Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Понятие предприятия, его основные черты)

Содержание:

Введение

В современных рыночных условиях успешное развитие всех отраслей экономики, в том числе на транспортных предприятиях, в значительной степени определяется их способностью незамедлительно реагировать на изменения внешней среды. В настоящее время конкурентная среда организаций изменяется ускоренными темпами. Такая растущая переменчивость обусловливается результатом высоких покупательских ожиданий и переходом к глобальной конкуренции на всех видах транспорта, успех в которой обуславливается в современных условиях не столько самими факторами производства, сколько способностью системы адаптироваться к изменениям внешней среды. Конкурентная борьба во всех отраслях мировой экономики все больше сосредотачивается на организационных факторах, человеческих ресурсах и качестве всех технологических и производственных процессов.

Организационное развитие ведется во всех сферах деятельности предприятий, а разработка и реализация эффективного управления изменениями является ключевым фактором успеха в конкурентной борьбе. Этим и определяется актуальность дипломной работы.

Существенный вклад в исследование проблем организационного развития и управления изменениями предприятий внесли такие ученые, как А. О. Блинов, М. А. Бражников, А. А. Данилюк, О. В. Кожевина, Н. В. Медведева, В. А. Репнев, А. С. Царенко. Вопросам исследования сущности организационных изменений и их роли в динамике развития предприятия посвятили свои работы такие современные авторы, как: Л. М. Божко, А. И. Гребенников, О. В. Есипова, Н. Г. Кизян, В. И. Силютин. Рассмотрению проблем, связанных с совершенствованием процесса управления организационными изменениями уделили внимание такие современные исследователи, как: Э. Н. Богданова, Л. М. Божко, О. А. Гаврилова, Л. А. Горшкова, А. И. Гребенников, М. З. Короткевич, В. А. Репнев, О. Ю. Рудакова, А. В. Сидорин, Е. Л. Смольянова, Н. О. Старкова.

Объектом и базой исследования является предприятие ИП Салауров Ю. В.

Предмет исследования — управление изменениями в процессе организационного развития.

Цель курсовой работы – разработка рекомендаций по совершенствованию управления изменениями на предприятии.

Достижение поставленной цели обеспечивается выполнением следующих задач:

Рассмотреть понятие, сущность и значение организационного развития предприятия;
Охарактеризовать управление изменениями в процессе организационного развития;
Провести анализ управления изменениями в процессе организационного развития и выявить проблемы и риски при управлении изменениями.

При выполнении исследования был использован комплекс методов: научное обобщение, экономический анализ, методы аналогий, группировок, логических уровней, функционально-структурный и системный подходы.

1. Теоретические основы Сущности видов организационных структур предприятий в современных рыночных условиях, пути их совершенствования

1.1. Понятие предприятия, его основные черты

Предприятиям принадлежит главная роль в жизни общества; предприятия создают экономические блага, необходимые для удовлетворения потребностей людей и общества в целом.

Предприятие — это особенный, самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный предпринимателем или объединением предпринимателей, государственным, муниципальным органом управления для производства продукции, выполнения работы и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

С юридической точки зрения предприятие — это самостоятельный хозяйствующий субъект, выступающий в качестве юридического лица, признаками которого являются (согласно РФ):

1) наличие обособленного имущества, которое может быть в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении;

2) самостоятельная имущественная ответственность, т.е. предприятие отвечает по своим обязательствам имеющимся у него имуществом;

3) способность юридического лица от своего имени приобретать

и осуществлять имущественные и личные неимущественные

права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие, будучи субъектом рынка, можно рассматривать как техническую, экономическую и социальную систему.

Предприятие как техническая система характеризуется специфическим уровнем технического развития, особенностями технологии и организации производства, назначением своей готовой продукции, специфическим оборудованием.

Предприятие как экономическая система характеризуется уровнем затрат на производство, величиной прибыли, рентабельностью, уровнем эффективности производства.

Предприятие — всегда специфическая социальная система. Оно характеризуется определенным уровнем:

1) профессионально-квалификационной подготовки работников;

2) социально-психологического климата;

3) трудовой дисциплины.

Характерные особенности предприятия приведены ниже.

1. Экономическая обособленность. Проявляется в имущественной обособленности. Предприятие имеет завершенный воспроизводственный цикл: оно мобилизует ресурсы, преобразует их и получает готовый продукт, реализует его и полученную выручку использует вновь для приобретения ресурсов. Предприятие имеет самостоятельные экономические интересы. Интересы работников и предпринимателей не могут во всем совпадать. Но всех действующих лиц предприятия обычно объединяет наличие общего интереса — произвести продукцию, продать ее и получить денежный доход.

2. Технологическая обособленность. Предприятие имеет завершенный технологический цикл производства, т.е. его техническая или технологическая «начинка» рассчитана на осуществление технологически завершенного производственного процесса. Его результатами могут быть конечный товар или промежуточный продукт, предназначенные для производственного потребления.

3. Юридическая обособленность находит свое выражение в наличии устава предприятия (для отдельных видов предприятий — только учредительного договора), счета в банке, ведении бухгалтерского баланса, наличии права договорных отношений и найма работников, определенной имущественной ответственности во взаимоотношениях с другими предприятиями и отдельными гражданами. Многие предприятия также стремятся разработать и зарегистрировать свой товарный знак.

4. Участие в общественном разделении труда. Предприятие выступает как специализированный товаропроизводитель, поэтому в своей деятельности испытывает большую зависимость от действий других экономических субъектов. [5] Сбыт продукции и ресурсное обеспечение — это те области деятельности предприятия, в которых оно ощущает свою наибольшую экономическую зависимость от других.

Характеристика предприятия предполагает определение его основных черт. Такими чертами являются:

1) производственно-техническое единство, предполагающее общность процессов производства, капитала, технологии;

2) организационное единство. Предприятие — это определенным образом организованный коллектив со своей внутренней структурой и порядком управления;

3) экономическое единство, выражающееся в общности материальных, финансовых, технических ресурсов, а также экономических результатов работы.

Предприятия можно классифицировать по различным параметрам:

1) отраслевой принадлежности;

2) структуре производства;

3) размеру предприятия.

Классификация предприятий — это их группировка по определенному признаку: отраслевой принадлежности, структуре производства, размеру предприятия, уровню рентабельности и специализации, организационно-правовому устройству и другое. (смотреть таблицу 1).

Классификация предприятий позволяет более упорядочение, системно подойти к изучению предприятий, детально проанализировать различные аспекты, стороны деятельности предприятия.

Таблица 1 Классификация предприятий

По отраслевой принадлежности	По размеру предприятия	По организационно- правовому устройству
1. Промышленное	1. Малое	1. Единоличное
2. Сельскохозяйственное	2. Среднее	2. Хозяйственное товарищество
3. Строительное	3. Крупное	3. Хозяйственное общество
4. Транспортное		4. Производственный кооператив
5. Финансово-кредитное		5. Государственное и муниципальное предприятие
6. Торговое
7. Другое

Классификация предприятий по отраслевой принадлежности (видам деятельности) позволяет определить их хозяйственную направленность, технологические и экономические особенности воспроизводства.[3]

Классифицируя предприятие по размеру, критериями определения размера предприятия и его отнесения к той или иной классификационной группе выбирают:

а) количество работников, занятых на предприятии;

б) объем хозяйственного оборота предприятия, т.е. величину его денежных поступлений (выручка) за определенный период времени;

в) стоимость уставного капитала предприятия;

г) стоимость производственных фондов. Классификация предприятий по организационно- правовому позволяет подробнее изучить коммерческие и некоммерческие предприятия.

1.2. Понятие и виды организационных структур предприятий

Любое предприятие или организация обладают организационной структурой, разработанной на этапе их создания и откорректированной в процессе практической деятельности.

Организационная структура компании или предприятия отражает взаимоотношения между руководящим составом и рабочим персоналом, дает четкое представление, кто на предприятии отвечает за принятие управленческих решений.[18]

Всякая организационная структура может быть представлена в виде схемы, отдельными блоками которой будут выступать директор или руководитель предприятия, его структурные подразделения, отдельные управленческие единицы и связи между ними.

Понимание организационной структуры предприятия позволит мгновенно диагностировать проблемы взаимодействия управляющих субъектов и управляемых объектов предприятия, увидеть, как устроены производственные процессы, оценить их сильные и слабые стороны.

Чем яснее структура, тем проще преодолевать разногласия и обеспечивать движение всех членов трудового коллектива к достижению единой цели.

Непродуманная, «состряпанная на глазок» организационная структура чревата значительным увеличением сроков выполнения работ или оказания услуг, неразберихой в документах, перекладыванием одним работником своих обязанностей на другого (при отсутствии нормально сформированного разделения обязанностей).

Организационная структура предприятия — это система взаимоотношений структурных подразделений предприятия в процессе производства.

Элементами такой системы выступают:

- отношения управления;

- внутренние нормы и правила;

- личная ответственность каждого подразделения за выполнение той или иной работы;

- распределение полномочий персонала и руководителей.

Правильно выстроенная, отлаженная и продуманная структура организации предприятия гарантирует стабильное и динамичное развитие бизнеса и полноценное функционирование учреждения в целом.[22]

Организационная структура формируется под влиянием множества факторов:

- правовой формы предприятия;

- видов деятельности;

- масштабов предприятия и объемов выпускаемой продукции;

- используемых стратегий и технологий;

- способов реализации товаров и услуг;

- размеров капитала, имеющихся ресурсов и проч.

Для создания качественной структуры предприятия требуется ее постоянный анализ и своевременное внесение корректировок на основе полученных в результате анализа данных.

Общая структура предприятия включает в себя: производство, обслуживающие подразделения, а также руководство структуры.

Чаще всего на предприятиях реализуются следующие типы организационных структур:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-штабная;

- матричная;

- проектная.

Типы организационных структур предприятия

Каждый из этих типов предметно рассмотрен далее в обособленных разделах.

Из числа менее распространенных типов организационных структур можно выделить:

бюджетную (выстраивается вокруг процесса составления бюджета и финансового плана предприятия);

административную (увязывает внутреннюю организационную структуру предприятия с внешними подчиненными объектами управления – филиалами, дочерними предприятиями, представительствами; начальники структуры могут назначать и увольнять директоров подведомственных организаций);

дивизиональную (группировка должностей – формирование дивизионов — зависит от характера выпускаемой продукции, отраслевой или региональной направленности производственного подразделения).

Различают также экономическую, сетевую, комбинированную (смешанную), технологическую, штатную организационные структуры предприятия, делающие акцент на различных аспектах производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Часто одна структура переходит в другую либо же в одном учреждении может присутствовать несколько структур (например, линейная и проектная).

Линейная организационная структура предприятия

Это предельно простая и самая востребованная организационная структура, применяемая обычно на средних и крупных предприятиях.

При линейной структуре подчиненные обязаны выполнять приказы только своего непосредственного руководителя. Больше работники никому не подчиняются.

Линейная организационная структура предприятия

Даже учредитель не имеет права командовать работниками без согласования с руководителем предприятия.

Линейная структура предприятия обладает массой плюсов, к которым можно отнести:

легкость реализации в условиях современной экономики;
четкие и короткие связи;
конкретное разделение полномочий и обязанностей;
возможность быстрого взаимодействия между сотрудниками и руководством;
максимальная скорость исполнения распоряжений;
возможность согласованной работы и создания штатной или проектной организационной структуры на базе линейной;
легкость контроля действий подчиненного персонала, возможность моментальных корректировок «по ходу движения»;
каждый сотрудник или отдел отвечает за один вопрос, личная ответственность работника мотивирует выполнять задания качественно и профессионально;
высокая скорость работы с клиентами при оказании услуг.

Есть у линейной организационной структуры предприятия и недостатки:

периодически возникающие конфликты и недопонимания из-за «недосягаемости» высшего руководства;
множество промежуточных звеньев управления не позволяют работнику быстро обратиться и получить ответ на вопрос от самого высшего руководства;
сложно создавать связи между работниками при наличии нескольких филиалов и крупных отделов (относится исключительно к крупным компаниям);
высокая нагрузка менеджеров и прочих управленцев высшего и среднего звена, ошибки в работе которых приводят к потере прибыли и деловой репутации компании;
приоритетными для решения становятся локальные проблемы, а глобальные задачи отодвигаются на второй план, от чего сильно страдает качество их выполнения.

При должной корректировке организационной системы, наличии компетентного персонала и грамотного руководителя линейная структура способна стать идеальной при любом объеме выполняемых работ или оказываемых учреждением услуг.

Функциональная организационная структура предприятия

Функциональную структуру предприятия нередко именуют многолинейной из-за наличия у рядовых исполнителей нескольких руководителей, отвечающих за разные направления производственно-хозяйственной деятельности.

Функциональная организационная структура предприятия

Функциональная структура предприятия имеет неоспоримые плюсы:

присутствие минимального числа звеньев в системе управления;
устранение дублирования должностных обязанностей и сокращение штата сотрудников;
вертикальные связи максимально качественные и «быстрые»;
простота контроля над сотрудниками и закрепленными за ними задачами;
возможность концентрации усилий на решении сложных и энергоемких задач с высоким эмоциональным напряжением и вовлеченностью сотрудников;
поддержание высокого уровня квалификации и профессиональных навыков специалистов благодаря постоянному общению и сотрудничеству.

К числу недостатков функциональной организационной структуры предприятия относят:

непрекращающиеся трения между «конкурирующими» подразделениями одного уровня;
согласование экстренных вопросов и принятие управленческих решений происходит крайне медленно, из-за чего все рабочие процессы в компании затормаживаются;
трудности в налаживании сотрудничества между служащими всех уровней;
внести изменения в организационную форму компании при таком типе построения структуры сложно или невозможно.

Выбор типа организационной структуры предприятия (линейная, функциональная) зависит от производственной специфики, численности персонала, целей и отраслевой принадлежности предприятия и множества других факторов.

В идеале организационная структура должны быть гибкой, легко подлаживаться под новые условия хозяйственной деятельности и при этом способствовать достижению предприятием прогнозных экономических показателей.

Линейно-штабная организационная структура предприятия

Характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не уполномочены на принятие самостоятельных решений.[14]

Основная цель таких подразделений (штабов) – помогать менеджеру в управлении и выполнении отдельных функций.

Линейно-штабная организационная структура предприятия

Фактически штаб представляет собой экспертный совет, в состав которого включаются ключевые специалисты по тем или иным вопросам (юристы, экономисты, кадровики и прочие).

Это коллегиальный орган, членом которого является и руководитель предприятия.

Сначала вопрос выносится на обсуждение штаба. В процессе дебатов формулируется решение вопроса, которое директор предприятия или топ-менеджер должны впоследствии воплотить в жизнь.

Плюсом такой формы управления является снижение нагрузки на линейных руководителей. Недостатками – властное «бессилие» штаба и размывание ответственности руководителя предприятия за принимаемые решения (в случае чего, все можно «свалить» на штаб).

Проектная организационная структура предприятия

Проектная (бригадная) организационная структура создается на ограниченный временной промежуток для решения конкретного вопроса. Может создаваться при нештатных ситуациях.

Ее существование лимитировано периодом актуальности проблемы.

Проектная организационная структура предприятия

В проектной структуре обычно задействована лишь часть управленческого персонала, обладающего необходимыми знаниями и компетенцией.

На период существования структуры члены группы не отвлекаются для решения других задач, благодаря чему достигается нужная степень концентрации усилий на одном проекте.

В этом заключается главное преимущество проектной организационной структуры предприятия.

Недостатками проектной структуры являются трудности с целенаправленным распределением ресурсов, обеспечением полной загруженности членов команды в процессе реализации проекта и их занятости после его завершения.

Разновидностью проектной структуры является цеховая организационная структура, реализуемая, как правило, на массовых производствах.

Матричная организационная структура предприятия

Характеризуется смешением свойств проектной и функциональной организационных структур предприятия.

Отличительная черта – наличие сразу двух руководителей одного уровня, один из которых является прямым руководителем в силу распределения должностных обязанностей, другой – менеджер, отвечающий за реализацию проекта.

Матричная организационная структура предприятия

Менеджеры проектов подчиняются высшему руководству предприятия.

Специалисты, вовлеченные в проект, подчиняются сразу двум руководителям: менеджеру проекта – во всем, что касается проекта, и функциональному руководителю – во всем остальном.

Преимущество подобных управленческих взаимоотношений – отличная приспособляемость к сложным внешним условиям и возможность эффективного распределения ресурсов во благо реализации текущих проектов.

Недостатки матричной организационной структуры предприятия кроются в нарушении базового принципа единоначалия, порождающем межличностные конфликтные ситуации («кто главнее») и провоцирующем споры по поводу прав по распоряжению ресурсами.

1.3. Управление изменениями в процессе организационного развития предприятия, совершенствование организационной структуры

Процесс организационного развития оценивает человеческий потенциал, непосредственное участие и развитие персонала, в то время как процесс управления изменениями на предприятии основное внимание уделяет оценки экономического потенциала и созданию конкурентных преимуществ [35, С. 165].

Эффективное управление изменениями делает возможным перехватывать у конкурентов инициативу в формировании спроса. Управление изменениями предусматривает осуществление в отведенном периоде времени инструментов управления процессом изменения, однако управление изменением тесно связано с характером организационной культуры и стиля [33, C. 78]. Некоторые формы организационного стиля могут оказаться эффективнее других, обладая большей лабильностью, то есть большей скоростью реакции на изменение. Важно учитывать не только всевозможные варианты изменений в организации, но и особенности описывающих их характеристик, поскольку от этого зависят приемы и методы управления изменениями.

В научной литературе существует три основных подхода к управлению изменениями на предприятии:

Применение власти,
Переподготовка специалистов,
Применение разумных расчетов [3, C. 79].

Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.

Существуют способы распределения власти между различными уровнями организации (степень участия сотрудников в проведении организационных изменений):

Односторонние действия. Данный подход подразумевает применение законной власти для проведения изменений в жизнь, соответствует авторитарному стилю руководства. Минимальная необходимость в плюрализме мнений.
Делегирование полномочий. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о нужных изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления [11, С. 123].

Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по такой проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей предприятия.

Существуют концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен, означают следующие:

Жесткие методы (Теория Е) предполагают изменения в зависимости от экономический ценностей;
Мягкие методы (Теория О) предполагают изменения, основанные на организационных возможностях.
Компромиссные – снижение радикальности изменений, взаимосвязь предыдущих двух методов [24, С. 135].

К «жестким» методам относятся: принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение.

К «мягким» относятся: обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений;

К основным объектам, подвергаемым изменениям на предприятии, можно отнести следующие:

1. Структура организации. Меняется характер и уровень деловой активности, собственность, правовая структура, источники финансирования организации, организуются слияния, разделения, характер международных операций, совместные предприятия или проекты.

2. Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, поставщики и клиенты.

3. Применяемая технология. Меняется оборудование, энергия и материалы, информационные и технологические процессы.

4. Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание предприятия, трудовых процессов, информационных систем, процессов принятия решений.

5. Организационная культура. Меняются традиции, ценности, неформальные отношения, мотивы и процессы.

6. Человеческий фактор. Меняется уровень компетентности сотрудников, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.

7. Эффективность работы предприятия. Меняются экономические, финансовые, социальные аспекты ее деятельности, изменяется её деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов [6, С. 98].

Общий процесс управления организационным развитием и внедрением преобразований можно представить в виде последовательности действий. Во-первых, анализ соответствия внутренней среды ключевым тенденциям внешнего окружения как условие мониторинга наиболее важных факторов. Во-вторых, осознание необходимости изменений как подготовка стартовой площадки внедрения нововведений. В-третьих, установление целей организационных изменений как перспектива развития компании. В-четвертых, определение способов и средств развития перемен как разработка подробного плана достижения целей. В-пятых, внедрение и реализация изменений как процесс претворения программы трансформаций и закрепления успехов в корпоративной культуре [2, С. 10].

Изменения в организациях неизбежны и перманентны, притом динамика изменений может быть разной: она может зависеть от экономического благополучия, географии, правовой сферы, общественных отношений, климата и ещё массы других субъективных и объективных переменных.

Управление изменениями в процессе организационного развития связано с разработкой и внедрением организационных изменений для обеспечения конкурентоспособности и стратегической устойчивости организации, поэтому предприятиям необходимо учитывать риски, с которыми предприятие может столкнуться. Так как риски негативно сказываются на эффективности организационных изменений, необходимо еще на этапе планирования предусматривать возможные риски и разрабатывать программу по снижению риска [14, C. 118].

Различные риски, какими бы факторами (внутренними или внешними) они не вызывались, могут явиться причиной проведения организационных изменений. В то же время проведение организационных изменений чревато рисками. Вследствие этого процесс планирования и реализации организационных изменений как ответная реакция на рисковые ситуации является причиной появления уже других рисков, но в отличие от рисков, являющихся причинами изменений, риски-следствия изменений более управляемы. Руководство планирует организационные изменения и потому при различных вариантах действий закладывает те либо иные риски. Риски организационных изменений – это риски, которые связаны с выбором и реализацией конкретного варианта организационных изменений [5, C. 23].

По отношению к процессу организационных изменений риски можно разделить:

− на стратегические риски, имеющие перспективную важность, глобальное для организации значение (риск отказа от организационных изменений; риск выбора конкретного направления организационных изменений, связанный с актуальностью достигнутого результата изменений, получением дополнительных эффектов от реализации изменений);

− операционные (процедурные, текущие) риски, которые влияют на процесс реализации организационных изменений, эффективность их проведения (риски, связанные с ошибками и проблемами при проведении изменений) [23, C. 53].

По отношению к процессу управления организационными изменениями как замкнутой системе риски делятся на внешние и внутренние. Внешние риски не связаны с проведением организационных изменений, но могут выступать их причинами и (или) воздействовать на результаты изменений. Источник возникновения – внешняя по отношению предприятию или по отношению к предприятию и его контактной аудитории (если организационные изменения распространяются на взаимоотношения организации с контактной аудиторией) среда [19, C. 141].

Внутренние риски касаются, в свою очередь, внутренней среды организации, в которой проводятся реформы. Источник возникновения внутренних рисков – сама компания и определенные организационные изменения [36, C. 190].

Мы заключаем, что управление изменениями в процессе организационного развития предполагает, во-первых, учет тенденций внешней среды, которые оказывают воздействие на организацию и открывают новые возможности для развития; во-вторых, учет факторов внутренней среды как потенциала организации к развитию. Следовательно, риски организационных изменений должны предусматриваться при планировании изменений.

Управление изменениями на предприятии предполагает реализацию таких этапов, как:

Определение миссии организации, целей организационного и стратегического развития;
Оценка внешних и внутренних условий функционирования фирмы;
Осознание необходимости изменений;
Обеспечение вовлеченности персонала в процесс инновационных преобразований;
Установление целей изменений;
Определение способов и средств развития и внедрения перемен;
Внедрение изменений и их оценка [16, C. 213].

Основной целью управления изменениями является повышение эффективности функционирования предприятия. Достижение эффективности обеспечивается способностью предприятия своевременно и быстро адаптироваться к изменениям в технике и рынке сбыта, к другим явлениям внешнего окружения, к переменам в структуре и методах самой системы управления [25, C. 154].

Для оценки управления изменениями в процессе организационного развития предприятия подвергаются анализу следующие элементы:

Цели деятельности и развития;
Факторы, затрудняющие достижение поставленных целей;
Существующие неопределенности (отсутствие, противоречивость, незавершенность) в целях, связях, нормативах;
Организационное устройство в виде организационной структуры, формальные и неформальные «горизонтальные» и «вертикальные» коммуникации и распределение полномочий, механизмы принятия решений, противоречия управленческой структуры;
Технологические особенности организации, взаимодействие бизнеса и поддерживающих подразделений компании, соответствие поддержки перспективам и ожиданиям бизнеса;
Стиль руководства, индивидуальные и групповые нормы поведения, межличностные конфликты, сложившиеся группы, методы взаимодействия сотрудников;
Корпоративная культура в ценностях, установках, типах взаимоотношений и взаимодействий сотрудников;
Взаимодействие с внешней средой, клиентами, партнерами и конкурентами, анализ удовлетворенности этим взаимодействием, качеством оказываемых услуг, противоречия в отношениях с внешней средой [34, C. 90].

В конечном итоге, задача управления изменениями состоит в том, чтобы на основе постоянного мониторинга и диагноза процессов, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия, отбирать и внедрять прогрессивные нововведения.

Совершенствование организационной структуры предприятия – обязательное условие построения сильной и развивающейся год от года компании.

Оптимизация производственных процессов и максимизация прибыли возможны лишь при постоянном анализе эффективности организационной структуры и сопоставлении результатов анализа с конкретными экономическими результатами.

В процессе модернизации организационной структуры предприятия решаются следующие задачи:

количественная и статистическая оценка текущего состояния организационной структуры предприятия;

проверка функциональности компании в целом и ее базовых структурных единиц (отделов, цехов, бригад);

упрощение описания и автоматизация повторяющихся задач;

выделение стратегически важных задач и определение приоритетных направлений производства;

разграничение полномочий и обязанностей каждого отдела, отладка их функционального сотрудничества;

максимальное разделение и функциональное упрощение работы управляющего звена – менеджеров, начальников отделов;

проектирование организационной структуры предприятия с целью значительного улучшения компании;

реорганизация структуры компании с учетом изменившихся требований;

плановое изменение организационной структуры предприятия;

оценка эффективности взаимодействия всех элементов организационной структуры;

дача заключения об успешности проведенных мероприятий по оптимизации и совершенствованию организационной структуры.

Внедрение новаторских походов к управлению производством и персоналом напрямую влияет на качественное состояние организационной структуры предприятия, создавая условия для развития бизнеса и получения максимальной прибыли.

2. Анализ организационного развития и управления изменениями на предприятии ип салауров Ю. В.

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Полное наименование: Индивидуальный предприниматель Салауров Юрий Викторович.

Краткое наименование: ИП Салауров Ю. В.

ИП Салауров Ю. В. зарегистрирован 13 августа 2015 года регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по Выборгскому району Ленинградской области.

ИП Салауров Ю. В. — это физическое лицо, зарегистрированное в установленном порядке и осуществляющее предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, направленную на систематическое получение прибыли, наиболее полное удовлетворение потребностей населения в высококачественных услугах, а также развитие предпринимательской деятельности.

Категория субъекта малого или среднего предпринимательства: микропредприятие.

Сведения о видах экономической деятельности по Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности

Основной вид деятельности ИП Салауров Ю. В.:

- 49.4 Деятельность автомобильного грузового транспорта и услуги по перевозкам.

На предприятии формально определено внешнее представление миссии. Она состоит в предоставлении организациям и частным клиентам качественных услуг в области автоперевозок грузов, характеризующихся своевременностью доставки и сохранностью груза.

Основной целью работы ИП Салауров Ю. В. является совершенствование качества обслуживания населения, что позволит получить дополнительную прибыль.

Цель и миссия малого предприятия объективно отражают направления деятельности, которые опираются на рациональное использование всех ресурсов предприятия.

В настоящее время в собственности ИП Салауров Ю. В. находятся 3 тентовых автомобиля «Газель». У предприятия нет помещения под офис и помещения для ремонта грузовых автомобилей. Компания стремиться зарекомендовать себя как ответственного и внимательного исполнителя предоставляемых услуг, выполняет свои заказы в любое время года и при любых погодных условиях, доставка грузов происходит точно в намеченный срок.

ИП Салауров Ю. В. предоставляет свои услуги предприятиям и физическим лицам. Перевозка грузов осуществляется только с использованием собственного подвижного состава.

Автоперевозки осуществляются по Ленинградской области:

Перевозка мебели;
Перевозка строительных материалов;
Доставка крупногабаритных покупок из магазинов;
Осуществление офисных переездов;
Квартирный переезд.

ИП Салауров Ю. В. сотрудничает с постоянными фирмами партнерами по перевозке автомобильным грузовым транспортом. Также предприятие сотрудничает с диспетчерами других фирм, которые в случае своей производственной необходимости передают ему заказы. Для развития базы клиентов, ИП Салауров Ю. В. самостоятельно размещает объявления, в большом объеме используются визитные карточки о предоставлении услуг. Сотрудничество с диспетчерами других организаций обоюдно ведется на добровольной основе, по принципу взаимовыручки, а также для обмена опыта.

Руководство текущей деятельностью ИП Салауров Ю. В. осуществляется единоличным исполнительным органом предприятия – директором. Предприятие имеет свою организационную структуру, которая представляет собой взаимосвязь различных функций и видов деятельности внутри организации. На Рисунке 1 представлена организационная структура управления предприятием ИП Салауров Ю. В., которая является линейной организационной структурой управления.

Организационная структура ИП Салауров Ю. В. довольна проста, что характерно для подобного рода организаций. Водители напрямую подчинены директору.

Директор

Водители

Рисунок 1 – Организационная структура ИП Салауров Ю. В.

Плюсы организационной структуры ИП Салауров Ю. В.:

Четкая система взаимосвязей «начальник-подчиненный»;
Быстрая реакция на прямые указания;
Простота построения самой структуры;
Высокая степень прозрачности деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

Отсутствие вспомогательных служб;
Чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
Высокая зависимость от личных качеств специалистов любого уровня.

Функции директора:

осуществляет общее руководство производственным процессом и принятием решений по всем вопросам, связанным с его обеспечением;
регулирует взаимоотношения с клиентами и привлекает новых;
занимается регулированием финансовой деятельности организации и ведением бухгалтерского учета;
отвечает за взаимоотношения с банками, налоговыми и финансовыми органами;
для экономии средств выполняет обязанности водителя, диспетчера и логиста.

Водители осуществляют грузоперевозки, а также следят за технической исправностью автомобиля.

Общая численность работников на предприятии – 3 человека. Трудовые взаимоотношения с работниками регулируются трудовым законодательством РФ и Правилами внутреннего распорядка и режима работы ИП Салауров Ю. В. В Таблице 2 показано наличие и обеспеченность трудовыми ресурсами на предприятии ИП Салауров Ю. В. на конец 2017 года.

Таблица 2 – Наличие трудовых ресурсов на предприятии ИП Салауров Ю. В. на конец 2017 г.

Должность	Количество сотрудников, чел
Директор	1
Водители	2

Сотрудники имеют соответствующее профильное образование и имеют все необходимые квалификационные навыки и опыт работы. Продолжительность рабочего времени сотрудников предприятия ИП Салауров Ю. В. имеет ненормированный характер работы.

Проанализируем основные показатели деятельности ИП Салауров Ю. В. за последние 2 года. Изменения в деятельности предприятия за 2016-2017 гг. представлены в Таблице 3, объем грузоперевозок представлен в Таблице 4.

Таблица 3 - Основные показатели деятельности ИП Салауров Ю. В. за 2016-2017 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	Абсолютный прирост	Темп роста, %
Объем выручки, тыс. руб	2348400	2966400	618000	126,3
Размер чистой прибыли, тыс. руб	704520	894920	190400	127
Количество автомобилей	3	3	-	-

Таблица 4 - Объем грузоперевозок ИП Салауров Ю. В. за 2016-2017 гг

Показатель	Ед. изм.	2016 год	2017 год	Абсолютный прирост	Темп роста, %
Объем грузоперевозок	Количество поездок	5760	7416	1656	77,6
объем грузоперевозок	тыс.руб.	2348400	2966400	618000	126,3

Анализ динамики основных показателей хозяйственной деятельности предприятия позволяет сделать следующие выводы:

Рост выручки ИП Салауров Ю. В. за 2017 год по отношению к 2016 году составил 126,3%.
Чистая прибыль предприятия в 2017 году выросла на 190400 тыс. руб по сравнению с 2016 г.
Количество собственного подвижного состава на 2017 год осталось неизменным – 3 грузовых автомобиля.
Объем грузоперевозок на 2017 год вырос по сравнению с 2016 годом на 77,6%.

В целом показатели деятельности предприятия ИП Салауров Ю. В. за 2016-2017 гг. свидетельствуют об успешном функционировании и развитии предприятия.

2.2. Анализ управления изменениями в процессе организационного развития на предприятии ИП Салауров Ю. В.

Управление изменениями в процессе организационного развития в организации предполагает:

учет факторов внутренней среды как потенциала предприятия к развитию;
учет тенденций внешней среды, которые оказывают влияние на предприятие и открывают новые возможности для развития [21, C. 168].

Анализ управления изменениями на предприятии ИП Салауров Ю. В. проводился с применением следующих методов:

Изучение документации ИП Салауров Ю. В.;
Анкетирование и интервьюирование руководства предприятия и его сотрудников.

Внутренняя среда предприятия оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда включает набор ключевых процессов и элементов предприятия, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности, которыми располагает предприятие:

Принципы управления предприятием,
Организационная структура,
Организация исполнения работ,
Зоны компетентности и ответственности на предприятии,
Планирование,
Координация,
Информационное взаимодействие,
Мотивация персонала,
Контроль,
Процессное управление [28, C. 30].

Организационное развитие и процесс управления изменениями в организации во многом зависят от формы управления в нем, а, следовательно, от главенствующего подхода к изменениям.

На предприятии ИП Салауров Ю. В. используется бюрократический тип управления – формирование структуры управления исходя из внутреннего строения предприятия, разделения работ и рационализации управления. Главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников предоставляемым полномочиям.

Характеристика типа управления предприятием ИП Салауров Ю. В.:

Узкая специализация в работе;
Работа по правилам;
Четкие права и ответственность;
Ясность в уровнях иерархии;
Объективная система вознаграждений;
Объективные критерии отбора кадров;
Отношения формальные и носят официальный характер.

Основная задача управления предприятием ИП Салауров Ю. В. состоит в создании условий для ее деятельности таким образом, чтобы сотрудники вносили вклад в достижение целей предприятия с минимальной затратой финансовых средств, времени, усилий и материалов, а также с минимальными нарушениями организационного порядка. Сотрудники заинтересованы в качественном выполнении грузоперевозок, так как от этого зависит репутация фирмы и соответственно ее доход.

Организационная структура управления ИП Салауров Ю. В. является линейной. Все обязанности и полномочия четко распределены. Для руководства работники – это не ценность, а ресурс предприятия, то есть исполнители отдельных работ. На предприятии преобладает оперативное управление, а не стратегическое. Отличительные особенности организационной структуры ИП Салауров Ю. В.:

Малое количество уровней управления;
Низкий уровень функциональной специализации;
Функциональная мобильность персонала;
Низкий уровень инерционности структуры;
Гибкость и адаптивность;
Меньшая зависимость от возраста предприятия.

Можно сделать вывод, что тип организационной структуры управления и структурно-функциональное устройство подходит для предприятия, о чем свидетельствуют результаты деятельности предприятия.

Для объективной оценки уровня организационного развития предприятия ИП Салауров Ю. В. был проведен анализ внутренней среды предприятия, результаты которого представлены в Приложении 1.

На основании полученных данных, можно сделать следующие выводы:

Руководитель единолично принимает управленческие решения на всех участках деятельности предприятия;
Руководитель единолично осуществляет контроль деятельности управленческого аппарата и производства;
Процедуры управления на предприятии не регламентированы и не являются общепринятыми;
Функции, зоны компетентности и ответственности сотрудников предприятия четко не определены положениями;
Планирование в компании заключается в формальных оперативных планах деятельности «от текущих результатов прошлого»;
Не составляются планы реализации, не производятся экономические расчеты финансово-экономических результатов их выполнения;
Координация взаимодействия на предприятии не регламентирована;
Отсутствие стимулирования работников предприятия;
На предприятии отсутствуют регламенты контроля исполнения распоряжений и плановых заданий. Контроль строится на личных докладах директору, отчеты или какие-либо другие документы об исполнении заданий отсутствуют;
Отсутствуют такие бизнес-процессы, как исследование рынка, наблюдение за конкурентами, рекламная политика, бюджетирование, ведение управленческого учета.
Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Предприятие не занимается рекламной деятельностью, из разнообразия рекламных носителей используются только визитки. Эффективность данной рекламы невысока, так как данным способом невозможно рассказать большому количеству организаций и частным лицам о предоставляемых услугах.

Таким образом, при отсутствии существенных внешних и внутренних предпосылок к изменениям, при отсутствии должного эффекта и при отсутствии средств затраты на организационное развитие на предприятии не производятся.

Предприятие ИП Салауров Ю. В. использует властно-насильственную стратегию управления изменениями на предприятии. Другими словами, сотрудники делают то, что им говорят или их можно к этому склонить, и, таким образом, изменения основаны на пользовании властью и наложении санкций.

На предприятии ИП Салауров Ю. В. внедряются жесткие методы ведения изменений. Руководство не вовлекает сотрудников в обсуждения по постановке целей и задач предприятия, считая, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда предприятие сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Характеристика управления изменениями представлена в Таблице 5.

Таблица 5 – Управление изменениями на предприятии ИП Салауров Ю. В.

Наименование	Характеристика
Цель изменений	Увеличение прибыли
Лидерство	Сверху вниз
Объект изменений	Структура и системы
Планирование изменений	Программируемые и планируемые изменения
Мотивация изменений	Финансовые стимулы

Подходы к осуществлению изменений на предприятии ИП Салауров Ю. В.:

- принуждение сотрудников к работе по новым правилам либо их замена и увольнение.

Руководство считает действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениями – увольнение или смещение с должности сотрудников.

Основной целью организационного развития является повышение эффективности функционирования предприятия. Достижение эффективности обеспечивается способностью предприятия своевременно и быстро адаптироваться к изменениям в технике и рынке сбыта, к другим явлениям внешнего окружения, к переменам в структуре и методах самой системы управления.

Проведем анализ изменений внешней среды предприятия ИП Салауров Ю. В. Основой для анализа послужили обзоры и отраслевые журналы. Задачей анализа внешней среды предприятия состоит в определении рисков, которые могут повлиять на текущую деятельность предприятия.

Внешние факторы – это такие явления, события, организации и люди, которые извне влияют на бизнес и являются причинами вероятных потерь. Полную и точную картину влияния внешних факторов на транспортный бизнес составить практически нереально, так как ситуация на рынке и в мире постоянно меняется [22, C. 56].

Внешние риски не связаны с проведением организационных изменений, но могут выступать их причинами и (или) воздействовать на результаты изменений. Источник возникновения – внешняя по отношению к предприятию и его контактной аудитории среда. К внешним рискам предприятия ИП Салауров Ю. В. отнесем:

– риски, связанные с нестабильностью текущей экономической ситуации (условия инвестирования, использования прибыли, уровень доходов населения и т. п.);

– риск изменения конкурентной среды, покупательских предпочтений, колебания конъюнктуры рынка; внешнеэкономические риски (возможность введения ограничений на поставки и т. п.);

– риск неблагоприятных политических изменений в регионе, в стране;

– научно-технические факторы (появление инновационного продукта у конкурентов);

– социальные риски;

– возможность ухудшения природно-климатических условий, возникновения стихийных бедствий и пр.

Для определения своего места на рынке и прогнозирования результатов деятельности каждое предприятие должно анализировать и оценивать свой потенциал, а также факторы, которые влияют на его развитие. Для выявления основных проблем было решено использовать инструмент SWOT-анализ, с помощью которого были определены сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы, приведенные в Приложении 2. Экспертом был директор компании: Салауров Ю. В.

Сильные стороны предприятия ИП Салауров Ю. В.:

Квалифицированные опытные водители,
Специально оборудованный автотранспорт,
Индивидуальный подход к клиентам,
Оперативное и качественное обслуживание,
Наличие постоянных клиентов.

Слабые стороны предприятия:

Недостаток информации о конкурентах,
Уязвимость по отношению к конкурентному давлению,
Слабое аналитическое и информационное обеспечение,
Отсутствие рекламной политики,
Отсутствие бюджетного планирования,
Отсутствие экономических расчетов финансово-экономических результатов предприятия;
Отсутствие стимулирования сотрудников,
Отсутствие сопутствующих услуг.

Проанализировав выявленные данные, были определены внешние и внутренние возможности и угрозы. И, выбрав наиболее важные, была составлена матрица SWOT.

При сопоставлении факторов решался вопрос: можно ли используя сильную или слабую сторону компании воспользоваться имеющейся возможностью или нейтрализовать угрозу. Оценка факторов происходила следующим образом:

«+» ставили, если организация может использовать возможность или нейтрализовать угрозу.

«-» - если нельзя нейтрализовать угрозу или использовать возможность.

«0» - если нет связи между факторами [28, C. 32].

Матрица SWOT-анализа представлена в Приложении 3.

Проанализировав полученные данные, были выявлены ключевые факторы успеха предприятия ИП Салауров Ю. В., которые приведены в Таблице 6.

Таблица 6 - Ключевые факторы успеха предприятия ИП Салауров Ю. В

Фирма/Рынок	Возможности	Угрозы
Сильная сторона	Благодаря хорошей репутации увеличить спрос на услуги предприятия и тем самым привлечь новых клиентов, и укрепить свои позиции на рынке.	Рост цен на топливо и запчасти. Хорошая репутация позволит находить клиентов с более выгодными предложениями, что приведет к увеличению денежных поступлений, а значит и к росту прибыли.
Слабая сторона	Возможность завоевания рынка конкурентов. По причине того, что компания на рынке работает не так давно, есть возможность завоевать рынок только более «молодых конкурентов».	Ужесточение конкуренции на рынке. Более крупные транспортные компании имеют возможность привлекать новых клиентов с помощью гибкой системы скидок, покрывая возможные затраты за счет имеющихся резервных денежных средств.

Таким образом, проведенное исследование показывает, что общее состояние деятельности ИП Салауров Ю. В. можно определить как стабильное и динамичное. На сегодняшний день предприятие занимает устойчивую нишу в своем сегменте и осуществляет экономически эффективную деятельность. Предприятие имеет определенные возможности для поддержания и развития бизнеса в будущем, но в должной мере не может оценить закономерности кризисных явлений, с которыми может столкнуться. В связи с этим были определены проблемы при управлении изменениями в процессе организационного развития предприятия и риски, с которыми предприятие может столкнуться. Они представлены в Таблице 7.

Таблица 7 – Проблемы и риски предприятия ИП Салауров Ю. В.

№	Проблемы	Риски
1	- Жесткие методы управлением изменениями на предприятии; - Неэффективность мотивации.	Риск потери квалифицированных кадров
2	- Отсутствие конкурентного анализа; - Отсутствие рекламной политики; - Отсутствие сопутствующих услуг.	Риск потери конкурентных преимуществ
3	- Слабое аналитическое и информационное обеспечение; - Отсутствие бюджетного планирования; - Отсутствие регламентированных бизнес-процессов.	Риск принятия неверных управленческих решений
4	- Отсутствие бюджетного планирования; - Отсутствие экономических расчетов финансово-экономических результатов предприятия.	Риск неверных стратегических решений

Таким образом, предприятию ИП Салауров Ю. В. необходимо найти пути решения и способы снижения рисков при управлении изменениями на предприятии.

Выводы:

Был проведен анализ управления изменениями в процессе организационного развития на предприятии ИП Салауров Ю. В. Анализ показал, что на предприятии ИП Салауров Ю. В. используется бюрократический тип управления – формирование структуры управления исходя из внутреннего строения предприятия, разделения работ и рационализации управления. Главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников предоставляемым полномочиям.

Был сделать вывод, что тип организационной структуры управления и структурно-функциональное устройство подходит для предприятия, о чем свидетельствуют результаты деятельности предприятия.

При отсутствии существенных внешних и внутренних предпосылок к изменениям, при отсутствии должного эффекта и при отсутствии средств затраты на организационное развитие на предприятии не производятся.

Предприятие ИП Салауров Ю. В. использует властно-насильственную стратегию управления изменениями на предприятии, то есть сотрудники делают то, что им говорят или их можно к этому склонить, и, таким образом, изменения основаны на пользовании властью и наложении санкций.

Были выявлены слабые стороны предприятия ИП Салауров Ю. В.

Жесткие методы управлением изменениями,
Неэффективность мотиации,
Отсутствие конкурентного анализа,
Отсутствие рекламной политики,
Слабое аналитическое и информационное обеспечение,
Отсутствие бюджетного планирования,
Отсутствие регламентированных бизнес-процессов,
Отсутствие экономических расчетов финансово-экономических результатов предприятия;
Отсутствие сопутствующих услуг.

При анализе деятельности ИП. Салауров Ю. В. были выявлены риски, с которыми сталкивается предприятие при управлении изменениями:

Риск неверных стратегических решений.
Риск принятия неверных управленческих решений;
Риск потери конкурентных преимуществ;
Риск потери квалифицированных кадров.

Глава 3.

3.1. Рекомендации по совершенствованию организационного развития и управления изменениями на предприятии ИП Салауров Ю. В.

При анализе деятельности ИП Салауров Ю. В. были выявлены риски, с которыми сталкивается предприятие при управлении изменениями:

Риск неверных стратегических решений.
Риск принятия неверных управленческих решений;
Риск потери конкурентных преимуществ;
Риск потери квалифицированных кадров.

Влияние рисков может сказываться на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и др. Поэтому были предложены пути по устранению и снижению рисков на предприятии:

Совершенствование системы стратегического планирования.
Совершенствование организационной структуры предприятия.
Оптимизация процесса организационного развития предприятия.
Разработка рекламной политики предприятия.
Совершенствование системы стратегического планирования

На предприятии ИП Салауров Ю. В. руководство концентрирует свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и, соответственно, на краткосрочном горизонте планирования. На предприятии альтернативой стратегическому планированию выступает «предпринимательская интуиция». При таком подходе, вследствие использования нерациональных процедур, вероятность принятия правильного решения намного ниже, чем при рационально обоснованном, планомерном действии. Интуитивное планирование и принятие решений часто дополняются импровизацией, то есть кратковременной реакцией, которая используется не систематически, а от случая к случаю, без расчета на перспективу, в основном в целях адаптации к новому положению дел.

При отсутствии «видения будущего» своего предприятия, невозможно не только не предвидеть неприятности, но и использовать свои конкурентные преимущества при наступлении благоприятных событий во внешней среде.

Стратегическое планирование — это процесс постановки и обоснования долгосрочных целей компании, разработки направлений достижения целевых установок, исходя из имеющихся ресурсов и возможностей, построения комплекса правил принятия управленческих решений и действий предприятия в указанных направлениях (стратегии), разработки системы определенных мероприятий, распределения ресурсов и комплекса сбалансированных показателей достижения поставленных целей (стратегический план) [15, C. 53].

Стратегическое планирование на предприятии ИП Салауров Ю. В. должно осуществляться руководителем, лучше всего разработкой стратегического планирования заниматься лично в связи с высокой стоимостью консалтинговых услуг. Методической основой стратегического планирования в организации будет набор специфических методов анализа внутренней и внешней среды, разработки портфельных и конкурентных стратегий предприятия, построения стратегического плана и управления его реализацией.

Особенностью развития стратегического планирования как функции управления предприятием является учет такого фактора, как непрерывные изменения.

В первую очередь на предприятии должны быть налажены процедуры стратегического анализа, позволяющего сделать глубокий анализ внешних и внутренних факторов, составить прогноз развития ситуации. На основании стратегического анализа на предприятии ИП Салауров Ю. В. должны формироваться и корректироваться такие инструменты управления, как миссия, цели и стратегия.

Основными элементами при разработке стратегического планирования должны быть:

Определение миссии.
Определение целей деятельности предприятия на краткосрочные и долгосрочные периоды.
Определение методов и мероприятий по достижению целей.
Формирование структуры и тактики управленческой политики (выделение функций руководства и степени его контроля над рабочим процессом).
Назначение ответственных лиц за проведением изменений и контроля.
Определение услуг, поставленных на реализацию, а также разработка и введение новых (виды услуг, потребность рынка в этих услугах, преимущества и недостатки, ожидаемая прибыль от ее реализации и возможные издержки и потери).
Разработка кадровой политики (распределение обязанностей между отделами, определение системы поощрений, разработка программ по обучению, развитию сотрудников).
Организация производственного процесса.
Оценка среды бизнеса и конкурентной среды (особое значение это имеет в период преодоления кризисных ситуаций, когда предприятие формирует стратегию борьбы с кризисом либо выбирает способ его преодоления (реинжиниринг, реструктуризация, незначительные изменения).
Разработка программы маркетинговых исследований – исследование рынка и имеющихся на нем продукции, размер спроса и предложения [17, C. 8].

Необходимость использования стратегического планирования в деятельности предприятия ИП Салауров Ю. В. обусловлена потенциальными преимуществами такого вида планирования:

- стратегическое планирование позволит скоординировать использование ограниченных ресурсов организации и управленческого потенциала в направлении достижения долгосрочной конкурентоспособности и перспективных целей предприятия;
- использование стратегического планирования заметно снизит риски деятельности предприятия вследствие особенного внимания к долгосрочным угрозам и слабым сторонам предприятия;
- стратегическое планирование даст возможность предприятию определить эффективную последовательность действий и модель поведения в острой конкурентной борьбе;
- стратегическое планирование создаст базу для принятия обоснованных и эффективных в долгосрочном периоде управленческих решений [7, C. 16].

Организация стратегического планирования на предприятии ИП Салауров Ю. В. поможет руководителю увидеть альтернативные пути развития в будущем, концентрируя внимание на решениях, связанных с внешней и внутренней средой; позволит установить баланс между интересами участников деятельности с учётом неизбежности стремительных изменений в сложном внешнем окружении. Стратегическое планирование формирует входную информацию для принятия управленческих решений и повышает эффективность управления путём вовлечения персонала в сам процесс планирования.

Миссия предприятия ИП Салауров Ю. В. состоит в предоставлении организациям и частным клиентам качественных услуг в области автоперевозок грузов, характеризующихся своевременностью доставки и сохранностью груза.

Была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия ИП Салауров Ю. В. Она заключается в повышении конкурентоспособности предприятия на долгосрочный период.

Для этого были определены долгосрочные цели предприятия, которые отображены в Таблице 8.

Таблица 8 - Описание долгосрочных целей предприятия ИП Салауров Ю. В.

Функциональная область	Цели
Прибыльность	Достигнуть увеличение прибыли.
Рынок	Увеличить охват рынка автомобильных перевозок.
Услуги	Расширить номенклатуру перевозимых грузов.
Персонал	Повышение производительности труда; Улучшение мотивации.
Внедрение новшеств	Увеличить количество подвижного состава
Организация	Расширить клиентскую базу; Расширить перечень населенных пунктов области, в которые осуществляется доставка грузов

Для реализации поставленных целей необходимо:

Расширить ассортимент предоставляемых услуг,
Расширить номенклатуру перевозимых грузов,
Расширить численность персонала предприятия.

Совершенствование организационной структуры предприятия.

Построение оптимальной организационной структуры является важнейшей задачей любого автотранспортного предприятия. От рационального состава подразделений органов управления их связи между собой и взаимодействия с производственными подразделениями во многом зависит эффективность работы предприятия в целом [12, C. 106].

В целях повышения специализации управления и равномерности распределения функций управления, которая бы соответствовала стратегическим планам предприятия и обеспечивала им эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей, необходимы организационные преобразования, поэтому была разработана организационная структура предприятия, которая представлена на Рисунке 2.

Усовершенствованная организационная структура является дополнением к уже существующей линейной структуре предприятия.

Директор

Заместитель директора

Водители

Грузчики

Рисунок 2 – Организационная структура предприятия ИП Салауров Ю. В. (разработана автором)

Для построения организационной структуры были проделаны следующие этапы:

Группировка всех видов работ по функциям, обязанностям, задачам;
Формирование соответствующих отделов (специалистов), рабочих групп.
Установление полномочий по принятию решений и отношений между отделами (специалистами), рабочими группами.
Формирование каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и по горизонтали [13, C. 154] .

Таким образом, для совершенствования организационной структуры предприятия Салауров Ю. В. было предложены следующие мероприятия:

Ввести должность Заместителя директора на предприятии;
Нанять дополнительный рабочий персонал: 1 водитель и 3 грузчика.

В Таблице 9 представлена информация о закреплении функций сотрудников предприятия ИП Салауров Ю. В. после оптимизации организационной структуры.

Таблица 9 – Закрепление функций за персоналом предприятия ИП Салауров Ю. В.

Должность	Функции
Директор	- Осуществление общего руководства производственным процессом и принятием решений по всем вопросам, связанным с его обеспечением. - Организация и осуществление юридической и управленческой деятельности, - Разработка общей стратегии предприятия и маркетинговой стратегии, - Осуществление тактического и оперативного планирования работы, - Организация взаимодействия всех структурных подразделений. - Создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда. - Принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии. - Контроль за соблюдением законодательства РФ в деятельности всех сотрудников.
Заместитель директора	- Функции диспетчера, - Функции логиста, - Функции бухгалтера, - Замещение управленческих функций директора при необходимости.
Водители	Осуществление грузоперевозок, слежение за технической исправностью автомобилей.
Грузчики	Выполнение погрузочно-разгрузочных работ.

Директор предприятия несет полную ответственность за все принятые решения, за результаты деятельности предприятия и сохранность его имущества. Должность директора предприятия ИП Салауров Ю. В. очень ответственна, совмещает в себе множество обязанностей: обязанности бухгалтера, диспетчера, логиста и по совместительству водителя. В работу директора входит решение разных невзаимосвязанных задач, что, по нашему мнению, мешает четко и качественно выполнять работу. Директор должен сосредотачивать свое внимание на стратегическом управлении. Для принятия верных стратегических и управленческих решений руководства было предложено ввести должность Заместителя директора, который будет выполнять функции диспетчера (работа с клиентами, заказами), функции логиста (планирование грузоперевозок, поиск возможностей для наиболее рационального осуществления грузоперевозок с наименьшими затратами), функции бухгалтера (регулировка финансовой деятельности предприятия и ведение бухгалтерского учета). На сегодняшний день на любом предприятии обязательно должен существовать заместитель директора, организующий работу персонала, предприятия и в случае каких-либо непредвиденных обстоятельств исполняющий обязанности директора.

Также было предложено нанять одного водителя, который будет осуществлять грузоперевозки, замещая директора, на грузовом автомобиле, который находится в собственности предприятия. Таким образом, водители будут заниматься организацией транспортного процесса, эффективным использованием транспортных средств.

Переезд или транспортировка грузов часто предполагает присутствие дополнительной рабочей силы, поэтому, при осуществлении автомобильных грузоперевозок предприятию ИП Салауров Ю. В. предлагается нанять троих грузчиков (прикрепить к каждому водителю) для выполнения погрузочно-разгрузочных работ.

Также предлагается расширить номенклатуру перевозимых грузов:

Бытовая техника и электроника,
Производственное оборудование,
Товары на склад или в магазин.

Процессы управления транспортным предприятием в их совокупности призваны обеспечить единство действий и целенаправленность работы коллективов всех основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений автотранспортного предприятия для успешного выполнения перевозок на основе эффективного использования имеющихся трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Совершенствование стратегического планирования и совершенствование организационной структуры на предприятии ИП Салауров Ю. В. поможет снизить риск неверных стратегических решений и риск принятия неверных управленческих решений.

Оптимизация процесса организационного развития предприятия

Руководству предприятия ИП Салауров В. Ю. необходимо внедрить элементы демократического стиля руководства. При данном стиле руководства руководитель децентрализует свою власть и подчиненные могут принимать участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны должна стимулироваться. Руководитель делегирует подчиненным часть своих властных полномочий, в том числе при осуществлении контроля, вводит элементы коллективного самоуправления.

Организационного развитие предприятия оказывает непосредственное воздействие на рост эффективности труда сотрудников и отражается на качестве труда, производительности труда и доходности труда [30, C. 69].

Для повышения эффективности труда сотрудников ИП Салауров В. Ю. необходимо:

Развивать социально-трудовые отношения.

Во-первых, необходимо определить систему ценностей работников и принципы взаимодействия, влияющие на целевые установки персонала и поведение работников, их взаимодействие как в группах, так и в коллективе в целом, во-вторых, меры активизации работников, в-третьих, меры контроля за исполнением выполнением заданий, управленческих решений и исправлением ошибок и просчетов и т. п.

Развивать социальное партнерство.

Одним из организационных факторов, который влияет на повышение эффективности труда, является социальное партнерство в сфере труда. Социальное партнерство выступает как способ согласования интересов работников и работодателей при разрешении возникающих противоречий и предотвращении конфликтов в компании. Основное назначение социального партнерства — создание и применение трудовых норм, регламентация труда [26, C. 152].

Формирование мотивации и стимулирования персонала.

Мотивация труда составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Такой процесс оказывает определяющее воздействие на трудовую активность через целевую направленность и характер организации труда и производства, формирование у работника его ценностных ориентаций, осознание его места в общественном производстве, системе потребностей и интересов [2, C. 13].

Таким образом, сотрудники всех уровней составляют основу предприятия, и их полное вовлечение дает возможность предприятию с максимальной выгодой использовать их способности. Этот принцип очень важен с точки зрения социального управления, так как он отводит немаловажную роль в процессе управления работниками организации, формирует систему мотиваций и поощрений.

Оптимизация процесса организационного развития предприятия поможет устранить риск потери квалифицированных кадров на предприятии ИП Салауров Ю. В.

Разработка рекламной политики предприятия

Важнейшим средством реализации задач любого предприятия по распространению информации об услугах и убеждению потенциальных клиентов пользоваться данными услугами на регулярной основе является реклама.

Реклама – инструмент воздействия на потребителей при помощи информации для привлечения их внимания, осведомленности и формирования положительного мнения об услугах, которые предлагает предприятие [20, C. 241].

Средствами распространения рекламы предприятия могут быть печатные издания, радиостанции, телевидение, растяжки и рекламные щиты вдоль дороги, тенты, реклама в общественном транспорте, доски объявлений в интернете, баннер на транспортном портале.

Преимуществами размещения рекламы в печатных изданиях являются хороший охват местного рынка и широкое признание покупателями. С помощью такого способа вряд ли удастся найти постоянных клиентов. Недостатками данной рекламы служат кратковременность ее существования и низкий процент «вторичных» читателей.

Реклама на радио дает хорошие результаты даже для небольших фирм при низких затратах на нее, но многие радиослушатели не любят блоки рекламы и обычно переключают на другую радиостанцию.

Реклама на телевидении является наиболее эффективным средством рекламирования, единственным среди всех средств массовой информации, позволяющих передать информацию об услугах визуально со словами и музыкой. Недостатками данного вида рекламы является ее высокая стоимость и мимолетность рекламного контакта.

Растяжки и рекламные щиты вдоль дороги. Эффект будет незначительным. Скорость движения проезжающих мимо автомобилей довольно приличная, поэтому сидящие в них водители и пассажиры, как правило, номера не запоминают. Здесь нужно устанавливать много щитов и выбирать рабочие направления. Поэтому один щит не принесёт видимого роста новых клиентов, но бывают конечно и исключения, если щит установлен в правильном месте, например, возле строительного рынка.

Реклама на тентах грузовиков – достаточно эффективный вариант рекламы по соотношению цена / качество. Городские пробки делают тенты на грузовиках более заметными, чем рекламные щиты вдоль дороги.

Реклама в общественном транспорте хорошо заметна потенциальным потребителям, рассчитана для различных групп потребителей и доступна в течение шестнадцати часов в сутки. Ее недостатком является ограниченное количество времени, чтобы усвоить информацию.

Доски объявлений в интернете. Существует большое количество бесплатных досок объявлений, которым надо воспользоваться в первую очередь. В последнее время большей популярностью пользуется реклама в интернете, преимуществами которой являются: широкий охват пользователей и возможность воздействия на определенный тип аудитории.

Баннер на транспортном портале. Эффективность этого способа высокая, так как на тематические порталы уже заходят люди, которым интересны подобного рода услуги и остается только привлечь их красивым баннером.

Таким образом, делаем вывод, что существует много разных способов рекламы транспортного предприятия. Следует выбрать наиболее эффективные и малозатратные для предприятия ИП Салауров Ю. В.

В настоящее время предприятие ИП Салауров Ю. В. рекламирует компанию путем раздачи визитных карточек о предоставлении услуг. Однако, используемые методы являются недостаточно эффективными для расширения клиентской базы.

Таким образом, из многообразия форм рекламы наиболее подходящими для предприятия ИП Салауров Ю. В. являются:

- Реклама на собственных грузовых автомобилях,

- Доски объявлений в интернете (Авито, Шанс, Юла и т.п.).

Разработка рекламной политики на предприятии поможет снизить или даже устранить риск потери конкурентных преимуществ ИП Салауров Ю. В.

Заключение

Организационное развитие и управление изменениями являются необходимым и обязательным условием развития предприятия, его органической составляющей обеспечивающей успех и высокую конкурентоспособность на рынке.

На основе изучения специальной литературы об организационном развитии и управлении изменениями на предприятии в работе был рассмотрен теоретический аспект темы: изучены понятие, сущность и значение организационного развития, а также управление изменениями в процессе организационного развития предприятия.

На основе общего анализа определений был сделан вывод, что организационное развитие предприятия - это систематическое, целенаправленное совершенствование его организации путем построения более рациональных производственных и управленческих структур, регламентации функций отдельных звеньев и работников и их взаимодействия, упорядочения в пространстве и во времени трудовых, производственных и управленческих процессов в их единстве на основе оптимального соединения вещественных и личностных элементов производства, создания условий для их бесперебойного функционирования и дальнейшего развития.

Управления изменениями основное внимание уделяет оценки экономического потенциала и созданию конкурентных преимуществ организации.

Задача управления изменениями состоит в том, чтобы на основе постоянного мониторинга и диагноза процессов, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия, отбирать и внедрять прогрессивные нововведения.

Был проведен анализ управления изменениями в процессе организационного развития предприятия ИП Салауров. Было выявлено:

На предприятии ИП Салауров Ю. В. используется бюрократический тип управления – формирование структуры управления исходя из внутреннего строения предприятия, разделения работ и рационализации управления.
Основная задача управления предприятием ИП Салауров Ю. В. состоит в создании условий для ее деятельности таким образом, чтобы сотрудники вносили вклад в достижение целей предприятия с минимальной затратой финансовых средств, времени, усилий и материалов, а также с минимальными нарушениями организационного порядка.
Для руководства работники – это не ценность, а ресурс предприятия, то есть исполнители отдельных работ. На предприятии преобладает оперативное управление, а не стратегическое.
Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.
На сегодняшний день на предприятии ИП Салауров Ю. В. при отсутствии существенных внешних и внутренних предпосылок к изменениям, при отсутствии должного эффекта и при отсутствии средств затраты на организационное развитие на предприятии не производятся.
Предприятие ИП Салауров Ю. В. использует властно-насильственную стратегию управления изменениями на предприятии. Другими словами, сотрудники делают то, что им говорят или их можно к этому склонить, и, таким образом, изменения основаны на пользовании властью и наложении санкций.
На предприятии ИП Салауров Ю. В. внедряются жесткие методы ведения изменений. Руководство не вовлекает сотрудников в обсуждения по постановке целей и задач предприятия, считая, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда предприятие сталкивается с проблемами, способными привести к краху.
Подходы к осуществлению изменений на предприятии ИП Салауров Ю. В.:

- принуждение сотрудников к работе по новым правилам либо их замена и увольнение.

Были выявлены риски, с которыми сталкивается предприятие ИП Салауров Ю. В. при управлении изменениями:

Риск неверных стратегических решений.
Риск принятия неверных управленческих решений;
Риск потери конкурентных преимуществ;
Риск потери квалифицированных кадров.

Совершенствование системы стратегического планирования.
Совершенствование организационной структуры предприятия.
Оптимизация процесса организационного развития предприятия.
Разработка рекламной политики предприятия

Оптимизация процесса организационного развития предприятия поможет снизить риск потери квалифицированных кадров на предприятии ИП Салауров Ю. В.

Рассмотренные в работе вопросы были важны для понимания организационного развития и управления изменениями на предприятии. Проведенное исследование позволило выявить проблемы и предположить возможные пути их решения с целью совершенствования управления изменениями в процессе организационного развития предприятия ИП Салауров Ю. В. в реальных условиях. Таким образом, цель и задачи, поставленные в работе, были решены.

Список литературы

Блинов, А. О. Управление изменениями: учебник / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. — М.: Дашков и К°, 2014. — 304 с.
Богданова, Э. Н. К вопросу об управлении изменениями в современной организации / Э. Н. Богданова // Управление экономическими системами. – 2013. - №11. – С. 8 – 18.
Божко, Л. М. Комбинированные научные подходы к управлению изменениями / Л. М. Божко // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2015. - №2. – С. 77 – 83.
Божко, Л. М. Организационные изменения и организационное развитие: взаимосвязь категорий / Л. М. Божко // Известия Дальневосточного федерального университета. Экономика и управление. – 2013. - №3. – С. 79 – 91.
Божко, Л. М. Риск-менеджмент в управлении организационными изменениями на основе маркетингового подхода / Л. М. Божко // Вестник АГТУ. Серия: Экономика. – 2014. - №1. – С. 22 – 28.
Бражников, М. А. Управление изменениями: учеб. пособие / М. А. Бражников, И. В. Хорина. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2015. – 238 с.
Гаврилова, О. А. Процессный подход как метод антикризисного управления предприятием / О. А. Гаврилова // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. – 2014. - №2. – С. 14 – 24.
Горшкова, Л. А. О методике проведения организационных изменений в бизнесе / Л. А. Горшкова, В. А. Поплавская // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2013. - № 4. - С. 180 - 183.
Горшкова, Л. А. Современный подход к организационному развитию / Л. А. Горшкова, Б. Н. Поплавский, В. А. Поплавская // Науковедение. – 2014. – Выпуск 2. – С. 11 – 35.
Гребенников, А. И. Организационное развитие предприятий в условиях формирования новой индустриальной экономики / А. И. Гребенников, В. И. Долгий // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2012. – С. 55 – 57.
Данилюк, А. А. Управление изменениями: учебное пособие / А. А. Данилюк. - Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2014. - 288 с.
Есипова, О. В. Место организационной культуры в системе управления предприятием / О. В. Есипова // Вестник Оренбургского университета. – 2013. - №5. – С. 105 – 109.
Кизян, Н. Г. Управление организационной культурой предприятий малого и среднего бизнеса в условиях кризиса / Н. Г. Кизян, Е. В. Мелякова // Проблемы современной экономики. – 2014. – С. 153 – 155.
Кожевина, О. В. Управление развитием и организационными изменениями в системе менеджмента компании / О. В. Кожевина // Вестник университета. – 2012. - №11. – С. 117 – 120.
Колбина, О. В. Принципы стратегического планирования на предприятии / О. В. Колбина // Вестник Удмуртского университета. Серия «Экономика и право». – 2013. – Выпуск 2. – С. 52 – 57.
Короткевич, М. З. Подход к оперативному управлению изменениями бизнес-процессов / М. З. Короткевич // Транспортное дело России. – 2012. – С. 213 – 215.
Магданов, П. В. Современная парадигма стратегического планирования / П. В, Магданов // ARS ADMINISTRANDI. – 2014. - С. 5 – 16.
Медведева, Н. В. Управление изменениями в организации: учебное пособие / Н. В. Медведева. – Саратов: СГУ, 2016. – 119 с.
Морозова, К. В. Сравнительный анализ методов изучения внешней среды предприятий / К. В. Морозова // Инновационная наука. – 2016. - №5. – С. 141 – 143.
Нагапетьянц, Р. Н. Маркетинг в сфере транспортных услуг / Р. Н. Нагапетьянц // Вестник Московского университета МВД России. – 2015. - №2. – С. 241 – 245.
Полунина, Н. Л. Факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на социальную и экономическую эффективность предпринимательской деятельности / Н. Л. Полунина // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. – 2013. – Выпуск 3 (119). – С. 167 – 175.
Попова, Л. Ф. Оценка влияния факторов внешней среды предприятия на характеристики организационной структуры / Л. Ф. Попова // Вестник Волгоградского государственного университета. – 2014. - №2 (25). – С. 55 – 60.
Потуданская, В. Ф. Влияние организационных факторов на эффективность труда в условиях развития малого бизнеса / В. Ф. Потуданская // Омский научный вестник. – 2013. – С. 53 – 55.
Репнев, В. А. Исследование системы управления компанией — управление изменениями / В. А. Репнев. — М.: Директ- Медиа, 2013. — 265 с.
Рогов, В. В. Трансформация концепции стратегического управления предприятием при переходе на инновационный путь развития / В. В. Рогов // Сервис в России и за рубежом. – 2013. – С. 153 – 163.
Рудакова, О. Ю. Антикризисное управление организационными изменениями / О. Ю. Рудакова // Известия Алтайского государственного университета. – 2015. – С. 151 – 157.
Савушкин, С. А. Организация клиентоориентированного управления транспортным предприятием / С. А. Савушкин, А. И. Искоростинский // ИТНОУ: Информационные технологии в науке, образовании и управлении. – 2017. - №2. – С. 86 – 94.
Сидорин, А. В. Процессный подход к разработке адаптивной стратегии организации на основе ее внешней и внутренней среды / А. В. Сидорин // Организатор производства. – 2016. – С. 29 – 43.
Силютин, В. И. Сущность организационных изменений и их роль в динамике развития предприятия / В. И. Силютин // Основы экономики, управления и права. – 2012. - №4 (4). – С. 67 – 70.
Смольянова, Е. Л. Совершенствования процесса управления организационными изменениями на предприятии / Е. Л. Смольянова, Т. А. Волкова // Организатор производства. - 2012. - Т. 52. - № 1. - С. 68 - 72.
Старкова, Н. О. Формирование системы управления организационным развитием малого предприятия / Н. О. Старкова // Политематический научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. – 2012. - № 81 (07). – С. 24 – 35.
Управление изменениями: учебное пособие / Сост. Т. А. Галынчик. — Нижневартовск: Изд-во НВГУ, 2016. — 120 с.
Федюкова, Г. Х. Организационные структуры управления малых предприятий: проблемы управления и поддержка развития / Г. Х. Федюкова // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2014. - № 15. – С. 76 – 83.
Федюкова, Г. Х. Управление процессом развития организационной структутры малых предприятий / Г. Х. Федюкова, В. Н. Лазарев // Региональная экономика: теория и практика. – 2016. - №1. – С. 89 – 99.
Царенко, А. С. Управление организационными изменениями: развитие теории и инструментария / А. С. Царенко // Государственное управление. – 2013. – Выпуск 39. – С. 163 – 179.
Чурлей, Э. Г. Методические подходы к оценке внутренней среды предприятия / Э. Г. Чурлей, Т. М. Братенкова // Труды БГТУ. – 2014. - №7. – С. 189 – 193.