Построение организационных структур (Понятие организационных структур компании)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проведённые исследования в управленческой практике подтверждают необходимость приведения организационной структуры компании в соответствие с конкретными требованиями развития фирма. Установлено, что изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, которые, в свою очередь, требуют новой или видоизмененной структуры для успешной реализации новой стратегии.

Актуальность представленной темы подтверждается необходимостью постоянного совершенствования организационной структуры компании и указывает на необходимость применения исследовательского подхода к управлению.

Цель работы - совершенствование организационной структуры компании.

Объектом исследования является ООО «УралТрансСервис».

Предмет исследования - организационная структура управления ООО «УралТрансСервис».

Постановка цели определила задачи курсовой работы:

1) исследовать теоретические основы формирования организационной структуры компании;

2) провести анализ эффективности действующей организационной структуры компании, выявить ее преимущества и недостатки;

4) разработать мероприятия, направленные на совершенствование организационной структуры ООО «УралТрансСервис».

В качестве методологической базы в работе использованы работы М. Вебера, И. Ансоффа, М. Мескона, И.Н. Герчиковой, К.А.Волковой, В.В. Мыльник, Б.Л. Овсиевич, Федоровой Н.Н. материалы, регламентирующие деятельность предприятия: финансовая отчетность, организационная форма управления.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационной структуры компании

1.1 Понятие организационных структур компании

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:

• возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
• организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
• сфера деятельности;
• масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
• технологии, задействованные в работе компании;
• связи внутри и за пределами фирмы.[9]

Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.

Независимо от вида главная задача организационной структуры – установить связи между подразделами предприятия, распределить между ними ответственность и права. Руководство разрабатывает положение о структурном подразделении, состоящее из общих положений, определения главных функций и задач, обязанностей и прав, порядка взаимоотношений. На схеме отражаются: подразделения предприятия с обозначением функций в управлении; уровни управления в виде ступеней; вертикальные и горизонтальные связи, обеспечивающие взаимодействие.

Структура предприятия зависит от ориентации компании и штатной численности (состава работников). Компания может ориентироваться на использование новых возможностей, поиск наиболее эффективных ресурсов, освоение новых рынков. Составляется штатное расписание, содержащее перечень подразделений и должности работников (с определением размера окладов), исходя из плановых размеров производства и объема фонда заработной платы. Независимо от вида, организационные системы предприятий должны быть: простыми (с минимальным количеством уровней); экономичными (с минимальными затратами финансовых ресурсов); гибкими (способными легко меняться при изменениях внутренних и внешних факторов); эффективными (способными обеспечить максимальные результат при минимальных вложениях). [20]

По сути оргструктура – это разделение труда в управлении. Совершенная система способна эффективно воздействовать на компанию, улучшать результаты ее работы. Разрабатывая схему, организация учитывает: организационно-правовую форму; вид, номенклатуру, ассортимент продукции; рынки поставок и сбыта; производственные технологии; объем информационных потоков; обеспеченность ресурсами. Организационная структура и штатная численность являются взаимозависимыми. В небольшой компании руководитель чаще всего управляет единолично. С увеличением количества работников возникает необходимость в более сложной структуре с промежуточными уровнями.

1.2 Типы организационных структур управления компанией

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.[24]

Рисунок 1 - Линейная организационная структура

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.[24]

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Рисунок 2 – Линейно-штабная организационная структура

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

 У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Рисунок 3 - Функциональная организационная структура

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

Рисунок 4 – Линейно-функциональная организационная структура

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Рисунок 5 - Дивизиональная организационная структура

Как и предыдущая, дивизиональная структура подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.[7]

Матричная структура применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Рисунок 6 - Матричная организационная структура

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Глава 2. Анализ эффективности организационной структуры ООО «УралТрансСервис»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «УралТрансСервис»

Общество с ограниченной ответственностью «УралТрансСервис» было создано 21 ноября 2008 г. ООО «УралТрансСервис», являясь юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, которым оно отвечает по своим обязательствам. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, а также исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. ООО «УралТрансСервис» также имеет расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты.

Учредителем ООО «УралТрансСервис» является физическое лицо, из вклада которого образован уставный капитал предприятия. Предприятие имеет соответствующее правовое обеспечение своей деятельности. На предприятии имеется устав, лицензия на право оказания услуг, договора с поставщиками на поставку материалов и комплектующих, договора на оказание транспортных услуг, договора на банковское обслуживание, договора страхования со страховой фирмой.

Основным внутренним документам, регулирующим деятельность ООО «УралТрансСервис», является устав предприятия. Руководство текущей деятельностью ООО «УралТрансСервис» осуществляется единоличным исполнительным органом (директором).

Основная деятельность ООО «УралТрансСервис» заключается в предоставлении услуг предприятиям, юридическим лицам: арендных и субарендных операций; транспортных услуг; прокат авто-, мототехники; предоставление аренды спецтехники; приобретение и реализация запчастей для спецтехники, а так же приобретение и реализация спецтехники; строительство и обслуживание объектов промышленного, гражданского, коммунального назначения, ремонт, реконструкция зданий, сооружений, помещений.

Таблица 1

Анализ экономических показателей ООО «УралТрансСервис» за 2015- 2017 гг.

Показатели	Годы			Отклонение		Темп роста по годам, %
	2015	2016	2017	2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
1. Выручка от реализации продукции (услуг), тыс. руб.	83789	89295	105793	5506	16498	106,6	118,5
2.Себестоимость продукции (услуг), тыс. руб.	43208	51689	55473	8481	3784	119,6	107,3
3. Прибыль от продаж, тыс. руб.	11928	15642	50320	3714	34678	131,1	321,7
4. Стоимость основных фондов, тыс. руб.	4276	4331	3747	55	-584	101,3	86,5
5. Рентабельность продукции, %	14,2	17,5	47,6	3,0	4,0	-	-
6. Среднесписочная численность работников, чел.	23	26	30	3	4	113,0	115,4
7.Среднегодовая производительность труда, тыс. руб.	3643	3434	3526	3	4	94,3	102,7

Для осуществления основных услуг (транспортно-логистических) на предприятии имеется парк грузовых машин, пассажирских автобусов, специализированных автомобилей и механизмов. Так же ООО «УралТрансСервис» занимается земляными работами, ремонтно-строительными работами, строительно-монтажными работами. ООО «УралТрансСервис», имеющее большой парк грузовых, пассажирских, специализированных автомобилей (бензовозы, автокраны и др.) и механизмов может оказывать самый широкий спектр услуг.

Преимущества ООО «УралТрансСервис» перед другими аналогичными фирмами: большой парк автомобилей различных модификаций (для разного рода услуг); профессиональные водители и механизаторы обеспечивают надежность обслуживания; наличие авторемонтных мастерских гарантирует исправность транспорта; наличие в штате вспомогательных рабочих дает возможность осуществлять погрузо-разгрузочные работы.

С целью исследования основных показателей производственно-хозяйственной деятельности проведем анализ основных технико-экономических показателей. Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «УралТрансСервис» рассчитаны на основе данных бухгалтерской отчетности и приведены в таблице 1.

Анализ данных показал, что в 2017 г. наблюдается существенное увеличение прибыли от основной деятельности (в 3,2 раза), что представлено на рисунке 7. Данный прирост обусловлен превышением темпов роста выручки от реализации над себестоимостью, а также отсутствием в 2017г. управленческих расходов.

Положительно характеризует хозяйственную деятельность предприятия снижение в 2017 г. затрат на 1 рубль реализованной продукции с 58 коп. до 52 коп.

Рисунок 7 - Динамика основных экономических показателей ООО «УралТрансСервис» за 2015-2017 гг., тыс.руб.

В целом, большой парк подвижного состава автомобилей, квалифицированный кадровый состав и эффективная организация управления обеспечивают хорошие перспективы для развития предприятия.

2.2 Анализ организационной структуры ООО «УралТрансСервис»

Результаты (итоги) деятельности компании в значительной степени зависят от организационной структуры. Организационная структура управления компании ООО «УралТрансСервис» представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Организационная структура ООО «УралТрансСервис»

Организационная структура компании ООО «УралТрансСервис» по своему типу относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура – это такая структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

К линейным руководителям ООО «УралТрансСервис» относятся: коммерческий директор, главный инженер, начальник отдела кадров, главный бухгалтер, главный диспетчер. К функциональным отделам компании причисляются: гараж, ремонтные мастерские, диспетчерская служба, коммерческий отдел, бухгалтерия, отдел кадров.

Производственная структура ООО «УралТрансСервис» состоит из основных, а также вспомогательных и подсобных цехов и участков. Основные цеха ООО «УралТрансСервис» включают в себя: автоколонна, слесарно-механический участок, участок технического обслуживания. К вспомогательным цехам ООО «УралТрансСервис» причисляют ремонтный цех. Обслуживающее хозяйство компании включает: различные склады материалов, запасных частей, топлива, оснастки и инструмента.

Поставками необходимых горюче-смазочных материалов, топлива, инструментов, оснастки, запасных частей к автомобилям фирмы руководит главный механик ООО «УралТрансСервис». Производственно-техническое оснащение компании включает в себя здания и сооружения (офиса, цехов), автомобили (грузовые, легковые, спецтехника), технические средства (краны, подъемники, лебедки), дополнительное оборудование (заправки, ремонта, смазки, шиномонтажа, уборки и мытья) и т. п.

В таблице 2 показан перечень основных специалистов ООО «УралТрансСервис», а также их обязанности и функции.

Таблица 2

Должностные обязанности ведущих специалистов ООО «УралТрансСервис»

Должность	Обязанности и функции
Директор	Реализует общее руководство компанией, осуществляет контроль за использованием финансовых средств, планирует стратегии развития фирмы.
Главный инженер	Осуществляет исполнительное руководство производственно-техническим функционированием ООО «УралТрансСервис»
Главный механик	Ведет работу по обеспечению ООО «УралТрансСервис» ГСМ, инструментом, запасными частями. Осуществляет деятельность по организации планового и внепланового ремонта и техническому обслуживанию техники.
Главный бухгалтер	Осуществляет учетную работа в компании, ведет контроль за соблюдением финансовой дисциплины, организует работы по управлению финансами
Главный диспетчер	Осуществляет работы по выполнению транспортных услуг компанией. Ведет расстановку кадров и реализует контроль за их деятельностью.

Все основные специалисты ООО «УралТрансСервис» владеют необходимым для их работы профессиональным образованием, требуемым опытом работы в этой сфере. При найме водителей грузового транспорта и спецтехники, а также вспомогательного персонала компании выбор осуществляется также имеющим положительный опыт деятельности в соответствующей области.

Для проведения оценки применения организационной структуры ООО «УралТрансСервис» будем применять методику, разработанную Н.Н. Федоровой. При этом оценку организационной структуры компании ООО «УралТрансСервис» разделим на этапы.

Этап 1. Анализ документационного обеспечения системы управления ООО «УралТрансСервис». В таблице 3 показана совокупность нормативных и утвержденных в компании документов.

Таблица 3

Совокупность нормативных документов компании ООО «УралТрансСервис»

Тип документов	Виды документов
Нормативные	Гражданский кодекс РФ; Трудовой кодекс РФ; Закон РФ «О защите прав потребителей»; Производственно-техническая документация компании (технологические карты, инструкции по безопасности движения, инструкции по обслуживанию техники, инструкции по ремонту агрегатов и автомобилей, регламент о постановке на ремонт, графики ремонтов, регламенты взаимодействия с поставщиками и клиентами и др.)
Организационные	Устав; штатное расписание; правила внутреннего распорядка; должностные инструкции персонала, номенклатура дел, регламенты по делопроизводству.
Распорядительные	Приказы и распоряжения директора, других руководителей компании (о назначении лиц, об установлении норм расходов, о создании комиссий, о наказаниях и поощрениях и др.)
Справочно-информационные	К ним относятся те документы, которые могут служить основой для принятия административного решения, но не обязывают выполнять какие-либо действия руководства (докладные и объяснительные записки, протоколы, письма, акты, заявления, представления, переписка, сводки перечни и т.п.)
Личные	Трудовые контракты, трудовая книжка, графики работы и др.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления.

Стратегической целью ООО «УралТрансСервис» является захват лидерства на рынке грузоперевозок и спецтехники для нефтегазовых компаний Бузулука и Бузулукского района. Оперативной целью ООО «УралТрансСервис» является рост доходности компании.

Миссия ООО «УралТрансСервис» - осуществление качественных услуг в области грузоперевозок, сервисных услуг и ремонта техники.

В таблице 4 показана матрица взаимосвязи деятельности отдельных структурных подразделений ООО «УралТрансСервис» по их главным видам работ.

Взаимосвязь деятельности различных структурных подразделений и основных видов работ в компании определяется прямой зависимостью итогов работы каждого подразделения от итогов деятельности других подразделений компании.

Таблица 4

Матрица взаимосвязи деятельности отдельных подразделений ООО «УралТрансСервис»

Направления работы Структурное подразделение	Автоперевозка грузов	Сервисные услуги	Страхова­ние и отслежива­ние грузов	Ремонт техники
Генеральный директор	+	+	+	+
Коммерческий директор	+	+	+	-
Бухгалтерия	+	+	+	+
Диспетчерская служба	+	+	+	-
Отдел кадров	+	+	-	+
Главный инженер	+	+	-	+
Ремонтные мастерские	+	+	-	+
Гараж	+	+	+	+

Этап 3. Анализ внешней эффективности компании

В таблице 5 показаны возможности и угрозы функционирования компании ООО «УралТрансСервис» на рынке грузоперевозок и сервисных услуг Бузулука и запада Оренбургской области.

Таблица 5

Возможности и угрозы внешней среды ООО «УралТрансСервис»

Подразде-ление	Сильные стороны	Слабые стороны
Производст-во	Хороший производственная основа компании (имеется собственный современный транспорт и современное оборудование). Высокое качество оказываемых услуг. Результативная система контроля перевозки грузов компании.	Отсутствие возможностей доставки сборных грузов Малая проходимость ремонтной базы компании, проблемы в оказании новых, формирующихся на рынке услуг.
Кадры	Высококвалифицированный персонал	Недостаток узких специалистов, высокий средний возраст технического персонала
Маркетинг	Определенный круг постоянных заказчиков	Недостаток мероприятий по использованию своих конкурентных преимуществ фирмой.
Организа-ция	Большой стаж работы руководителей	Значительная текучка производственного персонала
Финансы	Имеется необходимое количество ресурсов для осуществления текущих расчетов фирмы	Отсутствие финансовых ресурсов, необходимых для рывка на рынке

Этап 4. Анализ внутренней эффективности компании

Целью анализа организационной структуры ООО «УралТрансСервис» становится оценка возможности организационной структуры компании достижения утвержденных целей фирмы при минимизации расходов (показатель Кму). Расчет следующих показателей Ксс, Ксв, Кму осуществляется с применением метода ранжирования отдельный показателей по формуле:

(1)

где q_i - вес показателя (он определяется экспертами исходя из его влияния на итоги деятельности компании);

A _i - количество баллов от 1 до 10.

Таблица 6

Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов ООО «УралТрансСервис»

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
	Главный диспетчер	Главный инженер	Коммерче-ский директор	Генераль­ный директор	Средняя оценка
Длительность управ-ленческого цикла	7	6	8	7	7
Непрерывность управ-ленческого цикла	8	7	7	8	7,5
Ритмичность управле-ния	7	6	6	8	6,75
Оперативность прини-маемых решений	5	6	7	6	6
Экономичность систе-мы управления	6	7	8	8	7,25
Уровень исполнитель-ности аппарата управ-ления	6	7	6	9	7
Уровень качества под-готовки управлен-ческих решений	7	9	8	8	8
Уровень использования рабочего времени	9	8	9	10	8,75

На основе рассчитанных средних оценок системы управленческих процессов в ООО «УралТрансСервис» определим коэффициент эффективности механизма управления Кму.

Кму = 0,1*7+0,1*7,5+0,13*6,75+0,21*6+0,13*7,25+0,07*7,0+0,16*8,0+ +0,1*8,75 = 7,175

В результате расчетов выяснилось, что коэффициент эффективности механизма управления компании ООО «УралТрансСервис» составляет 7,175. Это значение соответствует интервалу 6-8, что показывает, что организационная структура компании ООО «УралТрансСервис» обеспечивает результативность взаимодействия между отдельными элементами ее структуры, однако в целом механизм управления компании недостаточно действенно отражает требуемое взаимодействие отдельных структурных подразделений ООО «УралТрансСервис».

Этап 5. Анализ соответствия организационной структуры ООО «УралТрансСервис» производственной структуре компании.

Организация оказания услуг в ООО «УралТрансСервис» достаточно диверсифицировано. Однако наибольшие размеры прибыли и выручки приходятся на грузовые автоперевозки.

На рисунке 9 показана схема взаимодействия функциональных и линейных отделов компании, сплошными стрелками обозначены бизнес-процессы в компании по движению услуг, пунктиром - перемещение информации.

Рисунок 9 - Структура функциональных и линейных взаимосвязей в ООО «УралТрансСервис»

Таким образом, можно сказать, что производственная структура ООО «УралТрансСервис» отвечает функциональной структуре компании. Взаимодействие между ними отражается в перемещении информации. В целом, организационная структура ООО «УралТрансСервис» обеспечивает достаточный уровень функционирования фирмы и стабильность обслуживания клиентов. Кроме того, в ходе выполнения оценки эффективности организационной структуры ООО «УралТрансСервис» по методике, предложенной Н.Н. Федоровой был выявлен ряд проблем, решение которых будет рассмотрено далее.

Глава 3. Совершенствование структуры управления ООО «УралТрансСервис»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности ООО «УралТрансСервис»

По итогам проведенного исследования, самая предпочтительная стратегия развития для ООО «УралТрансСервис» является «Стратегия концентрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей предоставления новых услуг - расширение производственного портфеля за счет новых услуг».

Стратегия диверсификации для многопрофильного предприятия является одной из наиболее доступных (прежде всего, за счет предоставления новых услуг потребителям). Хотя это зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, поведения конкурентов, характеристик оказываемых услуг, состояния экономики и т.д.

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов.

В экономической литературе нет единого мнения о сути, формах, методах, целях и задачах диверсификации. Одни понимают под ней распространение предпринимательской деятельности организации на новые сферы: расширение географии деятельности, ассортимента и видов товаров, продуктов и услуг. [37]

Диверсификация представляет собой совокупность экономических, управленческих и организационных отношений, возникающих как внутри предприятия, компании, так и взаимодействие с рынком, другими субъектами, в том числе и участием представителей власти (государственное регулирование).

Диверсификация основана на синергетическом эффекте, эффекте распределения рисков, возможности увеличения масштабов бизнеса. В самом широком смысле диверсификация есть расширение номенклатуры, товаров, услуг, производимых отдельными предприятиями, компаниями. Она связана с организацией новых видов производства, проникновения на новые рынки.

Перспективами развития ООО «УралТрансСервис» должно стать расширение комплекса предоставляемых услуг, путем освоения новой ниши - художественная ковка - это самый распространенный способ художественной обработки металла. Чаще всего термин «художественная ковка» связан с кузнечным ремеслом, с обработкой железа. При изготовлении любых кованых изделий будут использоваться лучшие материалы и методы их обработки.

Благодаря большому ассортименту готовых кованых элементов отечественного и зарубежного производства художественная ковка стала дешевле и доступней. Имея начальные навыки кузнечного ремесла и художественный вкус, кованые элементы позволяют создавать оригинальные и неповторимые по красоте кованые изделия. Применение штампованных и литых элементов в изготовлении кованых изделий значительно снижает себестоимость продукции, сокращает сроки изготовления без потери качества.

Современные изделия художественной ковки - кованые ограды, заборы, решетки на окна, собираются из готовых кованых элементов с использованием незначительной ручной обработки и сварки. Широкая номенклатура готовых элементов позволяет создавать эксклюзивные изделия и шедевры художественной ковки. Большинство кованых элементов (кованые листья, цветы, виноград ...) уже изготовлены и мастеру-кузнецу остается только ручная ковка оригинальных элементов, а также сборка готового изделия.

В ходе разработки стратегии развития ООО «УралТрансСервис», были предложены видение и миссия для анализируемой фирмы. Также по результатам проведенного исследования был сформирован стратегический план развития ООО «УралТрансСервис», позволяющих осуществить выбранную стратегию и достичь поставленных целей.

Итак, анализ внешней и внутренней среды ООО «УралТрансСервис» показал, что основными факторами и слабыми сторонами сдерживающими дальнейшее развитие предприятия, являются: слабое развитие системы долгосрочного планирования; низкий уровень маркетинговых исследований; проблемы организационной структуры (отсутствие иных стимулов в системе мотивации, кроме материальных, отсутствие системы оценки работы персонала). К внешним угрозам для ООО «УралТрансСервис» можно отнести: риск изменения налогового законодательства, в частности увеличения налоговых ставок; обесценивание накоплений организации в связи с ростом инфляции. В качестве возможностей, предоставляемых внешней средой ООО «УралТрансСервис», были отмечены: расширение перспектив развития фирмы за счет внедрения новых услуг и более совершенного оборудования; возможность получения дополнительных денежных средств для развития фирмы; отсутствие возможных угроз со стороны новых участников рынка из-за сложности выхода на рынок новых участников.

В результате проведенного анализа были выявлены наиболее значимые сильные стороны ООО «УралТрансСервис», обеспечивающие конкурентные преимущества. К ним относятся: во-первых, возможность поддержания более низких цен по сравнению с основными участниками рынка и наличие собственных средств, необходимых для развития, что дает ООО «УралТрансСервис» возможность увеличения доли рынка; во-вторых, высокая востребованность услуг корпоративными клиентами, способствуют быстрой оборачиваемости капиталов. А так же высокий профессионализм управленческих кадров, который позволяет ООО «УралТрансСервис» вовремя среагировать на изменяющиеся условия внешней среды, нейтрализовать угрозы и воспользоваться возможностями внешней среды.

Отрицательное воздействие на работу фирмы могут оказать следующие факторы: неспособность купить услугу и отсутствие заинтересованности потребителя в услугах предприятия, рост налогового бремени, ужесточение норм сертификации и лицензирования деятельности и другие. Основными проблемами ООО «УралТрансСервис» являются: отсутствует долгосрочное планирование, низкая рекламная деятельность, перенасыщенность отрасли типичными предприятиями сектора, в связи с чем было предложено разработать и реализовать стратегию диверсифицированного роста - стратегию концентрированной диверсификации. При реализации предложенной стратегии ООО «УралТрансСервис» выходит за рамки цепочки, внутри которой действовало, путем освоения новой ниши - внедрение инновационного вида услуг - художественная ковка, что будет развивать, продвигать фирма и дополнять его деятельность в технологическом и коммерческом плане.

3.2 Совершенствование организационной структуры ООО «УралТрансСервис»

Проведенный анализ эффективности организационной структуры управления предприятием ООО «УралТрансСервис» позволил прийти к выводу, что в целом, организационная структура компании обеспечивает высокий уровень организации работ и стабильность обслуживания потребителей и не нуждается в кардинальном реформировании. Кроме того, выработанная структура управления не может быть подвергнута радикальному изменению еще и из-за отсутствия свободных средств на это.

Цель разработки мероприятий по совершенствованию действующей формы управления ООО «УралТрансСервис» - определить перспективы улучшения управленческих взаимодействий на основе установленных требований, предъявляемых к организации.

Анализ взаимодействия функциональных подразделений ООО «УралТрансСервис» показал неэффективность существующих между ними связей и весьма слабую координацию процесса выработки решений. Характерным является и то, что зачастую одновременно несколько сотрудников независимо друг от друга приступают к решению одной и той же проблемы, причем ни исполнитель, ни руководитель не знают о дублировании своих действий.

Директор предприятия во многих вопросах выполняет функции других должностных лиц. Традиционно сложившимся фактом является то, что сотрудники обращаются к руководителю по разным причинам, то есть большое количество вопросов и проблем не решается без согласования с ним. В результате руководитель постоянно «перегружен» информацией и в итоге несет всю ответственность за процесс обеспечения информацией.

При принятии решений руководителям подразделений слишком много времени приходится тратить на сбор, обработку и обмен первичной информацией. Причем опять не исключается повторение действий.

Таким образом, можно сделать вывод, что главная проблема организационной структуры управления ООО «УралТрансСервис» заключается в отсутствии четких информационных связей между функциональными подразделениями предприятия при принятии и выработки решений в организации в целом.

Недостаточная координация процесса выработки решений приводит к тому, что часто принятое решение оказывается несвоевременным и тем самым его эффективность значительно снижается.

Еще одним фактором, определяющим необходимость изменений в организации оперативного управления фирмы - это существование проблемы кому предлагать услуги по перевозке, поиск новых каналов сбыта, а так же более надежных и выгодных поставщиков материалов, особенно остро вопрос стоит о поставке запчастей и расходных материалов.

Учитывая то, что за отношения между ООО «УралТрансСервис» и рынком отвечает такая область принятия решений как маркетинг, следует регулярно отслеживать изменения, происходящие в этой области на предприятиях -конкурентах.

Итак, как было выявлено ранее, упущением в существующей структуре ООО «УралТрансСервис» является отсутствие службы маркетинга.

Для устранения проблем нужно либо создать отдел маркетинга в ООО «УралТрансСервис», либо дополнить функции коммерческого директора функциями маркетолога, вменив ему в обязанность проведение исследований рынка, разработку маркетинговой стратегии и обоснованной тарифной (ценовой) политики.

Поскольку на данный момент свободными средствами на создание нового отдела ООО «УралТрансСервис» не располагает, единственным способом разрешить эту задачу является создание внутри старой структуры саморазвивающегося ядра, которое перестроило бы работу предприятия, а в дальнейшем могло бы перерасти в саморазвивающуюся структуру.

Рисунок 10 - Задачи специалиста маркетинговых исследований

В нашем случае маркетинговой деятельностью может заниматься коммерческий директор. При этом, задачи специалиста маркетинговых исследований, представленные на рисунке 10, будут внесены в должностную инструкцию коммерческого директора.

При этом в его должностные обязанности будет вменяться проведение всего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и потребителями, как по утвержденному плану исследований маркетинга, так и по специальным указаниям руководства. Он обязан при необходимости уточнять и дополнять указанную информацию, а также выполнять все необходимые работы по анализу и оценке различного рода текущих и перспективных рыночных ситуаций.

Следующей проблемой, выявленной в ходе анализа деятельности кадровой службы является то, что до 90% рабочего времени отдела кадров занимает кадровый учет. Соответственно на все остальные функции остается не более 10% рабочего времени. Необходимо сокращать трудоемкость операций по кадровому учету и развивать такие функции, как обучение и развитие персонала, управление производительностью персонала, развитие внутренних коммуникаций, управление пакетом компенсации для каждого подразделения и сотрудника (мотивация персонала), организационное развитие и разработку стратегии управления персоналом.

Следующим недостатком управления в ООО «УралТрансСервис» - это избыточная централизация организационной формы. Директор сам занимается контролем расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.

Мы выяснили, что совершенствование организационной структуры анализируемого предприятия должно быть направлено, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными его подразделениями, распределения между ними прав и ответственности. Это позволит реализовать все возрастающие требования к совершенствованию систем управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ деятельности фирмы и эффективности организационно-управленческой структуры, выполненный в аналитической главе позволил прийти к следующим выводам. Производственная структура ООО «УралТрансСервис» соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении информации между ними. Оценка эффективности организационной формы ООО «УралТрансСервис» показала, что, несмотря на ряд недостатков, в целом, организационная структура предприятия обеспечивает высокий уровень организации работ и стабильность обслуживания потребителей.

Кроме того, поскольку ООО «УралТрансСервис» специализируется в разных областях бизнеса, в ближайшей перспективе род деятельности менять не собирается, а по количеству работников относится к малым предприятиям, выработанная структура управления не может быть подвергнута радикальному изменению еще и из-за отсутствия свободных средств на это.

К основным проблемам, которые необходимо решить при разработке мероприятий по совершенствованию структуры управления ООО «УралТрансСервис» относятся следующие:

- отсутствие правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с отсутствием четкого определения их целей, условий работы и стимулирования;

- чрезмерная централизация в принятии управленческих решений;

- неэффективная кадровая политика, порождающая текучку производственного персонала;

- отсутствие маркетинговой деятельности.

Выводы об отсутствии необходимости кардинальных изменений в организационной форме, позволили нам предусмотреть ряд мероприятий, не требующих финансовых затрат, но в случае внедрения могущих повлечь за собой результативный экономический эффект. К ним относятся:

- рациональность распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями ООО «УралТрансСервис»;

- совершенствование принятия управленческих решений: борьба с избыточной централизацией в их принятии;

- налаживание маркетинговой и рекламной деятельности;

- внедрение интегрированной системы управления (ИСУП);

- разработка и внедрение системы делегирования полномочий персонала, ротация кадров;

- использование принципов командообразования в работе с персоналом.

В качестве перспектив развития деятельности ООО «УралТрансСервис» необходим тщательно взвешенный и продуманный подход в рекламной политике. В данном случае возможно также проведение маркетингового исследования с целью определения реальной отдачи каждого вида используемых рекламных средств. ООО «УралТрансСервис» в данный момент не имеет возможности увеличить свои ассигнования на рекламу, ввиду ограниченности финансовых средств, однако и полностью отказываться от рекламы нельзя.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ.
3. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
4. Адлер, Ю.П. Что век грядущий нам готовит? Менеджмент ХХ1 в. — краткий обзор основных тенденций / Ю.П. Адлер // Стандарты и качество. -2016. - № 3.- С. 23-29
5. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. - М.: Прогресс, 2017. - 320 с.
6. Алексеев, Н. Эволюция систем управления предприятием / Н. Алексеев // Управление персоналом. - 2017. - № 2.- С.34-38

Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта: Учебник - М.: Финансы и статистика, 2016. – 230 с.

1. Богатко, А. Н. Система управления развития предприятием (СУПР): Учебное пособие для вузов / А. Н. Богатко. - М.: Финансы и статистика, 2016.­-438 с.
2. Волкова, К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / К.А. Волкова. - М.: Дело, 2016.­430 с.
3. Глухов, В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд./ В.В. Глухов. -СПб.: Питер, 2018. - 608 с.
4. Джонсон, Р. Системы и руководство / Р. Джонсон. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 329 с.
5. Дорофеев, В.Д.Менеджмент: Учеб. Пособие /В.Д.Дорофеев, А.Н.Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 440 с.
6. Ильина И.В. Анализ связи финансовых коэффициентов// Экономический анализ: теория и практика. - 2016. - № 12.
7. Ковалев В.В. Финансовый анализ М.: - Финансы и статистика, 2017. – 632с.
8. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика.-М.:Проспект,2016.
9. Лавренко К.В., Куликова В.В. Анализ ресурсного потенциала на примере ресурсов организационной структуры системы управления // Всероссийская научно-практическая конференция «Конкурентоспособность экономических субъектов». – Находка, ДВФУ, 2015. С. 125-130
10. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент.-М.: Эксмо,2017.

Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник / Б.З. Мильнер. - 8-e изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2018

1. Муравей Л.А., Яковлев В.А Задачи финансового менеджмента : Учебник. - М.: Финансы – Юнити, 2016 г. – 360 с.
2. Мыльник, В.В. Исследование систем управления / В.В. Мыльник. -М.: Академический Проект, 2017.-235 с.
3. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка: Учебник. - М.: Высшая школа, 2017 г. – 287 с.
4. Селезнева О.В. Стратегическое планирование диверсификации предпринимательской деятельности как стратегии развития / О.В. Селезнева, Т.Н. Толстых // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2017. - № 5 (121). - С. 50-58.
5. Соловьев Б.А. Управление маркетингом / Б.А. Соловьев. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 288 с.
6. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2016. – 256 с

Приложение 1

Классификация структур управления

Приложение 2

Бухгалтерский баланс
за 2017 г.

		Коды
Форма по ОКУД		0710001
	Дата	31.12.2017
Организация: ООО «УралТрансСервис»	по ОКПО	86797953
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН	5603032273
Вид деятельности Деятельность вспомогательная прочая, связанная с перевозками	по ОКВЭД	52.29
Организационно-правовая форма / форма собственности:	по ОКОПФ / ОКФС	12300/16
Единица измерения: тыс. руб.	по ОКЕИ	384
Местонахождение (адрес): 461041, Оренбургская область, город Бузулук, улица Челюскинцев, 91

Пояснения	АКТИВ	Код строки	На 31.12.2017 г.	На 31.12.2016 г.	На 31.12.2015 г.
1	2	3	4	5	6
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Нематериальные активы	1110	-	-	-
	Результаты исследований и разработок	1120	-	-	-
	Нематериальные поисковые активы	1130	-	-	-
	Материальные поисковые активы	1140	-	-	-
	Основные средства	1150	4718	9010	8168
	Доходные вложения в материальные ценности	1160	-	-	-
	Финансовые вложения	1170	-	-	-
	Отложенные налоговые активы	1180	-	-	-
	Прочие внеоборотные активы	1190	-	-	-
	ИТОГО по разделу I	1100	4718	9010	8168
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	1210	6735	2376	2578
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	-	-	-
	Дебиторская задолженность	1230	45774	47294	35140
	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	-	-	-
	Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	12	454	11
	Прочие оборотные активы	1260	1051	1188	1852
	ИТОГО по разделу II	1200	53572	51312	39581
	БАЛАНС	1600	58290	60322	47749

Продолжение приложения 2

Пояснения	ПАССИВ	Код строки	На 31.12.2017 г.	На 31.12.2016 г.	На 31.12.2015 г.
1	2	3	4	5	6
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	870	870	870
	Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	-	-	-
	Переоценка внеоборотных активов	1340	-	-	-
	Добавочный капитал (без переоценки)	1350	-	-	-
	Резервный капитал	1360	-	-	-
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	17245	21854	17988
	ИТОГО по разделу III	1300	18115	22724	18858
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	1410	-	-	-
	Отложенные налоговые обязательства	1420	1287	1652	1448
	Оценочные обязательства	1430	-	-	-
	Прочие обязательства	1450	-	-	-
	ИТОГО по разделу IV	1400	1287	1652	1448
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	1510	13600	14507	11286
	Кредиторская задолженность	1520	25288	21439	16157
	Доходы будущих периодов	1530	-	-	-
	Оценочные обязательства	1540	-	-	-
	Прочие обязательства	1550	-	-	-
	ИТОГО по разделу V	1500	38888	35946	27443
	БАЛАНС	1700	58290	60322	47749

Приложение 3

Отчет о финансовых результатах
за 2017 г.

		Коды
Форма по ОКУД		0710001
	Дата	31.12.2017
Организация: ООО «УралТрансСервис»	по ОКПО	86797953
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН	5603032273
Вид деятельности Деятельность вспомогательная прочая, связанная с перевозками	по ОКВЭД	52.29
Организационно-правовая форма / форма собственности:	по ОКОПФ / ОКФС	12300/16
Единица измерения: тыс. руб.	по ОКЕИ	384

Пояснения	Наименование показателя	Код строки	За 12 мес. 2017 г.	За 12 мес.2016 г.
1	2	3	4	5
	Выручка	2110	105793	89295
	Себестоимость продаж	2120	55473	51689
	Валовая прибыль (убыток)	2100	50320	37606
	Коммерческие расходы	2210	0	21964
	Управленческие расходы	2220	0	0
	Прибыль (убыток) от продаж	2200	50320	15642
	Доходы от участия в других организациях	2310	0	0
	Проценты к получению	2320	4	11
	Проценты к уплате	2330	1105	1486
	Прочие доходы	2340	8785	5074
	Прочие расходы	2350	487	702
	Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	57517	18539
	Текущий налог на прибыль	2410	8317	2611
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421
	Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	-365	204
	Изменение отложенных налоговых активов	2450	0	0
	Чистая прибыль (убыток)	2400	49565	15724
	СПРАВОЧНО:
	Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510
	Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2520
	Совокупный финансовый результат периода	2500	49565	15724
	Базовая прибыль (убыток) на акцию	2900
	Разводненная прибыль (убыток) на акцию	2910