отрицательные факторы, характеризующие условия труда. Следует также учитывать и мотивы личного характера каждого сотрудника.

В нашем случае, с учётом конкурентов, надо определить, на каком уровне осуществлять оплату и премирование работников. Необходимо также представлять последствия проведения выбранной стратегии оплаты персонала.

Если осуществлять оплату на минимально возможном уровне, то ИП Орловская Н.А. рискует заполучить неопытных сотрудников, будет обеспечена высокая текучка кадров, будет трудно удержать персонал и невозможно обеспечить его эффективную работу.

Если осуществлять оплату на среднем уровне, то возможно, что знания и опыт новых сотрудников будет недостаточен, текучка кадров никуда не денется, а уходить будут самые обученные.

Если осуществлять оплату выше среднего уровня, возможно, это поможет выбрать самых достойных кандидатов, а уже работающие сотрудники будут дорожить своей работой, это поможет удержать хороших работников, но, при этом, вклад некоторых сотрудников может быть переоценён.

Осуществление оплаты по максимуму позволит пригласить лучших из лучших, можно повысить требования, планы. Но, при этом, работники могут перестать хорошо выполнять свои обязанности, например, из-за чувства незаменимости.

Помимо оклада, который сотрудник получает ежемесячно за отработанное время в ИП Орловская Н.А. предлагается рассмотреть доплату в следующих случая:

• при увеличении объёма работ, совмещения должностей;
• при работе в вечерние часы (в соответствии с законодательством о труде);
• при сверхурочной работе;
• при работе в праздничные и выходные дни.

Практически отсутствующая система премировании в ИП Орловская Н.А. не позволяет учитывать личный вклад отдельного работника, а это приводит к незаинтересованности перевыполнять план и повышать объемы продаж. В целом, это оказывает негативное влияние на эффективность функционирования организации.

В связи с этим, должна быть разработана система премирования, стимулирующая к увеличению товарооборота и прибыли ИП Орловская Н.А.

При разработке такой системы необходимо учитывать несколько простых правил материального стимулирования:

1. Получаемые деньги или какие-нибудь другие блага должны соответствовать результативности трудовой деятельности сотрудника;
2. Начисление заработной платы должно быть понятно каждому сотруднику (желательно, чтобы каждый мог это рассчитать);
3. Плата, полученная за труд, должна восприниматься персоналом как справедливая.

В такой организации как ИП Орловская Н.А. достаточно непросто формализовать требования, предъявляемые к сотрудникам. Поэтому, в нашем случае надо определить наиболее значимые критерии и стимулы на основе которых и будет оцениваться работа персонала.

Для того, чтобы эффективно простимулировать персонал, добиться лучших результатов и повысить прибыль, необходимо применить децентрализованную политику вознаграждения, а также альтернативную форму поощрения.

Оплата работников, находящихся на руководящей должности (например, управляющий магазином), должна осуществляться по иным принципам, нежели оплата рядовых сотрудников. Для таких работников бывает сложно определить критерии результатов деятельности, поэтому дополнительное вознаграждение должно отличаться от вознаграждения рядовых работников.

Можно сделать решающей частью вознаграждения не постоянную, а переменную часть. Например, если принять за 100% общую сумму заработной платы, то доля в 50% будет составлять базовый оклад, который работник получит за качественное выполнение свих обязанностей при любых обстоятельствах, 35% заработной платы будет составлять переменная часть, а 15% будут составлять надбавки и разные доплаты. Надбавки, а также доплаты будут выплачиваться работнику за содержание труда или за стаж работы. К таким надбавкам можно отнести непосредственно сам стаж работы или выполнение не предусмотренных функций, а также доплату за работу по праздничным и выходным дням.

Также, для ИП Орловская Н.А возможно применение многоуровневого подхода при оплате труда с применением прибавочных коэффициентов, что позволило бы повысить эффективность материального стимулирования. Идея такого подхода заключается в градации показателей выполнения задач и назначении им соответствующих коэффициентов. Показатели будут отражать вес данных критериев и устанавливаться в соответствии со спецификой организации, её продуктов, услуг, клиентов.

Произведение всех коэффициентов позволит получить итоговый коэффициент. Такой подход не позволит снизить общую эффективность, если показатели по отдельной задаче низкие. А если получены низкие результаты по всем критериям, то снижение итогового коэффициента будет усиливаться.

Можно порекомендовать коэффициенты в пределах от 0,8 до 1,2 с шагом не выше 20%, для обеспечения гибкости системы.

Например, для такого критерия по выполнению плана следует установить коэффициент 1, если план выполнен на 120 %. Как указывают некоторые источники по менеджменту, перевыполнение плана возможно в том случае, если сам план поставлен неверно.

Такую же систему материального стимулирована, которая бы опиралась на трудовой вклад каждого работника надо разработать и для торгового персонала.

Основная цель вознаграждения этой группы работников будет заключаться:

• в мотивации и повышении ответственности;
• в удовлетворении актуальных потребностей (безопасность, финансовая помощь и т.д.);
• в демонстрации заботы организации о потребностях своих сотрудников.

Для того, чтобы простимулировать торговый персонал на принесение большей прибыли организации ИП Орловская Н.А. необходимо заработную плату сотрудников этой группы также разделить на несколько частей. 50% заработной платы будет составлять основная часть. Выплаты, которые зависят от личного вклада необходимо установить в 20%. Премии, выплачиваемые по результатам работы всего магазина - 25%. А разные надбавки и льготы в 5%.

А теперь, следует рассмотреть, как будет осуществляться выплата заработной платы торговому персоналу по предложенной системе:

1. 50% (от общей суммы) - в виде гарантированной неприкасаемой почасовой оплате:
2. 20% (от общей суммы) - в виде процента от личных продаж;
3. 25% (от общей суммы) - в виде продаж от всего магазина;
4. 5% (от общей суммы) - в виде различных надбавок, доплат (стаж, тяжёлые условия);

Такой подход в премировании простимулирует торговый персонал к увеличению товарооборота всего магазина, к увеличению числа личных продаж, следовательно, это приведёт к более эффективной работе всей организации ИП Орловская Н.А. [40]

Помимо всего вышеперечисленного необходимо также ввести механизм премирования работников. Премия должна выплачиваться в определённых случаях и это будет весьма эффективным стимулом.

При этом, необходимо соблюдать общие принципы премирования:

1. Вознаграждением можно отмечать любые, в том числе и самые незначительные успехи;
2. Вознаграждение должно быть своевременным;
3. Необходимо соблюдать чёткую связь между вознаграждением и результатами труда, пауза между 2 и 3 пунктом не должна быть слишком большой
4. Премии можно выплачивать часто, но такие выплаты не должны быть регулярными, и они не должны рассматриваться персоналом как заработная плата.
5. Вознаграждение должно быть достаточным. Желательно учитывать психологическую особенность сотрудника, чтобы премия не казалась незначительной.
6. Критерии выплат вознаграждений необходимо регулярно пересматривать и корректировать, и соотносить их с условиями деятельности организации.

К показателям премирования можно отнести трудовые достижения персонала, например:

• внедрение новой разработки;
• высокую прибыль и высокую производительность труда;
• снижение затрат и рациональное использование ресурсов;
• повышение качества обслуживания покупателей;
• разные выдающиеся достижения в организации.

Премирование осуществляется при следующих условия:

• наличие повода для премирования;
• отсутствуют грубые нарушения трудовой дисциплины;
• пропущено не более 20% рабочего времени по уважительной причине.

Всё вместе призвано обеспечить персоналу хороший уровень дохода, при добросовестном отношении к работе.

Помимо материальной мотивации, необходимо также провести изменения и подходе нематериальной мотивации.

Потребность в уважении, потребность в признании заслуг, в оценке личностного достоинства и качества - всё это нематериальная мотивация, проявляющаяся в стремлении к нематериальным аспектам человеческих потребностей.

Нематериальные стимулы условно можно разделить на три группы:

1. материальные стимулы без финансовых вложений;
2. материальные стимулы с финансовыми вложениями и с без адресности распределения;
3. материальные стимулы с финансовыми вложениями, но распределяемые адресно.

В нашем случае, необходимо применить все три способа нематериального стимулирования персонала.

Первый и самый простой способ и без финансовых вложений, который бы можно было предложить, заключается в публичном признании успехов сотрудников. Например, предлагаю внедрить следующее:

• награждения грамотой и знаком отличия добросовестного и долго проработавшего сотрудника, тёплые слова от руководства;
• создание атмосферы соперничества перед группой работников с регулярным подведением итогов и вручением знаков отличия лучшим работникам;
• внедрение программы по повышению квалификации, в которой бы сотрудники выступали в качестве докладчиков;
• внедрение открытой и прозрачной системы оценки и оплат труда;
• также неплохо было присваивать сотрудникам внутри организации знаки отличия за вклад в деятельность организации.

К нематериальным стимулам с финансовыми вложениями, распределяемыми как адресно, так и безадресно отнесём систему льгот и различного рода компенсаций. Но, перед разработкой и внедрением таких мероприятий, необходимо опросить персонал на предмет их предпочтений. Опрос, о том, что могло бы простимулировать лично и каждого из сотрудников.

К этому виду стимулов, которые бы следовало внедрить, отнесём:

• безвозмездную материальную помощь, например, на свадьбу или иные торжества;
• оплату мобильной связи, интернета, особенно, если такая связь необходима работникам для выполнения своих служебных обязанностей;
• предоставление рабочей формы с фирменными отличиями;
• улучшение условий труда и рабочего места;
• организацию и проведение праздничных организационных мероприятий.
• предоставление неполной рабочей недели, льготного рабочего дня, гибкого (скользящего) графика работы.

Основной целью внедрения подобных мероприятий на основе нематериального стимулирования является увеличение заинтересованности персонала в работе, и эта заинтересованность должна повысить производительность труда, что в свою очередь, отразится на прибыльности организации.

Следует отметить особую роль руководящего персонала, которая заключается в постоянном обеспечении повышения эффективной деятельности персонала и предприятия, повышения уровня оргкультуры и в вовлечении максимального числа сотрудников в укрепление и развитие организации ИП Орловская Н.А. Как итог, всё это повысит мотивацию персонала, желание эффективно работать, повысит уровень самоорганизации, увеличить доверие между работодателем и работниками.

Особо стоит коснуться организационной культуры в ИП Орловская Н.А. Оргкультура любой организации является основой, благодаря которой и происходит развитие организации. Это фундамент психологического отношения между работниками и работодателем. В небольших организациях, подобных ИП Орловская Н.А. основным носителем ценностей является сам предприниматель. Именно от него зависит по какой системе работают люди, насколько им проще или трудней это делать и насколько ценится их в клад в общее дело организации. Именно культура определяет позицию отношений сотрудников друг к другу и к коллективу в целом. Поэтому, система стимулирования лишь тогда будет давать хороший результат, когда будут сочетаться все вышеуказанных способы и направления.

Положительные влияние на оргукультуру оказывают следующие мероприятия, которые необходимо внедрить в рассматриваемой организации:

• подарки и поздравления сотрудникам на дни рождения, общие праздники, круглые даты работы в организации;
• проведение различных мероприятий, спортивных праздников, конкурсов, празднование каких-нибудь памятных дат.

Участие в совместных мероприятиях будет способствовать поддержанию здоровой положительной психологической среды в коллективе, а это обязательно скажется на работоспособности сотрудников.

Всю предлагаемую систему стимулирования можно представить в виде:

1. Стимулирование, в основе которого лежат результаты деятельности:
   1. Стимулирование материальное, а именно:

заработная плата;

премирование;

индивидуальное премирование;

• 1. Стимулирование моральное с финансовой оплатой, а именно:

оплата мобильной связи и интернета;

различная материальная помощь;

оплата проезда общественным транспортом;

1. Стимулирование, в основе которого лежит организационная культура:
   1. стимулирование моральное с финансовой оплатой, а именно:

присвоение различных знаков отличия (например, «лучший работник месяца»);

скользящий график работы;

самостоятельность и творчество;

участие управлении организацией;

• 1. Симулирование как организационная культура, а именно:

современные условия труда;

высокий уровень организационной и управленческой культуры;

своевременное решение или предупреждение конфликтов;

улучшение и сохранения имиджа организации.

Критерии оценки, согласно существующим должностям будут заключаться в индивидуальном результате, в прибыли за отчётные период, в качестве управленческих решений, в приросте прибыли, в выполнении плана, в инновациях в управлении, в инициативности.

Такой подход в мотивации персонала приведёт:

• к рациональному отбору кадров, где новые сотрудники примут нормы и ценности, которые уже сложились в коллективе;
• позволит оценить инициативу, способности, самостоятельность всех работника;
• нематериальное стимулирование повысит лояльность сотрудников к организации;
• повысится заинтересованность сотрудников в работе;
• увеличится производительность труда.

Обычно, в рассматриваемой организации, новые работники предоставлены сами себе и самостоятельно обучаются на рабочем месте. А уже работающие сотрудники с трудом идут на контакт, неохотно дают советы, неохотно делятся информацией и, не редко, в организации возникает нездоровая атмосфера соперничества на этой почве. Даже несмотря на то, что в организации ИП Орловская Н.А. текучесть кадров незначительная, всё же стоит порекомендовать ввести систему адаптации и наставничества.

Наставничество в легкой форме присутствует, особенно на начальном этапе работы нового сотрудника, но неразвито и полностью отсутствует какая-либо мотивация и ответственность для такого «наставника».

Осуществлять наставничество будет опытный сотрудник, зарекомендовавший себя с положительной стороны. Наставник будет оказывать необходимую поддержку, контролировать выполнение заданий и помогать в развитии и поддержке деловых отношений с коллективом.

Естественно, что такую деятельность необходимо мотивировать материально, а результат такой деятельности будет заключаться:

• в позитивном отношении нового сотрудника к работе;
• в качестве подготовки и квалификации персонала;
• в экономии времени на обучение новых сотрудников;
• в уменьшении текучести кадров;
• в скорейшем достижении рабочих показателей, которые необходимы данной организации.

Адаптационным периодом будет считаться испытательный срок. Наставник в течении этого срока будет наблюдать за поведением нового работника, изучать его личные и профессиональные качества, делать выводы. В конце испытательного срока наставник проводит оценку нового работника, оценивает его готовность к самостоятельной работе, необходимость в дополнительном обучении.

В качестве мер по усовершенствованию адаптации можно предложить следующие методы. После оформления соответствующих документов, ознакомления с должностной инструкцией, новому работнику назначается испытательный срок и наставник, который и будет осуществлять адаптацию.

Испытательный срок необходим для того, чтобы новый работник овладел необходимыми рабочими навыками, а организовывает регулярную помощь ему в этом наставник. В конце испытательного срока новый работник извещается о соответствии на претендующую должность.

Ознакомление с должностью нового сотрудника на рабочем месте производится его руководителем или специально назначенным наставником. Руководитель знакомит его с коллективом, остановкой, с требованиями, с возможными трудностями, с самыми распространёнными ошибками, рассказывает о коллегах с трудным характером и о тех, на кого можно положится, попросить совета.

Наставник к новому сотруднику прикрепляется коммуникабельный, готовый прийти на помощь, обладающий достаточным статусом и авторитетом в коллективе, а также необходимыми знаниями.

Наставник инструктирует нового сотрудника, контролирует его первые шаги в работе на новой должности, выявляет слабые стороны его работы, а также оказывают любую помощь в дополнительном обучении и адаптации.

В течении первых недель наставник каждый день видится с новым сотрудником, отмечает успехи и устраняет проблемы. Такой подход позволит на раннем этапе выявить достоинства, недостатки, взаимоотношения нового работника в коллективе.

В обязанность наставника также должна входить фиксация всех нарушений трудовой дисциплины. В эти нарушения входит потеря рабочего времени, простои в работе, влияние нового сотрудника на социально-психологически климат коллектива. Наставник вмешивается лично во все конфликтные или «нестандартные» ситуации с новым работники. Но, при этом, в случае выявления нарушений, не применяет к нему психологические, социологические, экономические или административные меры воздействия в течении всего испытательного срока.

Так же, можно предложить провести анкетирование на предмет выявления степени удовлетворённости новым работником разными факторами. Эти факторы заносятся в таблицу. Пример таблицы показан ниже в таблице 13.

Таблица 13

Факторы удовлетворённости

Факторы	Совершенно удовлетворён	Удовлетворён	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворён	Совершено не удовлетворён
фактор 1
фактор2
…

В качестве факторов могут выступать такие факторы как: отношения с руководителем, отношения с коллегами, содержание труда, удовлетворённость занимаемой должностью и т.д.

Оценка факторов выставляется в диапазоне от -1,0 до +1,0. Соответственно, от «совершенно не удовлетворён» и до «совершенно удовлетворён» с шагом 0,5. Индекс меняется в диапазоне от -1,0 до +1,0. Соответственно, индекс менее +0,19 считается низким, а от +0,6 до +1,0 высоким. От +0,59 до +0,2- средняя степень удовлетворённости. [41]

Успешность процесса адаптации зависит в многом от оценки и сбора показателей, которые делятся на субъективные и объективные. Выполнение норм, качественное выполнение услуг, отсутствие нарушений, рост уровня квалификации и трудовой дисциплины - всё это объективные оценки стабильности и уровня показателей труда. К субъективным относится показатели удовлетворённости сотрудника своей работой, условиями труда, отношениями с коллегами. Для определения данных показателей надо использовать метод анкетирования.

Данные мероприятия сократят сроки вхождения новых работников в организацию, сократят низкую производительность нового работника на раннем этапе вхождения в организацию, сформируют у новых работников позитивное отношения организации и её правилам, положительно повлияют на социально-психологический климат и обеспечат безболезненное вхождение новых сотрудников в коллектив.

Для реализации подобных планов необходимо ввести доплату за наставничество, так как любая нагрузка помимо основных обязанностей нуждается в поощрении.

Систему оплаты для наставника можно построить на основе следующих принципов. Например:

• наставник получает денежное вознаграждение в полном объеме, равное размеру вознаграждения, установленного для нового сотрудника, проходящего стажировку, если этот сотрудник успешно прошёл адаптационный период;
• наставник получает денежное вознаграждение в размере пятидесяти процентов от размера вознаграждения сотрудника, проходящего адаптационный период, если новый сотрудник не прошёл адаптацию, а причины этого не зависели от наставника;
• наставник не получает вознаграждения, если новый сотрудник не прошёл период адаптации и причины не зависели от наставника.

Система вознаграждения представлена в таблице 14.

Таблица 14

Система вознаграждения

Критерии	Денежное вознаграждение в % от установленного новому сотруднику.
Адаптация пройдена успешно	100
Адаптация не пройдена по причинам, не зависящим от наставника	50
Адаптация не пройдена по причинам, зависящим от наставника	0

Как правило, при применении метода «наставничество» сотрудника, который выполняет эту роль, поощряют не только материально, но и отмечают его заслуги почётной грамотой и присваивают звание «Лучший наставник». Этот метод можно применить и в нашем случае, что значительно повысит его самооценку и авторитет в коллективе.

Выводы данной подглавы заключаются в том, что система материального стимулирования должна быть справедливой, понятной и соответствовать трудовому вкладу всех и каждого по отдельности работника. Но, не всегда бывает достаточно только материальной мотивации. В современной организации необходимо также уделять внимание удовлетворению потребностей персонала в уважении, признании заслуг и оценке личного достоинства. Особое место в любой организации занимает оргкультура. Именно она отвечает за здоровую атмосферу в коллективе. А поспособствовать созданию такой организационной культуры может соответствующее отношение руководства и совместное участие соответствующих мероприятиях. В данной подглаве также уделяется внимание и системе наставничества. В нашем случае, предлагается усовершенствовать наставничество таким образом, чтобы сотрудник, выполняющий роль наставника, был мотивирован, заинтересован способствовал бы успешной адаптации в трудовом коллективе нового работника.

Заключение

В этой работе в первой главе были рассмотрены вопросы теории политики развития персоналом. Во второй главе проведён анализ качественных и количественных показателей экономической деятельности на примере организации ИП Орловская Н.А. В третьей главе предложен ряд мер по усовершенствованию политики развития персонала этой организации.

Как правило, система политики развития персоналом с помощью различных технологий, методов и процедур реализует функции менеджмента кадров и, при этом, учитывает структурные и организационные аспекты. Сюда входит организационное, методологическое, программное, методическое, информационное обеспечение самого процесса развития политики персонала и руководства управления персоналом, а также технические средства обеспечения системы и правовая база, в задачи которой входит нормативное, правовое обеспечение функций развития политики персонала. Такая система является неотъемлемой частью любой организации и всегда будет нуждаться в постоянном развитии и совершенствовании. А для этого надо периодически проводить анализ системы развития политики персонала, анализ человеческих ресурсов, анализ деятельности организации, проектировать новую систему.

Во второй главе анализ персонала был проведён по структуре, составу, возрасту, полу, образованию, стажу. В ходе анализа была выявлена низкая мотивация подчинённых, неудовлетворённость оплатой труда и, в целом, отсутствие заинтересованности в увеличении эффективности трудовой детальности.

Исходя из анализа, делаем вывод о том, что ИП Орловская Н.А в целом функционирует достаточно стабильно, организация получает прибыль. Но, в последнее время наблюдаются некоторые трудности.

Персонал организации составляют люди, в основном, со средним образованием, старше тридцати лет и со стажем работы свыше пяти лет.

Основная проблема - это отсутствие продуманной кадровой политики. Сам предприниматель непосредственно осуществляет наём новых сотрудников, а в работе отсутствуют дополнительные стимулы, отсутствует творческая инициатива, а набор мотивов весьма органичен.

В третьей главе предложен ряд мер и пути по усовершенствованию системы политики развития персоналом рассматриваемой организации.

Самый простой и достаточно продуктивный способ увеличить эффективность - это улучшить организацию найма новых работников, что и было озвучено в третьей главе. Для этого был предложен ряд последовательных действий, состоящих из шести пунктов. Этот алгоритм учитывает концепцию индивидуального предпринимателя и формирует рабочий коллектив по новым принципам.

Также, в системе найма персонала, были сформулированы основные критерии оценки претендентов на вакантные места и определены основные методы. Эти критерии учитывают личностные характеристики, здоровье и опыт будущих работников.

Для формирования гибкого стимулирована персонала, где основную роль играла бы мотивация, было предложено классифицировать источники стимулирования и направления стимулирования. К источникам стимулирования отнесены доход, прибыль. А к направлениям стимулирования фонд стимулирования предпринимателя, персонала, развития предпринимательской деятельности, культурной жизни рабочего коллектива. Также были выявлены факторы, которые влияют на материальную и моральную мотивацию персонала.

Для того, чтобы простимулировать и мотивировать персонал на основе индивидуальных особенностей каждого работника, был предложен ряд мер по взаимодействию стимулов и мотивов, основывающихся на единстве нематериального и материального поощрения.

По системе материального стимулирования было предложено внедрить децентрализованную политику вознаграждения, а также альтернативную систему поощрения, в которой бы заплата работника зависела не только от базового оклада, но и от общего, и от личного вклада, а также от личной инициативы.

Было также предложено ввести механизм премирования работников, основывающийся на трудовых достижениях персонала. Также было предложено провести изменения в подходе к нематериальной мотивации, где бы учитывалась потребность персонала в уважении, оценке личностного достоинства и признании заслуг.

В ИП Орловская Н.А. в качестве улучшения процесса адаптации было предложено изменить систему наставничества. Наставником предлагается выбирать опытных сотрудников, а их деятельность мотивировать материально и морально. В конечном итоге это приведёт к уменьшению текучести кадров, сокращению времени на обучение новых работников и, в целом, улучшит позитивную атмосферу в коллективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андруник А. П., Черданцев В. П., Тронина М. В., Современные пути повышения эффективности управления персоналом. Монография. – М: изд-во Учебно-методического центра сельскохозяйственного консультирования и переподготовки кадров агропромышленного комплекса, 2015. ­­­­­­­­­­– 338 с.
2. Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия / В.А. Бородин // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 9. - С. 85-98.
3. Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. – СПб: Питер, 2012. – 320 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. Герчикова И.Н. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 511 c.
5. Глик Д.И. Эффективная работа с персоналом. Глик Д.И. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2011. –143 c.
6. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия: учебник. Горфинкель В.Я. [и др.]. – Электрон. текстовые данные. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 663 c.
7. Дейнека А.В. Современные тенденции в управлении персоналом: учебное пособие. Дейнека А.В., Жуков Б.М. – М.: Академия Естествознания, Южный институт менеджмента, 2011. – 403 c.
8. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров. Дейнека А.В., Беспалько В.А. – М.: Дашков и К, 2014. – 389 c.
9. Дресвянников В.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие/ Дресвянников В.А., Лосева О.В. – Саратов: Вузовское образование, 2014. – 170 c.
10. Захарова Т.И. Оценка персонала: учебное пособие. Захарова Т.И., Стюрина Д.Е. – М.: Евразийский открытый институт, 2011. – 168 c.
11. Згонник Л.В. Антикризисное управление: учебник. Згонник Л.В. – М.: Дашков и К, 2015. – 208 c.
12. Иваницкая И. И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие: сетевое учеб. электрон. изд. И. И. Иваницкая; Сыкт. лесн. ин-т. – Электрон. дан. – Сыктывкар: СЛИ, 2014, – 578с.
13. Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом: учебное пособие. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А. – М.: Евразийский открытый институт, 2011. – 312 c.
14. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2012. – 208 с.
15. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник, под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.:ИНФРА-М, 2015 г., – 695 с.
16. Козлов В.В. Система управления персоналом предприятия. Козлов В.В., Бочаров Д.В. – Саратов: Вузовское образование, 2014. – 160 c.
17. Корнийчук Г.А. Прием и увольнение работников. Оформление трудовых отношений, подбор и оценка персонала, Корнийчук Г.А., Козинцева С.В. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2011. –160 c.