Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современной экономической ситуации в России с усложнением хозяйственной практики и возрастанием конкуренции на рынках все более востребованным становится умение принимать менеджерами организаций эффективные решения.

Изучение методологии разработки решений учеными и практиками должно проводиться сквозь призму настоящих экономических условий и требований с целью выявления актуальных методик и технологий. Только знание исторического опыта развития управления позволяет осознать структуру и специфику современного российского управления, усвоить необходимые умения и навыки современного менеджера по экономическому обоснованию принимаемых решений.

Как известно, на практике не существует бизнеса без риска. Любой бизнес связан с неопределенностью, с большим разнообразием возможных угроз и опасностей. Одним из основных навыков является экономическое обоснование решений, которое требует знания и усвоения методов разработки решений в современных условиях.

Данные обстоятельства вызывают повышенный интерес к исследованию методов экономического обоснования принимаемых решений и обусловливают актуальность этого исследования.

Объект исследования – процесс экономического обоснования решений на уровне отдельных предприятий в современных российских условиях.

Предмет исследования – совокупность инструментов и методов экономического обоснования решений в практике предприятия.

Целью данной курсовой работы является выявление основных методов экономического обоснования принимаемых решений, которые могут быть использованы специалистами отечественных предприятий в современных условиях. Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:

рассмотрение сущности и содержания решений;
анализ алгоритма процесса разработки, выбора и принятия управленческих решений;
изучение основных методов и приемов, которые могут быть использованы при экономическом обосновании принимаемых решений;
практическое применение теоретических подходов и рассмотренных методов при принятии решений в деятельности ООО «ВЕГА»;
разработка рекомендаций ООО «ВЕГА» по выбору и реализации решений на основе их экономического обоснования.

Методологической базой и теоретической основой проведения исследования послужили концептуальные положения, методические разработки и рекомендации классиков экономической науки, труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам менеджмента и разработки решений.

Среди них особо следует отметить работы Балдина К.В., Воробьева С.Н., Уткина В.Б., Карданской Н.Л., ЛафтыДж.К., Литвака Б.Г., Трофимовой Л.А., Трояновского В.М., Юкаевой В.С., Фатхутдинова Р.А., Глухова В.В., Смирнова Э.А., а также Мескона М., Хедоури Ф., Эддоуза М. и Стэнсфилда Р. и др.

Кроме того, при написании курсовой работы были использованы публикации в научных журналах и сети интернет, а также материалы научно-практических конференций и семинаров.

В процессе исследования были применены системный подход, метод качественного прогнозирования, сравнительный анализ, метод группировки.

Структура курсовой работы соответствует логике и последовательности поставленных задач и отражает ход исследования. Курсовая работа включает помимо введения, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Во введении обоснована актуальность темы курсовой работы, обозначены цели и задачи исследования.

В первой главе обобщены теоретические положения по различным аспектам экономического обоснования принимаемых решений в практике современных предприятий.

Во второй главе проводится комплексный анализ деятельности ООО «ВЕГА» (магазина), которое специализируется на розничной продаже детских товаров (прежде всего, радиоуправляемых игрушек и товаров для творчества).

В третьей главе применяются методы экономического обоснования решений применительно к практике ООО «ВЕГА».

В заключении подводятся результаты проведенного исследования и формулируются основные выводы по выполнению курсовой работы.

Список использованных источников включает перечень литературы и публикаций, которые использовались при проведении исследования и необходимых расчетов.

В состав приложений вошли формы бухгалтерской отчетности ООО «ВЕГА».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1.1. Сущность управленческих решений и процесс их разработки

Управленческие решения — это то, что отличает менеджера от других сотрудников компании. Главная особенность управленческих решений заключается в том, что любое решение руководителя оказывает влияние на людей как внутри, так и вне компании. Эти решения сопровождают весь цикл управленческой деятельности, принимаются руководителем постоянно и, по сути, ведут компанию либо к результативности и процветанию, либо к краху^{^[1]}.

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим. По мнению В.Н. Лазарева «решение называется управленческим (УР), если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы». При этом В.Н. Лазарев схематично выделяет следующие направления УР (см. рис.1.1.).

Рис. 1.1. Направления управленческого решения по мнению В.Н. Лазарева

Управленческие решения появляются в процессе деятельности, который называется процессом принятия решений. В нем тесно переплетаются логика, интуиция, эмоции, воля и личностные особенности руководителя. В процессе принятия решений наиболее полно и рельефно проявляется политика организации — финансовая, кадровая, коммерческая, производственная — обнаруживается специфика корпоративной культуры компании^{^[2]}.

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для любой организации, где бы он ни осуществлялся, какая бы модель проблемной ситуации и вид управленческого решения не использовались при этом. Это алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

Основные этапы разработки и элементы управленческих решений представлены на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Этапы разработки управленческих решений[]

Таким образом, процесс принятия управленческого решения является сложным механизмом, в котором велика роль субъективных психологических факторов. Более того, это процесс психологический, напрямую связанный с волевым аспектом личности человека, принимающего решение. Таким образом, особенности решений зависят от личности менеджера: личностные свойства руководителя (как позитивные, так и негативные), не проявляясь в обычных условиях, максимально открываются в процессе принятия решений^{^[3]}.

1.2. Показатели качества и эффективных принятых решений

Незаметные на первый взгляд решения составляют часть почти любой профессиональной деятельности. Из всех областей современного менеджмента научные методы были применены к принятию решений в большей мере, чем к чему-либо другому.

Некоторые исследователи представляют себе принятие решений как рациональный, логический и полностью систематизированный процесс. Другие склонны к менее рациональному взгляду и рассматривают принятие решения скорее в поведенческих категориях.

Но большинство исследователей «согласны между собою в том, что принятие решений занимает немалую часть времени менеджеров и руководящих специалистов, даже если они расходится во мнениях о том, единственная ли это у них функция. Практически многие полагают, что единственный «родовой» вид деятельности в профессии менеджера - принятие решений. Герберт А. Саймон называл принятие решения «сутью управленческой деятельности»^{^[4]}.

В специальной литературе» существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации. Необходимо отметить, что в экономической литературе понятие «решение» неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Авторы работ по менеджменту и разработке управленческих решений понятие «управленческое решение» формулируют как»^{^[5]}:

продукт управленческого труда, организационная реакция на проблему;

выбор определенного курса действий из возможных вариантов (альтернатив);

выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Р.А. Фатхутдинов «определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным».^{^[6]}

Представляется наиболее удачным и полным, в комплексе, учитывающем отдельные аспекты, следующее определение: управленческое решение – это творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Принято считать, что методология включает в себя методику и угол зрения, под которым проводится исследование и изучение той или иной проблемы. Методика - это совокупность способов, правил наиболее целесообразного выполнения какой-либо работы. Таким образом, методика разработки решения состоит из двух элементов:

последовательности выполнения задач при разработке решения;

способов и методов генерации и выбора вариантов решения.

Конкретный набор отдельных процедур и операций при принятии решений зависит от специфики ситуации, сложности возникающих проблем и задач, поставленных перед менеджером. Но, как правило, абсолютно всегда в хозяйственной практике соблюдается следующая общая модель принятия решения, включающая стадии:

Анализ и диагностика возникшей проблемы;

Выявление возможных вариантов решения;

Выбор наиболее оптимального варианта решения:

Реализация и контроль выбранного решения.

Успешное решение проблемы во многом зависит от организации его поиска, соблюдения ряда основополагающих принципов:

решения проблем должны быть сориентированы на позитивные конечные результаты, как в интересах фирмы, так и потребителей;

разработка решения не должна ограничиваться одним вариантом;

технология разработки должна включать использование количественных и качественных методов подготовки решений;

учет вероятностного характера наступления социально-экономических событий и элиминирование риска;

гибкое использование наиболее рациональных организационных форм разработки решения.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТРЕБОВАНИЙ К СИСТЕМЕ РАЗРАБОТКЕ КАЧЕСТВЕННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ООО «ВЕГА»

2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «ВЕГА»

Предприятие «ВЕГА» (общество с ограниченной ответственностью) зарегистрировано 28 октября 2009 года межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве. Юридический адрес ООО «ВЕГА»: 109125, г. Москва, ул. Люблинская, д. 1, стр.1.

Основной вид деятельности – розничная торговля радиоуправляемыми игрушками и товарами для творчества (несколько образцов представлено в составе приложении 1).

ООО «ВЕГА»имеет собственную торговую площадь. Площадь магазина составляет 200 м², в том числе площадь торгового зала - 150 м². Торговый зал и складские помещения предприятия оснащены современными видами оборудования, кассовыми аппаратами.

Магазин работает ежедневно без выходных дней и перерывов на обед (10:00 – 20:00), в связи с чем рабочий персонал магазина работает в две смены (два рабочих дня, два - выходных). Так в каждую смену, помимо продавцов еще работают заведующие магазином. Также имеются вспомогательный персонал: уборщица.

Общая численность штата работников предприятия составляет 12 чел. На рис. 2.1 представлена организационная структура ООО «ВЕГА».

В обязанности генерального директора, помимо стандартных функциональных обязанностей руководителя, входят разработка имиджа предприятия (магазина), маркетинг, выполнение представительских функций.

Бухгалтерия ведет учет финансовых ресурсов, выставляет счета поставщикам, счета-фактуры и акты выполненных работ (оказанных услуг), составляет отчетность, баланс, начисляет и выдает заработную плату, ведет отчетность перед государственными органами учета.

В обязанности менеджера по закупкам входит мониторинг рынка, анализ рыночной конъюнктуры, заключение договоров на поставку товаров, налаживание деловых связей с более выгодными поставщиками, формирование ассортимента и качества продукции.

Заведующий магазином - информационное обеспечение, вопросы снабжения и сбыта, организационные вопросы.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «ВЕГА»

Все вопросы распределения обязанностей, полномочий, ответственности решаются на основании «Положения об организационной структуре ООО «ВЕГА», которое разрабатывается и изменяется при необходимости генеральным директором. К преимуществам организационной структуры ООО«ВЕГА» следует отнести:

четкость и определенность в системе взаимосвязей функций и подразделений предприятия (магазина);
ясно выраженная ответственность подразделений и руководителей;
быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Но наряду с преимуществами существующей организационной структуры предприятия «ВЕГА» необходимо отметить и ряд недостатков:

трудность в согласовании деятельности функциональных подразделений и определении ответственности при решении проблем, требующем участия нескольких подразделений предприятия;
недостаточная гибкость и низкая адаптация структуры к переменам, которые могут протекать на целевом рынке;
в некоторых случаях ощущение разобщенности между коллективами подразделений предприятия (менеджер по закупкам и торговый персонал).

Основные направления работы и задачи выделенных структурных подразделений и штатных единиц предприятия «ВЕГА» обозначены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Направления работы и задачи подразделений предприятия «ВЕГА»

№ п/п	Структурное подразделение/ Штатная единица	Направления работы	Основные задачи
1	2	3	4
1	Директор	Определение стратегии предприятия, общее распределение ресурсов, установление контрольных показателей деятельности предприятия	Обеспечение лидерских позиций предприятия на рынке Москвы, максимизация прибыли
2	Менеджер по закупкам	Организация внутренних и внешних коммуникаций предприятия, предварительные переговоры, подготовка необходимой документации	Обеспечить высокое качество реализуемых товаров, повышать эффективность работы
3	Бухгалтер	Планирование финансовых результатов, управление денежными потоками, бюджетирование, оптимизация расходов	Разрабатывать и соблюдать учетную политику, работать с дебиторской и кредиторской задолженностью, повышение прибыльности
4	Торговый персонал (заведующие и продавцы)	Реализация товаров предприятия (магазина), организация качественного сервисного обслуживания; продажи товаров	Увеличение объема продаж; формирование круга постоянных покупателей; разработка предложений по совершенствованию ассортимента реализуемых товаров

Маркетинговая деятельность ООО «ВЕГА» (магазина) играет важную роль. Руководство исследуемого предприятия выбирает основные стратегические направления действий. Директор и менеджер по закупкам постоянно отслеживают изменения на рынке игрушек и детских товаров. Исследуемое предприятие реагирует на каждое изменение на рынке: отставание от более удачливых и прозорливых грозит недоверием потребителя фирме, что может привести не только к потере кого-то из клиентов, но и к падению общего имиджа фирмы, т.е. к утрате существенной части потенциальных и постоянных клиентов.

ООО «Вега» тщательно изучает деятельность фирм - конкурентов, разрабатывают новые условия продажи, которые будут пользоваться спросом. Целью организации является удовлетворение потребностей покупателей, привлечение клиентов, повышение прибыли и имиджа предприятия.

Как было отмечено выше, основной вид деятельности – это розничная торговля радиоуправляемыми игрушками и товарами для творчества. Помимо указанных товарных групп имеются прочие сопутствующие товары.

Использую официальную отчетность ООО «ВЕГА» и внутреннюю отчетность, проанализируем динамику объёма реализации товаров и представим данные в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Анализ динамики изменения объема реализации товаров

Показатель	Ед. измер.	2016 г.	2017 г.	Прирост, %
1	2	3	4	5
Реализация радиоуправляемых игрушек	Тыс. руб.	9761,8	10102,2	3,49
Реализация товаров для творчества	Тыс. руб.	7118,0	7641,1	7,35
Реализация прочих товаров	Тыс. руб.	3457,3	3750,7	8,49
Итого (Розничный товарооборот)	Тыс. руб.	20337,0	21494,0	5,69

Данные таблицы 2.2 показывают, что общий объем реализации товаров в 2017 г. увеличился на 5,69%. Минимальный прирост объема продаж в 2017 г. (на уровне 3,49%) связан с реализацией радиоуправляемых игрушек, по направлению реализации товаров для творчества прирост объема продаж превысил более чем в два раза объем покупок радиоуправляемых игрушек (на уровне 7,35%). Определим удельный вес в структуре (составе) реализованных товаров каждой товарной группы и изучим динамику этих показателей в таблице 2.3 и представим на рис. 2.2 (Приложение 2).

Данные табл. 2.3 и рис. 2.2 показывают, что в 2016-2017 гг. структура продаж магазина существенно не изменилась.

В табл. 2.4 (Приложение 3) представим и проанализируем динамику показателей, связанных с общим объемом реализации.

По данным таблицы 2.4 видно, что товароооборот в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличился на 1157 тыс. руб. и, как было отмечено выше, прирост составил 5,69%. Среднесписочная численность сотрудников предприятия выросла на 9,06% или на 1 сотрудника, наблюдается в 2017 г. снижение производительности труда, что характеризуется сокращением выработки на одного работающего на 57,67 тыс. рублей или на -3,12%.

Сравнение динамики трех показателей табл. 2.4 (товарооборот, среднесписочная численность сотрудников и выработка на одного работающего) позволяет отметить следующее: прирост доходов меньше прироста среднесписочной численности сотрудников, что объективно отражается в снижении выработки на одного работающего.

Таким образом, прирост численности сотрудников в 2017 г. экономически нецелесообразно. Соответственно, руководство ООО «ВЕГА» должно предпринимать действия, которые позволят наращивать объем продаж товаров и способствовать увеличению выработки на одного работающего (т.е. росту производительности труда).

В следующем параграфе проведем более детальный экономический показатель деятельности предприятия «ВЕГА» (магазина), который позволит определить положительные и негативные характеристики в развитии предприятия.

Используя бухгалтерскую отчетность (форма №1 «Бухгалтерский баланс»), рассмотрим наличие основных средств в ООО «ВЕГА» и отразим данные в таблицах 2.5 (Приложение 3), 2.6 (Приложение 4).

По данным таблицы 2.5 за 2016 год произошли следующие изменения: сумма основных средств возросла на 46 тыс. руб. за счет приобретения дополнительного административного оборудования (компьютера, принтера, МФУ) и торгового оборудования (прилавка, кассового терминала, витрины и стеллажей). Приобретение дополнительного административного и торгового оборудования объясняется тем, что руководством предприятия «ВЕГА» было принято решение о подготовке к найму дополнительно одного продавца в начале2016 г. и увеличению потока покупателей.

По данным таблицы 2.6 за 2017 год сумма основных средств незначительна сократилась на 1 тыс. рублей, за счет списания непригодного торгового оборудования (стеллажа).

Рассчитаем коэффициенты обновления, выбытия, годности и износа.

Коэффициент поступления ОФ

Кпост. 2016=ОФпост./Офк.г.= 46/258=17,82%

Кпост. 2017=ОФпост./Офк.г.= 0/257=0%

Коэффициент выбытия

Квыб. 2016=ОФвыб./ОФн.г.= 0/212=0%

Квыб. 2017=ОФвыб./ОФн.г.= 1/258=0,39%

Коэффициент прироста ОФ

Кприр. 2016=(ОФпост.-ОФвыб.)/ОФк.г. = (46-0)/258=17,82%

Кприр. 2017=(ОФпост.-ОФвыб.)/ОФк.г. = (0-1)/257=-0,39%

Коэффициент обновления ОФ

Кобн. 2016 =ОФв.в./ОФк.г.= 46/258=17,82%

Интенсивность процесса обновления ОФ 2016 = Квыб./Кобн. = 0/17,82=0

Кобн. 2017 =ОФв.в./ОФк.г.= 0/257=0%

Интенсивность процесса обновления ОФ 2017 = Квыб./Кобн. = 0,39/0=0

На данном этапе развития и реализуемом виде деятельности руководством ООО «ВЕГА» объем основных средств признается достаточным.Далее рассчитаем показатели эффективности использования основных средств и сведем данные показатели в таблицу 2.7.

Фондовооруженность общая

Фв общ = ОФ кон.г/Ч

где Ч – численность персонала

Фв общ 2016 = 258/11 = 23,45

Фв общ 2017 = 257/12 = 21,42

Фондорентабельностьпоказывает размер прибыли, приходящейся на единицу стоимости основных производственных средств предприятия

Roф = П /ОФср

где П – прибыль от реализации

ОФср – средняя стоимость ОФ

Rоф 2016 = 2256/258 = 8,74

Rоф2017 = 2756/257,5 = 10,7

Фондоемкость

Фе = ОФср/ВП

Фе 2016 = 258/20337 = 0,012

Фе 2017 = 257,5,5/21494 = 0,011

Таблица 2.7

Динамика обеспечения и использования основных средств

Коэффициенты	2016	2017	Отклонение	Отклонение в %
1	2	3	4	5
Фондовооруженность	23,45	21,43	-2,02	-8,7
Фондорентабельность	8,74	10,7	1,96	22,4
Фондоемкость	0,012	0,011	-0,001	-0,91

По данным таблицы 2.7 можно сделать вывод, что в 2017 г. фондоворуженность значительно уменьшилась на 8,7%, что объясняется снижением стоимости основных средств на 1 тыс. руб. и приростом численности сотрудников на 1 работника. Это говорит о том, что оснащенность сотрудников анализируемого предприятия основными средствами ухудшилась. Можно предположить, что данный фактор является одной из причин снижения производительности труда сотрудников (уменьшения выработки на одного работающего на 57,65 тыс. руб., что было рассчитано выше). При этом рост значения фондорентабельности на 22,4% свидетельствует об эффективном использовании основных средств. Показатель фондоемкости в исследуемом периоде (2016-2017 гг.) без существенных изменений, небольшое уменьшение значения фондоемкости также свидетельствует об эффективном использовании основных средств предприятием «ВЕГА».

На основе бухгалтерского баланса ООО «ВЕГА» определим состав и структуру оборотных средств. Проведем анализ изменений в составе оборотных средств, выявим причины наиболее существенных структурных сдвигов (табл. 2.8). По данным анализа оборотных средств ООО «ВЕГА» видно, что произошло увеличение суммы оборотных средств по сравнению с 2016 годом на 7482 тыс. руб., в процентном выражении на 180%. Прирост общей суммы оборотных активов, прежде всего, связан с существенным увеличением дебиторской задолженности в 2017 г. (на 643%, что составило 7254 тыс. руб.). Такой серьезный существенный прирост дебиторской задолженности является негативной характеристикой в функционировании предприятия «ВЕГА» и имеет две причины: снизилась эффективность работы бухгалтера по взиманию дебиторской задолженности; корпоративные покупатели испытывают в 2017 г. с платежеспособностью и не имеют возможности своевременно оплачивать приобретаемые группы товаров. Появление корпоративных покупателей в практике предприятия «ВЕГА» связано с тем, что часть покупок совершается юридическими лицами для собственных сотрудников (детские праздники, корпоративные новогодние подарки и т.п.).

Таблица 2.8

Состав, структура и динамика оборотных средств

Вид оборотных средств	Наличие на начало периода		Наличие на конец периода		Прирост
	2016		2017
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	+/-	%
1	2	3	4	5	6	7
Денежные средства	2252,0	54,2	2455,0	21,1	203,0	9,0
Дебиторская задолженность	1128,0	27,1	8382,0	72,0	7254,0	643,1
Запасы	776,0	18,7	776,0	6,7	0,0	100,0
Финансовые вложения	0,0		25,0	0,2	25,0
Общая сумма оборотных активов	4156,0	100,0	11638,0	100,0	7482,0	180,0

Далее рассчитаем основные коэффициенты по оборотным средствам.

Коэффициент оборачиваемости:

Коб= РП/Оср

Оср=(Он+Ок)/2

где РП - сумма реализованной за анализируемый период продукции (без НДС),

Оср - среднегодовая сумма остатков оборотных средств

Оср2016 = (4156 + 11638)/2 =7897 тыс. руб.

Коб2016 = 20337/7897 = 2,6.

Оср2017 = (11896 + 12911)/2 = 12403,5 тыс. руб.

Коб2017 = 21494/12403,5 = 1,7.

Длительность 1 оборота в днях

Д_об= Дп / К_об = (О_ср/РП)*Дп,

где Дп - длительность периода (расчетный год - 360 дней, 90дней – квартал, 30 дней – месяц).

Доб2016 = 360/2,6 = 140 дней

Доб2017 = 360/1,7 = 208 дней

Рассчитанные коэффициенты свидетельствуют о снижении эффективности использования оборотных средств предприятием «ВЕГА», так сократилось количество оборотов оборотных средств в течении года (с 2,6 до 1,7 раз), существенно возрастает длительность оборота оборотных средств (со 140 дней до 208 дней, т.е. на 68 дней). Основной причиной существенного снижения эффективности используемых оборотных средств в практике предприятия «ВЕГА» является существенное увеличение суммы дебиторской задолженности, что значительно превышает прирост дохода в 2017 г.

На наш взгляд, при поиске и разработке решений, направленных на увеличение объема продаж ООО «ВЕГА» данную выявленную тенденцию следует учитывать. На наш взгляд, основные мероприятия и предложения должны быть ориентированы на такой сегмент, как частные покупатели (физические лица). При работе с корпоративными покупателями следует использовать механизм предоплаты или полной оплаты, что позволит не наращивать дебиторскую задолженность.

По каждому анализируемому периоду необходимо рассчитать собственные оборотные средства предприятия (СОС), текущие финансовые потребности (ТФП), коэффициент текущей ликвидности.

Собственные оборотные средства предприятия

(СОС)= Чистый оборотный капитал = текущие активы – текущие пассивы = оборотные средства – краткосрочная кредиторская задолженность

СОС 2016 = 4156 – 1906 = 2250 тыс. руб.

СОС 2017 = 11638 – 7659 = 3979 тыс. руб.

Текущие финансовые потребности

(ТФП) = оборотные средства – денежные средства – текущие пассивы =

запасы сырья и готовой продукции + дебиторская задолженность – текущие пассивы

ТФП 2016 = 4156 – 2252 – 1906 = -2 тыс. руб.

ТФП 2017 = 11638 – 2455 – 6682 = 2501 тыс. руб.

Текущие финансовые потребности показывают размер потребности в краткосрочном кредите.

Коэффициент текущей ликвидности

Ктл = оборотные средства (без расходов будущих периодов) / краткосрочная кредиторская задолженность

Ктл2016 = 4156/1906 = 2

Ктл2017 = 11638/7659 = 1,5

Его оптимальное значение – 2, минимальное значение - 1. Если он опустился ниже 1, то предприятие испытывает дефицит СОС.

Сведем рассчитанные показатели в таблицу 2.9.

Таблица 2.9

Анализ динамики показателей текущей ликвидности 2017 года

Показатель	На начало года	На конец года	Изменение,	Изменение,%
1	2	3	4	5
Текущие активы, тыс. руб.	4156,0	11638,0	7482,0	180,0
в т.ч. расходы будущих периодов	-	-	-	-
Текущие активы - расходы будущих периодов, тыс. руб.	4156,0	11638,0	7482,0	180,0
Текущиепассивы, тыс. руб.	1906,0	7659,0	5753,0	300,0
Коэффициентоборачиваемостиоборотныхсредств	2,6	1,7	-0,9	34,6
Длительностьоборотныхсредств	140	208	68	48,6
Текущие финансовые потребности, тыс. руб.	-2	2501	2503	-
Чистый оборотный капитал, тыс. руб.	2250,0	3979,0	1729,0	-
Коэффициенттекущейликвидности	2	1,5	0,5	25,0

Текущие активы в 2017 г. увеличиваются на 180%, а текущие пассивы на 301,2%. Коэффициент оборачиваемости показывает, что в 2016 году на каждый рубль оборотных средств реализовано 2,6 товаров, а в 2017 г. 1,7 товаров, соответственно данный показатель уменьшается, так как увеличивается рост задолженности.

Собственные оборотные средства предприятия выше 0, соответственно предприятие не испытывает в них потребность.

Дополнительно проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ООО «ВЕГА» предусматривает изучение динамики численности работников в исследуемом периоде (табл. 2.10), в том числе по категориям, изучение использования рабочего времени, выявление резервов роста производительности труда, динамику и эффективность использования систем оплаты труда.

Таблица 2.10

Среднесписочная численность и ее структура работников ООО «ВЕГА»

Категория работников	2016 год		2017 год		Отклонение в
Категория работников	Численность, чел.	%	Численность, чел.	%	единицах	%
1	2	3	4	5	6	7
Руководители и административный аппарат (генеральный директор, менеджер по закупкам и бухгалтер)	3	27,27	3	25	0	-2,27
Специалисты всего, в т.ч.	8	72,73	9	75	1	+2,27
-основные (заведующие и продавцы)	7		8		1
-вспомогательные (уборщица)	1		1		-
Среднесписочнаячисленность	11	100	12	100	1	109,09

Проведение анализа структуры работников показывает, что она за 2 года почти не изменилась и составила в 2016 г. 11 чел., в 2017 г. 12 чел., т.е. выросла среднесписочная численность на 1 чел., что составляет 9,09 %. Это объясняется наймом дополнительно одного продавца.

Далее проведем анализ баланса рабочего времени (табл. 2.11). Проведя баланс рабочего времени можно сказать, что номинальный фонд рабочего времени не изменился и составил в 2016 году 247 дней и в 2017 году 247 дней, соответственно на одного работника.

Таблица 2.11

Баланс рабочего времени ООО «ВЕГА»

№ п/п	Фонд времени	2016 год	2017 год	Отклонение в днях	Отклонение в %
1	2	3	4	5	6
1.	Календарный фонд рабочего времени	365	365	-	-
2.	Количество выходных и праздничных дней	118	118	-	-
3.	Номинальныйфондрабочеговремени	247	247	-	-
4.	Неявки на работу, в т.ч:	31,6	30,7	-0,9	96,48
4.1.	-очередные и дополнительные отпуска	28,6	25,7	-2,9	87,17
4.2.	-отпускапородам	-	-	-	-
4.3.	-поболезни	2	4	2	200,0
4.4.	-поуходузаребенком	-	-	-	-
4.5.	-разрешенныезаконом	1	1	0	-
4.6.	-прогулы	-	-	-	-
5.	Полезныйфондрабочеговремени	215,4	216,3	0,9	100,4

Полезный фонд рабочего времени увеличился в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 0,9 дней, за счет увеличения работающих. В свою очередь неявки на работу уменьшились (прежде всего, по причине сокращения отпусков основных и дополнительных). В структуре наибольшую часть занимают очередные и дополнительные отпуска. Увеличились отпуска по больничным.

Более подробная информация о сотрудниках ООО «ВЕГА» в 2017 г. представлена в следующих таблицах (см. табл. 2.12 – 2.14).

Таблица 2.12

Численность работников ООО «ВЕГА»

По штатному расписанию	Укомплектовано
	Всего	В том числе по полу
	Всего	М	Ж
1	2	3	4
12	12	2	10

Таблица 2.13

Общий стаж работы сотрудников ООО «ВЕГА»

Форма трудового договора	Стаж работы
Форма трудового договора	До 3-х лет	3-5	5-10	10-15	Более 15
1	2	3	4	5	6
Бессрочный	3	3	2	1	2
Совместительство	–	–	–	–	1

Таблица 2.14

Информация об образовании сотрудников ООО «ВЕГА»

Имеют образование	Всего	% к общему числу работников
1	2	3
- высшее	8	66,67%
- среднее специальное	3	25%
- начальное профессиональное	1	8,33%

По совместительству работает уборщица. Преобладает удельный вес сотрудников с высшим образованием (66,67%), удельный вес сотрудников со средним специальным образованием составляет 25%.

Далее проанализируем фонд оплаты труда, его структуру и динамику (табл. 2.15 - 2.17). В табл. 2.15 представлено штатное расписание сотрудников ООО «ВЕГА» за 2016 год.

В 2016 г. самая высокая заработная плата у генерального директора и составляла 60670 руб./мес., у продавцов заработная плата составляла 32570 руб. /мес. В 2017 г. отмечается прирост заработной платы (за исключением заработной платы продавцов), общий фонд оплаты труда составил 5 177 640 руб.

Таблица 2.15

Штатное расписание ООО «ВЕГА», 2016 г.

Должность	Количество чел.	Заработная плата за мес./ тыс. руб.	Заработная плата за год, тыс. руб.
1	2	3	4
Генеральный директор	1	60,67	728,04
Менеджер по закупкам	1	53,32	639,84
Бухгалтер	1	40,45	485,4
Заведующий магазином	2	29,42	706,08
Продавцы	5	32,57	1954,2
Уборщица	1	19,85	238,2
Итого	11	236,28	4751,76

Таблица 2.16

Штатное расписание ООО «ВЕГА», 2017 г.

Должность	Количество чел.	Заработная плата за мес./ тыс. руб.	Заработная плата за год, тыс. руб.
1	2	3	4
Генеральный директор	1	66,12	793,44
Менеджер по закупкам	1	58,11	697,32
Бухгалтер	1	44,08	528,96
Заведующий магазином	2	32,06	769,44
Продавцы	6	29,79	2144,88
Уборщица	1	20,3	243,6
Итого	12	250,46	5177,64

Таблица 2.17

Расчет фонда оплаты труда ООО «ВЕГА»

Показатели	Ед. изм.	2016 год	2017 год	Отклонение в тыс. руб.	Отклонение в %
1	2	3	4	5	6
Администрация	Тыс.руб.	1853,28	2019,72	166,44	108,98
Специалисты, в т.ч.	Тыс.руб	2898,48	3157,92	259,44	108,95
Основные	Тыс.руб.	2660,28	2914,32	254,04	109,55
Вспомогательные	Тыс.руб.	238,2	243,6	5,4	102,27
Итого ФОТ по всем категориям:	Тыс.руб	4751,76	5177,64	425,88	108,96

На основании проведенного анализа видно, что фонд оплаты труда вырос в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 8,96%. Необходимо рассчитать эффективность использования фонда оплаты труда, для этого рассчитаем темп роста фонда оплаты труда в сравнении с ростом товарооборота ООО «ВЕГА» (табл. 2.18 (Приложение 5)). Темп роста фонда оплаты труда равен 108,96 %, а темп роста товарооборота увеличился на 5,69%. Фонд оплаты труда возрос в 2017 г. на 425,88 тыс. руб., что связано с увеличением штата сотрудников на 1 чел. и ростом заработной платы почти по всем категориям сотрудников (за исключением продавцов). Проведя анализ годовой производительности труда и среднегодовой заработной платы, можно сказать, что годовая производительность труда на 1 работника снизилась в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 57,65 тыс. руб., что привело к снижению среднегодовой заработной платы на 500 руб.

Темп снижения заработной платы меньше темпа снижения производительности труда. Соответственно руководству следует обратить данному факту пристальное внимание и это необходимо учитывать при поиске и принятии решений, направленных по увеличению объема продаж. Решения по увеличению объема продаж предприятия «ВЕГА» должны приводить к росту производительности сотрудников и увеличению среднегодовой заработной платы, прежде всего, продавцов, что связано с использованием системы оплаты труда, включающей комиссионную часть, которая находится в непосредственной зависимости от объема продаж.

Проведем расчет затрат ООО «ВЕГА», связанных с закупкой и реализацией товаров. Расходы по статьям затрат представлены в табл. 2.19 (Приложение 5).

Расходы в 2017 г. увеличились на 3,6%, (657 тыс. руб.). Наибольшие затраты приходятся на оплату товаров поставщикам и выплату заработной платы. Это объясняется, что при росте объема продаж товаров предприятия «ВЕГА» в непосредственной зависимости находятся именно эти две статьи затрат: оплата товаров поставщикам и заработная плата продавцам (6 сотрудников), часть которой выплачивается в виде комиссионного вознаграждения от объема продаж и соответственно начисления на заработную плату.

При поиске, разработке и принятии решений, направленных на увеличение объема продаж товаров предприятия «ВЕГА» следует учитывать сложившеюся динамику и структуру расходов при реализации товаров.

Цель анализа прибыли ООО «ВЕГА» – обоснование вариантов экономических решений, реализация которых позволит обеспечить устойчивый рост финансовых результатов предприятия. Используя официальную отчетность (форма №2 «Отчет о финансовых результатах»), представим финансовые результаты деятельности ООО «ВЕГА» в табл. 2.20 (Приложение 6).

Дополнительно отметим, что ООО «ВЕГА» применяет упрощенную систему налогообложения с объектом «доходы, уменьшенные на величину расходов» (применяется ставка 15%). Формирование прибыли исследуемого предприятия «ВЕГА» находится в непосредственной зависимости от величины товарооборота (выручки) и суммы расходов реализуемых товаров.

В практике предприятия «ВЕГА» отсутствуют коммерческие и управленческие расходы, что объясняется спецификой вида деятельности (продажа товаров) и нормами налогового законодательства. Согласно действующему налоговому кодексу, к коммерческим расходам относятся издержки:

на затаривание и упаковку;

на комиссионные сборы (отчисления), уплачиваемые посредническим организациям;

по аренде и содержанию помещений для хранения и продажи продукции (товаров); на хранение товаров;

на иные аналогичные по назначению расходы.

В деятельности предприятия «ВЕГА» в течении исследуемого периода времени (2016-2017 гг.) такие издержки отсутствуют.

Управленческие расходы – это затраты на управление организацией, не связанные непосредственно с производственным процессом. Таким образом, если затраты на управление можно связать непосредственно с каким-либо производственным процессом, то эти затраты не могут быть отнесены к управленческим расходам, а включаются в расходы по продукции. В практике предприятия «ВЕГА» в течении исследуемого периода времени (2016-2017 гг.) управленческие расходы отсутствуют, что связано с нормами утвержденной учетной политики. Так, работа генерального директора, менеджера по закупкам непосредственно связана с тем, что помимо реализации функций управления, также занимаются поиском покупателей товаров (прежде всего, корпоративных покупателей), продажами товаров и оформлением договоров.

Таким образом, в табл. 2.20 учтены все статьи затрат и расходов в деятельности предприятия «ВЕГА» на протяжении исследуемого периода времени. Рост чистой прибыли предприятия «ВЕГА» на 15,09% в 2017 г. объясняется приростом дохода на 5,69%, а расходы возросли на 3,63%. Соответственно можно говорить о росте нормы прибыли в расчете на товар. Рентабельность продукции возросла на 2,23% (с 12,48% в 2016 г. до 14,71% в 2017 г.), расчетная рентабельность возросла на 1,03% (с 9,49% в 2016 г. до 10,52% в 2017 г.). Данная динамика свидетельствует об эффективности деятельности предприятия в целом.

В то же время перед руководством ООО «ВЕГА» стоит задача обеспечить рост объема продаж товаров, в том числе с учетом выявленных негативных тенденций: снижение выработки на одного работающего, снижение среднегодовой заработной платы сотрудников.

2.3. Анализ проблем принятия управленческих решений в организации

В ходе проведенного в рамках курсового проекта анкетирования персонала ООО «ВЕГА» было опрошено 30 экспертов - руководителей и специалистов организации, что составляет около 22% от их общей численности.

На вопрос 1 «Сколько лет вы работаете по основной специальности» мною были получены следующие ответы: 33% работают по основной специальности до 12 года.

В принципе если учесть что в организации высокая текучесть кадров среди торгового персонала то такой показатель вполне оправдан. До 5 лет работают 16% сотрудников, по преимуществу выпускники техникумов и вузов. До 10 лет – 16%. В основном это специалисты экономических служб. И более 10лет работают по основной специальности 23% руководящего персонала.

В организации работают по преимуществу молодые специалисты в возрасте 20-25 лет – 10%, 26- 30 лет – 16%. Как говорилась раньше это категория работников торгового зала. Среди опрошенных основною группу составили – 33,3% - специалисты экономических и бухгалтерских служб в возрасте 41-45 лет.

Общее количество работников старших возрастных групп на предприятии относительно не велико: 46-50 - 6,7%, 51-55 - 3,4%, 51-55 - 3,4%, 56-60 - 3,4%.

На вопрос 3 «Сколько лет Вы работаете в организации» мною получены следующие ответы (Рис. 2.3.): До 1 года - 3,4%, 1- 5 лет - 33,3%, 6-10 - 33,3%, 11-15 лет – 30%. В целом в организации сформирован достаточно стабильный костяк специалистов. Полное отсутствие работников, проработавших в организации более 10 лет объясняется, небольшим сроком существования организации.

Рис. 2.3. Сколько лет Вы работаете в организации

На вопрос 6 «К какой категории аппарата управления вы относитесь» большинство ответили что они специалисты – 70%. В реальности это не так. Скорее всего работники рабочих специальности скорее всего называли своё образования а не фактически занимаемую должность (Рис. 2.4).

Рис. 2.4 К какой категории аппарата управления вы относитесь

Руководителями себя назвали 10% работников и непосредственно рабочими только 13% опрошенных.

Интересны ответы и на 7 вопрос о количестве подчиненных (Рис. 2.5).

Рис. 2.5 Сколько у вас подчинённых

У половины всех опрошенных в подчинении находится 1-5 работников. В принципе это типичная ситуация на предприятиях торговли с небольшими коллективами работников. Ещё у 10 и 13% находятся в подчинении от 6 до 15 сотрудников. Работники, которые руководят средними для торговли коллективами – 16 – 20 человек только 23%.

Теперь следует остановиться на ответах на вопросы об оценки системы информационного обеспечения среды принятия решений и разработать мероприятия по её улучшению.

Для того чтобы фактически осуществить данную работу нами будут проведены социологические исследования по основным направлениям проблемной тематики, а результаты представлены в виде диаграмм с подробными комментариями, оценкой и их анализом.

Для того, чтобы попытаться обнаружить основные «слабые места» в системе управления персоналом предприятия, нужно провести анализ его нынешнего состояния, используя имеющиеся анкетные, а также статистические и отчетные данные.

На вопрос 11 «Находятся ли Вас в равновесии деятельность и накопление информации?» только 23% ответили положительно. Ещё 43% считают, что информации в принципе достаточно для принятия решений. В тоже время 30% затруднились с ответом, а 3,4% сказали, что не располагают необходимой информацией (Рис. 2.6.).

Рис. 2.6Находятся ли Вас в равновесии деятельность и накопление информации?

На этом фоне 70% опрошенных хотели бы поверхностных изменений в системе принятия решений (Рисунок 2.7). Кардинальных изменений желают провести 16% опрошенных, а революционных изменений предпочитают 16% респондентов, которые, скорее всего, не принимают действенного участия в существующей системе управления организацией.

Рис. 2.7. Каких изменений Вы можете требовать от своей организации?

Стили принятия решений непосредственно зависит от стиля руководителя. Поэтому целесообразно остановится на вопросе 14 «Как реагируют подчиненные на стиль вашего руководства». Здесь нас сразу ждёт интересный феномен. 56% респондентов не задумывались о своём стиле управления или не интересуйся мнением подчиненных. По косвенным данным можно судить, что данные опрощенные используют или автократный или смешанный стили управления. Плохое отношение к руководителям, которые используют авторитарный стили управления и принятия решения наблюдается у 30% опрошенных (Рис. 2.8).

Рис. 2.8Как реагируют подчиненные на стиль вашего руководства

Важным с точки зрения темы курсовой работы является изучение вопроса 21 (Рисунок 2.9.).

Рис. 2.9Насколько активно вы вовлечены в процесс сбора информации для принятия решения

Так сбором информации для принятия решений занимаются постоянно каждый день 30% сотрудников, которые в основном составляют аппарат управления. Занимаются этой работой несколько раз в неделю 70%. По сутимы видим что этой работой занимаются по мере необходимости большинство работников.

На вопрос 22 (Рис. 2.10) о роли в подготовке и принятии решения 70 % ответили что они только собирают информацию для дальнейшего принятия решения.

Рис. 2.10Какова ваша роль в подготовке и принятии решения

Дают рекомендации по вариантам решения 13% респондентов. В непосредственном обсуждении или принятии решения принимают участие только 7 и 3% соответственно.

Существенным недостатком деятельности предприятия является то, что у ООО «ВЕГА» отсутствует формальная и принятая руководством стратегия развития и управления которая бы выступала в качестве основы принятия управленческих решений.

Таким образом, основное внимание в деятельности управленческого персонала предприятия уделяется использованию методов административного характера, в рамках которого принимается большинство управленческих решений. Таким образом, подавляющее большинство всех решений в организации это распорядительные решения. В качестве этих методов воздействия в отношении персонала используются различные приказы, распоряжения, детективы и т.п. На предприятии достаточно интенсивно используются данные методы управления персоналом. Это определяется, прежде всего, тем, что на предприятии доминирует административная культура, которая и базируется именно на использовании этих методов управления.

На втором месте по значимости в системе управления торговыми работниками стоят экономические решения, связанные с управлением персоналом. Все управленческие решения в данной области принимаются единолично директором предприятия. В основе этих методов на предприятии стоит заработная плата работников. В настоящее время на предприятии применяется дифференцированный подход к определению ставок заработной платы торгового персонала.

На ход принятия решений огромное влияние оказывают тип управленческого решения. При этом общие решения принимают 67% респондентов. Частные решения принимают 23% опрошенных (Рисунок 2.11).

По длительности действия решения, принимаемые в организации обычно носят стратегический характер в 20% случаев, что типично для данной категории решений. В основном работники предприятия принимают тактические решения (80%) со сроком действия для 1 года.

При принятии решений работники обычно ориентируетесь на решения, основанное на суждениях в 43% случаев. Рациональные решения принимаются в 33%, а решения основанные на интуиции в 23%. Такая структура принятия решения является на мой взгляд оптимальной и наиболее действенной для предприятия.

Все решения которые принимаются в ООО «ВЕГА» можно разделить на программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения в области торгово-технологического процесса и обслуживания покупателей в ООО «ВЕГА».

Выводы по главе 2

Как следует из проведенного исследования ООО «ВЕГА» представляет собой устойчивое предприятие успешно работающее на ранке.

На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности.

Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей которые уполномочены принимать окончательное решение по определённой проблеме. В тоже время большинство опрошенный так или иначе привлечены к процессу принятия решения. Это происходит в основном на основе сбора информации, необходимой для принятия решения и оценки (обсуждения) вариантов решения. Можно также выделить группу лиц, которые принимают текущие тактические решения.

В целом система принятия решений на предприятии типична для торговой организации розничного профиля.

Проведенный экономический анализ деятельности предприятия «ВЕГА» позволяет отметить несколько основных выводов.

Достигнутые результаты деятельности предприятия «ВЕГА» в целом характеризуют достаточную экономическую эффективность, увеличение суммы прибыли, в том числе в результате увеличения объема продаж. К настоящему времени руководством предприятия «ВЕГА» разработана целесообразная организационная структура, которая в большей степени характеризуется положительным эффектом.

Таким образом, выявление возможных альтернатив (вариантов) экономического решения и их оценка должны проводиться с учетом значений рассчитанных экономических показателей.

ГЛАВА3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПРИНЯТИЮ КАЧЕСТВЕННЫХ И ЭКОНОМИЧЕСКИ ОБОСНОВАННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «ВЕГА»

Руководством ООО «ВЕГА» было заказано маркетинговому агентству исследование по прогнозной оценке прироста спроса на продукцию магазина (прежде всего, двух основных товарных групп – радиоуправляемых игрушек и товаров для творчества) и соответственно количеству покупателей в день. Проведенное исследование характеризуется следующими результатами: прирост спроса (количества покупателей в день) может составить 20 покупателей с вероятностью 10%; 30 – 50%; 40 – 20%; 50 – 20%.

Соответственно для каждого варианта прироста спроса (количества покупателей) потребуется различное количество подготовленных и обученных сотрудников (продавцов), исходя из средней нормы выработки сотрудника (по результатам анализа, проведенного в предыдущей главе курсовой работы): если прирост спроса составит 20 чел. – потребуется 1 дополнительный сотрудник (продавец); 30 – 2 сотрудника (продавца); 40 – 3 сотрудника (продавца); 50 – 4 сотрудника (продавца).

Средняя стоимость покупки (средний чек в практике магазина «ВЕГА») – 1300 руб., а расходы по оплате труда и отчислениям по заработной плате – 400 руб. (табл. 2.19). Кроме этого, если магазин не сможет удовлетворить спрос (качественно обслужить покупателя), то он понесет дополнительные издержки за неудовлетворенный спрос 100 руб. за одного покупателя (на поддержание имиджа и возврат покупателя).

Имея эти данные можно построить матрицу решений и выбрать оптимальное решение по количеству сотрудников (продавцов), исходя из экономической целесообразности (табл. 3.1). Воспользовавшись формулой (1), рассмотренной в первой главе курсовой работы, рассчитаем математическое ожидание дохода для каждого решения:

Е1=18000*0.1+17000*0.5+16000*0.2+15000*0.2=16500 руб.

Е2=14000*0,1+27000*0,5+26000*0,2+25000*0,2=25100 руб.

Е3=26700 руб.

Е4=25500 руб.

Таблица 3.1

Матрица решений

Показатели		Прирост спроса (количества покупателей в день)
Показатели		20	30	40	50
Варианты решения	Нанять и обучить 1 сотрудника (продавца)	18000	17000	16000	15000
	2 сотрудника (продавца)	14000	27000	26000	25000
	3 сотрудника (продавца)	10000	23000	36000	35000
	4 сотрудника (продавца)	6000	19000	32000	45000
	Вероятность	0,1	0,5	0,2	0,2

Наилучшим по ожидаемому среднему доходу является третье решение – нанять и обучить 3 сотрудников (продавцов).

Следующий этап: определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi²) возведем в квадрат все элементы матрицы решений, в результате получим следующие данные (табл. 3.2).

Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению:

Е1=324*0.1+289*0.5+256*0.2+225*0.2=273.1 руб.

Е2=644.3 руб.

Е3=778.7 руб.

Е4=793.9 руб.

Средние квадратические отклонения дохода по решениям буду равны:

б 1=0,92

б 2=3,78

б 3=8,11

б 4=11,99

Таблица 3.2

Возведение в квадрат всех элементов матрицы решений

Показатели		Прирост спроса (количества покупателей в день)
Показатели		20	30	40	50
Варианты решения	Нанять и обучить 1 сотрудника (продавца)	324	289	256	225
	2 сотрудника (продавца)	196	729	676	625
	3 сотрудника (продавца)	100	529	1296	1225
	4 сотрудника (продавца)	36	361	1024	2025
	Вероятность	0,1	0,5	0,2	0,2

Коэффициенты вариации:

v 1=5,6%

v 2=15,1%

v 3=30,4%

v 4=47%.

Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальным решением является третье решение (3 продавца), но оно при разнице в среднем доходе около 1 000 руб. (около 6%) со вторым решением (2 продавца) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 2 продавцов выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.

В то же время, если исходить из предпосылки, что определить вероятность величины прироста спроса не представляется возможным, возникают условия неопределенности. Как было отмечено в первой главе курсовой работы, в условиях неопределенности могут применяться несколько критериев: максиминный критерий Вальда; минимаксный критерий Сэвиджа и критерий Лапласа-Байеса.

Для того чтобы принять решение на основе данных критериев воспользуемся уже построенной матрицей решений (платежной матрицей) без учета вероятностей (см. табл. 3.3).

Таблица 3.3

Матрица решений

Показатели		Прирост спроса (количества покупателей в день)
Показатели		20	30	40	50
Варианты решения	Нанять и обучить 1 сотрудника (продавца)	18000	17000	16000	15000
	2 сотрудника (продавца)	14000	27000	26000	25000
	3 сотрудника (продавца)	10000	23000	36000	35000
	4 сотрудника (продавца)	6000	19000	32000	45000
	Вероятность состояния спроса неизвестна

Согласно критерию Вальда (иногда называемого критерием пессимизма) оптимальным решение будет такое, для которого выигрыш окажется максимальным из всех минимальных при различных вариантах условий. Таким образом, минимальный выигрыш по вариантам решения:

А1 – 15000 руб.;

А2 – 14000 руб.;

А3 – 10000 руб.;

А4 – 6000 руб..

Из данных минимальных выигрышей максимальным является 15000 руб.. Следовательно, из логики данного подхода должно быть принято решение нанять и обучить 1 продавца.

Для того чтобы воспользоваться критерием Сэвиджа, необходимо построить матрицу потерь (матрицу сожалений) (см. табл. 3.4). В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, оптимальным будет такое решение, для которого максимальный при различных вариантах условий риск окажется минимальным.

Таблица 3.4

Матрица потерь

Показатели		Прирост спроса (количества покупателей в день)
Показатели		20	30	40	50
Варианты решения	Нанять и обучить 1 сотрудника (продавца)	0	10000	20000	30000
	2 сотрудника (продавца)	4000	0	10000	20000
	3 сотрудника (продавца)	8000	4000	0	10000
	4 сотрудника (продавца)	12000	8000	4000	0
	Вероятность состояния спроса неизвестна

Таким образом, определяем максимальный проигрыш по каждому варианту решения:

А1 – 30000 руб.;

А2 – 20000 руб.;

А3 – 10000 руб.;

А4 – 12000 руб..

Минимальным проигрышем из максимальных характеризуется третий вариант решения. Соответственно необходимо принять решение о найме и обучении 3 продавцов.

Согласно критерию Лапласа-Байеса, если вероятность состояния среды неизвестна, варианты условий должны приниматься как равные. В этом случае выбирается альтернатива, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей.

Произведем необходимые расчеты:

Е1=0,25*(18000+17000+16000+15000)=16500 руб.

Е2=0,25*(14000+27000+26000+25000)=23000 руб.

Е3=26000 руб.

Е4=25500 руб.

Следовательно, по критерию Лапласа-Байеса оптимальным будет решение о найме и обучении 3 продавцов.

Таким образом, используя совокупность нескольких методов и критериев руководство компании «ВЕГА» может принять более обоснованное решение в условиях риска и неопределенности. На наш взгляд, учитывая функционирование ООО «ВЕГА» в условиях риска, следует принять к реализации вариант решения о найме и обучении 2 продавцов.

По принятому варианту решения следует провести совокупность расчетов, результаты которых позволят объективно оценить экономическую эффективность решения. Таким образом, первоначально определим прирост выручки (товарооборота) в плановом периоде согласно проведенным маркетинговым исследованиям (с учетом принятия к реализации второго варианта решения), расчеты представлены в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Прогнозная оценка прироста выручки (товарооборота) в плановом периоде

Показатель	Значение
Прирост количества покупателей в день, чел.	30
Среднее количество рабочих дней в мес., дни	30
Средняя стоимость покупки (средний чек), руб.	1300
Прирост выручки (товарооборота) за 1 мес., руб.	1 170 000
Прирост выручки (товарооборота) за 1 год, руб.	14 040 000

Далее рассчитаем прирост расходов при увеличении выручки (товарооборота), используя сложившуюся в практике магазина структуру расходов (табл. 3.6). При реализации указанного варианта решения по нашим оценкам при прогнозируемом увеличении выручки (товарооборота) возрастут не все расходы, а только следующие статьи затрат: оплата товаров поставщикам; материальные затраты (на упаковочные материалы и пакеты для покупок), заработная плата, начисления на заработную плату.

Таблица 3.6

Прирост расходов при реализации варианта решения в плановом периоде

Статьи затрат (расходов)	Значение в плановом периоде, тыс. руб.
Оплата товаров поставщикам	7163,70
Материальные затраты	145,42
Заработная плата	3317,65
Начисления на заработную плату	1002,46
Итого прирост расходов при реализации выбранного варианта решения	11629,22

Следующий шаг – это определение общего финансового результата и всех расходов в плановом периоде с учетом принятого решения (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Выручка (товарооборот) и расходы в плановом периоде с учетом реализации принятого решения

Показатели	Значение в плановом периоде, тыс. руб.
Выручка (товарооборот)	35534
Расходы всего, в т.ч.	30334,41
Оплата товаров поставщикам	18130,69
Материальные затраты	368,04
Заработная плата	8495,29
Начисления на заработную плату	2566,11
Коммунальные услуги	66,15
Оплата электроэнергии	73,59
Услуги связи	25,62
Командировочные расходы	153,61
Услуги сторонних организаций	96,19
Затраты на рекламу	330,75
Прочие расходы	28,38

Проведем оценку экономической эффективности принятого решения, рассчитав совокупность технико-экономических показателей (табл. 3.8 (Приложение 7)).

Таким образом, благодаря реализации принятого решения (найме и обучении 2 продавцов) с учетом реализации прогноза по приросту спроса (количества покупателей магазина в день) будет повышена эффективность деятельности магазина (ООО «ВЕГА»). Среднесписочная численность сотрудников изменится на 2 сотрудника, рост выработки одного рабочего до 2538,14 тыс. руб. (рост на 41,7%), среднегодовая заработная плата увеличится на 40,64% (до 606,81 тыс. руб.). Кроме этого, рентабельность продукции возрастет с 14,71% до 17,14%, прирост расчетной рентабельности составит 2,64% (с 10,52% до 13,16%).

В целом отметим, что реализация выбранного варианта решения экономически целесообразна.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время усложнение хозяйственной практики, возрастание конкуренции, возникновение принципиально новых проблем перед предприятиями постоянно подталкивает специалистов к поиску и разработке новых инструментов и методов принятия решений в различных условиях, обеспечению высокого качества и высокой степени эффективности принимаемых у решений.

Выделение различных методов принятия решений зависит от используемых классификационных признаков. В результате изучения и анализа специальной литературы и публикаций по исследуемой проблематике было определено, что наиболее распространенным вариантом классификации методов принятия решений является стадия принятия решения.

На основе изучения и анализа специальной литературы были выделены следующие стадии принятия решения:

1. Анализ и диагностика возникшей проблемы;

2. Выявление возможных вариантов решения;

3. Выбор наиболее оптимального варианта решения:

4. Реализация и контроль выбранного решения.

Каждой выделенной стадии принятия решений соответствует определенная совокупность методов. Таким образом, в самом общем случае принято выделять укрупненно четыре группы методов разработки и принятия решения.

Проведенный во второй главе курсовой работы экономический анализ деятельности предприятия «ВЕГА» позволяет отметить несколько основных выводов. Торговое предприятие «ВЕГА» занимается продажами двух основных товарных групп: реализацией радиоуправляемых игрушек и реализацией товаров для творчеств.

Обеспечены в 2017 г. следующие экономические показатели: рост чистой прибыли ООО «ВЕГА» на 15,09% в 2017г. объясняется приростом дохода на 5,69%, а расходы возросли на 3,63%. Показатель рентабельности продукции увеличился на 2,24, что свидетельствует о повышении эффективности деятельности ООО «ВЕГА».

Таким образом, в третьей главе курсовой работы выявление возможных альтернатив (вариантов) экономического решения и их оценка проводились с учетом значений рассчитанных экономических показателей.

Было определено, что для каждого варианта прироста спроса (количества покупателей) потребуется различное количество подготовленных и обученных сотрудников (продавцов), исходя из средней нормы выработки сотрудника (по результатам анализа, проведенного во второй главе курсовой работы): если прирост спроса составит 20 чел. – потребуется 1 дополнительный сотрудник (продавец); 30 – 2 сотрудника (продавца); 40 – 3 сотрудника (продавца); 50 – 4 сотрудника (продавца).

В третьей главе были проведены необходимые расчеты на основе методов, рассмотренных в первой главе курсовой работы. Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальным решением является третье решение (3 продавца), но оно при разнице в среднем доходе около 1 000 руб. (около 6%) со вторым решением (2 продавца) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 2 продавцов выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.

По принятому варианту решения были проведены дополнительные расчеты, результаты которых позволят объективно оценить экономическую эффективность решения.

В целом отметим, что реализация выбранного варианта решения экономически целесообразна.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. - М.: Приор-издат. 2012.
Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. – М.: Проект, 2011. – 304 с.
Балдин К.В. и др. Управленческие решения: Учебник/ Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2012. - 496 c.
Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. – М.: Дашков и К, 2015.
БатрикР.Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. - . - СПб.: Питер, 2012. - 416 с.
Беляев В.И. Практика менеджмента: учеб.пос. – М.: Кнорус, 2015.
Бирман Л. А. Управленческие решения: Учеб.пособие. – М.: Дело, 2011. – 208 с.
Бондаренко А. Стоимостное мышление // Маркетолог, №8, 2015. С. 14-19.
Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб.пособие для вузов. – М.: Кудиц-Образ, 2012. – 288 с.
Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2011. - 352 с.
Воронцовский А.В. Управление рисками: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУ, 2017.
Глухов В.В. Менеджмент: учебник. – СПб.: СпецЛит, 2017.
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. - 2-е изд., испр. - Железнодорожный, Моск. обл.: Крылья, 2012. - 400 c. - (Общество - Экономика - Человек).
Друкер П. Эффективное управление. – М.: АСТ, 2012.
Иванов А.Н., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учеб.пособие. - М.: МАЭП: Калита, 2012. - 112 c.
Карданская Н. Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА; Единство, 2011. – 416 с.
Карданская Н.Л. Управленческие решения. – М.: Юнити-Дана, 2012.
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений/ Ред. Шадриков В.Д. - М.: Юристъ, 2015. - 440 c.
Кочемасова С.П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016.
Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. – М.: Юнити-Дана, 2016.
Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб.пособие. – СПб.: Сентябрь, 2012. – 148 с.
Кунгуров Е.В. Факторы, влияющие на принятие решения о вертикальной интеграции и ее формы // Современные аспекты экономики, № 19, 2015. С. 88-91.
Лафта Дж. К. Управленческие решения. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2015.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2016
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2016.
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2016.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2017.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник. М.: Юнити-Дана, 2017.
Степанов А.Г. Разработка управленческого решения средствами пакета Excel: уч. пособие. – СПб.: СПбГУАП, 2016.
Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управленческие решения (методологические аспекты). – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2017.
Трояновский В.М. Разработка управленческих решений. – М.: РДЛ, 2016
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: Инфра-М, 2016.
Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. – М.: Юнити, 2015.
Эффективное принятие решений.пер с англ. - М.: Альпина-Бизнес Букс, 2012. - 184 с.
Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: «Дашков и К», 2012.

Приложения

Приложение 1

Пример продукции магазина «ВЕГА»

Радиоуправляемый вертолет «Нано Фалкон XS» (был занесен в «Книгу рекордов Гиннесса» как самый маленький вертолет на дистанционном управлении)

Пример продукции магазина «ВЕГА»

4-х канальныйКвадрокоптер на радиоуправлении

Приложение 2

Таблица 2.3

Анализ структуры объема реализации продукции

Ассортиментная группа	2016 г.		2017 г.		Изменение структуры, %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6
Реализация радиоуправляемых игрушек	9761,80	48	10102,2	47	-1
Реализация товаров для творчества	7118	35	7641,1	35,55	0,55
Реализация прочих товаров	3457,3	17	3750,7	17,45	0,45
Итого (Розничный товарооборот)	20337,1	100	21494	100	–

Рис. 2.2. Удельный вес товарных групп в объеме продаж ООО «ВЕГА»

Приложение 3

Таблица 2.4

Анализ динамики показателей, влияющих на объем реализации

Показатели	Ед. изм.	2016 г.	2017 г.	Прирост (+;-)	Прирост (%)
1	2	3	4	5	6
Товарооборот	Тыс. руб.	20337	21494	1157	5,69
Среднесписочная численность сотрудников.	чел.	11	12	1	9,09
Выработка на одного работающего	Тыс. руб.	1848,82	1791,17	-57,65	-3,12

Таблица 2.5

Наличие, движение и структура основных средств за 2016 год (тыс. руб.) ООО «ВЕГА»

Наименование основных средств	Наличие на начало периода, тыс. руб.	Поступило за отчетный период, тыс. руб.	Выбыло за отчетный период тыс. руб.	Наличие на конец периода тыс. руб.
1	2	3	4	5
Административное оборудование, всего, в т.ч.	148	31	-	179
компьютерная техника	124	24	-	148
принтеры	6	1	-	7
МФУ	12	6	-	18
факс	2	0	-	2
телефоны	4	0	-	4
Торговое оборудование, всего, в т.ч.	64	15	-	79
прилавки	12	1,5	-	13,5
кассовые терминалы	8	4	-	12
витрины	14	4	-	18
стеллажи	14	5,5	-	19,5
кассовый бокс	16	0	-	16
ИТОГО	212	46	-	258

Приложение 4

Таблица 2.6

Наличие, движение и структура основных средств за 2017 год (тыс. руб.) ООО «ВЕГА»

Наименование основных средств	Наличие на начало периода, тыс. руб.	Поступило за отчетный период, тыс. руб.	Выбыло за отчетный период тыс. руб.	Наличие на конец периода тыс. руб.
1	2	3	4	5
Административное оборудование, всего, в т.ч.	179	–	–	179
компьютерная техника	148	–	–	148
принтеры	7	–	–	7
МФУ	18	–	–	18
факс	2	–	–	2
телефоны	4	–	–	4
Торговое оборудование, всего, в т.ч.	79	–	–	78
прилавки	13,5	–	–	13,5
кассовые терминалы	12	–	–	12
витрины	18	–	–	18
стеллажи	19,5	–	1	18,5
кассовый бокс	16	–	–	16
ИТОГО	258	–	1	257

Приложение 5

Таблица 2.18

Темп роста средней заработной платы и темп роста производительности труда одного работника ООО «ВЕГА»

Показатели	Ед. изм.	2016 год	2017 год	Отклонение в тыс.руб.	Отклонение в %
1	2	3	4	5	6
Товарооборот	Тыс.руб.	20337	21494	1157,00	105,69
Численность работников	Чел.	11	12	1,00	109,09
Годовая производительность труда 1-го работника	Тыс.руб.	1848,82	1791,17	-57,65	96,88
Фондоплатытруда	Тыс.руб.	4751,76	5177,64	425,88	108,96
Среднегодовая заработная плата 1 работника	Тыс.руб.	431,97	431,47	-0,5	99,88

Таблица 2.19

Расходы ООО «ВЕГА», тыс. руб.

Статьи затрат	2016 год	2017 год	Отклонение в %
1	2	3	4
Оплата товаров поставщикам	10816,81	10966,99	101,39
Материальные затраты	207,00	222,62	107,55
Заработная плата	4751,76	5177,64	108,96
Начисления на заработную плату	1435,03	1563,65	108,96
Коммунальные услуги	60,00	63,00	105,00
Оплата электроэнергии	61,00	67,00	109,84
Услуги связи	24,40	25,00	102,46
Командировочные расходы	245,00	194,00	79,18
Услуги сторонних организаций	88,00	92,00	104,55
Затраты на рекламу	300,00	315,00	105,00
Прочие расходы	92,00	51,10	55,54
Расходы, итого	18081	18738	103,63

Приложение 6

Таблица 2.20

Анализ динамики прибыли и рентабельности ООО «ВЕГА»

Показатель	Значение, тыс. руб.		Абсолютное изменение, тыс. руб.	Относительное изменение, %	Удельный вес показателя в доходе, %
Показатель	2016г.	2017 г.	Абсолютное изменение, тыс. руб.	Относительное изменение, %	2016г.	2017 г.
1	2	3	4	5	6	7
Выручка (товарооборот)	20337	21494	1157,00	105,69	100,00	100,00
Расходы (себестоимость)	18081	18738	657,00	103,63	88,91	87,18
Валовая прибыль	2256	2756	500,00	122,16	11,09	12,82
Коммерческие расходы	–	–	–	–	–	–
Управленческие расходы	–	–	–	–	–	–
Прибыль от продаж	2256	2756	500,00	122,16	11,09	12,82
Прочие расходы	202,00	392,00	190,00	194,06	0,99	1,82
Прибыль до налогообложения	2054	2364	310,00	115,09	10,10	11,00
Единый налог при УСН	308,10	354,60	46,50	115,09	1,51	1,65
Чистая прибыль	1745,9	2009,4	263,50	115,09	8,58	9,35
Рентабельность продукции (Прибыль от продаж / расходы*100)	12,48%	14,71%	–	2,23%	–	–
Расчетная рентабельность (Чистая прибыль/ (расходы + единый налог)	9,49%	10,52%	–	1,03%	–	–

Приложение 7

Таблица 3.8

Технико-экономические показатели эффективности принятого решения

Показатель	Значение, тыс. руб.		Абсолютное изменение, тыс. руб.	Относительное изменение, %	Удельный вес показателя в доходе, %
Показатель	2017 г. (базисный период)	2016 г. (плановый период)	Абсолютное изменение, тыс. руб.	Относительное изменение, %	2017 г.	2016 г.
1	2	3	4	5	6	7
Выручка (товарооборот)	21494,00	35534,00	14040,00	165,32	100	100
Расходы (себестоимость)	18738,00	30334,41	11596,41	161,89	88,91	85,37
Валовая прибыль	2756,00	5199,59	2443,59	188,66	11,09	14,63
Прибыль от продаж	2756,00	5199,59	2443,59	188,66	11,09	14,63
Прочие расходы	392,00	392,00	0,00	100,00	0,99	1,10
Прибыль до налогообложения	2364,00	4807,59	2443,59	203,37	10,1	13,53
Единый налог при УСН	354,60	721,14	366,54	203,37	1,51	2,03
Чистая прибыль	2009,40	4086,45	2077,05	203,37	8,58	11,50
Количество сотрудников	12	14	2,00	116,67	–	–
Годовая производительность труда 1 работника	1791,17	2538,14	746,98	141,70	–	–
Среднегодовая заработная плата 1 работника	431,47	606,81	175,34	140,64	–	–
Рентабельность продукции (Прибыль от продаж / расходы*100)	14,71%	17,14%	–	2,43%	–	–
Расчетная рентабельность (Чистая прибыль/ (расходы + единый налог)	10,52%	13,16%	–	2,64%	–	–

Приложение 8

Бухгалтерский баланс

на

31 декабря

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (число, месяц, год)

Организация

ООО «ВЕГА»

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической
деятельности

по
ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

ООО

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб.

по ОКЕИ

384 (385)

Местонахождение (адрес) ______________________________

		На	31				На 31 декабря				На 31 декабря
Поясне-ния¹	Наименование показателя ²	20		17	г.³		20	16	г.⁴		20	15	г.⁵

1	2	3					4				5
	АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Нематериальные активы
	Результаты исследований и разработок
	Нематериальные поисковые активы
	Материальные поисковые активы
	Основные средства	257					258				212
	Доходные вложения в материальные ценности
	Финансовые вложения	2785
	Отложенные налоговые активы
	Прочие внеоборотные активы
	Итого по разделу I	3042					258				212
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	776					776
	Запасы
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
	Дебиторская задолженность	8499					8382				1128
	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	0					25				776
	Денежные средства и денежные эквиваленты	3636					2455				2252
Продолжение приложения 3
1	2	3					4				5
	Прочие оборотные активы
	Итого по разделу II	12911					11638				4156
	БАЛАНС	15953					11896				4368
	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ ⁶
	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	10					10				10
	Собственные акции, выкупленные у акционеров	(				)⁷	(			)	(			)
	Переоценка внеоборотных активов
	Добавочный капитал (без переоценки)
	Резервный капитал
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	7332					4227				2452
	Итого по разделу III	7342					4237				2462
	IV.ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства
	Отложенные налоговые обязательства
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства
	Итого по разделу IV
	V.КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	997					977
	Кредиторская задолженность	7614					6682				1906
	Доходы будущих периодов
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства
	Итого по разделу V	8611					7659				1906
	БАЛАНС	15953					11896				4368

Руководитель				Главный бухгалтер
	(подпись)		(расшифровка подписи)		(подпись)		(расшифровка подписи)

“

”

г.

Отчет о финансовых результатах

за

г.