Содержание:

Введение

Актуальность работы. В настоящее время от организации требуется повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективности форм хозяйствования и управления персоналом. Значительная роль в реализации указанной задачи отводится изучению мотивации персонала.

Очень часто данный вопрос изучается в рамках маркетинга и это в первую очередь обусловлено тем, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации, так как, только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Актуальность анализируемой темы состоит в том, что уровень мотивированности труда персонала организации выступает залогом эффективной деятельности организации, в связи с чем, руководитель любой организации обязан уделять существенное внимание тем мероприятиям, которые могут повысить степень мотивированности своих сотрудников и в тоже время изучать факторы, которые влияют положительно и отрицательно на степень мотивации.

Ядро концепции управления персоналом организации сегодня составляют возрастающая роль личности работника, умение их формировать, знание его мотивационных установок и направлять согласно задачам, стоящим перед организацией. Имеется огромное количество различных теорий мотивации, которые пытаются дать объяснение этому явлению. Самыми распространенными из них являются: теория ERG, разработанная Альдерфером; теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; теория приобретенных потребностей МакКлелланда и т.д.

Объект исследования: ООО ЮКФ «ЮрКомп».

Предмет исследования - процесс совершенствования мотивации и развитие работников в ООО ЮКФ «ЮрКомп».

Цель: определить сущность мотивации и ее роли в поведении организации (на примере ООО ЮКФ «ЮрКомп»).

Задачи работы:

1. Рассмотреть общие понятия мотивации и развитие работников;

2. Проанализировать мотивацию работников в ООО ЮКФ «ЮрКомп»;

3. Предложить способы совершенствования мотивации и развитие работников.

Методологическую базу исследования составляют общенаучный диалектический метод познания и связанные с ним специальные методы, адекватные специфике юридической науки: анализ и синтез, исторический, формально-логический, сравнительно-правовой, структурно-системный, статистический и другие методы.

Теоретическая база исследования. При написании работы использовались труды таких авторов, как: Маслоу А., Ершов А., Кибанов А.Я., Травин В.В., Уткин Э.А., Карташова Л.В., Вачугова Д.Д. и других. Названные авторы посвящали внимание основам управления персоналом, процессу мотивации на современном предприятии, организации и стимулированию труда, используя российский и зарубежный опыт.

Стоит отметить, что большинство используемых источников публиковалось в научных журналах, таких как: «Справочник по управлению персоналом», «Управление человеческим персоналом», «Управление персоналом», «Человек и труд» и других. Кроме того, труды некоторых авторов использовались в материалах конференций по управлению предприятием.

Все используемые источники были изданы в 2012-2016 гг., именно поэтому данные, используемые, при написании курсовой работы следует считать актуальной и соответствующей современному состоянию политики мотивации персонала действующих организаций.

Теоретическая значимость. Результаты настоящего исследования могут быть использованы в теоретическом курсе по дисциплине «Теория управления».

Практическая значимость. Разработанные в ходе исследования мероприятия по совершенствованию мотивации труда в организации, имеют определенную практическую ценность и их внедрение будет способствовать повышению эффективности работы ООО ЮКФ «ЮрКомп».

Глава 1. Теоретические основы мотивации работ организации

1.1 Понятие и сущность мотивации

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у О.А. Зайцевой встречается такое определение: «Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» [19, с.76].

С точки зрения Е. Борисова: «Мотивация-это побуждение людей к деятельности». Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями [5, с. 12].

Более широко, по мнению автора, раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: «Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» [26, с. 81].

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня [34, с.82].

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если – он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива [14, с. 82].

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но, все же, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере [20, с.45].

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но, в то же время, способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов [7, с. 112].

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения «внутренних» и «внешних» мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют «внутренним», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. [22, с. 26].

В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать «внешним». Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Следует иметь ввиду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других – «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации [19, с.79].

Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник.

Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на результат труда оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое [21, с. 36].

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей - понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется [19, с.76].

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение [18, с. 44].

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.

Первый – возникновение потребностей.

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности [26, с.32].

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

1.2 Основные теории мотивации

Имеется огромное количество различных теорий мотивации, которые пытаются дать объяснение этому явлению. Самыми распространенными из них являются: теория ERG, разработанная Альдерфером; теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; теория приобретенных потребностей МакКлелланда и т.д. [6, с.53].

Теория иерархии потребностей Маслоу

Основные положения теории Маслоу:

- Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

- Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.

- Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

- Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

- Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.

- Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

- Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения.

- Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.

- Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня [14, с.84].

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей.

Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., то есть те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование [32, с.28].

Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу в первую очередь с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями [31, с.18].

Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами.

Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению, либо же к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности [27, с.122].

Теория иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основная задача этой теории состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако в концепции есть ряд очень уязвимых моментов [9, с.241].

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).

Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.

В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения.

Самовыра-жение

Признание и самоутверждение

Принадлежность и причастность

Безопасность

Физиологические потребности

Рис.1 Пирамида Маслоу

Практика показывает, что и потребность признания и самоутверждения также может оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения (рисунок 1).

В теоретических источниках рассматривается также теория мотивации Альдерфера

Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы.

Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

- потребности существования;

- потребности связи;

- потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу [8, с.73].

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствованию [2, с.17].

Соотношение иерархии потребностей теории Маслоу и теории Альдерфера.

Эти три группы потребностей, также как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если неудовлетворенна потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз [4, с.179].

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации [33, с.124].

Теория Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет достаточно небольшое количество эмпирических подтверждений ее правильности. Однако, тем не менее, знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня (рисунок 2).

Потребности роста

Потребности связи

Потребности существования

Рис.2 Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей Альдерфера

1.3 Методы мотивации на работе

Методы мотивации персонала должны оказывать на сотрудников такое влияние, чтобы их поведение отвечало требованиям бизнеса [25, с.63].

Современные методы достаточно разнообразны, но их можно условно поделить на группы:

- индивидуальные направлены на мотивацию узких кругов сотрудников с одинаковыми мотивами и потребностями;

- диагностические используются для оценки определенного сотрудника, и показывают способы для его мотивации;

- организационные используют для создания стимулирующей системы в организации, как, например, разработка и внедрение системы грейдов.

Основу методов управления мотивацией составляют управленческие (регулирующие) воздействия. По характеру влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две группы: первая группа – определяет пассивные воздействия, непосредственно не оказывающее влияние на работников, а созданные в виде условий регулирующих поведение в коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.); вторая группа – активные воздействия на конкретных сотрудников и коллектив в целом.

Экономические методы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.

Формами прямой экономической мотивации являются:

- основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы);

- дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий предприятия);

- вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды);

- премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности предприятия – прибылью);

- различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.). [30, с.56].

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда [6, с.54].

Косвенная экономическая мотивация:

- предоставление в пользование служебного автомобиля;

- пользование социальными учреждениями организации;

- пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам и т.д.

К организационным методам мотивации можно отнести:

- мотивацию целями (интересные цели);

- мотивацию обогащением содержания работы (предоставление интересной, разнообразной и социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и ответственность работника);

- мотивацию участием в делах фирмы (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, реальное делегирование им прав и ответственности) [28, с.113].

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и прочее [23, с.96].

В современном менеджменте все больше внимания уделяется корпоративной культуре предприятия как одному из важнейших мотивационных стимулов персонала.

Корпоративная (организационная) культура – это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. На ее формирование влияет несколько факторов. Как правило, именно характер и взгляды директора предприятия определяют стиль отношений между сотрудниками. В организационной культуре руководство предприятия больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации [11, с.117].

Исследования в области менеджмента показывают, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой достигают впечатляющих результатов в области использования человеческих ресурсов. Важнейшая задача менеджера – управлять процессом мотивации таким образом, чтобы его поведение способствовало достижению целей организации.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

Кроме того, нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические методы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает [21, с.38].

На основе обобщения опыта практической деятельности в области мотивации определен ряд требований к организации стимулирования труда:

1) Комплексность – подразумевает единство моральных и материальных коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организаций.

2) Дифференцированность – означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.

3) Гибкость и оперативность – проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

4) Доступность – предполагает, что каждый стимул должен быть досту-пен для всех работников.

5) Ощутимость, то есть наличие порога действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.

6) Постепенность – предполагает, что материальные стимулы постоянно подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать.

7) Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например, еженедельная оплата труда, введение системы авансов).

Глава 2. Совершенствование мотивации и развитие работников в ООО ЮКФ «ЮрКомп»

2.1 Характеристика ООО ЮКФ «ЮрКомп»

Общество с ограниченной ответственностью ЮКФ «ЮрКомп» (ООО ЮКФ «ЮрКомп») выступает коммерческой организацией, деятельность которой регулируется законодательством России и учредительными документами общества.

Главными источниками правового регулирования деятельности ООО ЮКФ «ЮрКомп» выступают: Конституция РФ, Гражданский кодекс РФ и федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО ЮКФ «ЮрКомп» реализовывает свою деятельность на основе устава, который утвержден учредителем в лице генерального директора, который является высшим единоличным органом общества.

Целью деятельности ООО ЮКФ «ЮрКомп» является получение прибыли.

Основными направлениями работы компании являются:

1) Юридические услуги по всем направлениям (в т.ч. юристы по военным вопросам);

2) Деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов;

3) Деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг для бизнеса, не включенная в другие группировки;

4) Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

5) Деятельность рекламных агентств;

6) Услуги в сфере экологии (проектирование, консультирование и разработка иной экологической документации);

7) Бухгалтерское обслуживание предприятие и ИП;

8) Агентство недвижимости. Все виды агентских услуг;

9) Составление и разработка бизнес-планов. Консультирование, оценка и продажа бизнеса.

ООО ЮКФ «ЮрКомп» обладает большим спектром оказываемых услуг. Основными направлениями работы нашей компании являются:

- оказание всего спектра юридических услуг для частных лиц и организаций;

- экологическое обслуживание предприятий;

- бухгалтерские услуги для организаций.

Спектр услуг, оказываемых ООО ЮКФ «ЮрКомп» на самом высоком уровне, достаточно широк. Это - юридические консультации в различных отраслях права, составление и правовая экспертиза договоров, составление исковых заявлений, апелляционных, кассационных, надзорных жалоб в суды общей юрисдикции и арбитражные суды, представление интересов клиента в судебных спорах (арбитражный суд, суд общей юрисдикции), сопровождение процесса исполнительного производства по вступившим в силу судебным актам, составление претензий, запросов, жалоб и других юридических документов, создание, реорганизация, ликвидация организаций, возмещение ущерба, ведение и заполнение бухгалтерской и налоговой отчетности. Кроме того, ООО ЮКФ «ЮрКомп» предлагает также комплексное юридическое сопровождение деятельности (абонентское обслуживание юридических лиц и индивидуальных предпринимателей), являющееся оптимальной формой сотрудничества юридической компании и клиента по вопросам комплексного сопровождения бизнеса, и имеющее целый ряд преимуществ, по сравнению со штатными юристами.

ООО ЮКФ «ЮрКомп» предлагает также услуги по представлению интересов юридических лиц, находящихся в отдаленных регионах. Сотрудничество с ООО ЮКФ «ЮрКомп» поможет организациям, находящимся за пределами региона, уменьшить расходы на содержание штатного юриста и командировки.

Услугами ООО ЮКФ «ЮрКомп» могут воспользоваться как физические, так и юридические лица.

2.2 Анализ мотивации и стимулирование работников в ООО ЮКФ «ЮрКомп»

В ООО ЮКФ «ЮрКомп» используются различные формы и виды мотивации, т.к. разнообразие видов и форм вознаграждений позволяет добиваться гибкости и адаптивности систем их организации: достижение высокого уровня индивидуальных и групповых показателей деятельности; мотивирование сотрудников к более производительному труду; стимулирование желательных типов поведения работников; удовлетворение потребностей работников и на этой основе воспитание чувства лояльности работников, приверженность организации.

Проанализируем материальное поощрение работников ООО ЮКФ «ЮрКомп» в материально-вещественной форме, в первую очередь вознаграждение или компенсацию, заработную плату работников и специальные льготы.

Сегодня, при переходе к рыночным отношениям, главным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. Руководитель ООО ЮКФ «ЮрКомп» обязан оплачивать труд и премирование работников на основе коллективного договора, который действует на основе законодательства и согласно утвержденным положением об оплате труда.

Коллективный договор ООО ЮКФ «ЮрКомп» представляет собой нормативный акт, регулирующий трудовые и социально-экономические отношения между работодателем (ООО ЮКФ «ЮрКомп») и нанятыми им работниками.

Персоналу оплата труда производится в соответствии со штатным расписанием, утвержденным генеральным директором. Должностные оклады устанавливаются генеральным директором согласно должности и квалификации. Коллективным договором в ООО ЮКФ «ЮрКомп» устанавливаются надбавки и доплаты в соответствии с Трудовым кодексом РФ, в том числе с положениями, приказами и распоряжениями, согласованными с профсоюзным комитетом: за совмещение профессий, за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ, за выполнение работ временно отсутствующего работника.

В ООО ЮКФ «ЮрКомп» стратегию мотивации персонала можно проследить в положении о премировании рабочих, которое ежегодно пересматривается в зависимости от изменения потребностей персонала, а также в соответствии с изменениями в стране в целом. Положение призвано стимулировать рост темпов производства, производительности труда, повышении качества выпускаемой продукции и труда, как отдельных исполнителей, так и работающих коллективов. В ООО ЮКФ «ЮрКомп» существует порядок начисления, утверждения и выплаты премии. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской отчетности. Премия начисляется за фактически отработанное время на заработок по сдельным расценкам, тарифным ставкам (окладам) рабочих и на коэффициент.

Премии рабочим начисляются на доплаты к тарифным ставкам (окладам), выплачиваемые за совмещение профессий, расширение зон обслуживания или увеличения объема работ, за работу в ночное и вечернее время. Премии начисляются на заработок по одинарным сдельным расценкам или на одинарную тарифную ставку (оклад). Премирование рабочих за выполнение и перевыполнение показателей производства производится из фонда заработной платы. Премии за счет фонда заработной платы выплачиваются рабочим независимо от состояния расходования фонда заработной платы по организации, обществу в целом.

Премии за отчетный период (месяц) должны выплачиваться работникам не позднее месячного срока после окончания отчетного периода. Премии за отчетный период (месяц) рабочим торгового комплекса выплачивать после предоставления бухгалтерией торгового комплекса результатов финансово-хозяйственной деятельности каждого подразделения торгового комплекса.

Руководства ООО ЮКФ «ЮрКомп» имеет право лишить отдельных рабочих полностью или снизить им размер премии за нарушение производственных, технологических инструкций, причинение материального ущерба и другие производственные упущения, в случае привлечения к административной или уголовной ответственности за хулиганство и пьянство, либо применения мер общественного воздействия. Лица, совершившие прогул, пьянство, хищение лишаются премии полностью.

В ООО ЮКФ «ЮрКомп» используется такая форма мотивации как предоставление активно участвующим в жизни организации и вносящим вклад в его развитие работникам путевок по сниженным ценам на летние курорты или в санатории, но при этом обязательным условием является вступление в профсоюзный комитет.

В организации существует такой метод экономического мотивирования как предоставление беспроцентных ссуд. Так, работникам ООО ЮКФ «ЮрКомп» выделяются денежные средства на получение их детьми высшего образования. К тому же организация заключает трехсторонние договора с высшими учебными заведениями, по которым оно обязуется: возместить частичные затраты на организацию обучения студента; организовать производственную и преддипломную практики; предоставить студенту-выпускнику по окончании обучения должность.

Также генеральный директор ООО ЮКФ «ЮрКомп» стремится к повышению квалификационного уровня персонала организации. Основная часть работников закончили компьютерные курсы, и получили навыки в работе с программой «Консультант+». Оплата учебы в социально-деловом центре «Интеграция» производилась за счет средств организации.

Рассмотрение мотивационных факторов в управлении трудовыми ресурсами в ООО ЮКФ «ЮрКомп» показал, что в организации очень часто применяются традиционные методы мотивации, такие как заработная плата и возможности ее роста в зависимости от результатов труда. Однако оценка таковых результатов показала недостаточность влияния данного стимула на работников организации. Более эффективной работы персонала организации следует достигать комбинированием материальных методов с социально-психологическими методами.

Таким образом, анализ форм мотивации и движения ресурсов в организации ООО ЮКФ «ЮрКомп» показал, что организация использует традиционные методы мотивации труда: заработную плату и возможность ее роста в зависимости от результатов труда. Однако этот метод недостаточно эффективен, поскольку в организации наблюдается довольно большая текучесть кадров. В связи с этим необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение текучести и разработать мероприятия по его снижению и доведению до оптимальной величины, поскольку чрезмерно высокая текучесть трудовых ресурсов отрицательно сказывается на эффективности и качестве работы организации.

2.3 Предложение по совершенствованию мотивации работников ООО ЮКФ «ЮрКомп»

Проблема мотивирования труда выступает одной из наиболее острых проблем, которая стоит перед современной российской организацией. Как правило, российские руководители анализируют систему мотивации как инструмент, который базируется на персональных выплатах работнику. В большинстве российских организаций система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда.

В соответствии с принятой системой мотивации в отечественных организациях работник получает (Табл. 1):

– базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

– премии и бонусы по итогам деятельности подразделения за отчетный период;

– премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

– премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Опционы, которые актуальны преимущественно для западных стран, не анализируются в данной модели, хотя и несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Российская Федерация, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции «народной организации», пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.

В таблице 1 отображены составляющие «компенсационного пакета», перешедшие к нам от западных организаций. В общем, «компенсационный пакет» выступает как система материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников.

Большое количество организаций России используют систему мотивации, схожую с отраженной в таблице 1. Данная схема мотивации довольно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большого количества организаций, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, она со временем утрачивает свою эффективность.

Таблица 1 - Компенсационный пакет

I. Базовая заработная плата	II. Выплаты, связанные с производственными результатами. Премии производственные	III. Выплаты, непосредственно не связанные с производственными результатами. Премии непроизводственные	IV. Социальные бенефиты и льготы Общества для сотрудников.
1	2	3	4
1. Базовый оклад по штатному расписанию. 2. Индивидуальная надбавка в рамках штатного расписания	1. Ежеквартальная, ежемесячная премия за производственные результаты. 2. Премия по итогам работы за полгода. 3. Премия по итогам работы за год. 4. Премия (разовая) за выполнение особо важной работы. 5. Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующих работников. 6. Проектное премирование (за успешное достижение целей проекта)	1 Премии к юбилейным датам (50, 60-летием со дня рождения, уходом на заслуженный отдых) за многолетнюю плодотворную работу 2. Премии к праздничным дням за эффективную работу и профессионализм. 3. Премии по ежегодно утверждаемым правлением Общества номинациям	1.Медицинское страхование. 2 Отпуск. Льготы в предоставлении отпусков. 3. Дотации на обеды. 4. Дотации, компенсации, единовременные пособия на обучение и повышение квалификации. 5. Кредиты под гарантии Общества. 6. Мобильные телефоны. 7. Единовременное пособие при рождении ребенка.
		(«Лучшая инициатива года», «Лучший новичок года», «Лучший проект года» и т. п.)	8. Оплачиваемая временная нетрудоспособность. 9. Ежемесячное пособие на период отпуска по уходу за ребенком до 1,5 лет. 10. Пособие по беременности и родам. 11. Пособие на погребение умершего работника. 12. Единовременные выплаты в случае смерти ближайшего родственника работника. 13. Оплачиваемое время (3 дня) в случае смерти ближайшего родственника.

Данный факт, связан со следующими факторами:

1) в ходе регулярной выплаты бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается, т.е. работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, поэтому любое снижение дополнительных выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

2) начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе.

Оплата по заслугам или как ее зачастую называют оплата за производительность труда и качество работы, выступает, одной из самых распространенных схем в мире, которые связаны с определением динамики подъема уровней производительности труда и оплаты персонала организации. В теории, если все работники работают с максимальной отдачей и эффективностью, организация будет процветать. Логика системы оплаты по заслугам достаточно прямолинейна. Если оплата связана с производительностью, то мотивация персонала для достижения более высоких уровней производительности должна возрастать. Исходя из сказанного:

– вознаграждение работников за достижение результатов по производительности и проявление требуемого поведения на рабочем месте должно быть связано с целями ООО ЮКФ «ЮрКомп», которые зафиксированы в стратегическом плане и миссии организации;

– вознаграждение работников в этом контексте должно быть связано с вкладом этих работников;

– сама система оплаты по заслугам должна быть документирована и объяснена персоналу, чтобы достигнуть 100 %-го понимания с его стороны;

– система оплаты по заслугам должна основываться на надежных средствах оценки производительности труда и качества работы;

– система оплаты по заслугам должна быть увязана с философией управления ООО ЮКФ «ЮрКомп».

Главным этапом разработки системы оплаты по заслугам на ООО ЮКФ «ЮрКомп», является документирование системы. Разработка стимулирующего Положения ООО ЮКФ «ЮрКомп» об оплате по заслугам является письменным утверждением, которое поможет определить степень вклада каждого работника в миссию организации.

Так, ежемесячная компенсация сотруднику должна состоять из трех частей:

- фиксированный оклад;

- переменная часть (бонус);

- пакет дополнительных социальных гарантий.

Предельный размер бонуса устанавливается в процентах к фиксированному окладу.

Размер бонуса привязан к трем группам показателей:

- эффективность работы компании в целом (удельный вес 5%) - выполнение плана продаж;

- эффективность работы юридического подразделения в целом (удельный вес 15%) - выполнение плана работы отдела;

- эффективность работы конкретного сотрудника (удельный вес 80%).

Эффективность работы организации в целом оценивается в количественных показателях - к примеру, подразделение предполагало в предстоящем месяце выполнить 30 укрупненных задач (или «смарт-задач» - по терминологии метода «Управление по целям и контрольным показателям - KPI»). К таким задачам могут относиться, например, «проведение общего собрания акционеров АО «1», «подача на регистрацию товарного знака «А», «успешное представительство в арбитражном суде по иску «К» (причем именно успешное!) и т. д. Понятно, что эти задачи имеют разный срок выполнения, уровень сложности, приоритет, важность для компании. Однако все они в совокупности формируют перечень задач, стоящих перед юридическим подразделением. Степень декомпозиции смарт-задач возможна любая, очевидно, что в каждой конкретной компании ее лучше всего определит руководитель юридического подразделения с учетом сложности, важности и срочности стоящих перед данной компанией укрупненных бизнес-задач. Ведь именно ему предстоит с помощью имеющихся у него ресурсов, в том числе людских, эту задачу разложить на составляющие этапы и реализовать с максимальной эффективностью.

Таким образом, если в плане подразделения стояло 36 задач, а выполнено только 32 из них, это означает, что эффективность по данному показателю составила 88%, а значит, по этому показателю работник в текущем месяце набрал 13 баллов (из 15 возможных).

Эффективность работы конкретного сотрудника оценивается по следующим показателям:

смарт-задачи (оценка 40 баллов):

- смарт-задачи выставляются руководителем организации в соответствии с планом работы;

- выполнение данного параметра оценивается в количественном выражении - например, если в плане у работника стояло 5 задач, а выполнил он только 4 из них, это означает, что эффективность по данному показателю составила 80%, а значит, по этому показателю работник набрал 32 балла (из 40 возможных);

- в течение месяца возможно как увеличение, так и уменьшение числа смарт-задач, например, ввиду переноса выполнения задачи на следующий период по независящим от работника обстоятельствам;

оценка работы (25 баллов):

- скорость (вес 5 баллов);

- подготовка документов с достаточным временным интервалом для коррекции/обратной связи (без потери в качестве);

- сокращение времени выполнения своей части работы в рамках проекта, что повлекло сокращение срока проекта в целом (без потери в качестве);

- качество (оценка 5 баллов);

- отсутствие необходимости корректировок/исправлений ранее подготовленных документов (либо после проверки сотрудником контрагента);

- результат проекта лучше либо равен ожиданиям;

- работа в команде (оценка 5 баллов);

- оптимальное сочетание командных и личных интересов;

- коммуникация внутри команды с осуществлением своевременной обратной связи;

- менеджмент (оценка 5 баллов);

- курирование проекта другого сотрудника, итогом которого стал положительный результат;

- полностью самостоятельное ведение проекта;

- распространение информации (оценка 5 баллов);

- применение позитивного внешнего опыта;

- распространение/применение знаний/навыков, полученных при повышении собственной квалификации;

- использование современных технологий, повышающих эффективность работы организации при надлежащей организации хранения документов на бумажных носителях;

собственный показатель эффективности (оценка 15 баллов) оценивается внешним подразделением, больше других взаимодействующим с данным сотрудником, а в случае невозможности - руководителем организаации - персонально для каждого сотрудника, например:

- отсутствие претензий внешних контрагентов отдела (подразделений компании) - для взаимодействующих с ними сотрудников;

- осуществление курирования проектов других сотрудников и ответственность за проекты в целом - для заместителей руководителя;

- осуществление консультаций сотрудников отдела и других подразделений компании - для узкоспециализированных сотрудников.

Предлагаемая схема на первый взгляд кажется довольно трудной, однако это не так. Для ее применения достаточно несложной электронной таблицы. Между тем она имеет несколько важных достоинств, главным из которых является прямая зависимость выплачиваемого материального вознаграждения от эффективности труда и его полезности для работодателя. Кроме того, работники будут точно знать, за что именно и в каком размере они получат бонус, а значит, будут максимальным образом мотивированы. 

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Средством не денежной мотивации работников ООО ЮКФ «ЮрКомп» может служить все то, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты дает использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы организации и работников закладывается в философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности организации и работы с персоналом. В частности, это может быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных проявлений активности персонала.

Условием успешности такой стратегии стимулирования работников ООО ЮКФ «ЮрКомп» может, служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в организации, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях и их результатах.

Не денежной мотивацией работников ООО ЮКФ «ЮрКомп» может служить также предоставление компанией своим сотрудникам возможности обучения, проведение различных корпоративных праздников, долгосрочные программы по страхованию жизни и т.п.

Система не денежного вознаграждения делится на две части:

– не денежное материальное вознаграждение – все то, что сотрудник может потрогать, ощутить, сохранить для себя или воспользоваться этим;

– не материальное вознаграждение – сам термин подразумевает некую абстрактность данной категории, однако от этого важность данной части вознаграждения не должна приуменьшаться. Сюда относятся всевозможные благодарности, почетные грамоты, просто признание успехов сотрудника на общекорпоративном уровне.

Сразу нужно оговориться, что формулировки данной схемы отражают реальность только в том случае, если смотреть на ситуацию глазами сотрудника, так как для ООО ЮКФ «ЮрКомп» обеспечение не денежного материального вознаграждения является как раз денежной частью, например, это может быть оплата полисов добровольного медицинского страхования или посещений сотрудниками спортивных клубов.

Для любой организации все части не денежной мотивации очень важны, сотрудники прекрасно знают о возможностях получения тех или иных льгот от руководства ООО ЮКФ «ЮрКомп», и у них формируются определенные ожидания в отношении возможных льгот.

Большое внимание в ООО ЮКФ «ЮрКомп» должно уделяться нематериальному стимулированию персонала, основанному на использовании следующих способов:

– поздравление работников с праздниками и днями рождения;

– премирование в честь дня основания компании;

– поощрение в соответствии с Трудовым кодексом РФ (благодарность);

– представление сотрудника к званию «Лучший в профессии»);

– оказание помощи работникам в их сложных личных обстоятельствах;

– вручение памятных дипломов и грамот;

– сообщение об отличившихся с помощью внешних средств массовой информации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что цель реализации не денежной мотивации работников ООО ЮКФ «ЮрКомп» – осознание сотрудником своей роли и возможностей в компании. А это, в свою очередь, обязательно повысит эффективность его работы и успех организации.

Заключение

Подводя итог исследованию, можно сделать следующие выводы. Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Если в условиях командно-административной системы мотивация не играла никакой роли, а применение таких ее форм как премий, в условиях общей уравниловки, было бессмысленно, то при переходе к рынку роль мотивации выдвинулась на первый план, и в ее применении заинтересована каждая организация.

Мотивация имеет существенное преимущество перед применением других форм принуждения к труду. Она действует по принципу: «Я дам тебе, что ты хочешь, а ты сделаешь то, что я хочу».

Прямое принуждение к труду вызывает негативные реакции; человек рассеивает силы не на выполнение работы, а на нейтрализацию давления со стороны. Мотивация является косвенными средствами принуждения. Она действует на человека, вызывая его личную заинтересованность в работе. Хорошо мотивированный работник будет стремиться выполнить работу наилучшим

Анализируя сущность и понятие «мотивации» можно сделать вывод о том, что мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. К тому же мотивация предполагает целый ряд методов и способов, использование которых является залогом успешной деятельности коллектива и всей организации в целом.

Анализ форм мотивации и движения ресурсов в ООО ЮКФ «ЮрКомп» показал, что организация использует традиционные методы мотивации труда: заработную плату и возможность ее роста в зависимости от результатов труда. Однако этот метод недостаточно эффективен, поскольку в организации наблюдается довольно большая текучесть кадров. В связи с этим необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение текучести и разработать мероприятия по его снижению и доведению до оптимальной величины, поскольку чрезмерно высокая текучесть трудовых ресурсов отрицательно сказывается на эффективности и качестве работы организации.

Мотивационный процесс очень сложен и неоднозначен, каждый из этапов может восприниматься руководством по-разному, однако для достижения оптимального результата желательным является соблюдение всех шести стадий.

Теории, лежащие в основе процесса мотивации не дают однозначного ответа на то, как необходимо вести себя менеджера в той или иной ситуации. Они лишь предлагают ряд вариантов решения сложившейся ситуации без рассмотрения каких-либо сопутствующих факторов и тонкостей, они предлагают действовать по шаблону не рассматривая при этом особенности каждого человека в отдельности.

Разработка стимулирующего Положения ООО ЮКФ «ЮрКомп» об оплате по заслугам является одним из факторов, побуждающих к мотивации персонала для достижения более высоких уровней производительности.

Стимулирование повышения деловых качеств работников ООО ЮКФ «ЮрКомп» оказывает влияние на множество факторов, таких, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

Цель реализации не денежной мотивации работников ООО ЮКФ «ЮрКомп» – осознание сотрудником своей роли и возможностей в компании. А это, в свою очередь, обязательно повысит эффективность его работы и успех организации.

Подводя итог, стоит отметить, что применение разных способов мотивации работников в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы предприятия и сделать более определенными перспективы его развития.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации принятая всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30 декабря 2008 г. № 6-ФКЗ, от 30 декабря 2008 г. № 7-ФКЗ, от 05 февраля 2014 г. № 2-ФКЗ, от 21 июля 2014 г. № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. – 2014. – № 31. – Ст. 4398.
2. Акбердин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятия при разных формах хозяйствования / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов. – М.: ГАУ, 2012. – 62 с.
3. Бедрачук, И.А. Мотивация и стимулирование персонала в системе предпринимательства / И.А. Бедрачук. – Саратов: СГСЭУ, 2013. – С. 26-28
4. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. – М.: Мысль, 2012. – 428 с.
5. Борисова, Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (по материалам конференции «Управление предприятием: система мотивации персонала») / Е. Борисова // Персонал-МИКС, 2013. – № 2. – С. 12.
6. Бухалков, М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2014. – 378 с.
7. Вачугова, Д.Д. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугова. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2013. – 480 с.
8. Гаврилов, Ж. Внутренние мотивы для развития персонала // Справочник по управлению персоналом / Ж. Гаврилов. – 2012. – №3. – С. 73.
9. Герчикова, И.Н. Менеждмент: Учебник / И.Н. Герчикова. – М.: Юнити, 2015. – 512 с.
10. Гусев, Ю.В. Стратегия развития предприятий / Ю.В. Гусев. – СПб: Питер, 2014. – 112 с.
11. Диев, В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция / В.С. Диев. – Новосибирск: ПиТуБи, 2013. – 284 с.
12. Дизель, П.М. Поведение человека в организации / П.М. Дизель, Р.У. Мак-Кинли. – М.: Норма, 2013. – 204 с.
13. Дынин, А. Портрет лидера / А. Дынин // Секрет фирмы. – 2013. – №5. – С. 28.
14. Дятлов, В.А. Профессиональное развитие персонала / В.А. Дятлов // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 3. – С. 82.
15. Егоршин, А.П. Организация управления персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2014. – 261 с.
16. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 522 с.
17. Ершов, А. МВА: Управлять по-русски / А. Ершов // Элитный персонал. – 2013. – №48. – С. 43.
18. Жадько, Н.В. Проблемы современного тренинга / Н.В. Жадько, М.А. Чуркина // Управление персоналом. – 2013. – № 1. – С. 44.
19. Зайцева, О.А. Основы менеджмента / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева. – М.: Инфра-М, 2014. – 384 с.
20. Захова, Т.А. Как мотивировать сотрудников на достижение стратегии / Т.А. Захова // Управление человеческим персоналом. – 2013. – № 2. – С. 45.
21. Иванов, А.П. Менеджмент. Учебник / А.П. Иванов. – СПб: Издательство Михайлова В.А., 2016. – 362 с.
22. Ивлев, А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт / А. Ивлев, Ю. Гарайбех // Человек и труд. – 2013. – №12. – С. 23.
23. Карташова, Л.В. Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.: Вэлби, 2015. – 397 с.
24. Кибанов, А.Я. Организация управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. – М.: ГАУ, 2014. – 93 с.
25. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: Инфра-М, 2015. – 153 с.
26. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб: Евразия, 2013. – 84 с.
27. Одегов, Ю.Г. Организационное поведение в структурно-логических схемах: учебное пособие / Ю.Г. Одегов, В.В. Козлов, В.Н. Сидорова. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – 360 с.
28. Основы менеджмента / Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая Школа, 2015. – 372 с.
29. Основы управления персоналом / Под ред. Т.В. Розареновой. – М.: ГАСБУ, 2016. – 328 с.
30. Павлуцкий, А. Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала / А. Павлуцкий, О. Алехина // Управление персоналом. – 2013. – №5. – С. 56.
31. Свешников, Н. Профессиональное развитие персонала – залог стабильности предприятия / Н. Свешников // Человек и труд. – 2012. – №10. – С. 18.
32. Семенов, В.К. Профессиональное развитие / В.К. Семенов // Управление персоналом. – 2013. – №5. – С. 28
33. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин. – М.: Дело, 2014. – 289 с.
34. Уткин, Э.А. Управление персоналом / Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова. – М.: Акалис, 2015. – 326 с.