Процессы принятия решений в организации (Определения и этапы решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы связана с тем, что эффективное принятие решений – залог успеха в существовании и развитии любой организации. Любая компания, работающая в условиях динамичного рынка, хочет она того или не хочет, явно или подсознательно, ставит перед собой определенные цели, разрабатывает пути достижения поставленных целей, корректирует свою деятельность в зависимости от получаемых результатов и изменения внешней и внутренней среды, – разрабатывает стратегию своей деятельности и осуществляет ее коррекцию. Иначе она просто не выживает. Основой любого управления является мониторинг и анализ деятельности организации, мониторинг и анализ внешней и внутренней среды, принятие адекватных управленческих решений по корректировке деятельности.

Управленческое решение это сложный процесс, определяющийся как деятельность человека, выраженная сочетанием действий по разработке, реализации и принятию решения. Иными словами управленческое решение закономерный результат целенаправленного воздействия на объект управления. Сегодня теория и практика управления систематически анализируются и развиваются. Данный процесс в области управленческих решений непрерывен. Цели, задачи и способы организации, принятия, разработки и реализации управленческих решений с течением времени могут изменяться.

Процессы принятия эффективных решений в организации – это одна из актуальных, сложных и достаточно противоречивых проблем в современном менеджменте. Именно, поэтому эта тема является актуальной.

Объектом исследования выступает компания ООО «Онест–Д», занимающаяся производством пуговиц.

Предметом исследования является - процессы принятия эффективных решений.

Целью данной работы является анализ процессов принятия эффективных решений в ООО «Онест–Д».

Задачи данной курсовой работы:

1. Рассмотреть теоретические аспекты процессов принятия эффективных решений;
2. Рассмотреть анализ процессов принятия эффективных решений в ООО «Онест–Д»;
3. Разработать мероприятия по совершенствованию процессов принятия эффективных решений в ООО «Онест–Д».

Для достижения цели исследования были использованы следующие методы: сравнительный метод; изучение монографических публикаций и статей, аналитический метод.

Управленческие решения стали предметом самостоятельного изучения лишь после возникновения самостоятельной науки об управлении в начале XX в. Что же касается теории принятия управленческих решений, то началом ее интенсивного развития как научной дисциплины можно считать 40-е гг. XX в. И по настоящее время.

Информационной базой послужили методологические материалы, учебная, научная, методическая литература по рассматриваемому вопросу, проблемные статьи в средствах массовой информации, электронные ресурсы удаленного доступа. Вяткин В., Казак А., Бочкарев А. определяют основные понятия по теме курсовой работы.

Над методами принятия эффективных управленческих решений работали такие ученые, как Кондратьев В., Краснова и многие другие.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. Введение представлена цель и задачи работы. В первой главе представлены основные понятия и сущность решений. Во второй главе проведен анализ процессов принятия эффективных решений на примере организации. В третьей главе представлены мероприятия совершенствования процессов принятия эффективных решений в этой организации. В заключении представлены выводы по теме.

1. Теоретические основы процесса принятия решений в организации

1.1 Определения и этапы решений

Для определения понятия бизнес–процесса управленческих решений выявим суть бизнес–процессов и управленческих решений.

Бизнес–процесс – это совокупность видов деятельности, направленная на достижение определенного результата, имеющая свои входы, выходы, требования и обратную связь с поставщиком и потребителем процесса. Результат в данном случае подразумевает определенное состояние или продукты или услуги, которые необходимо получить от работы бизнес–процесса [9, с. 45].

Любой бизнес–процесс имеет свои входы, выходы, управление и ресурсы. Входы – это поступающие ресурсы или потребности от других процессов или клиентов, необходимые для преобразования или выполнения. Выходы – это преобразованные ресурсы или удовлетворенные потребности, являющиеся результатом работы бизнес–процесса. Управление является воздействующим механизмом, обеспечивающим работу бизнес–процесса. Ресурсы – это те механизмы, за счет которых бизнес–процесс будет обеспечивать свою работу.

Управленческие решения – это выбор лица, принимающего решения, из возможных альтернатив, который направлен на достижение целей организации [2, с. 454]. Лицо, принимающее решение, обычно наделено компетенциями и правами для осуществления управленческого решения. Решение должно быть основано на определенной информации, полученной из анализа внутренней и внешней ситуации на рынке, экономической обоснованности выбранной альтернативы, прогнозирования, полученного ранее опыта и других факторов, влияющих на выбор правильного решения. Эффективность решения определяется полученным результатом от выбранной альтернативы. Объектом управленческого решения может выступать организация или отдельные бизнес–процессы, а также круг вопросов и проблем, необходимых для решения [11, с. 12]. Субъектом управленческого решения выступает лицо, принимающее решение либо управляющая система [11, с. 12]. Управленческое решение, в отличие от простого решения, является связующим между субъектом и объектом управления, базируется на осознанном выборе оптимальной альтернативы, найденной в результате анализа имеющихся данных, и подразумевает использование решения для достижения результата. Р.А. Фатхутдинов выделяет три момента, на которых основано управленческое решение: суждение, интуиция и рациональность [7, с. 28].

Интуиция основана на чувствах менеджера и его опыте. Однако чисто интуитивные решения основаны на субъективизме менеджера, а не на фактах, поэтому их эффективность уступает другим альтернативам. Суждения подразумевают использование полученных знаний и прошлого опыта, откорректированных на современное время. Данный метод является простым и эффективным, но, к сожалению, система суждений у разных людей может отличаться, соответственно, может быть и разная эффективность принятых решений, основанных на суждении. Поэтому качество решений, основанных на суждении, может быть неоднозначное. Другой минус таких решений может проявляться в таких случаях, в которых опыт или знания бессильны, а значит необходимо искать совершенно новый подход к принятию решений [12, с. 191].

Управленческое решение состоит из входов, выходов, процесса принятия решений и обратной связи. Вход заключается в необходимости решения возникающей проблемы или выбора определенного направления из представленных альтернатив. Выход – это полученный результат в ходе решения, который имеет количественное или качественное выражение. Выход определяется входом. Обратная связь – это информация, полученная от объекта процесса об уровне эффективности принятого управленческого решения. Обратная связь является связующей входа и выхода управленческого решения и обеспечивает улучшение качества принятия решения. Качество управленческого решения характеризуется эффективностью выбранной альтернативы по сравнению с другими вариантами. Процесс принятия решения – это поиск наиболее оптимального варианта среди множества возможных альтернатив с помощью поиска, анализа, обработки информации, формулировки выводов и составления планов, заданий по дальнейшим действиям [14].

Управленческие решения подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие [11, с. 12].

Стадии разработки управленческого решения:

1. признание необходимости решения:
   • признание проблемы;
   • формулирование проблемы;
   • определение критериев успешного решения проблемы;
2. выработка решения:
   • разработка альтернатив;
   • оценка альтернатив (платежная матрица, дерево целей или решений);
   • выбор альтернативы;
3. реализация решения:
   • организация выполнения решения;
   • анализ и контроль выполнения решения;
   • обратная связь и корректировка действий [5, с. 78].

Эффективность деятельности предприятия зависит от следующих факторов:

• качества целеполагания, то есть соответствия планируемых целей; требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;
• силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;
• адекватность выбранных стратегий поставленным целям;
• объема и качества вовлекаемых в производство ресурсов [11, с. 12].

Для выбора варианта решения управленческой задачи применяют следующие критерии оценки:

1. индивидуальный выбор:
   1. осторожная стратегия (пессимистическая) (критерий Вальда);
   2. оптимистическая стратегия (критерий Сэвиджа);
   3. рациональная стратегия (критерий Лапласа) [11, с. 12];
2. критерий пессимизма: коэффициент важности решений (расчет на худшее);
3. критерий оптимизма (расчет на лучшее);
4. критерий максимума среднего выигрыша;
5. критерий пессимизма–оптимизма (критерий Гурвица);
6. групповой выбор (принятие коллективного решения на основе согласования индивидуальных предпочтений членов группы);
7. принцип большинства голосов (объединение участников в группы с совпадающими целями);
8. принцип диктатора (предпочтение одного лица группы);
9. принцип Курно (индивидуальная рациональность: никому не выгодно менять решение, поскольку не существует лучшего);
10. принцип Парето (улучшение решений без нанесения ущерба каждому члену, возможно при сильной зависимости всех членов группы) [3, с. 212].

М.Ф. Рубинштейн и А.Р. Фирстенберг предлагают следующие рекомендации при принятии управленческих решений [1, с. 298]:

• отказаться от чрезмерного планирования, поскольку планирование на долгие сроки лишает субъекта мобильности, а реализация плана;
• распределять поровну ресурсы на планирование и на взаимодействие с неопределенностью, то есть находить баланс между количественными суждениями, фактами с качественными суждениями, интуицией;
• лучше сразу начать реализовывать план, чем тратить время на улучшение плана, так как в большинстве случаев запланированные действия не сходятся с реальностью и зачастую приходится пересматривать план, поэтому не стоит уделять лишнее время на отточку плана, а корректировать его в ходе работы[11, с. 12];
• наибольшие усилия стоит применять на ранних стадиях решения проблемы и вовлекать как можно больше участников, таким образом меньше усилий потребуется на исправление проблем в будущем;
• приходить от умышленного хаоса к порядку гораздо лучше, чем от порядка к спонтанному хаосу: смысл предумышленного хаоса заключается в формулировании как можно больше вопросов и вариантов направления движения, а затем путем отсеивания прийти к определенному решению. В ином же случае – начала от порядка – возможные альтернативы будут упущены, и тогда станет труднее и дороже проводить коррективы и изменения;
• рассчитывать действия с «откручиванием» событий: этот метод заключается в представлении конечной цели и моделировании выполнения шагов в обратном направлении, начиная с последнего шага и задавая вопрос: «что нужно сделать для последнего шага?» [4, с. 65]. Таким образом, субъекту проще и эффективнее вычислить необходимое количество ресурсов для выполнения действия;
• не пытаться достичь абсолютных значений в поставленных целях, поскольку это может быть крайне невыгодно и неоправданно [6, с. 32]. Также следует учитывать запас имеющихся ресурсов и поддерживать баланс между результатом с затраченными на него ресурсами;
• фильтровать информацию для более быстрого и точного принятия решения, однако фильтрация суживает целостное восприятие состояния лица, принимающего решения, поэтому для этого способа необходимо иметь многообразие мнений других участников, чтобы взглянуть на проблему под разными углами и повысить точность принятия решения;
• при принятии решении не исключены ошибки, но из них можно выносить пользу – они могут послужить источниками новых идей. Поэтому стоит относиться к ошибкам как к источнику инноваций;
• принятые решения не должны противоречить идеологии организации, ее стратегии [1, с. 116].

1.2 Обзор методов выбора решений

Рассмотри основные методы принятия управленческих решений:

– Дерево решений.

Данный метод позволяет принять оптимальное решение в случае возникновения альтернативной возможности. При этом методе учитываются риски и вероятная прибыль, при этом вся исходная информация формируется экспертами. Дерево решений получила свое название за наличие ответвлений с различными вариантами, причем для каждого варианта есть своя вероятность наступления, возможная прибыль или убытки, а также в некоторых случаях дополнительные условия. Сумма вероятностей всегда равна 100% [8, с. 15].

– SWOT–анализ.

SWOT–анализ позволяет принимать управленческие решения по стратегическому направлению организации. Он помогает выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы экспертным методом для преобразования слабых сторон в сильные и угроз в возможности. На основе SWOT–анализа можно выявить наиболее потенциальные проблемы и направить усилия по их решению [2, с. 100].

SWOT–анализ имеет 4 составляющих анализа:

• strengths – сильные стороны: относятся к основным движущим силам внутри организации;
• weaknesses – слабые стороны: относятся к главным проблемам внутри организации, которые можно обратить в сильные стороны путем определенных действий;
• opportunities – возможности: относятся к внешним элементам, которые организация может применить в свою пользу;
• threats – угрозы: относятся к внешним элементам, представляют собой основные проблемы извне, которые могут навредить организации, их необходимо трансформировать в возможности для снижения риска при совершении управленческих решений [2, с. 100].

SWOT–анализ проводится в 4 этапа:

1. формируется матрица «Деловой экран»;
2. строится корреляционная матрица – рассматриваются все сочетания сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами;
3. формируется матрица «Проблемное поле предприятия»: формулируются проблемы по выявленным сочетаниям из корреляционной матрицы;
4. сформулированные проблемы ранжируются.

Критерии выбора оптимальной стратегии [10, с. 1].

В условиях полной неопределенности могут применяться следующие методы принятия решений[11, с. 14]:

• критерий Лапласа – максимизация ожидаемого выигрыша в условиях равной вероятности. Рассчитывается как среднее значение всех переменных. В условии поиска максимального выигрыша выбирают стратегию с наибольшим значением;
• критерий Вальда – выбор из наихудших условий максимального выигрыша. Выбирается максимальное число из наименьших, это будет оптимальная стратегия;
• критерий максимального оптимизма – выбор максимума из максимальных значений всех переменных. Максимум будет оптимальной стратегией;
• критерий Сэвиджа – критерий минимального риска. Выбирается та стратегия, при которой максимальный риск минимизируется в самых худших условиях. Нахождение оптимального значения определяется следующим путем: рассчитываются столбцы матрицы путем вычитания каждого максимального значения столбца на себя и на остальные столбцы, затем по строкам выбираются максимальные значения, из максимальных значений выбирается минимальное;
• критерий Гурвица – характеризуется как баланс между худшим и лучшим решением с уравновешиванием при помощи коэффициента, устанавливаемым экспертным путем. Нахождение оптимального значения определяется как сумма максимального и минимального значения переменных, при этом значения перемножены на вес (k и (k–1)). Оптимальным значением будет максимальное среди полученных взвешенных переменных.

– Метод средневзвешенных критериев.

Данный метод применяется для оценки альтернатив с учетом критериев выбора и веса каждого критерия. Наиболее распространенное применение этого метода используется при оценке поставщиков [2, с. 103].

Алгоритм данного метода:

1. производится оценка по каждому критерию для каждой альтернативы и определяется вес экспертным путем;
2. определяется суммарная взвешенная оценка [15].

– Диаграмма Исикавы.

Диаграмма Исикавы – это схема, напоминающая рыбий скелет, которая наглядно показывает имеющиеся потенциальные проблемы по отношению к субъекту (голова рыбы). Она позволяет идентифицировать, с какими проблемами может столкнуться субъект, чтобы заранее к ним быть готовым и разработать принятие готовых решений на случай их наступления. Диаграмма обычно делится на несколько категорий проблем (обычно 5–6). Наиболее распространенные категории [10, с. 3]:

• человек – человеческий фактор, в него могут входить такие проблемы, как ошибки на производстве и при принятии решений, недостаток квалификации, пропуск работы по болезни, прогулы;
• технология: износ оборудования, поломка оборудования, брак в изделиях, недостаток производственной мощности, устаревшие технологии;
• контроль: низкий уровень контроля качества, малое количество выборки, низкая периодичность контроля, погрешности;
• материал: низкое качество материала, неправильное хранение, ненадлежащий уход, непригодность для использования;
• окружающая среда: недостаточный уровень освещенности, слишком низкая или высокая температура, высокий уровень загрязнения окружающей среды, несоблюдение техники безопасности [2, с. 105].

Для более упрощенного понимания бизнес–процессов управленческих решений мной был построен типичный процесс принятия управленческих решений (рисунок 1.1):

Рис. 1.1 – Процесс принятия решений [3, с. 202]

Существует 2 состояния бизнес–процессов в организации:

• AS–IS (как есть);
• TO–BE (как будет) [4, с. 99].

Совершенствование бизнес–процессов подразумевает смещение модели бизнес–процессов от существующего положения организации к будущему, то есть от AS–IS к TO–BE. Модель TO–BE отражает комплекс мероприятий по переводу модели организации в новое состояние. Модель бизнес–процессов – это упрощенное отображение реального объекта в виде графического, табличного, текстового, символьного описания бизнес–процесса либо их взаимосвязанной совокупности [4, с. 105].

Совершенствование бизнес–процессов может проявляться в сокращении времени, затрачиваемого на процесс, различными путями (использование новейших технологий, привлечение новых ответственных лиц и так далее), в исключении неэффективных и устаревших процессов, в добавлении новых процессов, которые помогут эффективнее осуществлять главный процесс [11, с. 23]. Также может проводиться реинжиниринг бизнес–процессов, то есть их полное перепроектирование для оптимизации их работы [7, с. 28].

Процесс принятия управленческого решения можно совершенствовать следующими путями:

• анализ ситуации и поиск проблем – оптимизация входов информации, повышение скорости поиска проблем путем использования новых технологий;
• идентификация проблемы – усовершенствование методов идентификации проблемы;
• анализ проблемы – оптимизация методов анализа, привлечение дополнительных ресурсов для анализа;
• разработка решения проблемы – совершенствование методов разработки управленческих решений;
• разработка альтернативных решений – то же, что и при разработке решения проблемы;
• проведение сравнительного анализа решений – совершенствование методов анализа управленческих решений;
• выбор оптимального решения – то же, что и при проведении сравнительного анализа решений;
• согласование принятия решений – использование большего количества персонала при принятии решений;
• исполнение решения и контроль за ходом исполнения – повышение качества методов контроля за исполнением решений;
• подсчет и анализ результатов – использование автоматизированных систем подсчета результатов, совершенствование системы анализа результатов [6, с. 55].

Вывод по первой главе.

Эффективность решения определяется полученным результатом от выбранной альтернативы. Объектом управленческого решения может выступать организация или отдельные бизнес–процессы, а также круг вопросов и проблем, необходимых для решения. Субъектом управленческого решения выступает лицо, принимающее решение либо управляющая система. Управленческое решение, в отличие от простого решения, является связующим между субъектом и объектом управления, базируется на осознанном выборе оптимальной альтернативы, найденной в результате анализа имеющихся данных, и подразумевает использование решения для достижения результата.

Оценка эффективности управленческих решений достигается определением действия множества факторов, основными из них являются: компетентность и опыт работы лиц, принимающих решения; степень информированности лиц, принимающих решения; уровень коллегиальности в процессе разработки решения и удельный вес контролируемых решений; степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации и мотивация исполнителей; характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

Анализ процесса принятия решений в организации на примере ООО «Онест–Д»

2.1 Общая характеристика компании ООО «Онест–Д»

Компания ООО «Онест–Д» производит и поставляет химстойкие и термостойкие пуговицы, которые изготавливаются методом горячего прессования из карбамид–формальдегидных прессовочных масс (аминопласты). Такие пуговицы имеют высокие показатели прочности, не горят, стойки к кипячению, действию разбавленных кислот, органических растворителей (допускают химчистку).

Пуговицы способны выдерживать высокие температуры, не теряют свой цвет под воздействием любых внешних факторов на протяжении всего срока своего использования.

Химстойкие и термостойкие пуговицы утверждены для использования при пошиве форменной одежды для военнослужащих Министерства обороны всех родов войск, форменной одежды сотрудников МВД, МЧС, Федеральной службы исполнения наказаний, Федеральной службы судебных приставов и других силовых ведомств. Также они используются в различной спецодежде, когда необходимо обеспечить устойчивость к разным неблагоприятным факторам – высоким температурам, агрессивным средам и т.п.

Пуговицы изготавливаются по ТУ 858–5331–94, прошли испытания на соответствие ТУ в ЗАО «РОСТЕСТ–МОСКВА» 05 марта 2014 года [13].

Ассортимент продукции компании:

Пуговицы используются в: МВД, полиции, МО, ВВС, ВМФ, МЧС, Федеральной службе исполнения наказаний, Федеральной службе судебных приставов, Прокуратуре, Следственном комитете, Федеральной налоговой службе, Федеральной таможенной службе, Роспотребнадзоре, РЖД, ФСБ, Мосгортрансе, Охране, ФСКН, Энергетике.

2.2 Процесс принятия решений на примере ООО «Онест–Д»

Рассмотрим на примере принятие управленческого решения и методы с помощью которых они применяются.

Дерево Решений.

Планируется переход на новое оборудование. Эксперты установили, что в случае успеха есть вероятность (70%) получить 1,5 от прибыли, которая могла бы быть получена со старым оборудованием. В ином случае (30%) компания понесет убытки в размере 0,3 от прибыли, если оборудование не оправдает ожиданий (будет часто выходить из строя, производить бракованную продукцию). При этом есть возможность воспользоваться дополнительными услугами по обслуживанию оборудования за одноразовую плату 0,5 от прибыли, вероятность успеха в этом случае будет 90%. Также есть возможность частичной установки нового оборудования. В этом случае вероятность успеха будет равна 60%, прибыль составит 1,1, а убытки 0,05. Цена за дополнительные услуги в этом случае будет составлять 0,3 от стандартной прибыли, а вероятности останутся прежние. Необходимо определить наилучший вариант.

Рис. 2.1 – Дерево решений

Источник [Личная разработка автора]

Строится график (рис. 2.1), проводятся расчеты (слева направо, стандартная прибыль принята за 100):

1. 127,5–12–50=65,5
2. 120–16–50=54
3. 93,5–0,75–30=62,75
4. 66–2=64

Согласно приведенным расчетам, оптимальным вариантом будет полный переход на новое оборудование с дополнительными услугами. Однако стоит учитывать, что оптимальный вариант по одному методу не всегда является лучшим.

– SWOT–анализ компании «Онест–Д»;

Матрица «Деловой экран» (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Матрица «Деловой экран»

Сильные стороны: стабильные заказы на производство пуговиц от федеральных служб и организаций простота продукции, широкая применимость небольшая компания позволяет эффективней ею управлять	Слабые стороны: узконаправленное производство, как следствие невозможности маневрирования в случае низкого спроса ограниченное количество поставщиков и потребителей зависимость от потребителей
Возможности: расширение производства в случае поступления новых заказов расширение ассортимента производимой продукции новые договоры с потребителями	Угрозы: появление новых конкурентов по производству пуговиц появление товаров–субститутов снижение спроса на пуговицы задержки поставок сырья у поставщиков непредвиденные обстоятельства

Источник [Личная разработка автора]

Корреляционная матрица (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Корреляционная матрица

		Сильные стороны			Слабые стороны			Итого
		стабильные заказы	простота продукции	размер компании	узконаправленное производство	ограниченное количество поставщиков и потребителей	зависимость от потребителей
Угрозы	появление новых конкурентов	5	3	1	4	3	2	18
	появление товаров–субститутов	5	3	1	4	2	1	16
	снижение спроса	5	1	1	4	4	5	20
	задержки поставок	5	1	1	1	4	4	16
	непредвиденные обстоятельства	3	1	1	3	3	3	14
Возможности	расширение производства	1	4	4	5	3	5	22
	расширение ассортимента	1	3	2	5	3	5	19
	новые договоры	1	2	3	3	3	5	17
Итого		26	18	14	29	25	30

Матрица «Проблемное поле предприятия» (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Матрица «Проблемное поле предприятия»

		Сильные стороны			Слабые стороны
		стабильные заказы	простота продукции	размер компании	узконаправленное производство	ограниченное количество поставщиков и потребителей	зависимость от потребителей
Угрозы	появление новых конкурентов	2	1	4	3	3	4
	появление товаров–субститутов	1	1	3	1	6	6
	снижение спроса	2	1	2	2	2	1
	Продолжение таблицы 2.3
	задержки поставок	5	5	5	5	5	5
	непредвиденные обстоятельства	7	1	7	6	7	6
Возможности	расширение производства	4	1	4	4	4	4
	расширение ассортимента	1	1	1	1	1	1
	новые договоры	2	1	2	2	2	2

Источник [Личная разработка автора]

Матрица ранжирования проблем предприятия по значимости (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Матрица ранжирования проблем

№ проблемы	Формулирование проблемы	Оценка проблемы	Ранг* проблемы
1	Расширение ассортимента изделий	47	1
2	Привлечение новых покупателей продукции за счет расширения рекламной площадки	34	2
3	Замена старого оборудования на новое для большей надежности, снижения производственных издержек	8	6
4	Расширение производственных мощностей (максимально возможного выпуска продукции за определенный период)	21	3
5	Поиск новых поставщиков и оптимизация поставок (заказ сырья небольшими партиями у нескольких поставщиков, количество заказанного сырья прямо пропорционально уровню доверия поставщика)	16	4
6	Проведение научных исследований по совершенствованию технологий производства	9	5
7	Пополнение кадрового состава, обучение персонала для использования нового оборудования	7	7

*Ранг по возрастанию (1 – наибольший ранг).

Источник [Личная разработка автора]

Критерии выбора оптимальной стратегии

Возникла возможность расширить ассортимент выпускаемой продукции. Предлагается на выбор 3 вида новых пуговиц: А, B, С. При этом возможно 3 исхода спроса на них: X, Z, Y. Прибыль представлена матрицей выигрышей (в условных единицах) (таблица 2.5):

Таблица 2.5

Матрица выигрышей

Спрос Вид	X	Z	Y
A	126	136	105
B	131	134	135
C	98	87	149

Источник [Личная разработка автора]

Критерий Лапласа (таблица 2.6):

Таблица 2.6

Критерий Лапласа

	X	Z	Y	Лаплас	Расчет
A	126	136	105	122,33	Х=(126+136+105)/3
B	131	134	135	133,3	Х=(131+134+135)/3
C	98	87	149	111,33	Х=(98+87+149)/3
					Хопт.=max{122,33;133,33;111,33}=133,33

Источник [Личная разработка автора]

По критерию Лапласа выбираем вид пуговиц B.

Критерий Вальда (таблица 2.7):

Таблица 2.7

Критерий Вальда

	X	Z	Y	Вальд	Расчет
A	126	136	105	105	Х=min{126;136;105}
B	131	134	135	131	Х=min{131;134;135}
C	98	87	149	87	Х=min{98;87;149}
					Хопт.=max{105;131;87}=131

Источник [Личная разработка автора]

По критерию Вальда выбираем вид пуговиц B.

Критерий максимального оптимизма (таблица 2.8):

Таблица 2.8

Критерий максимального оптимизма

	X	Z	Y	Максимальный оптимизм	Расчет
A	126	136	105	136	Х=max{126;136;105}
B	131	134	135	135	Х=max{131;134;135}
C	98	87	149	149	Х=max{98;87;149}
					Хопт.=max{136;134;149}=149

Источник [Личная разработка автора]

По критерию максимального оптимизма выбираем вид пуговиц C.

Критерий Сэвиджа (таблица 2.8, 2.9):

Таблица 2.8

Расчет матрицы выбора продукции по критерию Сэвиджа

	Расчет
	X	Z	Y	Сэвидж
A	5	0	44	44
B	0	2	14	14
C	33	49	0	49
Продолжение таблицы 2.8
X=131–126	X=136–136	X=149–105	X=max{5;0;44}
	X=131–131	X=136–134	X=149–155	X=max{0;2;14}
	X=131–98	X=136–87	X=149–149	X=max{33;49;0}
				Xопт.=min{44;14;49}=14

Источник [Личная разработка автора]

Таблица 2.9

Критерий Сэвиджа

	X	Z	Y	Cэвидж
A	126	136	105	44
B	131	134	135	14
C	98	87	149	49

Источник [Личная разработка автора]

По критерию Сэвиджа выбираем вид пуговиц B.

Критерий Гурвица (таблица 2.10):

Коэффициент = 0,5

Таблица 2.10

Критерий Гурвица

	X	Z	Y	Гурвиц	Расчет
A	126	136	105	120,5	Х=max{126;136;105}*0,5+min{126;136;105}*0,5
B	131	134	135	133	Х=max{131;134;135}*0,5+min{131;134;135}*0,5
C	98	87	149	118	Х=max{98;87;149}*0,5+min{98;87;149}*0,5
					Хопт.=max{120,5;133;118}=133

Источник [Личная разработка автора]

По критерию Гурвица выбираем вид пуговиц B.

Метод средневзвешенных критериев

1. Оценка (таблица 2.11).

Таблица 2.11

Оценка поставщиков

Критерии	Вес (1)	Поставщик 1	Поставщик 2	Поставщик 3
Цена	0,2	6	8	7
Качество	0,35	9	6	9
Репутация	0,2	8	6	6
Расположение	0,1	7	8	5
Сроки поставки	0,1	6	8	7
Предоставление скидок	0,05	5	6	6

Источник [Личная разработка автора]

1. Взвешенная оценка (таблица 2.12).

Таблица 2.12

Взвешенная оценка поставщиков

Критерии	Поставщик 1	Поставщик 2	Поставщик 3
Цена	1,2	1,6	1,4
Качество	3,15	2,1	3,15
Репутация	1,6	1,2	1,2
Расположение	0,7	0,8	0,5
Сроки поставки	0,6	0,8	0,7
Предоставление скидок	0,25	0,3	0,3
Суммарная взвешенная оценка	7,5	6,8	7,25

Источник [Личная разработка автора]

На основе взвешенной оценки выбираем поставщика 1 как наиболее оптимальный вариант.

Диаграмма Исикавы (рис. 2.2).

Рис. 2.2 – Диаграмма Исикавы

Источник [Личная разработка автора]

На рис. 2.2 можно увидеть основные проблемы, которые могут негативно повлиять на производство. По каждой из проблем в 3 главе предлагаются решения по их минимизации или устранению.

2.3 Процесс выборы поставщика на примере ООО «Онест–Д»

Мной было взят в качестве примера процесс выбора поставщиков ресурсов для производства (рис. 2.3).

Рис. 2.3 – Процесс выбора поставщика

Источник [Личная разработка автора]

За процесс выбора поставщиков ресурсов отвечает менеджер по закупкам.

Заработная плата менеджера – 133600 рублей в месяц.

Количество часов работы в месяц – 160 часов.

Стоимость 1 часа работы менеджера = 133600/160=835 рублей.

Накладные расходы = 696 рублей.

Расчет бизнес–процесса выбора поставщиков представлен в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Расчет бизнес–процесса выбора поставщиков

№	Шаги процесса	Время выполнения, час.	Прямые расходы на оплату труда, руб.	Накладные расходы, руб.	Всего расходов, руб.
1	Определение потребности в ресурсах для производства	2	1670	1392	3062
2	Определение вида и количества закупаемых ресурсов	5	4175	3480	7655
Продолжение таблицы 2.13
3	Поиск поставщиков	10	8350	6960	15310
4	Проведение сравнительного анализа поставщиков	3	2505	2088	4593
5	Выбор основного поставщика	0,5	417,5	348	765,5
6	Заключение договора с поставщиком	1	835	696	1531
7	Получение ресурсов	4	3340	2784	6124
8	Проверка качества ресурсов	3	2505	2088	4593
9	Оплата услуг поставщика/Отзыв ресурсов обратно поставщику	0,5	417,5	348	765,5
	Итого	29	24215	20184	44399

Источник [Личная разработка автора]

Стоимость процесса выбора поставщиков равна 44399 рублей.

Нормативный KPI – 5 процессов выбора поставщиков в месяц на одного менеджера

Время работы менеджера по KPI – 29/5=5,8 часов.

Вывод по второй главе.

Во второй главе была рассмотрена организация ООО «Онест–Д». Данная организация производит и поставляет химстойкие и термостойкие пуговицы. На примере данной организации в работе рассмотрены модели и методы управленческих решений. Рассмотрена подробна ситуация перехода производства на новое оборудование.

Совершенствование процесса принятия решений в ООО «Онест–Д»

3.1 Совершенствование процесса выбора поставщика на примере ООО «Онест–Д»

Было проведено совершенствование процесса выбора поставщика (рис. 3.1):

Рис. 3.1 – Усовершенствованный процесс выбора поставщика

Источник [Личная разработка автора]

1. заключение контракта с несколькими поставщиками вместо одного основного, заказ большего числа ресурсов у основного поставщика (снижение рисков, связанных с поставщиками);
2. использование сети Интернет для более быстрого поиска поставщиков (сокращение времени выполнения процесса на 2 часа);
3. использование базы данных MS Access учета поставщиков для проведения сравнительного анализа поставщиков (сокращение времени выполнения процесса на 1 час, стоимость приобретения 10000 рублей);
4. динамическая выборка проверки качества продукции, прямо пропорциональная уровню доверию поставщику (сокращение времени выполнения процесса на 0,5 часов);
5. использование электронных платежей для оплаты (сокращение времени выполнения процесса на 0,2 часа).

Расчет усовершенствованного бизнес–процесса выбора поставщиков представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Расчет усовершенствованного бизнес–процесса выбора поставщиков

№	Шаги процесса	Время выполнения, час.	Прямые расходы на оплату труда, руб.	Накладные расходы, руб.	Всего расходов, руб.
1	Определение потребности в ресурсах для производства	2	1670	1392	3062
2	Определение вида и количества закупаемых ресурсов	5	4175	3480	7655
3	Поиск поставщиков	8	6680	5568	12248
4	Проведение сравнительного анализа поставщиков	1	835	696	1531
5	Выбор основного поставщика	0,5	417,5	348	765,5
6	Заключение договора с поставщиком	1	835	696	1531
7	Получение ресурсов	4	3340	2784	6124
8	Проверка качества ресурсов	2,5	2087,5	1740	3827,5
9	Оплата услуг поставщика/Отзыв ресурсов обратно поставщику	0,3	250,5	208,8	459,3
Продолжение таблицы 3.1
	Итого	24,3	20290,5	16912,8	37203,3

Источник [Личная разработка автора]

Стоимость процесса выбора поставщиков равна 37203,3 рублей.

Время работы менеджера по KPI – 24,3/5=4,86 часов.

Экономия времени – 0,94 часов на один процесс выбора поставщиков.

Экономия времени в год – 12*0,94*5= 56,4 часов

Экономия в год – 56,4*835= 47094

Окупаемость инвестиций – 10000/47094=0,21 года (примерно 2 с половиной месяца).

Таким образом, продолжительность процесса выбора поставщиков сократилась на 4,7 часов, экономия от сокращения продолжительности процесса в год составила 47094 рублей. Срок окупаемости инвестиций составил 2,52 месяца.

3.2 Рекомендации по развитию компании ООО «Онест–Д» на основе совершенствования методов выбора управленческих решений

Метод средневзвешенных критериев.

На основе расчетов оптимальным будет выбор первого поставщика. Выбор же остальных альтернатив не исключен при особых условиях. В случае, когда финансовое состояние компании на низком уровне, можно рассматривать поставщиком с более низкими ценами (не на конкретно данном примере, а в других случаях), также более тщательно рассмотреть предоставляемые льготы и скидки, которые предлагают поставщики. Если основное конкурентное преимущество компании заключается в исключительном качестве, тогда можно пренебречь другими факторами. Если покупатель требует точные сроки выполнения заказа, тогда возможно стоит пересмотреть приоритеты в пользу критерия расположения поставщика и срока поставок сырья и материалов для производства. Поэтому нет твердого веса под все ситуации, гибкость при выборе альтернатив – важное качество для компании, стремящейся принимать наиболее рациональные решения в конкретный момент времени.

Также нет ограничения для списка возможных критериев при выборе альтернатив. Число критериев может зависеть от знаний субъекта по критериям выбираемых альтернатив, необходимости в детальном рассмотрении каждого критерия (в таком случае возможно расширение для подпунктов под критериями), сложности обозреваемых объектов. Однако стоит знать меру при определении допустимых критериев – недостаточное количество или чрезмерное может вызвать нехватку необходимой информации или ее перегрузку соответственно. На мой взгляд, оптимальным числом должно быть 7–9 критериев в обычных случаях. Также для каждого критерия можно рассмотреть около 3 подпунктов, которые будут его детализировать и обосновывать выбранную оценку.

Критерии и их оценки рекомендуется формировать экспертной группой, то есть небольшим составом людей, которые имеют достаточно высокую квалификацию, позволяющую с максимальной точностью идентифицировать и оценить вес критериев в соответствии с текущим положением и дать максимально объективную оценку каждому критерию по альтернативам.

Анализируя всех поставщиков без учета веса критериев, можно прийти к выводу, что оценки критериев поставщика 2 наиболее сбалансированы по сравнению с другими. Поэтому его стоит рассматривать как наиболее приоритетного (в первую очередь) поставщика при изменении внутренней или внешней среде. Однако если покупатель особо требовательный к качеству продукции, тогда 2 поставщика следует исключить сразу, поскольку показатели качества и репутации у него самые низкие среди остальные поставщиков. При срочных заказах также рекомендуется выбрать именно 2 поставщика за счет наибольших показателей по расположению и сроков поставки.

Поставщик 3 обладает наилучшим соотношением по самым важным критериям в соответствии с весом: цена и качество. Поэтому при благоприятных условиях для компании следует выбрать именно его. Однако стоит взять во внимание его расположение. Если выбирать 3 поставщика, то лучше договариваться с ним о поставке заранее, чтобы не было больших задержек.

Наконец, 1 поставщик представляет собой наиболее сбалансированный вариант по текущим весовым оценкам критериев. Но, как было замечено выше, при изменении условий его позиция может смениться. Данный поставщик меньше всего рекомендуется для выбора в тяжелых финансовых условиях, так как имеет худшие оценки по цене и скидкам. Также у него самые долгие сроки поставок, поэтому не рекомендуется выбирать его при заказах, требующих быстрого выполнения.

Подводя итоги по рекомендациям, следует еще раз отметить, что по методу средневзвешенных критериев для поставщиков следует постоянно пересматривать веса критериев для сохранения гибкости и скорости в принятии эффективных управленческих решений.

Критерии выбора оптимальной стратегии.

Согласно критериям, наиболее оптимальным видом пуговиц для выпуска является вид B. Однако, как можно заметить, по разным критериям могут быть разные оценки одной и той же альтернативы.

Критерий Лапласа рекомендуется использовать, когда известно, что вероятности всех исходов имеют одинаковый шанс. В соответствии с критерием Лапласа вид пуговиц B является оптимальным для расширения ассортимента. Наихудшим вариантом по критерию является вид С.

Критерий Вальда обычно применяется, когда предстоит выбирать из наихудших альтернатив. Как и по критерию Лапласа, лучшая и худшая альтернативы – А и С соответственно.

Критерий максимального оптимизма рекомендуется для нахождения лучших вариантов из лучших. Обратно результатам по двум предыдущим критериям, лучший результат – С, худший – В. Выбор вида В, как изначально казался очевидно верным, по данному критерию стал наименее рациональным. Поэтому стоит рассматривать все альтернативы независимо от результата по инструментам принятия управленческих решений.

Критерий Сэвиджа следует использовать, когда существуют большие риски. Согласно нему, оптимальная альтернатива – В, наихудшая – С.

Критерий Гурвица наиболее гибкий для принятия решений, поэтому может использоваться в различных ситуациях. Гибким его делает коэффициент, который отражает степень оптимизма. Если коэффициент стремится к нулю, в таком случае целью критерия становится подчеркивание пессимистичного значения (то есть минимума из максимумов). При коэффициенте равном единице критерий равноценен критерию максимального оптимизма (то есть выбирается максимум из максимума). Рациональным коэффициентом считается значение 0,5. Оно рекомендуется к использованию при применении критерия Гурвица. Также допустимо соотношение 0,6 к 0,4. Для моих расчетов был выбран коэффициент 0,5. По критерию оптимальным оказался вариант – В, наименее оптимальным – С.

Критерии можно применять и для нахождения потерь. В таком случае применяются действия, обратные действиям при поиске наиболее эффективного варианта.

Подводя итоги по критериям выбора оптимальной стратегии, рекомендуется выбор вида пуговиц В, следующий вид по приоритету – А. С является наименее приоритетным.

3.3 Эффективность управленческих решений в компании ООО «Онест–Д»

Дерево решений.

В компании «Онест–Д» дерево решений имеет широкий спектр применений: при выборе поставщиков, при выборе технологии и объема производства, при рассмотрении новых возможностей, таких как освоение новой продукции или расширение производственных мощностей. Дерево решений наглядно и эффективно почти при любых задачах, которые необходимо решить. Но полагаться только на дерево решений не стоит, потому что оно не позволяет учесть всех подводных камней, которые могут возникнуть после выбора определенного решения.

Метод средневзвешенных критериев.

В компании «Онест–Д» этот метод может быть использован при выборе поставщиков, при сравнении новой продукции в случае расширения ассортимента. Однако для данного метода необходима мощная информационная основа для принятия решений, которой должна обладать компания, иначе этот метод может быть бесполезен или даже вреден для верного выбора.

SWOT–анализ.

Для компании «Онест–Д» SWOT–анализ может быть полезен при разработке стратегических управленческих решений. Также он имеет применение для анализа и сравнения конкурентов. Зная слабости и сильные стороны конкурентов, можно укрепить конкурентоспособность компании. Однако важно учитывать достоверность используемой информации, чтобы SWOT–анализ точно отражал текущую реальную ситуацию. Для полной картины также можно комбинировать данный анализ с другими, чтобы рассматривать ситуацию с нескольких сторон.

Критерии выбора оптимальной стратегии.

Для компании «Онест–Д» критерии выбора оптимальной стратегии применимы в случаях выбора производства изделий, когда неизвестен спрос на них, при расширении производства, при расширении ассортимента производимой продукции. Важным фактором для эффективности данного метода является точность прогнозирования результатов от выбора альтернативы при определенных условиях. Наибольшей точности способствуют статистические данные прошлых лет, наблюдения, заключения экспертных групп. Однако экстраполяция тенденций не всегда может принести точный прогноз, особенно в наше время. Поэтому также стоит учитывать текущие тренды, опыт в развитии отрасли.

Диаграмма Исикавы.

Данный инструмент очень эффективен при выявлении спектра проблем, с которыми может столкнуться субъект. Он позволяет субъекту сосредоточиться именно на этих проблемах, чтобы эффективно и быстро их решить. Также диаграмма может помочь выявить причины этих проблем, чтобы решать их до появления самих проблем. Также диаграмма структурирует проблемы, таким образом с ними легче справляться, планировать определенные действия, делегировать полномочия. Диаграмма Исикавы не требует объемный знаний по объекту, достаточно уметь идентифицировать проблемы. Однако диаграмма больше применима к определенному объекту, нежели ко всей системе. В случае применения ее к объемной системе, тогда диаграмма будет слишком перегруженной, не будет нести должной информативности. Также в диаграмме нет возможности указать какую–либо дополнительную информацию, краткое описание по решению проблем. Для составления диаграммы будет эффективно использовать метод мозгового штурма. Он позволяет заполнить диаграмму всем возможным перечнем проблем по отношению к рассматриваемому объекту.

Для компании «Онест–Д» диаграмма может быть полезна для выявления проблем на производстве, в том числе для обозначения влияющих факторов на некоторые материалы, оборудование, персонал. Также она позволяет определить проблемы сбыта, поставщиков, контроля качества, финансовой составляющей компании. Но для того, чтобы диаграмма отображала правильную и полную информацию о проблемах определенного объекта, необходимо тщательно подходить к субъектам, являющимися источниками информации. Важным условием для таких субъектов является владение: необходимыми знаниями по вопросу рассматриваемого объекта, достаточным опытом для проведения исследования по проблемам объекта, некоторыми нюансами, которые не могут знать рядовые сотрудники.

Вывод по 3 главе.

В третьей главе, были предложены мероприятия для принятия более эффективных управленческих решений. Была представлена оценка эффективности применяемых методов управленческих решений в целом в теории и на примере компании ООО «Онест-Д».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги можно сказать, что были выполнены все поставленные задачи, были определены основные понятия управленческих решений, классификации управленческих решений, было проведено совершенствование одного процесса управленческих решений на примере компании, рассмотрены основные методы управленческих решений, в том числе на примере компании, был проведен анализ по эффективности каждого метода и даны рекомендации по каждому методу.

В первой главе данной курсовой работы были рассмотрены понятия управленческих решений, классификации управленческих решений, был проведен краткий обзор некоторых методов принятия управленческих решений, показан процесс совершенствования бизнес–процессов управленческих решений.

Управленческие решения – это выбор лица, принимающего решения, из возможных альтернатив, который направлен на достижение целей организации.

Основные методы принятия управленческих решений: дерево решений, SWOT–анализ, метод средневзвешенных критериев и т.д..

Существует 2 состояния бизнес–процессов в организации: AS–IS (как есть); TO–BE (как будет).

Совершенствование бизнес–процессов подразумевает смещение модели бизнес–процессов от существующего положения организации к будущему, то есть от AS–IS к TO–BE.

Во второй главе была дана информация по рассматриваемой компании, был раскрыт один из процессов управленческих решений и были применены некоторые методы принятия управленческих решений в компании.

В третьей главе, была оценена эффективность данных методов в целом и на примере компании, были проведены меры по совершенствованию одного процесса управленческих решений, а также были даны рекомендации по использованию этих методов на примере компании.

Подводя итоги, стоит отметить, что нет лучших методов принятия управленческих решений, так же как и нет лучших универсальных альтернатив под любую ситуацию. Нам приходится принимать разные решения в разных ситуациях, поэтому невозможно иметь под все готовые решения. Этим и обуславливается актуальность и важность принятия решений.

Для формирования полной картины восприятия мы используем различные методы, слушаем различные мнения разных людей – все это помогает рассматривать проблемы с разных сторон и принимать наиболее верные решения в конкретной ситуации. Однако решения требуют сужения восприятия, чтобы максимально быстро и точно сделать верный ход. Поэтому можно сказать, что принятие решений – творческий процесс, требующий эрудированность, осведомленность в ситуации, умение анализировать ситуацию, интуицию менеджера.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии: учебник для вузов. / В.А. Винокуров. – М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 2012 – 356 с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для вузов. / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2013. – 521 с.
3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. / Г.Я. Гольдштейн. – Таганрог: Издат–во ТРТУ, 2013 – 341 с.
4. Лукичёва Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации». М., Омега–JI, 2014. – 383 с.
5. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов. / Р.А. Фатхутдинов – М.: ИНТЕЛ–СИНТЕЗ, 2012.– 155 с.
6. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебник для вузов. / В.С. Юкаева – М.: Издательский дом «Дашков и К^о», 2012.– 88 с.
7. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2016. – № 1.–С.28.
8. Афанасьев А. Как оценить инвестиции в персонал/ А. Афанасьев // Финансовый директор. – 2015. – № 6. – С. 14–16.
9. Кальницкая И.В., Данилов А.Н. Управленческие решения в модели управления организацией // Омский научный вестник.– 2014.– №3 (129).– С. 45–47.
10. Кибанов А.Я. Оперативный план работы с персоналом / А. Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2018. – № 4.–С.1–3.
11. Ращапов М.Н. Современные технологии управления персоналом/ Ращапов М.Н. // Управление персоналом – 2016. – № 6. – С. 12–17.
12. Сперанский В.И. Концепция управления человеческими ресурсами – современный подход к управлению персоналом / В.И. Сперанский // Социально–гуманитарные знания. – 2016. – №5. –С.191–206.
13. Сайт компании ООО «Онест–Д»: Официальный сайт [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://pugovitsa.com/index.html.
14. Серочудинов Е.С., Абдуллаева Г.Р. Пути повышения качества управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий.– 2014.– № 7 [Электронный ресурс]. // режим доступа http://ekonomika.snauka.ru/2014/07/5598
15. Смирнов А.В., Жакупова М.Г. Анализ и оценка процесса разработки управленческих решений в коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий.– 2013.– № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2013/10/3097