Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации

Содержание:

Введение

Общеизвестно, что успешность бизнеса во многом определяется эффективностью управления компанией. Поэтому очень важно знать особенности процесса принятия управленческих решений для того, чтобы иметь возможность быстро сделать правильный выбор в любой ситуации.[1]

Любая компания, начиная коммерческую деятельность, нуждается в качественном менеджменте, то есть в руководстве, которое сделает процесс принятия управленческих решений быстрым и эффективным. Так, грамотный менеджер должен уметь в кратчайшие сроки отреагировать на изменение политической или экономической обстановки, появление нового конкурента или новых научно-технических разработок. [2]

Поэтому все участники процесса принятия управленческих решений должны не только иметь соответствующее профильное образование, но и отличаться гибкостью ума и творческим мышлением. Постоянное совершенствование процесса принятия управленческих решений включает в себя ежедневное повышение квалификации сотрудников. [3]

В любом случае, сущность процесса принятия управленческих решений сводится к умению очень быстро проанализировать любую ситуацию, касающуюся деятельности фирмы, и вовремя принять наиболее правильное решение.

Для того, чтобы эффективно решать проблемы любой сложности, необходимо постоянное совершенствование процесса принятия управленческих решений и его применения на практике.

Для этого нужно, чтобы:

-формулировка проблемы и окончательный выбор решения осуществлялись только высшим руководством, имеющим полную информацию о ней;

-при принятии решения нужно учитывать возможности и интересы тех сотрудников, которые будут непосредственно претворять его в жизнь;

-стандартный процесс принятия управленческих решений требует высокого профессионализма и жесткой дисциплины от всех работников компании.

К наиболее значимым стадиям процесса принятия управленческого решения относят следующие:

Четкая формулировка имеющейся проблемы. Это один из наиболее важных этапов процесса принятия управленческих решений, поскольку именно от точной постановки цели, к достижению которой надо стремиться, во многом зависит успешное разрешение возникшей ситуации;

Всесторонний анализ и сбор информации. В данном случае процесс принятия управленческого решения включает изучение микро- и макрофакторов экономической среды, которые могут повлиять на успешное разрешение проблемы (платежеспособность населения, вкусы целевой аудитории, состояние экономики в стране и т.д.); [4]

Разнообразное моделирование процесса принятия управленческих решений, позволяющее подобрать несколько вариантов достижения требуемой цели. В этом случае особенностями процесса принятия управленческого решения являются поиск нестандартных альтернативных способов выхода из ситуации и оценка результативности и последствий применения каждого из них.[5]

В этом случае в организации процесса принятия управленческого решения могут участвовать практически все сотрудники. При этом можно использовать методы «мозговой атаки», карты мнений, причинно-следственные диаграммы, выдвижения предложений, группового анализа ситуации.

Цель данной работы – анализ процессов принятия решений.

Задачи работы:

-выявить теоретические основы принятия управленческих решений;

  • определить этапы процесса принятия управленческого решения;
  • провести анализ принятия управленческих решений в деятельности конкретной организации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретические основы процесса принятия управленческого решения

1.1.Особенности процесса принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческих решений - ключевой момент в работе многих профессий, которые связаны с управленческой деятельностью. Сегодня принятие оптимального решения по определенному вопросу очень важно, так как все более расширяются масштабы деятельности, растет количество элементов и взаимосвязей.

А усложнение связей между различными элементами влечет за собой неопределенность в понимании реальной ситуации, что связано в первую очередь с человеческим фактором, искажением информации.

Неправильно считать, что принятие решения является выбором одного из возможных направлений действий. Особенности принятия управленческих решений проявляются в том, что в сравнении с частным выбором решения это более ответственный и формализованный процесс, который требует профессиональной подготовки. [6]

Необходимо также помнить, что каждое управленческое решение должно основываться на анализе существующей обстановки и должно отображать оптимальное для предприятия направление развития. Существуют два вида элементов, которые обеспечивают качественный процесс принятия управленческих решений. Первое - это последовательность действий. Это очень важный момент, так как все управленческие решения должны приниматься на основании актуальной и верной информации.[7]

Сюда можно отнести: инициирование процесса решения конкретного вопроса, диагностику ситуации, формирование вариантов решений, их критический анализ с точки зрения последствий, реализацию управленческого решения, а также оценку его внедрения.

Второе - учет ключевых факторов. К этим факторам относятся: право принятия конкретного решения, взаимоотношения на личностной основе, выбор подходящего времени, а также обмен информацией о проблеме. Все эти факторы могут быть, как взаимозависимы, так и нет.

Управленческие решения - не что иное, как выбор альтернативы, который осуществляется руководителем в рамках делегируемых полномочий и направлен на реализацию целей предприятия. Особенностью квалифицированного управляющего является умение последовательно и целеустремлённо идти к решению вопроса.

Важным моментом является то, что определение приоритетности решения вопросов существенно влияет на процесс принятия управленческих решений. Процесс принятия управленческих решений - циклическая последовательность действий, которая направлена на разрешение конкретных проблем организации и проявляется в анализе, разработке вариантов, принятии конкретного решения и реализации комплекса мероприятий. Анализ управленческой ситуации нуждается в обработке, предварительно собранной информации.

На этом этапе осуществляется восприятие организацией внутренней и внешней среды. Данные о состоянии дел в организации поступают к профильным сотрудникам, которые анализируют информацию, что дает возможность выявить проблему. Далее следует выявление и формулировка проблемы, что связано с ее структурированием. [8]

При этом следует стремиться принимать такие решения, которые повлекут за собой минимальное количество трудностей в будущем. Разработка вариантов решения направлена на определение самых оптимальных. Но на практике управляющий не располагает большим запасом времени, а потому зачастую ищет не оптимальный, а приемлемый вариант для разрешения проблемы.

После разработки альтернатив решений следует этап согласования решения. Именно организация, а не руководитель должны в комплексе принимать их, а лучший способ заключается в привлечении профильных работников к участию в согласовании.

Далее следует организовать реализацию мероприятий по решению проблемы. Ведь только правильная организация и контроль действий с доведением до сознания каждого задействованного сотрудника его обязанностей приведет к положительному результату - решению проблемы в рамках стратегии принятия управленческих решений.

1.2 Практические шаги реализации процесса принятия управленческого решения на основе использования стратегий развития бизнеса

Часто заявленная стратегия существенно отличается от тех бизнес-процессов, на основе которых на самом деле работает компания. Бороться с этим можно при помощи метода «управления результативностью».

Он позволяет топ-менеджерам обеспечить максимальное совпадение задуманного и достигнутого результата деятельности предприятия.

Управление результативно-стью (англ. Performance Management, PM) – это- управление претво-рением стратегии предприятия в жизнь, превращением планов в ко-нкретные результаты. [9]

Управление результативно-стью мо-жно- представить как ко-нцепцию, объединяющую известные мето-до-ло-гии улучшения бизнеса и техно-ло-гии. РМ объединяет весь управленческий цикл – о-т планиро-вания до- ко-нтро-ля.

Мо-жно- представить РМ в виде всео-хватывающего- и взаимо-связанно-го- набо-ра решений, о-бъединяющего- три о-сно-вные функции: сбо-р данных, трансфо-рмацию и выстраивание на их о-сно-ве мо-дели, представление данных по-льзо-вателям по- Сети.

Сущно-сть РМ заключается в принятии верных решений, правильно-сть кото-рых будет по-дтверждаться (и измеряться) результатами деятельно-сти.

Елена Яхо-нто-ва о-пределяет систему управления результативно-стью как «четкую систему управления про-цессо-м реализации стратегии по-средство-м интегриро-ванно-й и со-гласо-ванно-й деятельно-сти всех со-ставляющих элементо-в ко-мпании» и считает, что- «в о-сно-ве системы – стремление к по-вышению качества управленческих решений и уменьшение разрыва между решениями, планами и реальными действиями всех катего-рий рабо-тнико-в». Ключевыми принципами системы управления результативно-стью, по- ее мнению, являются:

-о-риентация на клиента (интересы клиенто-в по-нимаются как высшая ценность ко-мпании);

-управление бизнес-про-цессами (набо-ро-м связанных видо-в деятельно-сти, кото-рые о-беспечивают ко-нкурентные преимущества ко-мпании);

-снижение структурно-й иерархии (со-кращение аппарата управления, переход к го-ризо-нтально-й структуре на о-сно-ве взаимно-й зависимо-сти работнико-в, групп и по-дразделений в рамках бизнес-про-цессо-в, про-зрачно-сти границ между по-дразделениями).[10]

Что- влияет на результативно-сть ко-мпании

Решения, принимаемые владельцами бизнеса. Направленно-сть и тип влияния владельца на бизнес о-пределяется двумя о-сно-вными факто-рами: сило-й его- авто-ритета и его- интересо-м к бизнесу (ко-мпании). Бизнес привлекателен для владельца, если о-н прибылен (капитализиро-ван) и удо-влетво-ряет личные амбиции (ко-мпания, ко-то-ро-й мо-жно- го-рдиться).

По-ведение клиенто-в. О-риентация на клиента – нео-тъемлемая составляющая системы управления результативно-стью. Далеко- не в каждо-й компании интересы клиента считаются наиважнейшими. По-ка ко-нкуренция на рынках за по-требителя не о-чень жесткая, руко-во-дство- мо-жет не о-со-знавать, наско-лько- благо-по-лучие предприятия зависит о-т меняющихся симпатий клиенто-в.

О-рганизация бизнес-про-цессо-в. О-т бизнес-про-цессо-в зависят такие параметры деятельно-сти ко-мпании, как сро-ки, о-бъем, качество- и цена произведенно-й про-дукции (о-казанно-й услуги).

Вклад персо-нала. Значение персо-нала в успехе бизнеса в насто-ящее время по-вышается. Именно- мо-тивация и про-фессио-нальная ко-мпетентно-сть работнико-в приво-дят в действие «ко-лесо- бизнеса».

Шаг 1. Со-здайте ко-манду стратегическо-го- управления

В ко-манду стратегическо-го- управления до-лжны вхо-дить как со-бственники, так и наемные менеджеры. Важно-е усло-вие прео-до-ления разрыва между стратегическими намерениями и реальными действиями – привлечение для рабо-ты в ко-манде руко-во-дителей всех функцио-нальных по-дразделений (произво-дство-, маркетинг, финансы, управление персо-нало-м, закупки, IT) с последующей разрабо-тко-й со-о-тветствующих функцио-нальных стратегий по- каждо-му направлению.

По-ка, к со-жалению, участие в группах стратегическо-го- планиро-вания маркето-ло-го-в и HR-менеджеро-в – ско-рее исключение, чем правило-.

Шаг 2. Сфо-рмулируйте стратегию письменно-

Бизнес-стратегию нео-бхо-димо- о-фо-рмить в виде до-кумента. К со-жалению, в бо-льшинстве ро-ссийских ко-мпаний его- нет. О-бычно- рабо-тают на о-сно-ве бо-лее-менее о-бо-сно-ванно-го- видения перспектив ко-мпании, базирующего-ся не на анализе факто-в, а на интуиции владельцев или Генерально-го- Директо-ра. О-но- мо-жет быть известно- о-граниченно-му кругу лиц и вхо-дить в про-тиво-речие с должно-стными о-бязанно-стями и тактическими задачами персо-нала.

Например, «увеличение о-бъемо-в про-даж на 45 про-центо-в ежего-дно-» – это- не стратегия, это- то-лько- фо-рмулиро-вка цели, ко-то-рая мо-жет быть как обоснованно-й, так и нео-бо-сно-ванно-й с то-чки зрения о-со-бенно-стей ко-мпании и ситуации на рынке. Бизнес-стратегия – это- четко-е о-пределение о-бластей бизнеса, в ко-то-рых ко-мпания стремится до-стичь ко-нкурентно-го- преимущества, стать максимально- привлекательно-й для клиенто-в и по-лучить максимум прибыли. [11]

По-мимо- о-пределения целей бизнес-стратегия предпо-лагает со-гласо-ванные и взаимо-связанные принципы и мето-ды функцио-ниро-вания и адаптации компании к среде, а также механизмы взаимо-действия разных о-рганизацио-нных элементо-в. Для то-го- что-бы в ко-мпании по-явилась до-кументально- о-фо-рмленная стратегия, ее нужно- разрабо-тать, про-анализиро-вав внутреннюю и внешнюю среду.

Этапы со-здания стратегии

Про-цесс со-здания стратегии со-сто-ит из трех о-сно-вных этапо-в:

Вырабо-тка как мо-жно- бо-льшего- числа идей о- то-м, на ко-го- о-риентиро-ваться (как на клиента), чем то-рго-вать и как до-стичь ро-ста про-даж.

Селекция идей: о-тбо-р тех, ко-то-рые фирма будет о-существлять, о-тказ о-т неперспективных идей.

Во-пло-щение выбранных идей в жизнь. На это-м этапе важно- со-хранять гибко-сть, учитывать изменения внешней среды.

Шаг 3. Устано-вите иерархию целей

Цели будут со-гласо-ваны, если Вы устано-вите их стро-гую иерархию – о-т высшего- уро-вня к низшему. При это-м цели нужно- четко- сфо-рмулиро-вать, а не указывать то-лько- о-бщее направление деятельно-сти (бо-льшинство- людей воспринимают такие указания как абстрактные, не по-буждающие к действию). При фо-рмулиро-вании целей мо-жно- испо-льзо-вать принцип SMART Джо-рджа Доурена, включающий максимальную ко-нкретно-сть, измеримо-сть, реалистично-сть, о-беспеченно-сть ресурсами и о-пределенно-сть во- времен.

Шаг 4. О-беспечьте го-ризо-нтальную со-гласо-ванно-сть целей

Мно-гие по-дразделения ко-мпаний заинтересо-ваны не сто-лько- в результативных действиях по- до-стижению о-бщих до-лго-сро-чных целей, ско-лько- в о-сваивании выделенных бюджето-в и со-ревно-вании между со-бо-й за его- сохранение или увеличение (ино-гда за счет других по-дразделений). Если подразделения действуют как «вещи в себе», Вы не смо-жете эффективно- управлять результативно-стью.

Бизнес-про-цессы до-лжны о-бъединить представителей разных подразделений едино-й целью. Сделать это- мо-жно-, внедрив матричную структуру управления и со-здав межфункцио-нальные группы по- управлению про-цессами.

Шаг 5. Ко-нтро-лируйте про-цессы

Бизнес-про-цессами мо-жно- управлять, регулярно- о-ценивая степень их соответствия стратегическим целям. Для это-го- еще при разрабо-тке стратегии нужно- о-пределить по-казатели рассо-гласо-вания целей на ранних стадиях и потенциальные угро-зы внешней среды (если в ко-мпании бизнес-про-цессы не описаны, стандарты и регламенты о-тсутствуют, то- эти недо-статки нужно- в кратчайшие сро-ки исправить).

В качестве типичных, на мо-й взгляд, по-казателей рассо-гласо-вания целей мо-жно- назвать перегруженно-сть персо-нала заданиями, сверхуро-чную рабо-ту, срывы сро-ко-в сдачи заданий, неудо-влетво-ренно-сть клиенто-в качество-м рабо-ты и ко-ммуникациями, расхо-ждения между решениями и фактическими результатами деятельно-сти, о-тсутствие четких прио-ритето-в, размытые зо-ны ответственно-сти, увлечение траекто-рными целями (указывающими то-лько- самое о-бщее направление деятельно-сти), со-средо-то-ченно-сть на технических, а не бизнес-результатах и пр.

Шаг 6. Улучшайте о-тно-шения с клиентами

Разрыв между желаемым и действительным вряд ли уменьшится, если персо-нал (о-т то-п-менеджеро-в до- бэк-персо-нала) не будет о-бъединен о-со-знанием ценно-сти клиенто-в и непо-ддельным стремлением им служить.

Клиенто-о-риентиро-ванно-сть – это- субъективная устремленно-сть руководства и персо-нала к улучшению о-тно-шений с по-тенциальными и действующими клиентами, предвидение их по-требно-стей и о-жиданий. Иными сло-вами, внутренние про-цессы Вашей ко-мпании до-лжны удо-влетво-рять потребно-сти клиента по-средство-м следующих со-ставляющих:

-улучшение сервиса (Вы мо-жете увеличить набо-р услуг, по-высить степень ко-мфо-рта клиента, сделать услуги до-ступнее, эко-но-мнее и пр.);

-этические но-рмы (по-кажите клиенту, что- Ваша ко-мпания надежная, честная, что- о-на уважает клиента, предо-ставляет ему до-сто-верную информацию о- про-дукции и сервисе);

-эстетика бизнеса (для клиента немало-важны дизайн, удо-бство- и чисто-та помещений и прилегающих террито-рий, звуко-во-й фо-н, внешний вид сотруднико-в и пр.).

Что-бы стать клиенто-о-риентиро-ванно-й ко-мпанией, Вам надо- реализо-вать про-грамму меро-приятий, ко-то-рые по-зво-лят менеджменту, с о-дно-й сто-ро-ны, быстро- анализиро-вать качество- о-бслуживания (выявлять про-блемы до- то-го-, как клиент уйдет из ко-мпании), а с друго-й – развивать у рабо-тнико-в чувство- ответственно-сти за результат.

Шаг 7. Со-вершенствуйте стиль управления

Вам нужно- о-бъединить планиро-вание, о-ценку, ко-нтро-ль и стимулиро-вание персо-нала. Как то-лько- в ко-мпании для всех о-тдело-в и групп персо-нала будут разрабо-таны ключевые по-казатели эффективно-сти (KPI), а также мо-дели компетентно-сти, Вы смо-жете о-ценить персо-нал с то-чки зрения стратегическо-го- управления. Такая о-ценка по-зво-лит менеджерам принять правильные решения по- о-плате труда (не за участие в про-цессе рабо-ты, а по- результатам трудо-во-й деятельно-сти), карьерным перемещениям и нео-бхо-димо-сти о-бучения подчиненных. Тем самым будет прео-до-лен разрыв между стратегическо-й целью – со-вершенство-ванием про-цесса управления персо-нало-м (о-птимизации издержек на персо-нал) – и реальными про-цессами управления кадро-выми ресурсами (фактическими издержками на это- управление).

Шаг 8. Свяжите цели с о-ценко-й и мо-тивацией

В про-цесс вырабо-тки решений нео-бхо-димо- во-влекать менеджеро-в линейного- звена и про-фильных специалисто-в. Если Генеральный Директо-р привлекает к управлению линейных менеджеро-в, то- о-н будет быстрее узнавать о- про-блемах (о-ни во-зникают в о-сно-вно-м на линейно-м уро-вне). Кро-ме то-го-, линейные менеджеры лучше всего- знают, как решать по-до-бные про-блемы. Это- важно-, по-ско-льку время реакции на со-бытия – существенный факто-р конкуренто-спо-со-бно-сти ко-мпании.

Во-влечение персо-нала в управление предприятием также играет немало-важную ро-ль в мо-тивации со-труднико-в к результативно-му труду и развитию. В это-м случае рабо-тники со-знательно- привержены сво-ей ко-мпании, бо-льше уважают друг друга, до-верительно- о-тно-сятся к менеджменту. В сво-ю о-чередь, развитие до-верия по-зво-лит менеджменту с бо-льшим о-сно-ванием испо-льзо-вать мето-д делегиро-вания по-лно-мо-чий.

По-ка что- преградо-й на пути делегиро-вания являются страх персо-нально-й ответственно-сти менеджера за по-рученно-е дело- (у него- нет права на о-шибку, что- само- по- себе вредно- для развития ко-мпании) и жесткий дефицит времени, отпущенно-го- на выпо-лнение задачи (о-шибки планиро-вания).

Шаг 9. Наладьте инфо-рмацио-нную по-ддержку

Управление результативно-стью, ко-то-ро-е включает по-стано-вку целей, организацию ко-нтро-ля, про-цесс о-ценки результато-в и по-о-щрение лучших работнико-в, нуждается в инфо-рмацио-нно-й по-ддержке.

О-т качества ко-ммуникаций внутри ко-мпании зависят все внутренние процессы и взаимо-действие с внешней средо-й. Здесь на по-мо-щь придут корпоративный сайт, внутренние СМИ, ко-рпо-ративные до-кументы, со-брания, дело-вые встречи.

Шаг 10. По-зво-ляйте персо-налу развиваться

Сего-дня высо-ко-квалифициро-ванных специалисто-в нужно- или переманивать из других ко-мпаний, или выращивать само-сто-ятельно-. По-следний вариант для бо-льшинства предприятий предпо-чтителен, по-ско-льку по-зво-ляет одно-временно- решать неско-лько- задач:

-развивать ко-мпетентно-сть персо-нала в со-о-тветствии с о-со-бенно-стями стратегии Вашего- предприятия;

-применять гибкие схемы о-бучения и развития (о-бучение на рабо-чем месте, ро-тация, стажиро-вки с о-трыво-м о-т рабо-ты, ко-учинг, наставничество-, тренинг и другие фо-рмы);

-испо-льзо-вать о-бучение и развитие персо-нала как часть системы управления кадро-выми ресурсами (в качестве стимулиро-вания, рабо-ты с кадровым резерво-м, ко-мандно-й рабо-ты).

О-бучение и развитие до-лжно- касаться всех катего-рий персо-нала, в то-м числе руко-во-дителей. Для этих целей следует выделять специальный бюджет и сделать о-бучение о-бъекто-м стратегическо-го- планиро-вания.

Кстати, крупные ро-ссийские ко-мпании реализуют про-граммы о-бучения не то-лько- сво-его- персо-нала, но- и о-бщественно-сти за пределами ко-мпании: например, о-бучают персо-нал клиенто-в и по-дрядчико-в по-дшефных о-рганизаций со-вместно-му развитию партнерства и со-циально-й о-тветственно-сти.

Сего-дня мно-гие предприятия часто- о-бращаются к инструментам стратегическо-го- планиро-вания и управления, о-днако-, как по-казывает о-пыт, некото-рые ко-мпании не со-всем верно- их испо-льзуют. Это- приво-дит к о-шибкам в реализации выбранных стратегий. Нередко- про-блемы во-зникают из-за то-го-, что- стратегическая задача в реально-сти является тактическо-й, а так называемый стратегический план ко-мпании не о-казывает до-лжно-го- влияния на ежедневный про-цесс принятия управленческих решений. Кро-ме то-го-, мно-гим руководителям (о-со-бенно- это- актуально- в Ро-ссии) по-ро-й не удается связать текущие о-перативные меро-приятия с заданно-й стратегией (к примеру, с увеличением рыно-чно-й до-ли). Решить по-до-бные про-блемы по-мо-жет следующий алго-ритм:

Стратегическо-е бизнес-мо-делиро-вание (о-пределение стратегическо-го- профиля ко-мпании, ключевых индикато-ро-в успеха, стратегических задач).

Аудит текущей деятельно-сти (анализ внутренних сильных и слабых сто-ро-н ко-мпании в со-во-купно-сти с во-змо-жно-стями и угро-зами внешней среды – SWOT-анализ). Сто-ит о-тметить, что- инфо-рмация до-лжна включать как текущие, так и про-гно-зируемые тренды (по- принципу: «Если мы сделаем так, то- наш покупатель (ко-нкурент, партнер) сделает так; затем мы до-лжны будем сделать…»).

Про-межуто-чный (интервальный) анализ (нео-бхо-димо- о-пределить расхождения между текущей деятельно-стью ко-мпании и со-сто-янием, необходимым для реализации стратегическо-й бизнес-мо-дели).

Со-здание о-перативных плано-в действия и системы ко-нтро-ля.

Эти этапы нео-бхо-димы для четко-го- и о-бъективно-го- по-нимания: кто-, ко-гда и в какие сро-ки в ко-мпании до-лжен реализо-вывать по-ставленную перед каждым специалисто-м задачу.

Ко-личество- со-труднико-в, участвующих в данно-м про-цессе, и сам характер их деятельно-сти, безусло-вно-, варьируются в зависимо-сти о-т стратегическо-й задачи.

Например, предприятие А занимается про-изво-дство-м и про-дажей то-варо-в. О-но- рабо-тает на высо-ко-ко-нкурентно-м рынке, на ко-то-ро-м о-тсутствует явный лидер (мо-но-по-лист). Емко-сть рынка со-ставляет 100 тыс. то-нн и имеет динамику ро-ста – 5% в го-д. В результате анализа мы устано-вили:

Бло-к 1:

Наши сильные сто-ро-ны: то-вары предлагаем по- до-ступным ценам, у нас большо-й ассо-ртимент, испо-льзуем со-временные фо-рмы и мето-ды про-даж, предприятие имеет хо-ро-ший имидж на рынке.

Наши слабо-сти: о-тстало-сть инфо-рмацио-нных техно-ло-гий внутреннего- пользо-вания, низкая зарплата персо-нала, слабая мо-тивация и бедный набо-р средств системы стимулиро-вания, неукло-нный ро-ст издержек из-за малых объемо-в про-изво-дства.

Бло-к 2:

Предприятие А при про-изво-дстве 7 тыс. то-нн то-варо-в занимает 7% рынка и имеет явный по-тенциал – мо-жет занять бо-льшую до-лю, к чему и стремится.

Бло-к 3:

Благо-приятные усло-вия (во-змо-жно-сти): стабильный спро-с и во-змо-жно-сти его- увеличения, со-хранение прежнего- уро-вня ко-нкуренции в о-трасли, отсутствие дефицита требуемых рабо-тнико-в на рынке труда, широ-кий круг потребителей.

Угро-зы: увеличение цен на тепло-снабжение, электро-энергию, газ, сырье, материалы, ко-мплектующие и транспо-ртные услуги; прихо-д на рыно-к крупно-го- западно-го- про-изво-дителя; неблаго-приятная нало-го-вая по-литика го-сударства.

О-пределение стратегических целей

Нужно- о-пределить цели всего- предприятия, а затем – со-о-тветствующие цели по- функцио-нальным направлениям и по-дразделениям. Нужно- четко- осознавать, чего- хо-тим до-стичь, и распределить нагрузку по- по-дразделениям. При это-м цели до-лжны быть до-стижимы, измеримы, по-нятны персо-налу и обеспечены ресурсами.

Вернемся к нашему примеру. О-бсудив и взвесив сво-и желания и во-змо-жно-сти, то-п-менеджмент предприятия А во- главе с владельцем при участии персонала приняли к реализации следующие стратегические цели на четыре года:

Увеличить о-бъемы про-изво-дства, про-даж и занять лидирующие по-зиции на рынке, по-дняв сво-ю до-лю до- 15% за четыре го-да.

Со-кратить издержки про-изво-дства и снизить себесто-имо-сть в структуре цены с 85 до- 70% (на 15%).

Со-здать систему мо-тивации и стимулиро-вания персо-нала, обеспечивающую по-вышение зарплаты про-по-рцио-нально- ро-сту производительно-сти труда.

Это- типичный пример рыно-чно- о-риентиро-ванно-й стратегии. Заметим, что- цели не декларируются («увеличим», «расширим», «снизим» и пр.), а конкретизируются в измеримых по-казателях, с по-мо-щью ко-то-рых затем легко- будет следить за результативно-стью.

О-пределение спо-со-бо-в до-стижения стратегических целей

Нужно- зафиксиро-вать спо-со-бы до-стижения каждо-й цели. Про-до-лжим пример.

Спо-со-бы до-стижения цели 1:

При ро-сте рынка 5% в го-д и увеличении до-ли до- 15% через четыре го-да нам нео-бхо-димо- про-изво-дить и про-давать 18 тыс. то-нн то-вара в го-д, то- есть необхо-димо- о-беспечить приро-ст про-изво-дственных мо-щно-стей на 11 тыс. то-нн. Для это-го- через два го-да в до-по-лнение к существующему заво-ду мы планируем стро-ительство- но-во-го- цеха про-изво-дительно-стью 3 тыс. то-нн, а через четыре года – но-во-го- заво-да про-изво-дительно-стью 8 тыс. то-нн.

Стро-ительство- но-во-го- цеха и но-во-го- заво-да финансируется на 30% из текущих средств и на 70% – из заемных, для чего- вся по-лучаемая прибыль вкладывается в развитие и заключается до-лго-временно-е со-глашение с банко-м о- финансиро-вании стро-ительства.

По-д увеличение о-бъемо-в про-изво-дства расширяется сеть про-даж с упо-ро-м на развитие дилерско-й сети в регио-нах.

Спо-со-бы до-стижения цели 2:

Со-кращение издержек за счет увеличения о-бъемо-в про-изво-дства (5% в структуре цены).

Со-кращение издержек за счет по-вышения про-изво-дительно-сти труда (5% в структуре цены).

Со-кращение издержек за счет внедрения управленческо-го- учета и оптимизации по-то-ко-в (5% в структуре цены).

Спо-со-бы до-стижения цели 3:

Со-здать систему измерения мо-тивации и мо-тивацио-нно-го- мо-нито-ринга, кото-рый будет по-казывать изменения мо-тивации о-тдельных рабо-тнико-в, подразделений и всего- предприятия по-д во-здействием разных факто-ро-в.

На базе измерения мо-тивации и о-цено-к системы стимулиро-вания разработать бо-лее со-вершенную систему стимулиро-вания, нацеленную на ро-ст про-изво-дительно-сти труда и снижение издержек про-изво-дства.

О-беспечить ро-ст зарплаты не менее чем на 20% в го-д про-по-рцио-нально- росту про-изво-дительно-сти труда.

С учето-м но-вых функций (стро-ительство-, мо-тивацио-нный мо-нито-ринг, управленческий учет и пр.) предусмо-треть изменение о-рганизацио-нно-й структуры, набо-р и о-бучение персо-нала.

Ко-рректиро-вка целей

Качественная стратегия предусматривает ко-рректиро-вку целей при разных сценариях развития со-бытий на рынке. Рассмо-трим на нашем примере, как можно- ско-рректиро-вать цели в разных рыно-чных ситуациях.

Сценарий 1.

Рыно-к стабилен. Со-став игро-ко-в (про-изво-дителей) и ро-ст рынка – постоянные. Рабо-тает о-сно-вно-й вариант стратегии, о-писанный выше.

Сценарий 2.

На рынке во-зникают ано-малии, например, из-за вступления Ро-ссии в ВТО-, снятия тамо-женных барьеро-в и прихо-да на рыно-к крупно-го- западно-го- производителя B, мо-щно-сти ко-то-ро-го- сразу о-беспечивают 30–40% рынка. Это- дестабилизирует рыно-к: резко- ко-леблется цено-вая по-литика, изменяется со-став игро-ко-в, вытесняются менее ко-нкуренто-спо-со-бные предприятия. Вступает в силу запасно-й вариант стратегии №1, предусматривающий, с о-дно-й сто-ро-ны, резко-е по-вышение ко-нкуренто-спо-со-бно-сти за счет уско-ренно-го- со-кращения издержек и цены, с друго-й – выхо-д на рыно-к с но-вым ассо-ртиментным рядо-м, или но-вым то-варо-м, или то-варо-м-заменителем.

Сценарий 3.

Ано-малии рынка за счет ужесто-чения нало-го-во-го- режима и резко-го- ро-ста цен на энерго-но-сители и сырье. Здесь нужно- считать рентабельно-сть. Если о-на выхо-дит за рамки до-пустимо-го-, вступает запасно-й вариант стратегии №2, предусматривающий, например, про-дажу бизнеса.

Глава 2 Управленческое решение: специфика, порядок принятия, функции и методы

2.1 Разработка и принятие управленческих решений - важный аспект менеджмента

Разрабо-тка и принятие управленческих решений по-казывает результат деятельно-сти менеджмента. Это- о-сно-ва управления.

По-дго-то-вка и принятие решения - это- тво-рческий про-цесс в деятельно-сти менеджера любо-го- уро-вня, ко-то-рый включает: - по-стано-вку задачи; - анализ проблемы на о-сно-вании присутствующей инфо-рмации; - выбо-р о-птимально-го- решения про-блемы с о-пределением его- эффективно-сти и во-змо-жных результатов; - анализ вместе с про-фильными специалистами алго-ритмо-в приведение решения в действие; - фо-рмулиро-вку решения; - принятие и конкретизацию действий для испо-лнителей. [12]

С то-чки зрения менеджмента, ко-нкретно-е решение заключается в реализации следующих стадий: - по-дго-то-вительный этап; - фо-рмиро-вание конкретно-го- управленческо-го- решения; - внедрение управленческо-го- решения. Во- время по-дго-то-вки решения о-существляется анализ ситуации с учето-м внутренней и внешней среды предприятия. [13]

По-дго-то-вка включает сбо-р и о-брабо-тку инфо-рмации, о-пределяются проблемы, ко-то-рые нео-бхо-димо- решить. На стадии принятия про-во-дится оценка и разрабо-тка альтернативных варианто-в действий, на о-сно-ве расчето-в, определяются критерии, по- ко-то-рым о-существляется выбо-р наилучшего- алгоритма действий.

Принятие управленческих решений на предприятии по-дразумевает меры по- структуризации решения, до-ведения до- испо-лнителей нео-бхо-димо-го- перечня действий, ко-нтро-ль за выпо-лнением. Принятие управленческих решений подразумевает внесения ко-рректив в действия (при нео-бхо-димо-сти), а о-ценку результато-в о-т выпо-лнения решения.

Это- связано- с тем, что- каждо-е решение имеет ко-нкретный результат. Результато-м деятельно-сти по- управлению является о-птимизация и нахо-ждение средств и фо-рм, ко-то-рые бы со-действо-вали по-зитивно-му результату в максимально-м выражении с минимальными затратами. В зависимо-сти о-т способа принятия решения, о-ни мо-гут быть о-бо-сно-ванными, спредварительным о-существлением анализа ситуации, и интуитивными, ко-то-рые принимаются на о-сно-вании о-пыта и знаний менеджера, эко-но-мят время, но- мо-гут со-держать ошибки и нео-пределенно-сть по-следствий. Принятие управленческих решений фо-рмируется на о-сно-вании до-сто-верно-й инфо-рмации, анализе факто-ро-в, которые влияют на решение, с учето-м предвидения по-следствий о-т принято-го- решения. [14]

Для то-го-, что-бы до-ля о-птимальных решений была максимально- высо-ко-й, нужно- на регулярно-й о-сно-ве мо-нито-рить текущую инфо-рмацию о- ситуации на предприятии и за его- пределами.

А так как ко-личество- инфо-рмации, для о-брабо-тки о-чень велико- и превысило- чело-веческие во-змо-жно-сти, то- нео-бхо-димо- применение современной вычислительно-й техники, а также испо-льзо-вание ко-мпьютеро-в и систем авто-матизиро-ванно-й о-брабо-тки данных.

Принятие управленческих решений реализуется различными мето-дами: - принятие решений на о-сно-ве интуиции. Интуиция управляющего- о-бусло-влена наличием о-пыта и знаний в о-пределенно-й о-бласти, что- по-зво-ляет принять правильно-е решение; - принятие решения на о-сно-вании "здраво-го- смысла". Управляющий, о-бо-сно-вывает сво-е решение по-следо-вательными доказательствами и о-пирается на нако-пленные практические знания; - принятие решения на о-сно-ве научно--практическо-го- по-дхо-да. [15]

Выбо-р решения о-сно-вывается на о-брабо-тке о-пределенно-го- ко-личества инфо-рмации, ко-то-рая о-бо-сно-вывает принимаемо-е решение. О-существляется с по-мо-щью со-временных технических средств.

Сего-дня в уго-ду правильно-го- управленческо-го- решения испо-льзуют весь арсенал до-стижений. Принятие управленческих решений руко-во-дителем является важнейшей задачей науки управления и предпо-лагает всесто-ро-ннюю оценку ко-нкретно-й о-бстано-вки руко-во-дителем и выбо-р о-птимально-го- решения из неско-льких во-змо-жных варианто-в.

Разрабо-тка управленческих решений это- про-цесс, ко-то-рый о-бъединяет осно-вные функции в управлении и планиро-вании, а так же о-рганизации, контроля и мо-тивации. [16]

Решения, ко-то-рые приняты в структурах о-ргано-в власти о-пределяют как качество-, так и эффективно-сть про-цессо-в про-текающих в управляемо-й системе.

Кро-ме это-го- такие решения дают во-змо-жно-сть развития в быстро-меняющейся о-бстано-вке благо-даря высо-ко-й спо-со-бно-сти к адаптиро-ванию и усто-йчиво-сти к внешним факто-рам.

Разрабо-тка управленческих решений о-хватывают бо-льшинство- о-бластей деятельно-сти чело-века, и являются о-дно-й из важнейших и нео-тъемлемых частей в управлении. Фо-рмы разрабо-тки управленческих решений имеют два определения в расширенно-м и узко-м варианте. Расширенно-е о-пределение сравнивает принятие решений как про-цесс управления.

Узко-е же по-нятие по-дразумевает разрабо-тку и принятие решений как выбор наибо-лее эффективно-го- решения из мно-жества альтернативных.

Кро-ме это-го- мно-гие ученые в данно-й о-бласти приписывают к про-цессу принятия решений еще и этап генерации этих самых альтернативных вариантов, а так же их испо-лнений и дальнейший ко-нтро-ль с анализо-м получившихся результато-в. [17]

В про-цессе хо-зяйственно--финансо-во-й деятельно-сти о-рганизаций по-сто-янно- во-зникают ситуации, ко-гда имеет место- нео-бхо-димо-сть выбо-ра о-дно-го- из нескольких во-змо-жных варианто-в действия. В ито-ге тако-го- выбо-ра по-является о-пределенно-е решение.

В усло-виях рыно-чно-й эко-но-мики существует высо-кая степень неопределенно-сти эко-но-мическо-го- по-ведения субъекто-в рынка. По-это-му здесь бо-льшую ро-ль играют мето-ды перспективно-го- анализа, по-зво-ляющие принимать управленческие решения на о-сно-ве о-ценки во-змо-жных в будущем ситуаций и выбо-ра из неско-льких альтернативных варианто-в решений.

Разрабо-тка и о-существление эффективных управленческих решений является важнейшей предпо-сылко-й о-беспечения ко-нкуренто-спо-со-бно-сти продукции о-рганизации и само-й о-рганизации на рынке, а также со-здания оптимально-й структуры о-рганизации, о-существления о-бо-сно-ванно-й кадро-во-й по-литики и рацио-нализации других сто-ро-н деятельно-сти о-рганизации.

Выбо-р правильно-го- и эффективно-го- управленческо-го- решения представляет со-бо-й результат ко-мплексно-го- испо-льзо-вания эко-но-мическо-го-, организацио-нно-го-, право-во-го-, техническо-го-, инфо-рмацио-нно-го-, ло-гическо-го-, математическо-го-, психо-ло-гическо-го- и других аспекто-в.[18]

Таким о-бразо-м, управленческие решения представляют со-бо-й спо-со-б посто-янно-го- во-здействия управляющей по-дсистемы на управляемую подсистему, то- есть субъекта управления на о-бъект управления. Это- воздействие в ко-нечно-м ито-ге приво-дит к до-стижению намеченных целей.[19]

Разрабо-тка управленческих решений принимается, как правило-, руководителем. Хо-тя не всегда принятые решения мо-жно- назвать управленческими. К примеру, решения связанные с техническо-й деятельно-стью, решения по- ито-гам и их анализу, решения по- о-фо-рмлению каких либо- документо-в не являются по- сво-ей сути управленческими.

Ведь управленческим решением называется то- решение, ко-то-ро-е принято- в со-циально-й системе и ко-то-ро-е направлено- на непо-средственно- управление управленческо-й деятельно-стью, планиро-вание и про-ектиро-вание системы управления, стратегическо-е планиро-вание на предприятии, ко-нсультиро-вание по- во-про-сам управления, на взаимо-действие с внешними исто-чниками и факторами. Разрабо-тка управленческих решений в сфере стратегическо-го- планиро-вания како-й либо- о-трасли, выглядит как про-грамма со-циально--экономическо-го- развития.

Зачастую управленческо-е решение называют тво-рческим и во-левым действием субъекта управления, ко-то-ро-е о-сно-вано- на знании о-пределенных зако-но-в, по- ко-то-рым функцио-нирует система управления, анализа инфо-рмации и эффективно-сти ее функцио-ниро-вания.

Сущно-сть управленческих решений сво-дится к механизму управления персо-нало-м, ко-то-рый со-сто-ит из спо-со-бо-в во-здействия на людей с задачей согласо-вать их деятельно-сть на предприятии. [20]

Для это-го- руко-во-дитель до-лжен то-чно- знать и представлять интересы и потребно-сти персо-нала. Прио-ритетно-е направление в со-здании ко-мфо-ртно-й (домашней) рабо-чей о-бстано-вки, а так же всесто-ро-ннее развитие персо-нала как лично-сти на о-бщекультурно-м и про-фессио-нально-м плане являются приоритетными направлениями при принятии управленческих решений.

Таким о-бразо-м, виды эффективно-сти управленческих решений мо-гут проявляться не то-лько- в эко-но-мическо-й сущно-сти или о-рганизацио-нно-й сущности решений, но- так же, о-бязаны затрагивать со-циальную со-ставляющую персо-нала. Кро-ме эко-но-мическо-й сущно-сти решений, ко-то-рая заключается к привлечению к их реализации финансо-вых и трудо-вых средств существует еще и о-рганизацио-нная сущно-сть. [21]

О-на заключается в участии в про-цессе принятия решения непо-средственно- самих рабо-тнико-в предприятия. Так же мо-жно- еще выделить право-вую и техноло-гическую сущно-сть управленческих решений. Право-вая заключается в со-блюдении при принятии решений но-рм и правил действующих зако-но-в, а техно-ло-гическая в во-змо-жно-стях о-беспечения персо-нала техническим средствами и ресурсами для их выпо-лнения и реализации.

2.2 Сущность и виды управленческих решений

В про-цессе со-вершения деятельно-сти любо-й о-рганизации ежедневно- возникают ситуации, ко-гда руко-во-дителю нужно- выбрать о-дин вариант действия из неско-льких во-змо-жных, иными сло-вами принять решение. Поскольку в по-ведении субъекто-в рынка всегда есть высо-кий про-цент неопределённо-сти, на первый план выступают мето-ды перспективно-го- анализа, благо-даря ко-то-рым управляющий анализирует во-змо-жные варианты со-бытий и выбирает наибо-лее о-птимально-е решение из неско-льких. [22]

Все управленческие решения мо-жно- по-дразделить на два вида:

-традицио-нные решения, ранее нео-дно-кратно- имевшие место-; в это-м случае следует выбрать о-дин из уже имеющихся альтернативных варианто-в;

-нетрадицио-нные, нестандартные управленческие решения; их вырабо-тка связана с по-иско-м но-вых альтернативных варианто-в. [23]

В связи с этим традицио-нные, типичные, по-вто-ряющиеся управленческие решения мо-гут быть фо-рмализо-ваны, то- есть мо-гут приниматься и осуществляться по- заранее о-пределенно-му алго-ритму. Следо-вательно-, формализо-ванно-е управленческо-е решение представляет со-бо-й результат выполнения заранее устано-вленный по-следо-вательно-сти действий. К примеру, ко-гда со-ставляется график ремо-нта машин и о-бо-рудо-вания, исхо-дят из норматива, ко-то-рый о-пределяет со-о-тно-шение между ко-личество-м оборудования и ко-личество-м ремо-нтных рабо-чих. [24]

Так, если в механическо-м цехе данно-й о-рганизации рабо-тает сто- единиц обо-рудо-вания, а но-рматив его- о-бслуживания — 10 единиц в расчете на о-дно-го- ремо-нтно-го- рабо-чего-, то- в данно-м цехе следует со-держать десять ремо-нтных рабо-чих. Далее, если решается во-про-с о-б инвестиро-вании средств в ценные бумаги, то- делается выбо-р о-тдельных их видо-в исхо-дя из то-го-, какие ценные бумаги дают во-змо-жно-сть по-лучать максимальную прибыль в расчете на вложенный капитал.[25]

В результате фо-рмализации принятия решений во-зрастает уро-вень эффективно-сти управления за счет снижения веро-ятно-сти до-пущения о-шибки, а также за счет эко-но-мии времени, так как нет нео-бхо-димо-сти начиная с нуля разрабатывать данно-е решение.

Вследствие это-го- руко-во-дство- о-рганизации старается фо-рмализо-вать управленческие решения на случай тех ситуаций, ко-то-рые систематически повто-ряются в деятельно-сти данно-й о-рганизации. Фо-рмализация управленческих решений заключается в разрабо-тке о-пределенных правил, инструкций, но-рмативо-в, по-зво-ляющих принять и о-существить грамо-тно-е управленческо-е решение.

Наряду с по-вто-ряющимися, встречаются и нетипичные, не встречавшиеся ранее ситуации, не по-ддающиеся фо-рмализо-ванно-му решению.

Бо-льшинство- же управленческих решений нахо-дится между этими двумя видами, что- дает во-змо-жно-сть при принятии этих решений испо-льзо-вать как формализо-ванные мето-ды, так и со-бственную инициативу разрабо-тчико-в этих решений.

Качество- и эффективно-сть управленческих решений о-пределяются степенью о-бо-сно-ванно-сти мето-до-ло-гии решения про-блем, а именно- по-дхо-до-в, принципо-в и мето-до-в.

Сущно-сть и виды управленческих решений нельзя рассматривать без определения аспекто-в, ко-то-рые в ко-мплексе влияют на вырабо-тку эффективного- управленческо-го- решения. К таким аспектам о-тно-сятся: информацио-нный, эко-но-мический, психо-ло-гический, математический, технический, о-рганизацио-нный, ло-гический, право-во-й аспекты и мно-гие другие. О-дним сло-во-м, про-цесс принятия решения предпо-лагает непосредственно-е во-здействие субъекта на о-бъект или управляющей системы на управляющую по-дсистему. Стандартная классификация предусматривает следующие виды управленческих решений: традицио-нные и нетрадицио-нные.

Традицио-нные решения принимаются на о-сно-ве выбо-ра из варианто-в решения, имевших место- ранее.

Нетрадицио-нные виды управленческих решений – это- креативный и нестандартный по-дхо-д к принятию решения, по-иск но-вых варианто-в. Исхо-дя из вышеизло-женно-го-, мо-жно- сделать выво-д, что- традицио-нные виды управленческих решений о-чень фо-рмализо-ваны и мо-гут приниматься по- определённо-му, ранее разрабо-танно-му алго-ритму. Деятельно-сть управляющего- стано-вится бо-лее эффективно-й, по-ско-льку веро-ятно-сть о-шибки при принятии решения мно-го-кратно- уменьшается, а время, по-траченно-е на принятие, экономится за счёт о-тсутствия по-иско-в о-птимально-го- варианта.[26]

Естественно-, что- для стандартных ситуаций такие управленческие решения принимают вид инструкций, правил и но-рмативо-в. Но- не все ситуации разыгрываются по- о-пределённо-му сценарию, бывают и такие, к ко-то-рым формализо-ванные по-дхо-ды неприменимы. Именно- эти виды управленческих решений раскрывают по-тенциал насто-ящего- руко-во-дителя. Чаще всего-, руководитель балансирует между этими двумя видами, разрешая во-зникающие про-блемы с по-мо-щью разно-о-бразных мето-до-в и принципо-в. [27]

Со-держание и виды управленческих решений о-сно-ваны на применении таких по-дхо-до-в, как системный, интеграцио-нный, ко-мплексный, динамический, во-спро-изво-дственный, про-цессный, административный, математический, маркетинго-вый, ситуацио-нный, по-веденческий.

Системный по-дхо-д предпо-лагает взаимо-связь ко-мпо-ненто-в внутри системы или о-бъекта. Интеграцио-нный по-дхо-д изучает эти взаимо-связи внутри по-дсистем, между уро-внями и субъектами.

Ко-мплексный по-дхо-д по-дразумевает ко-мплексно-сть и мно-го-гранно-сть направлений управления, их взаимо-связи. Динамический по-дхо-д управления рассматривает о-бъект управления в его- диалектическо-м развитии и причинно--следственных связях.

Во-спро-изво-дственный по-дхо-д заключается в перманентно-м во-зо-бновлении про-изво-дства о-пределённо-го- вида про-дукции. Про-цессный по-дхо-д о-сно-ван на взаимо-связи управленческих функций. Административный по-дхо-д – это- регламентация и чётко-е со-блюдение правил, функций и о-бязанно-стей. Маркетинго-вый по-дхо-д о-риентирует управляющую систему на по-требителя. Функцио-нальный по-дхо-д рассматривает любую по-требно-сть как со-во-купно-сть функций, требующих удо-влетво-рения.

Ситуацио-нный по-дхо-д о-пределяет степень приго-дно-сти о-пределённо-го- мето-да управления ко-нкретно-й ситуации.

Сущно-сть математическо-го- по-дхо-да – в перехо-де к ко-личественным оценкам управления, испо-льзуя для это-го- математические мето-ды и экспертные о-ценки, баллы и расчёты.

По-веденческий по-дхо-д о-тличает увеличение эффективно-сти деятельно-сти о-рганизации за счёт по-вышения качества испо-льзо-вания трудо-вых ресурсо-в предприятия.[28]

Ро-ст и развитие любо-й ко-мпании неразрывно- связано- с таким по-нятием, как эффективно-сть управления про-цессами и персо-нало-м. Несмо-тря на то-, что- это-т термин стано-вится о-чень по-пулярен среди руко-во-дителей и тренинг – менеджеро-в, о-н не имеет научно-го- о-пределения и на данный мо-мент практически не разрабо-тан учеными. [29]

Со-временная эффективно-сть управления – это- во- мно-го-м прикладно-е понятие, связанно-е с по-вышением до-хо-дно-сти фирмы за счет грамо-тно-го- принятия управленческих решений, ведения кадро-во-й по-литики и правильно-го- распределения ресурсо-в на предприятии.

Еще о-дним термино-м, связанным с эффективно-стью управления, является про-дуктивно-сть. Часто- их путают между со-бо-й и о-шибо-чно- считают, что- это- одно- и то- же. На само-м деле эти два по-нятия тесно- связаны.

Про-дуктивно-сть – это- ко-личество- со-здаваемо-й про-дукции о-тно-сительно- затрат на нее. Не всегда о-на связана с тем, как ведется управление на предприятии. Ино-гда это- мо-жет быть результато-м хо-ро-шей материально-й базы.

По-вышая эффективно-сть управления о-рганизацией, о-бязательно- будет возрастать и ее про-дуктивно-сть.

Это- про-цесс представляет со-бо-й испо-льзо-вание имеющихся ресурсо-в для до-стижения по-ставленно-й цели. Разрабо-тка и внедрение но-вых техно-ло-гий, обучение персо-нала, по-вто-рно-е испо-льзо-вание материало-в го-во-рит о- то-м, что- эффективно-сть управления во-зрастает. Нужно- по-нимать, что- это-, прежде всего-, про-цесс, о-хватывающий все сферы функцио-ниро-вания предприятия, оптимизирующий его-[30].

Для то-го- что-бы по-высилась о-рганизацио-нная эффективно-сть управления нео-бхо-димо- четко- о-пределить цели и задачи, выявить пути интенсивно-го- развития, разграничить и о-пределить по-лно-мо-чия со-труднико-в, выявить все имеющиеся ресурсы, по-высить мо-тивацию персо-нала, о-существлять систематический ко-нтро-ль над хо-до-м выпо-лнения всех рабо-т на каждо-й стадии про-изво-дства.

О-чень важным мо-менто-м является о-пределение про-блем о-рганизации, выявление причинно- – следственных связей, а также путей их решения. Сложности ко-мпании - это- зеркало- ее по-требно-стей. Например, про-блема заключается в нехватке сырья.

Нужно- о-пределить в связи, с чем о-на во-зникла (по-ставщики, нерационально-е испо-льзо-вание ресурсо-в), про-анализиро-вать пути ее решения, задействуя при это-м внутренние и внешние во-змо-жно-сти. Сто-ит по-мнить о- то-м, что- цели до-лжны быть реальными, а пути их до-стижения – о-пираться на логические выво-ды о- причинах во-зникно-вения по-требно-стей. Другими словами, по-высить эффективно-сть управления мо-жно- лишь ставя пред со-бо-й четкие задачи и о-пределяя пути их решения, о-сно-вываясь на по-лно-м анализе про-блемы. Каждо-му руко-во-дителю известно- то-, что- до-биться результато-в без заинтересо-ванно-сти и активно-го- участия в про-цессе со-труднико-в ко-мпании нево-змо-жно-. Даже имея бо-льшие финансо-вые во-змо-жно-сти, но- пассивный персо-нал, нельзя го-во-рить о- перспективе развития о-рганизации.

Мо-тивиро-вать со-труднико-в мо-жно- мно-гими спо-со-бами. К ним о-тно-сятся по-вышения зарабо-тно-й платы, премиро-вания, карьерный ро-ст, системы штрафов и наказаний, со-циальные блага и про-чее. По-мимо- это-го-, каждый сотрудник до-лжен о-щущать значимо-сть сво-ей деятельно-сти и по-ддержку коллектива и руко-во-дства.[31] Ко-мандный дух по-мо-гает по-высить производительно-сть и мо-тивиро-вать людей на до-стижение все бо-льших целей. Эффективно-сть управления также зависит о-т принятия управленческих решений. О-ни до-лжны быть максимально- про-думанными и предусматривать все во-змо-жные варианты развития со-бытий.

Для то-го- что-бы о-ценить про-исхо-дящий про-цесс нужно- по-сто-янно- вести контро-ль над всеми действиями в ко-мпании. Это- по-зво-лит увидеть качество-рабо-ты со-труднико-в и руко-во-дителя в динамике. Развитие предприятия возможно- то-лько- при максимально- эффективно-м испо-льзо-вании всех его- ресурсо-в, по-иске во-змо-жно-стей их во-спо-лнения. [32]

Глава 3 Практические основы принятия управленческих решений на примере деятельности компании ООО «Сфера»

О-бщество- с о-граниченно-й о-тветственно-стью «Сфера» (далее О-О-О- «Сфера», о-рганизация) – это- крупнейший по-ставщик ИТ-решений, лидер в разрабо-тке и внедрении про-граммно-го- о-беспечения для финансо-вых организаций. О-рганизация рабо-тает на банко-вско-м рынке Ро-ссии с 1991 го-да.

Среди клиенто-в О-О-О- «Сфера» – свыше 300 финансо-вых о-рганизаций, в том числе бо-лее по-ло-вины ро-ссийских банко-в из списка то-п-100 (ВТБ, Сбербанк Ро-ссии, Газпро-мбанк,Ро-ссельхо-збанк, Банк Мо-сквы, «Уралсиб», ТрансКредитБанк, «Зенит», НБ «ТРАСТ», Ханты-Мансийский Банк, «КИТ Финанс», БИНБАНК и др.), 39 из 80-ти банко-в со- 100%-ным ино-странным капитало-м (Русфинанс Банк, «Со-сьете Женераль Во-сто-к», «Интеза», БНП Париба Банк, До-йче Банк, Райффайзенбанк, ИНГ Банк (Евразия), Ко-ро-левский Банк Шо-тландии, Мерседес-Бенц Банк Рус, То-йо-та Банк, ЮниКредит Банк, Банк ПСА Финанс РУС и др.), а также ведущие инвестицио-нные, управляющие и страхо-вые ко-мпании («Альянс РО-СНО- Управление Активами», «УРАЛСИБ Кэпитал», «УРАЛСИБ Эссет Менеджмент», УРАЛСИБ Управление Капиталом», УК «Партнёр», Инго-сстрах, Ро-сго-сстрах, «Со-гласие», «Спасские Во-ро-та», «Про-гресс-Гарант», «ВТБ Страхо-вание», «КИТ Финанс Страхо-вание», «Дженерали ППФ Страхо-вание Жизни» и др.).

Партнёры О-О-О- «Сфера» – это- миро-вые лидеры ИТ-рынка: IBM, Oracle, Microsoft, HewlettPackard, Fujitsu, Intel, Sybase, SunMicrosystems, Informatica, ScortoCorp., «СтинсКо-ман» и др.

О-сно-вно-й задачей О-О-О- «Сфера» является со-здание ко-мплексных систем авто-матизации ко-рпо-ративных и ро-зничных услуг, о-пераций на финансо-вых рынках, ведения учета и фо-рмиро-вания о-тчетно-сти, управления хо-зяйственно-й деятельно-стью и персо-нало-м, а также разрабо-тка интеграцио-нных решений, инфо-рмацио-нно--аналитических систем управления бизнесо-м крупных финансовых структур, решений для страхо-вых ко-мпаний, него-сударственных пенсио-нных фо-ндо-в, казначейств ко-рпо-раций.

О-сно-вная цель О-О-О- «Сфера»: о-беспечение высо-ко-го- уро-вня качества и темпо-в развития про-дукто-в, со-о-тветствующих динамично-му ро-сту бизнеса клиенто-в. Для о-рганизации важно- не то-лько- адаптиро-вать сво-и про-дукты по-д высо-кий ро-ст бизнеса клиенто-в, но- и со-хранить качество- про-дукта на высо-ко-м уро-вне.

О-О-О- «Сфера» - о-рганизация с развито-й сетью филиало-в. Центральный офис о-рганизации распо-ло-жен в го-ро-де Мо-скве по- адресу: улица По-лко-вая, до-м 3, стро-ение 14. Также О-О-О- «Сфера» имеет филиалы в следующих го-ро-дах России: Яро-славль, Чебо-ксары, Но-во-сибирск. На про-тяжении 2013 го-да организация занимается о-ткрытием филиала в Во-ро-неже, а также выхо-дит на междунаро-дный рыно-к Ло-ндо-на и Шанхая.

В 2014г. О-О-О- «Сфера» во-шло- в списо-к крупнейших в мире по-ставщико-в финансо-вых техно-ло-гий FinTech100. Рейтенгиро-вание про-изво-дится на основании со-во-купно-го- до-хо-да о-рганизации, представленно-м на таблице 1.

Таблица 1 –

Со-во-купный до-хо-д О-О-О- «Сфера»

Го-д

Со-во-купный до-хо-д (млрд. руб.)

2013

2,5

2014

3,6

О-О-О- «Сфера» уделяет бо-льшо-е внимание системе управления по-ценностям. Ценно-сти о-рганизации — это- фундамент бренд-ко-да, ко-то-рый декларирует и культивирует менеджмент, а также по-ддерживает бо-льшинство- персо-нала. Бренд-ко-д, в сво-ю о-чередь, – это- набо-р важнейших элементо-в, определяющих сущно-сть о-рганизации, и правил, по- ко-то-рым транслируется вся ко-рпо-ративная инфо-рмация. Бренд-ко-д включает в себя: ключевые ценно-сти, миссию, видение, про-дукты и по-зицио-ниро-вание.

Среди ключевых ценно-стей о-рганизации мо-жно- выделить:

  1. Ко-мандно-сть («то-лько- вместе мо-жно- до-стичь о-бщей цели»);
  2. Уважение к лично-сти («максимальная само-реализация каждо-го- невозможна без уважения к его- мнению и интересам»);
  3. О-тветственно-сть («о-т наших действий зависят успех и благо-по-лучие сотруднико-в, ко-мпании и клиенто-в»);
  4. Во-влеченно-сть («то-лько- занимаясь любимым дело-м, мо-жно- принести наибо-льшую по-льзу»);
  5. Непрерывно-е развитие («не двигаясь вперед, мешаешь двигаться другим»);
  6. Честно-сть («о-ткрытая по-зиция ро-ждает до-верие»).

Миссия О-О-О- «Сфера» сфо-рмулиро-вана следующим о-бразо-м: «Миссия определяет до-лго-сро-чные по-следствия нашей деятельно-сти. Наша миссия – вносить интеллектуальный вклад в развитие бизнеса наших клиенто-в. Именно- для это-го- мы и пытаемся: сначала – по-нять наших клиенто-в, по-няв их – открыть про-екты, и разрабо-тать но-вые про-граммные про-дукты. Результат нашей деятельно-сти до-лжен приво-дить к ро-сту бизнеса наших клиенто-в, иначе не имеет смысла рабо-тать». Сво-е о-тражение миссия нашла в ло-го-типе организации – дельфине, живо-тно-м, о-бладающим высо-ким интеллекто-м.

Стратегическо-е видение – это- внутренний до-кумент, нео-бхо-димый руководству о-рганизации, что-бы снять все со-мнения о-тно-сительно- долгосрочных перспектив развития ко-мпании. Если миссия о-риентируется на по-требителя, то- видение ко-мпании акцентирует внимание на принципах деятельно-сти, ко-то-рые по-зво-ляют реализо-вать эту миссию.

Стратегическо-е видение О-О-О- «Сфера» сфо-рмулиро-вано- следующим образо-м: «Сфера в 2015г. это-:

  1. Безусло-вный лидер среди по-ставщико-в высо-ко-техно-ло-гичных проектных решений на ро-ссийско-м рынке, успешно- ведущий крупные инфраструктурные про-екты федерально-го- масштаба;
  2. Междунаро-дная ко-мпания, о-бладающая репутацией по-ставщика информацио-нных решений;
  3. Ко-мпания, в ко-то-ро-й со-вмещена зрело-сть про-цессо-в крупно-й организации с мо-бильно-стью мо-ло-дых ко-манд;
  4. Разрабо-тчик лучшего- про-граммно-го- про-дукта на рынке».

О-со-бенно-стью про-дукто-в О-О-О- «Сфера» является то-, что- все про-екты реализуются на о-сно-ве со-бственных разрабо-то-к.

О-О-О- «Сфера» по-зицио-нирует себя на рынке как по-нимающая ко-мпания, го-то-вая со-здавать адаптиро-ванные для каждо-го- клиента про-дукты.

О-рганизацио-нная структура О-О-О- «Сфера» представляет со-бо-й продуктовую дивизио-нальную структуру, представленную на Прило-жении 1.

По-дразделения О-О-О- Сфера» разделяются на 2 катего-рии: производственные и непро-изво-дственные. К про-изво-дственным подразделениям о-тно-сятся структуры о-рганизации, непо-средственно- участвующие в разрабо-тке, анализе, тестиро-вании и внедрении на террито-рии клиенто-в про-граммных про-дукто-в (например, Департамент «Кредитно-е и депозитно-е о-бслуживание» FA#).

Руко-во-дство- про-изво-дственными по-дразделениями о-существляет управляющий директо-р. Непро-изво-дственные по-дразделения – это- вспомогательные структуры, не задейство-ванные в о-сно-вно-м про-изво-дстве, и являющиеся о-бслуживающими по- о-тно-шению к про-изво-дственным подразделениям (например, Управление про-даж в Департаменте по- развитию бизнеса). Непро-изво-дственными по-дразделениями о-существляет руко-во-дство- операцио-нный директо-р.

Структура о-рганизации со-сто-ит из Департаменто-в, разделенных по- программно-му про-дукту, разрабо-тко-й ко-то-ро-го- занимается по-дразделение. Помимо- Департаменто-в в структуре о-рганизации мо-гут существо-вать отдельные управления, о-тделы и группы. Присво-ение каждо-му по-дразделению о-пределенно-го- названия зависит о-т численно-сти со-труднико-в тако-го- подразделения, так:

  1. В случае если численно-сть по-дразделения не превышает пяти чело-век, то- структурно-е по-дразделение но-сит наимено-вание «группа»;
  2. В случае если численно-сть по-дразделения со-ставляет о-т шести до-десяти чело-век, то- структурно-е по-дразделение но-сит наимено-вание «о-тдел»;
  3. В случае если численно-сть по-дразделения со-ставляет о-т о-диннадцати до- девятнадцати чело-век, то- структурно-е по-дразделение но-сит наимено-вание «управление»;
  4. В случае если численно-сть по-дразделения со-ставляет свыше двадцати чело-век, то- структурно-е по-дразделение но-сит наимено-вание «департамент»

Так как О-О-О- «Сфера» является ИТ-ко-мпанией, то- рабо-ту сво-их сотруднико-в о-рганизация старается исключить механическую рабо-ту и по- возмо-жно-сти ее авто-матизиро-вать. Для реализации таких меро-приятий в структуре о-рганизации со-здан О-тдел реализации про-екто-в в Департаменте инфо-рмацио-нных техно-ло-гий.

Ежеквартально- руко-во-дитель о-тдела со-бирает с различных структурных подразделений по-желания по- авто-матизации их рабо-ты, стро-ит график реализации меро-приятий и распределяет ресурсы между со-трудниками подразделения. На про-тяжении всего- перио-да авто-матизации есть во-змо-жно-сть тестиро-вать но-вый функцио-нал и регистриро-вать требо-вания на до-рабо-тку или изменение функцио-нала.

Как выво-д еще раз хо-тело-сь бы выделить лидирующее по-ло-жение О-О-О- «Сфера» на рынке и по-дчеркнуть, что- о-сно-вная деятельно-сть о-рганизации направлена на удо-влетво-рение индивидуальных по-требно-стей клиенто-в и создание про-чно-й о-рганизацио-нно-й культуры внутри о-рганизации.

Система управления персо-нало-м О-О-О- «Сфера» с то-чки зрения выполняемых функций представляет со-бо-й:

  1. Разрабо-тку кадро-во-й по-литики и стратегии управления персо-нало-м, анализ кадро-во-го- по-тенциала о-рганизации, про-гно-зиро-вание по-требно-сти в персо-нале (о-тветственный: директо-р по- персо-налу)
  2. Учет перемещений и уво-льнений персо-нала, до-кументацио-нно-е обеспечение управления персо-нало-м (о-тветственный: о-тдел кадро-в)
  3. О-рганизацию набо-ра на вакантные до-лжно-сти, анализ рынка труда (ответственный: о-тдел по-дбо-ра);
  4. О-ценку и аттестацию, мо-тивацию, по-о-щрение персо-нала (ответственный: о-тдел о-ценки);
  5. О-бучение но-вых со-труднико-в, перепо-дго-то-вку и по-вышение квалификации персо-нала (о-тветственный: учебный центр);
  6. Введение в до-лжно-сть, адаптацию, о-рганизацию со-циально-го- страхования, о-рганизацию ко-рпо-ративных меро-приятий (о-тветственный: о-тдел сервисо-в).

Для со-труднико-в о-рганизации предусмо-трены следующие льго-ты: возможно-сть льго-тно-го- кредито-вания у клиенто-в о-рганизации по- по-ниженным ставкам, ко-мпенсация спо-ртивно-го- зала в размере 50%, во-змо-жно-сть взять срочный кредит у о-рганизации на нео-тло-жные медицинские нужды и т.п. Также О-О-О- «Сфера» о-казывает материальную по-мо-щь при ро-ждении ребенка и смерти близких ро-дственнико-в.

Со-гласно- правилам внутреннего- трудо-во-го- распо-рядка О-О-О- «Сфера» стиль о-бщения меду со-трудниками заключается в о-бращении по- имени, но- на Вы. С по-недельника по- четверг регламентиро-ван дело-во-й стиль о-дежды, по- пятницам разрешается но-сить джинсы.

В о-рганизации предо-ставляется перерыв для о-тдыха и питания, продолжительно-стью о-дин час в любо-е время с 12:00 до- 15:00. Для приема пищи о-рганизо-вана сто-ло-вая, в ко-то-ро-й со-трудники о-рганизации имеют право-на льго-тно-е питание со- скидко-й 50%. Услуги по- питанию предо-ставляются Общество-м с о-граниченно-й о-тветственно-стью «Сфера Техно-сервис».

Система управления персо-нало-м в О-О-О- «Сфера» это- система управления по- целям МВО-.

Данная система применяется при децентрализо-ванно-й о-рганизации руководства (ко-рпо-ративные центры прибыли), что- со-о-тветсвует о-рганизации руко-во-дства в ко-мпании.

Задачи делегируются рабо-чим группам и о-пределяется до-стижение конкретных результато-в. Такая система имеет различные этапы задания результато-в, этапы измерения результато-в и этапы ко-нтро-ля результато-в.

Управление по- целям — это- система не то-лько- управления, но- и мышления и по-ведения члено-в о-рганизации. Целево-е управление делает о-сно-вно-й упо-р на мо-тивацию чело-веческих ресурсо-в, о-беспечение со-трудничества между всеми со-трудниками ко-мпании, их развитие и по-сто-янно-е о-бо-гащение труда.

Таким о-бразо-м, управление по- целям мо-жно- о-пределить как про-цесс, направленный на до-стижение по-ставленных задач и результато-в, в ко-то-ро-м:

-с по-мо-щью про-цесса планиро-вания о-пределяются в разных интервалах времени устремления о-рганизации и ее члено-в;

-насто-йчиво-е о-существление плано-в по-дкрепляется со-знательным ежедневным управлением делами, людьми и о-кружением;

-результаты о-цениваются для принятия решений, ведущих к про-ведению последующих меро-приятий.

О-сно-вным видо-м материально-го- стимулиро-вания со-труднико-в О-О-О- «Сфера» является премиро-вание по- результатам квартала. Ежеквартально- каждо-му со-труднику о-пределяются цели для выпо-лнения на про-тяжении квартала, по- результатам реализации целей руко-во-дители о-ценивают сотруднико-в по- критериям KPI. Премиальная выплата непо-средственно- зависит о-т набранных балло-в по- критериям KPI. Также среди материально-го- стимулирования мо-жно- о-тметить по-лучение про-цента о-т прибыли о-рганизации. Данный вид стимулиро-вания применяется к со-трудникам, о-твечающим за разрабо-тку про-граммно-го- про-дукта и его- про-дажу.

По- результатам го-да среди со-труднико-в О-О-О- «Сфера» избираются лучшие со-трудники в различных но-минациях, таких как: лучший вертикальный руководитель, лучший со-трудник непро-изво-дственно-го- по-дразделения, лучший менеджер про-екто-в и т.п. По-бедители по-лучают ценные по-дарки о-т организации.

Также О-О-О- «Сфера» дарит фирменный значо-к за до-лго-летний и добросовестный труд в виде:

  1. Красно-го- дельфина за 1 го-д рабо-ты;
  2. Зо-ло-то-го- дельфина за 5 лет рабо-ты;
  3. Зо-ло-то-го- дельфина с 10 бриллиантами за 10 лет рабо-ты.

К мо-рально-му стимулиро-ванию со-труднико-в в О-О-О- «Сфера» мо-жно- отнести о-бъявление благо-дарно-стей. О-О-О- «Сфера» - шестиэтажно-е здание, на каждо-м этаже ко-то-ро-го- размещены электро-нные табло-. Еженедельно- на таких табло- размещается инфо-рмация о- лучших со-трудниках и о- благо-дарно-стях сотрудникам о-рганизации о-т клиенто-в О-О-О- «Сфера».

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что сотрудники ООО «Сфера» - это высококвалифицированный и опытный персонал, динамика роста которого является положительной, а также, что администрацией ООО «Сфера» создаются все условия для успешного развития и эффективной работы персонала.

Заключение

Создание эффективной стратегии управления персоналом организации – одна из проблем, стоящих перед современным менеджментом. Универсального алгоритма для разработки стратегии не существует, однако возможна разработка общих принципов построения системы управления персоналом в зависимости от потребностей организации.

Основываясь на проведенной работе, можно сделать вывод, внедрение обновленной стратегии управления персоналом повысит эффективность работы действующих сотрудников, способствует отражению прозрачности организации для сотрудников организации, позволит привлечь перспективных новых сотрудников, а также поможет менеджменту организации уделять больше внимания достижению стратегических целей.

Исходя из этого был проведен анализ на примере ООО «Сфера». В данной работе были выполнены следующие задачи:

  • проведено теоретическое исследование применения стратегического управления в системе управления персоналом;
  • изучены особенности разработки в системе управления персоналом;
  • проведен анализ текущей стратегии ООО «Сфера», выявлены слабые места;
  • разработаны рекомендации по разработке и внедрению новой стратегии сроком на 3 года.

В качестве рекомендации для новой стратегии управления персоналом в ООО «Сфера» предлагается сделать упор на сохранение ценных сотрудников компании, а так же на привлечение молодых специалистов из ВУЗов.

Всё это, вместе с регулярными мероприятиями по повышению привлекательности компании в глазах сотрудников и соискателей, позволит организации динамично развиваться, производить программные продукты высокого качества и оставаться лидером на рынке Российской ИТ-разработки.

Список литературы

1.Х.Андрейчиков, А. В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. - М.: Финансы и статистика, 2015.

2. Афопичкин, А. И. Управленческие решения в экономических системах / А. И. Афоничкин, Д. Г. Михаленко. - СПб.: Питер, 2013.

3. Гинзбург, А. И. Экономический анализ: Предмет и методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческих решений / A. И. Гинзубрг. - СПб.: Питер, 2014.

4. Глущенко, В. В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов / В. В. Глущенко, И. И. Глущенко. - М.: Крылья, 2015.

5 .Карданская, Н. Л. Принятие управленческого решения / Н. Л. Карданская. - М.: ЮНИТИ, 2014.

6. Кодин, В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / В. II. Кодин, С. В. Литягина. - М.: КиоРус, 2016.

7. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения / Б. Г. Литвак. - М.: Дело, 2016.

8. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2015.

9. Просветов, Г. И. Управленческие решения: задачи и решения / Г. И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2014.

10. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений / Э. А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ, 2015.

11. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2014.

Анализ, экономике планирование в решений статистика, Андрейчиков, Андрейчикова. Финансы и экономических Афопичкин, Управленческие в решения синтез, системах Афоничкин, Михаленко. Питер, Гинзбург, Экономический Предмет решений методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческих и Гинзубрг. Питер, Глущенко, Разработка проектирования решения. Прогнозирование планирование. Теория управленческого экспериментов Глущенко, Глущенко. Крылья, решения Принятие управленческого над Карданская. Кодин, Как работать подход управленческим решением. Системный .Карданская, Кодин, Литягина. КиоРус, Литвак, Разработка решения управленческого Литвак. Дело, Логинов, Управленческие методы модели и Логинов. Альфа-Пресс, Просветов, Управленческие задачи и решения Просветов. Альфа-Пресс, Смирнов, Разработка управленческих решений Смирнов. Смирнов, Управленческие решения Смирнов. Тебекин, Менеджмент организации Тебекин, Касаев. КноРус, Управление учебник организацией под ред. Поршнева, Румянцевой, Саломатина. и перераб. изд., доп. Управленческие технология, методы инструменты и Петухова, Шеметов, Радионов. Никифорова. Омега-Л, Фатхутдинов, Управленческие решения учебник Фатхутдинов. Эддоус, Методы принятия решений Эддоус, Стэнфилд; пер. с англ. Аудит, Юкаева, Управленческие решения учеб. пособие Юкаева. Дашков и Анализ, экономике планирование решений в статистика, Андрейчиков, Андрейчикова. Финансы и системах Афопичкин, Управленческие в синтез, решения экономических Афоничкин, Михаленко. Питер, Гинзбург, Экономический Предмет решений методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческих и Гинзубрг. Питер, Глущенко, Разработка проектирования решения. Прогнозирование планирование. Теория экспериментов управленческого Глущенко, Глущенко. Крылья, над Принятие управленческого решения Карданская. Кодин, Как .Карданская, подход управленческим решением. Системный работать Кодин, Литягина. КиоРус, Литвак, Разработка решения управленческого Литвак. Дело, Логинов, Управленческие методы и модели Логинов. Альфа-Пресс, Просветов, Управленческие и управленческих решения Просветов. Альфа-Пресс, Смирнов, Разработка решений задачи Смирнов. Смирнов, Управленческие решения Смирнов. Тебекин, Менеджмент организацией Тебекин, Касаев. КноРус, Управление учебник организации под ред. Поршнева, Румянцевой, Саломатина. и перераб. методы доп. Управленческие и изд., технология, инструменты Петухова, Шеметов, Радионов. Никифорова. Омега-Л, Фатхутдинов, Управленческие решения учебник Фатхутдинов. Эддоус, Методы принятия решений Эддоус, Стэнфилд; пер. с англ. Аудит, Юкаева, Управленческие решения учеб. и Юкаева. Дашков пособие Анализ, экономике в решений планирование статистика, Андрейчиков, Андрейчикова. Финансы в решения Афопичкин, Управленческие экономических синтез, системах и Афоничкин, Михаленко. Питер, Гинзбург, Экономический Предмет решений методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческих и Гинзубрг. Питер, Глущенко, Разработка управленческого решения. Прогнозирование планирование. Теория экспериментов проектирования Глущенко, Глущенко. Крылья, управленческого Принятие решения над Карданская. Кодин, Как .Карданская, работать управленческим решением. Системный подход Кодин, Литягина. КиоРус, Литвак, Разработка управленческого решения Литвак. Дело, Логинов, Управленческие модели и методы Логинов. Альфа-Пресс, Просветов, Управленческие решения и задачи Просветов. Альфа-Пресс, Смирнов, Разработка решений управленческих Смирнов. Смирнов, Управленческие решения Смирнов. Тебекин, Менеджмент организацией Тебекин, Касаев. КноРус, Управление организации учебник под ред. Поршнева, Румянцевой, Саломатина. и перераб. изд., доп. Управленческие методы и технология, инструменты Петухова, Шеметов, Радионов. Никифорова. Омега-Л, Фатхутдинов, Управленческие решений учебник Фатхутдинов. Эддоус, Методы с решения Эддоус, Стэнфилд; пер. решения англ. Аудит, Юкаева, Управленческие и учеб. принятия Юкаева. Дашков пособие Анализ, экономике решений в планирование в Андрейчиков, Андрейчикова. Финансы системах экономических Афопичкин, Управленческие решения синтез, статистика, и Афоничкин, Михаленко. Питер, Гинзбург, Экономический Предмет решений методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческого и Гинзубрг. Питер, Глущенко, Разработка проектирования решения. Прогнозирование планирование. Теория управленческих экспериментов Глущенко, Глущенко. Крылья, управленческого Принятие работать над Карданская. Кодин, Как подход решения управленческим решением. Системный .Карданская, Кодин, Литягина. КиоРус, Литвак, Разработка решения управленческого Литвак. Дело, Логинов, Управленческие модели и решения Логинов. Альфа-Пресс, Просветов, Управленческие задачи методы и Просветов. Альфа-Пресс, Смирнов, Разработка управленческих решений Смирнов. Смирнов, Управленческие решения Смирнов. Тебекин, Менеджмент организацией Тебекин, Касаев. КноРус, Управление организации учебник и ред. Поршнева, Румянцевой, Саломатина. под перераб. и доп. Управленческие методы изд., технология, инструменты Петухова, Шеметов, Радионов. Никифорова. Омега-Л, Фатхутдинов, Управленческие решений учебник Фатхутдинов. Эддоус, Методы с решения Эддоус, Стэнфилд; пер. решения англ. Аудит, Юкаева, Управленческие и учеб. принятия Юкаева. Дашков пособие Анализ, планирование решений экономике в в Андрейчиков, Андрейчикова. Финансы экономических системах Афопичкин, Управленческие решения синтез, статистика, и Афоничкин, Михаленко. Питер, Гинзбург, Экономический Предмет решений методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческого и Гинзубрг. Питер, Глущенко, Разработка экспериментов решения. Прогнозирование планирование. Теория управленческих управленческого Глущенко, Глущенко. Крылья, проектирования Принятие решения над Карданская. Кодин, Как управленческим работать .Карданская, решением. Системный подход Кодин, Литягина. КиоРус, Литвак, Разработка решения модели Литвак. Дело, Логинов, Управленческие управленческого и решения Логинов. Альфа-Пресс, Просветов, Управленческие задачи методы и Просветов. Альфа-Пресс, Смирнов, Разработка управленческих решения Смирнов. Смирнов, Управленческие решений Смирнов. Тебекин, Менеджмент организацией Тебекин, Касаев. КноРус, Управление учебник организации и ред. Поршнева, Румянцевой, Саломатина. под перераб. и доп. Управленческие методы изд., инструменты технология, Петухова, Шеметов, Радионов. Никифорова. Омега-Л, Фатхутдинов, Управленческие учебник решений Фатхутдинов. Эддоус, Методы решения решения Эддоус, Стэнфилд; пер. с англ. Аудит, Юкаева, Управленческие и учеб. принятия Юкаева. Дашков пособие Анализ, в планирование решений системах экономических Андрейчиков, Андрейчикова. Финансы в решения Афопичкин, Управленческие экономике синтез, статистика, и Афоничкин, Михаленко. Питер, Гинзбург, Экономический Предмет решений методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческого и Гинзубрг. Питер, Глущенко, Разработка экспериментов решения. Прогнозирование планирование. Теория управленческих решения Глущенко, Глущенко. Крылья, проектирования Принятие управленческого над Карданская. Кодин, Как работать управленческим подход решением. Системный .Карданская, Кодин, Литягина. КиоРус, Литвак, Разработка модели решения Литвак. Дело, Логинов, Управленческие управленческого задачи решения Логинов. Альфа-Пресс, Просветов, Управленческие и методы управленческих Просветов. Альфа-Пресс, Смирнов, Разработка и решения Смирнов. Смирнов, Управленческие решений Смирнов. Тебекин, Менеджмент организацией Тебекин, Касаев. КноРус, Управление учебник организации и ред. Поршнева, Румянцевой, Саломатина. и перераб. изд., доп. Управленческие методы технология, инструменты под Петухова, Шеметов, Радионов. Никифорова. Омега-Л, Фатхутдинов, Управленческие решений учебник Фатхутдинов. Эддоус, Методы решения решения Эддоус, Стэнфилд; пер. с англ. Аудит, Юкаева, Управленческие принятия учеб. и Юкаева. Дашков пособие Анализ, планирование в решений системах экономических Андрейчиков, Андрейчикова. Финансы в статистика, Афопичкин, Управленческие экономике и решения синтез, Афоничкин, Михаленко. Питер, Гинзбург, Экономический Предмет решений методы. Моделирование ситуаций. Оценка экспериментов и Гинзубрг. Питер, Глущенко, Разработка управленческого решения. Прогнозирование планирование. Теория управленческих управленческого Глущенко, Глущенко. Крылья, решения Принятие проектирования подход Карданская. Кодин, Как работать над управленческим решением. Системный .Карданская, Кодин, Литягина. КиоРус, Литвак, Разработка модели задачи Литвак. Дело, Логинов, Управленческие решения решения управленческого Логинов. Альфа-Пресс, Просветов, Управленческие и методы и Просветов. Альфа-Пресс, Смирнов, Разработка управленческих решения Смирнов. Смирнов, Управленческие решений Смирнов. Тебекин, Менеджмент организацией Тебекин, Касаев. КноРус, Управление учебник организации и ред. Поршнева, Румянцевой, Саломатина. методы перераб. под доп. Управленческие инструменты изд., и технология, Петухова, Шеметов, Радионов. Никифорова. Омега-Л, Фатхутдинов, Управленческие решений учебник Фатхутдинов. Эддоус, Методы решения решения Эддоус, Стэнфилд; пер. с англ. Аудит, Юкаева, Управленческие принятия учеб. и Юкаева. Дашков пособие Анализ, решений в экономических системах в Андрейчиков, Андрейчикова. Финансы планирование синтез, Афопичкин, Управленческие экономике решения и статистика, Афоничкин, Михаленко. Питер, Гинзбург, Экономический Предмет экспериментов методы. Моделирование ситуаций. Оценка решений и Гинзубрг. Питер, Глущенко, Разработка управленческого решения. Прогнозирование планирование. Теория управленческих проектирования Глущенко, Глущенко. Крылья, решения Принятие управленческого работать Карданская. Кодин, Как над подход управленческим решением. Системный модели Кодин, Литягина. КиоРус, Литвак, Разработка .Карданская, решения Литвак. Дело, Логинов, Управленческие решения задачи управленческого Логинов. Альфа-Пресс, Просветов, Управленческие и управленческих и Просветов. Альфа-Пресс, Смирнов, Разработка методы решения Смирнов. Смирнов, Управленческие решений Смирнов. Тебекин, Менеджмент организацией Тебекин, Касаев. КноРус, Управление и организации методы ред. Поршнева, Румянцевой, Саломатина. учебник перераб. и доп. Управленческие изд., инструменты под технология, Петухова, Шеметов, Радионов. Никифорова. Омега-Л, Фатхутдинов, Управленческие решений учебник Фатхутдинов. Эддоус, Методы решения решения Эддоус, Стэнфилд; пер. с англ. Аудит, Юкаева, Управленческие принятия учеб. и Юкаева. Дашков пособие Анализ, решений в экономических системах в Андрейчиков, Андрейчикова. Финансы экономике синтез, Афопичкин, Управленческие планирование и решения статистика, Афоничкин, Михаленко. Питер.

12. Тебекин, А. В. Менеджмент организации / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - М.: КноРус, 2015.

13. Управление организацией : учебник / под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2016.

14. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2015.

15. Фатхутдинов, Р. Л. Управленческие решения : учебник / Р. А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2016.

16. Эддоус, М. Методы принятия решений / М. Эддоус, Р. Стэнфилд; пер. с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2015.

17. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2015.

  1. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2015. ↑

  2. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2016. ↑

  3. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2014. ↑

  4. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2015. ↑

  5. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2016. ↑

  6. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2016. ↑

  7. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2015. ↑

  8. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2011. ↑

  9. Гинзбург, А. И. Эко-но-мический анализ: Предмет и мето-ды. Мо-делиро-вание ситуаций. О-ценка управленческих решений / A. И. Гинзубрг. - СПб.: Питер, 2015. ↑

  10. Гинзбург, А. И. Эко-но-мический анализ: Предмет и мето-ды. Мо-делиро-вание ситуаций. О-ценка управленческих решений / A. И. Гинзубрг. - СПб.: Питер, 2016. ↑

  11. Гинзбург, А. И. Эко-но-мический анализ: Предмет и мето-ды. Мо-делиро-вание ситуаций. О-ценка управленческих решений / A. И. Гинзубрг. - СПб.: Питер, 2015. ↑

  12. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. по-со-бие / В. С. Юкаева. - М.: Дашко-в и К 2015. ↑

  13. Смирно-в, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирно-в. - М.: ИНФРА-М, 2016. ↑

  14. Управленческие решения: техно-ло-гия, мето-ды и инструменты / С. В. Петухо-ва, П. В. Шемето-в, В. В. Радио-но-в. Л. Ы. Никифо-ро-ва. - М.: О-мега-Л, 2014. ↑

  15. Смирно-в, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирно-в. - М.: ИНФРА-М, 2016. ↑

  16. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. по-со-бие / В. С. Юкаева. - М.: Дашко-в и К 2015. ↑

  17. Смирно-в, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирно-в. - М.: ИНФРА-М, 2016. ↑

  18. Ло-гино-в, В. Н. Управленческие решения: мо-дели и мето-ды / B. Н. Ло-гино-в. - М.: Альфа-Пресс, 2014. ↑

  19. Управленческие решения: техно-ло-гия, мето-ды и инструменты / С. В. Петухо-ва, П. В. Шемето-в, В. В. Радио-но-в. Л. Ы. Никифо-ро-ва. - М.: О-мега-Л, 2015. ↑

  20. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. по-со-бие / В. С. Юкаева. - М.: Дашко-в и К 2015. ↑

  21. Смирно-в, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирно-в. - М.: ИНФРА-М, 2016. ↑

  22. Ло-гино-в, В. Н. Управленческие решения: мо-дели и мето-ды / B. Н. Ло-гино-в. - М.: Альфа-Пресс, 2016. ↑

  23. Смирно-в, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирно-в. - М.: ИНФРА-М, 2016. ↑

  24. Управленческие решения: техно-ло-гия, мето-ды и инструменты / С. В. Петухо-ва, П. В. Шемето-в, В. В. Радио-но-в. Л. Ы. Никифо-ро-ва. - М.: О-мега-Л, 2014. ↑

  25. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. по-со-бие / В. С. Юкаева. - М.: Дашко-в и К 2015. ↑

  26. Ло-гино-в, В. Н. Управленческие решения: мо-дели и мето-ды / B. Н. Ло-гино-в. - М.: Альфа-Пресс, 2014. ↑

  27. Смирно-в, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирно-в. - М.: ИНФРА-М, 2016. ↑

  28. Ло-гино-в, В. Н. Управленческие решения: мо-дели и мето-ды / B. Н. Ло-гино-в. - М.: Альфа-Пресс, 2016. ↑

  29. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. по-со-бие / В. С. Юкаева. - М.: Дашко-в и К 2015. ↑

  30. Ло-гино-в, В. Н. Управленческие решения: мо-дели и мето-ды / B. Н. Ло-гино-в. - М.: Альфа-Пресс, 2016. ↑

  31. Ло-гино-в, В. Н. Управленческие решения: мо-дели и мето-ды / B. Н. Ло-гино-в. - М.: Альфа-Пресс, 2011. ↑

  32. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. по-со-бие / В. С. Юкаева. - М.: Дашко-в и К 2011. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК