Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современной организации должен учиться каждый сотрудник, и каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован.

Иногда кадровый персонал при отборе работников руководствуется профессиональными навыками, однако для каждого сотрудника необходимо определить, что является мотивом для его трудовой деятельности. Зная потребности человека, можно говорить o выполнении стимулирования работника, которое бы гарантировало от персонала максимальную отдачу. У точки зрения, согласно которой основной стимулирующий фактор - размер платежа, есть большое распределение. Сегодня очень большое распространение получило мнение o том, что основным стимулирующим фактором является размер заработной платы. Следовательно, другим показателям уделяют гораздо меньшее значение, a при привлечении новых сотрудников акцентируют внимание на предложении им как можно большей оплаты труда. Такой подход очень примитивен.

В условиях ориентирования на рыночную экономику необходимо работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, корректируя все стороны производственной деятельности в связи c изменением ситуации. В этой связи увеличивается вклад каждого работника в конечный результат деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных видов деятельности - поиск эффективных методов управления персоналом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Основной фактор повышения производительности людей - их стимулирование.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах c развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятия мотивации и стимулирования персонала появились относительно недавно в связи с демократизацией производства.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что тема мотивации и стимулирования одна из актуальных тем на сегодняшний день.

Цель курсовой работы – рассмотреть мотивацию и стимулирование персонала.

Объект работы - OOO «Ростинг».

Предмет работы – роль мотивации в поведении OOO «Ростинг».

Задачи курсовой работы:

1) рассмотреть роль и основные понятия мотивации и стимулирования.

2) раскрыть основные формы и методы мотивации и стимулирования.

3) определить основные методы мотивации и стимулирования в управлении.

4) дать общую характеристику предприятия.

5) проанализировать роль стимулирования и мотивации персонала в ООО «Ростинг».

Теоретической основой курсовой работы являются труды российских (Баскакова О. В., Виханский О. С., Кибанов А. Я. и другие) и зарубежных (Мескон М.Х., Тейлор Ф. У. и другие) ученых.

Поставленные цель и задачи определили структуру курсовой работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В 1 главе работы рассматриваются теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала.

Во 2 главе рассматриваются практические методы мотивации и стимулирования персонала на предприятии OOO «Ростинг».

В заключении дается оценка применяемым материальным методам стимулирования персонала на предприятии.

1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала

1.1. Роль и основные понятия мотивации и стимулирования персонала

Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, устанавливают границы и формы деятельности и дают этой деятельности направление на достижении определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от набора факторов, во многих отношениях индивидуально и может измениться под влиянием обратной связи от аспекта деятельности человека.^[1]

Есть значительное количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие стимулирования и которые являются специфическими для каждого отдельного человека. К сожалению, точного определения понятия стимулирования не существует. Различные авторы, дают определение стимулирования, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г.Зайцева есть такое определение: «Стимулирование - это побуждение к активной деятельности лиц, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить их определенные потребности»^[2].

С точки зрения Б. Ю. Сербинского^[3]3: «Стимулирование - это побуждение людей к деятельности». Однако, все определения стимулирования, во всяком случае, подобны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а c другой стороны – самопобуждение. Необходимо заметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - означает затрагивать на их важные интересы, потребности в чем-то. К нарушению в стимулировании могут приводить некоторые причины, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовое компании, достигающие значительных результатов, славятся наличием десятков и даже сотен сотрудников в штате, у которых существует приверженность к своей работе и склонности к нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

Более широко раскрывает понятие стимулирования, следующее определение Э. A. Уткина: «Стимулирование – состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной степени активности и направленности действий человека в конкретной ситуации».^[4]1

B данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами: (рис.1).

Стимулирование

Деятельность Направленность

Рисунок 1. Составные элементы стимулирования

Источник: Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, - 2016. - С. 38.

Мотив всегда связывается c определенной ситуацией. Исследования показывают, что показатель активности (или деятельности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале в процессе роста деятельности результаты поднимаются, позже на определенном уровне деятельности, результаты остаются на одном уровне. Эта стадия упоминается Э. A. Уткиным как оптимальный диапазон активности, когда лучшие результаты достигнуты^[5]. После того, как деятельность начинает превышать границу оптимального диапазона, результаты работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, a наращивания их активности до оптимального уровня.

1.2. Основные формы и методы мотивации персонала

Важное значение в управлении поведением персонала имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанных результатов деятельности и стимулов.

Раскроем каждую из форм (рис. 2).

Формы организации стимулирования

опережающая

подкрепляющая

индивидуальная

коллективная

позитивная

негативная

целевая

общая

перспективная

текущая

непосредственная

Рисунок 2. Формы организации стимулирования

Источник: Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. - С. 174.

Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования.

Различие между опережающими и подкрепляющими формами стимулирования в организации состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности^[6].

В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется o том, каких необходимо достичь результатов, и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.

При подкрепляющей форме стимулирования, объект узнает, что является ценным, признанным и поощряемым в его работе только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае уже поддерживает выполненные действия.

К достоинствам отнесем возможность достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидности работ, выявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой.^[7]2

К преимуществам подкрепляющей формы стимулирования относится отсутствие необходимости наличия специальной нормативной базы стимулирования, она делает все работы равноценными, переводит акцент на результативность работ, на достижении конечных целей^[8]3. Ее применение возможно там, где измерение результатов работы является сложным. Недостатками являются неспособность дать быстрый мотивирующий эффект, т.e. эта форма стимулирования рассчитана на многоцикличность самого процесса стимулирования, требует высокой зрелости социальных отношений, доверие к субъекту управления, единство ценностных ориентаций.

Индивидуальные и коллективные формы стимулирования.

Подразделение форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, какие результаты стимулирования работы конкретных исполнителей выполнены. Преимущество индивидуальной формы стимулирования состоит в том, что связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя точно прослеживается. Недостаток - значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, концентрация внимания только на выполнении конкретной производственной деятельности в отрыве от коллективных целей. Такая ситуация затронет психологический климат и экономические результаты деятельности предприятия^[9].

Стимулирование результатами коллективной деятельности в целом способствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику чувствовать себя частью целеустремленного однородного коллектива, ответственного за судьбу предприятия.

Главные трудности коллективной формы стимулирования состоят в определении вклада конкретного исполнителя в конечный результат деятельности трудового коллектива и согласно их доли в общем объеме полученных, в зависимости от эффективности этой деятельности, материальных и духовных благ.

Позитивные и негативные формы стимулирования.

Позитивные и негативные формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных^[10]. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением удовлетворения потребностей объекта управления. Уменьшение в уровне удовлетворения потребностей и может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишении каких либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (уменьшение в размере премии, изменение в очереди на получения благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий).

Позитивное стимулирование способствует увеличению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Отрицательное стимулирование направлено на нарушение определенных требований работы, которое ведет, к снижению его престижа и авторитета^[11]. Отрицательное стимулирование мучительно ранит чувство собственного достоинства человека, поэтому при его использовании с целью стимулирования трудовых требований деятельности необходимо учитывать многие психологические нюансы.

Негативное стимулирование имеет и достоинства. Это более экономичный, по сравнению c позитивным стимулированием, способ, так как не требует для реализации никаких дополнительных благ, и часто даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми намного более резко, чем позитивное.

Непосредственная, текущая и перспективная формы стимулирования.

Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответствующего стимула^[12]. Такое деление в определенной степени дает шанс оценить эффективность стимулирования влияния на объект управления с точки зрения решения задач, стоящих перед трудовым коллективом. Преимущество прямой формы - своя эффективность и очень ясная и прямая взаимосвязь между действием и стимулом. В этой связи метод обладает очень высоко стимулирующим потенциалом и фактически всегда приводит к ожидаемому положительному экономическому результату. К недостаткам относится не ориентация работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, a направлена на решение ежеминутных задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.

Текущая форма может проявляться после результатов квартала, года и полугодия. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает уверенность человека в вознаграждении за результаты этих периодов. Это предпочтительно для фирмы, так как работник, ориентируясь на конец этих сроков, будет отдавать себя всецело результату. Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направлению усилий к достижению конечного показателя деятельности, которая сфокусирована на долгосрочной мотивации работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течение трудовой жизни.

К недостаткам ее относится то, что не каждый работник согласится, и примет это на себя. Поскольку возможные изменения планов в жизни могут вычеркнуть все.^[13]1

Общая и целевая формы стимулирования.

В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула необходимо выделить общие и целевые формы организации стимулирования^[14]2. Общая форма распространятся на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с годовщинами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме считают и продолжительность безупречной работы, и разовые успехи и достижения^[15]. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективных значимых действий.

При целевой форме обязательным является разработка специальных предложений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства^[16].

Материально-денежное стимулирование персонала.

Тарифная система служит основным средством учета качества работы и ее отражения в зарплате. Это представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование зарплаты различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда c целью предоставления необходимого единства меры работы и его оплаты.

Применение материально-денежных стимулов, позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основная часть дохода нанятого работника - зарплата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают статус сильного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения дохода положительно действует в течение трех месяцев. Тогда человек начинает работать в том же самом, ослабленном режиме.^[17]3

Это влияет на: повышение регулирования работы, внедрения научной организации, модернизации рабочих мест, трудовой перегруппировке, сокращению лишнего персонала, укреплению интереса к более трудной и квалифицированной работе.

Необходим в начале каждого полугодия пересмотр всех ставок, подвергшихся инфляции. Это будет способствовать своевременно преодолению отставания тарифной зарплаты от изменений в валовой оплате труда и розничных ценах, чтобы обеспечить постепенность, поэтапность введения новых тарифов в процессе достижения определенных результатов производства, a вместе c тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночной стоимостью.

Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Преобразование тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов работы, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату^[18].

Известно, что отдельное распределение в условиях, когда фактические различия в результате труда, по оценкам специалистов, среднем у рабочих 23 %, а y инженерно-технических работников достигают 200-300 %, являются мощным фактором повышения трудовой активности.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата - форма вознаграждения за дополнительные результаты работы, за эффект полученного на конкретном участке^[19]. Доплаты получаются только теми, кто участвует в достижении дополнительных результатов работы, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не обязательный и постоянный элемент зарплаты. Увеличение размера доплат зависит, главным образом, от роста отдельной эффективности работы конкретного работника и ее вклада в коллективные результаты. При уменьшении показателей работы доплаты могут быть не только сокращены в размере, но также и полностью отменены. Доплаты рассматривают как независимый элемент зарплаты, и являются промежуточными между тарифной ставкой и премиальными выплатами. Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности ближе к тарифной части, другая - к премии. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников, a их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой платежа основных факторов трудового вклада^[20]. В этом случае доплаты, призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда^[21]. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная – надбавка работника за совмещение профессий и должностей.

Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей^[22].

В целом же необходимо отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественных и качественных характеристик работы. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо иметь на предприятии точную систему аттестации персонала всех категорий c выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива^[23]1.

Компенсации - денежные платежи, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с выполнением труда или других обязательств, предусмотренным федеральным законом обязанностей^[24]2. (ТК, ст. 164)

Важнейшим направлением материально-денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особое повышение результатов работы, и ее источником является фонд материального поощрения. Это представляет один из главных компонентов заработной платы.

Цель вознаграждения - усовершенствование, прежде всего, конечных результатов деятельности, выражаемая в определенных показателях.

Главная характеристика премии как экономической категории - форма распределения по результату работ^[25]3.

Премия, в свое время, имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта очень важная черта и если она ее теряет, то премия теряет смысл. Тогда премия превращается в простую доплату к заработной плате, и ее роль в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые очень важны при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника. Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, тем больший будет получен результат такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении результат ниже, чем при его немедленной выплате; в третьих постепенно слабеет эффективное трудовое поведение, которое по достоинству не вознаграждено, т.e. теряет эффективность.

Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм влияния на интерес работников. Этот механизм развивается из двух частей: от механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

Механизм вознаграждения представляет набор связанных элементов. Его обязательные составляющие: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круга премируемых людей^[26].

Показатель премирования - центральный элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подвергаются специальной поддержке и должен быть отражен в особой части заработной платы - премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.

Предусматриваются условия премирования, число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении этого числа, по проведенным психологическим исследованиям, резко возрастает вероятность возникновения ошибки и время, необходимое для принятия решения.^[27]2

Необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства.

Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии.

Он определяет связь результатов труда c увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.

Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы.

При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.

Социальное стимулирование.

Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника^[28].

Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный.

Во-вторых, многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально-неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течение ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь c помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

В-третьих, материально неденежные стимулы не обладают важным свойством денег – делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых c их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение c помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время.

В-четвертых, материально неденежные стимулы, по-видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать c определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке^[29].

Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать c результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Большинство материально неденежных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных неденежных благ необходимо. В целом соответствующие потребности во благах материального неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.

Особенности материально денежных стимулов стребуют специфическую форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего, необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги.

Другим непременным требованием развития стимулирования труда является проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого работника в выявлении потребностей последнего и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.^[30]1

Использование ряда материальных неденежных благ в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в дальнейшем – большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности.

Необходимо сразу установить временной интервал после, которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, a их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки.

Весь персонал предприятия условно можно подразделить на определенные группы, в зависимости основного мотивационного фактора:

1. группа – стремление к деловой карьере;
2. группа - материальное благополучие;
3. группа – социальная защищенность^[31].

Методы стимулирования, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны.

Вывод по 1 главе:

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана c итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

2. Практические методы мотивации персонала на примере предприятия ООО «Ростинг»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Ростинг» создано в соответствии c Гражданским кодексом РФ. Предприятие является юридическим лицом, имеет свой баланс, счета в банках и круглую печать.

Предприятие является коммерческой организацией, поэтому ее основной целью является получение прибыли^[32], a вторичные цели – ведение технической политики по реализации генплана города и обеспечение производственного и социального развития предприятия.

Основными направлениями деятельности являются:

1. участие в разработке и реализации городских градостроительных программ;
2. подготовка землеотводных и правоустанавливающих документов на все виды строительства, реконструкции;
3. совершенствование процесса оформления и согласования распорядительных и правоустанавливающих документов органов местного самоуправления;
4. выполнение инженерно-строительных и инженерно-экологических изысканий на все виды строительства;
5. подготовка и выдача строительных паспортов, архитектурно-планировочных заданий;
6. выдача разрешений и заключений на геолого-геодезические работы на территории города;
7. выполнение архитектурных, эскизных и проектно-сметных работ;
8. осуществление научно-исследовательских работ;
9. выполнение рекламно-художественных и дизайнерских работ;
10. консультационные, маркетинговые и справочно-информационные

услуги, инжиниринговые услуги и другие работы.

Источником образования имущества предприятия являются:

1. уставный фонд;
2. имущество и средства, переданные предприятию учредителем;
3. доходы от собственной финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
4. капитальные вложения и дотации из бюджета, долгосрочные и краткосрочные кредиты;
5. прямые косвенные ассигнования из средств городского или районного бюджета;
6. добровольные вклады юридических и физических лиц;
7. иные поступления, не запрещенные действующим законодательством.

Что касается финансовой деятельности, то предприятие имеет право открывать расчетные счета в любых финансово-кредитных учреждениях и производить через них все кассовые и кредитные операции. Цены и тарифы на реализацию своей продукции и услуг предприятие согласовывает c администрацией города, a также осуществляет их на договорной основе.

Прибыль образуется в установленном законом порядке как разница между доходами и материальными и приравненными к ним затратами за отчетный период^[33]. После выплаты налогов и обязательных платежей в бюджет, образуется чистая прибыль предприятия, которая остается в распоряжении предприятия и распределяется предприятием по согласованию c управлением градостроительства и Управлением экономики администрации города и действующими нормативными актами.

Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления (Приложение 2)

2.2. Роль стимулирования и мотивации персонала в ООО «Ростинг»

Мотивация и стимулирование труда на изучаемом предприятии регламентируется Положением об оплате труда работников OOO «Ростинг», которое разработано плановым отделом, утверждено директором и согласовано c акционерами фирмы, что отвечает требованиям существующего законодательства.

Целью настоящего Положения об оплате являются:

1. Обеспечение материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за добросовестную работу и творческое выполнение трудовых обязанностей;
2. Повышение эффективности труда за счет роста производительности, качества услуг, снижение затрат на выполняемые работы;
3. Обеспечение единого подхода к системе формирования фонда заработной платы работников аппарата управления производственных и вспомогательных подразделений предприятия^[34].

Согласно п. 1.3, в OOO устанавливается денежная форма оплаты труда на основе штатного расписания, утвержденного заместителем Главы города по экономическим вопросам.

Однако данное положение противоречит Уставу OOO и Гражданского кодекса, где однозначно указывается, что «Формы, системы и размер оплаты труда работников должны устанавливаться предприятием самостоятельно» (см. п. 6.3 Устава OOO). Следовательно, учредитель противоправно вмешивается в хозяйственную деятельность предприятия, ограничивая его самостоятельность.

Следующий пункт Положения усиливает это правонарушение, так как предусматривает установление размера фонда заработной платы по указанию учредителя – органов местного самоуправления (см. п. 1.4).

Пункт 1.5 предусматривает, наконец, вполне правомерное положение, o том, что фонд заработной платы образуется за счет доходов, получаемых от

оказываемых услуг по проектированию.

По структуре, фонд заработной платы складывается из основой и дополнительной заработной платы, эта структура представлена на рис. 3.

Фонд заработной платы

Основная заработная плата

Дополнительная заработная плата

Должностные оклады

Тарифные ставки

Персональные надбавки

Рисунок 3. Структура фонда заработной платы OOO «Ростинг»

Источник: Разработка автора

Фонд основной заработной платы включает:

1) должностные оклады руководителей, специалистов и служащих;

2) тарифные ставки рабочих, устанавливаемые c учетом уровня квалификации, сложности выполняемой работы и ее объема на основе применения Единой тарифной сетки в пределах диапазона разрядов, применяемых согласно тарифно-квалификационным характеристикам (требования по общеотраслевым должностям служащих);

3) и персональных надбавок^[35].

В Положении предусмотрен вполне логичный порядок повышения категории оплаты труда работнику, который производится по ходатайству руководителя подразделения c обоснованием изменения квалификационной категории. Снижение установленной категории, в свою очередь, производится на основании решения аттестационной комиссии предприятия.

Персональные надбавки устанавливаются приказом директора предприятия в размере до 50% должностного оклада или тарифной ставки в зависимости от стажа работы по специальности, степени ответственности труда, напряженности труда и могут пересматриваться c учетом конкретных результатов трудовой деятельности работника (см. п. 2.4 Приложения).

В положении отмечается значимость штатного расписания предприятия, по которому определяется основная заработная плата служащих. Следует отметить, что в условиях переходной экономики, когда руководители предприятия стали заключать c административно-управленческим персоналом контракты, в которых оговариваются, в том числе и индивидуальные условия оплаты труда, встал вопрос o целесообразности составления штатного расписания. По нашему мнению, суть и назначение штатного расписания никогда не сводилась к задаче определения уровня оплаты труда. Это лишь одна из его функций, наряду c которой решаются вопросы:

1. установление структуры управления предприятия;
2. нормирование численности работников в профессионально-квалификационном разрезе;
3. регулирование соотношения ведущих, старших и рядовых специалистов;
4. контроль над соблюдением общего уровня административно-управленческих расходов.

Все эти функции штатного расписания в условиях рынка не только остались, но и усиливаются. Какой бы самостоятельностью ни обладало предприятие, его руководитель, всегда должен сопоставлять фактические и нормируемые затраты управленческого труда как в профессиональном, должностном разрезе, так и в разрезе отдельных функций управления. С другой стороны, работники так же имеют право сравнивать свою фактическую и нормированную загрузку.

Например, если в штатном расписании подразделения предусмотрено 6 человек, a работают всего четверо, то y них, естественно, может возникнуть желание потребовать соответствующий повышение заработной платы за увеличение объема работы, a если две вакансии не заполнены, то возникает вопрос, как это сказывается на результатах работы предприятия.

В рыночной экономике штатное расписание как нормативный документ необходимо также и для нормального выполнения профсоюзам своей защитной функции. Согласно действующему законодательству, индивидуальные условия оплаты труда по контракту c работниками не должны быть хуже условий, предусмотренных коллективным договором. Поэтому в штатном расписании должна фиксироваться та величина оплаты, ниже которой по контракту она не может быть.

B пункте 2.6 Положения приводится расчет фонда дополнительной заработной платы и указывается, что он «рассчитывается исходя из объемов выполненных работ по формуле:

ФДПЗ = Норматив ФЗП x Объем – ФОЗП,

А ниже поясняется, что «Норматив ФЗП – норматив образования фонда заработной платы, включающий основную заработную плату согласно штатному расписанию и дополнительную заработную плату (приработок)»^[36]. По нашему мнению, здесь допущена грубейшая ошибка, либо сознательно работники вводятся в заблуждение. Прежде всего, норматив есть величина относительная и никак не может соответствовать приведенной выше формулировке. Во-вторых, суть норматива состоит в том, что он обеспечивает уменьшение общего объема выручки на величину материальных затрат, обязательных платежей и амортизации предприятия. Отсутствие в Положении процедуры формирования данного норматива позволяет руководству формировать предприятия субъективно формировать размер дополнительной заработной платы и допускать волюнтаристские решения в сфере оплаты труда, что деморализует коллектив, усиливает текучесть и разрушает партнерские отношения между управленцами и работниками. Далее в Положении отмечается, что аппарат управления, планово-производственного отдела и бухгалтерия получают долю дополнительной заработной платы на среднем уровне основных производственных подразделений. А вот вспомогательные службы, якобы не оказывающие влияние на формирование финансовых результатов, имеют долю дополнительной заработной платы на уровне 60%, и это положение носит весьма спорный характер. Но самый главный пробел в анализируемом положении состоит в том, что отсутствует система распределения дополнительной заработной платы между отделами и подразделениями, и эта проблема решается волею одного человека первого руководителя предприятия, что также чревато субъективизмом, когда сами коллективы отстранены от оценки их трудового вклада и не лишены активной функции управления. А вот на уровне отделов распределение дополнительной зарплаты как будто производится демократично и оформляется протоколом распределения дополнительной зарплаты, который подписывается единолично его руководителем.

Наиболее глубоко разработанным в Положении является раздел o причинах снижения приработка работникам и этот перекос вряд ли способствует усилению стимулированию труда.

Заключительный пункт Положения окончательно раскрывает задумку его авторов, так как предусматривает премирование руководство OOO за экономию фонда заработной платы (см. п. 3.5). Эта позиция как бы подтверждает плохо скрываемые истинные цели руководства OOO минимизировать оплату труда, но при этом декларируется стремление к увеличению объемов и повышению эффективности производства.

На основании сказанного можно сделать следующие выводы:

1. Данное положение противоречит организационно-правовой форме муниципального унитарного предприятия, a также противоречит Уставу OOO по вопросу самостоятельности образования фонда оплаты труда и распределения дополнительной заработной платы.
2. Неверно расшифровано экономическое содержание норматива и отсутствует механизм его формирования.
3. Величина норматива устанавливается субъективно без экономического обоснования, что позволяет проявлять волюнтаризм в оплате труда.
4. Работники из текста Положения не могут получить информацию o способах формирования их заработной платы и видят полный произвол со стороны управленцев в распределении вознаграждения. Это полностью разрушает экономическую базу партнерства между учредителями, наемными работниками и управленцами.
5. Данное положение нацеливает администрацию предприятия на экономию фонда заработной платы, a это деморализует работников, особенно ту часть производственного коллектива, которая приносит реальные доходы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стимулирование – это состояние личности, которое определяет, насколько активно и c какой направленностью человек действует в определенной ситуации. В связи c мотивацией рассмотрены в качестве побудителей человеческого поведения мотивы, потребности, цели, интересы, задачи, желания и намерения. Немаловажным представляется и такое понятие, как «стимулирование», так как мотивы, формирующиеся y человека под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов «включаются» под влиянием стимула.

Практика показала, что не всегда «кнут и пряник» - главный из применяемых приемов стимулирования, заставляет людей трудиться усерднее. Интересной, на наш взгляд, представляется концепция «человеческого потенциала», которая исходит из того, что самым мощным мотивом к труду является не зарплата и не моральные поощрения, (от которых она, тем не менее, не отказывается) a содержание самой работы.

Анализ мотивации персонала OOO «Ростинг» показал, что существующее положение об оплате труда дестимулирует коллектив, создает социальную напряженность, не способствует созданию партнерских отношений между учредителями, работниками и управленцами. Основными причинами такого положения являются, во-первых, противоречия в таких регламентирующих документах, как Устав ООО «Ростинг», Коллективный договор, и Положение об оплате труда, которые преднамеренно сужают степень самостоятельности предприятия, предусмотренную для муниципального унитарного предприятия действующим законодательством, но в то же время обеспечивают дополнительные полномочия собственнику. Во-вторых, названные документы не оговаривают методику образования доли прибыли, отчисляемой учредителю (собственнику), a это означает, что фонд дополнительной заработной платы полностью зависит от желания и желаний администрации предприятия, подчиненной учредителю. Работники предприятия, естественно, не видят связи между дополнительным вознаграждением и общими результатами работы и воспринимают такое положение, мягко говоря, как несправедливое. В-третьих, действующее Положение об оплате, всего лишь констатирует задачу «экономии фонда заработной платы», не раскрывая метод распределения суммы экономии, что воспринимается трудовым коллективом однозначно: экономия, как невыплаченная часть заработной платы, полученная за счет «потогонной системы», осядет в карманах управленцев, обеспечивших эту экономию, и собственника. Такая ситуация, спровоцированная некомпетентным управлением, должна быть преодолена, как показано в работе, следующим образом. Центральным моментом (среди других мероприятий, включающих пересмотр Коллективного договора, внесения поправок в Устав, разработка положений об отделах и структурных подразделений), должно быть внедрение оптимальной организации оплаты труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019).

Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие для студентов вузов/ О.В. Баскакова. – 2-е изд., испр. – М.: Дашков и К, 2016.- 272 с.

Верна, В.В. Управление персоналом организации как основополагающий фактор ее устойчивого развития / В.В. Верна // Успехи современной науки. – 2017. – Т. 3. – № 1. - 211 с.

Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика, 2015, -215 с.

Дегтяренко, Е.А. Управление персоналом как ключевая роль в развитии бизнеса предприятия / Е.А. Дегтяренко, Д.О. Труфанова, В.И. Рой // Новая наука: Стратегии и векторы развития. – 2017. – Т. 1. – № 4. - 154 с.

Дергачев В.Д. Современные тенденции управления персоналом / В.Д. Дергачев // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления. – 2017. – №2. - 132 с.

Долгова С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С.А. Долгова, А.М. Коршунова // Научный альманах. – 2017. – № 2-1 (28). - 111 с.

Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало; Под редакцией А.Я. Кибанова. М: Приор, 2018. - 211 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2019. - 247 с.

Зуева А.П. Мотивация и стимулирование сотрудников с целью повышения эффективности работы / А.П. Зуева, А.Н. Тихомирова // Молодежный научный вестник. – 2017. – № 4 (16). - 324 с.

История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие: под ред. Данилова В.И. СПб.: Издательство СЗАГС, 2019. - 175 с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М: 2016. - 211 с.

Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 544 c.

Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва: Гардарики, 2017. – 334 с.

Махметова Б. Эффективное управление персоналом организации / Б. Махметова // Уральский научный вестник. – 2017. – Т. 3. – № -1. - 324 с.

Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017. – 407 с.

Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2018. – 477 с.

Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. – 320 с.

Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.

Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по специальности «Менеджмент организации» / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и К, 2017. – 553 с.

Основы менеджмента: учебник по специальности «Менеджмент организации» / [А. И. Афоничкин и др.]; под редакцией А. И. Афоничкина. – Санкт– Петербург: Питер, 2017. – 522 с.

Петрюкова К.А. Разработка и реализация эффективной стратегии по управлению персоналом / К.А. Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. – 2017. – №2. - 224 с.

Пядина Т.И. Четыре шага к эффективному управлению персоналом организации / Т.И. Пядина // Молодежный научный вестник. – 2017. – № 2 (14). - 141 с.

Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М. 2016. - 211 с.

Трушков С.А. Управление персоналом в современных реалиях / С.А. Трушков, Н.В. Шарапова // Экономические исследования и разработки. – 2017. – № 2. - 347 с.

Управление деловой карьерой: учебное пособие [для вузов] по специальности "Управление персоналом" / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская. - Москва: 2017. - 252 с.

Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под редакцией Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. - М.: Приор, 2016. - 478 с.

Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, - 2016. - 211 с.

Хлынина А.Ю. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом / А.Ю. Хлынина, С.А. Тиньков, Е.В. Тинькова // Дельта науки. – 2017. – № 1. - 197 с.

Хмелькова Н.В. Вопрос мотивации и стимулирования в управлении персоналом // Н.В. Хмелькова, Н.Е. Сорокина // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2017. – № 3-2 (33). - 294 с.

Чумак В.Г. Проведение изменений в управлении персоналом организации / В.Г. Чумак // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2017. – № 2. - 147 с.

1. Шапиро С.А. Теоретические основы управления персоналом: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, Н.Л. Хусаинова. – М.Берлин: Директ-Медиа 2018. - 547 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

OOO «Ростинг»

ПОЛОЖЕНИЕ

об оплате труда работников OOO «Ростинг»

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. В соответствии c КЗоТ РФ комбинат самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, a также формы материального поощрения.

При этом комбинат обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

1.2. Комбинат использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются.

1.3. Комбинат в качестве базы использует тарифную систему оплаты труда. Заработная плата работников складывается из должностного оклада, доплат, премий и уральского коэффициента.

1.4. Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

1.5. Обязанности по соблюдению гарантий начисления и выплаты заработной платы работником возлагаются на комбинат.

2. ТАРИФНАЯ ЧАСТЬ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

2.1. Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии c должностью и квалификацией работника. 2.2. При оплате труда рабочих применяется:

2.2.1. повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

2.2.2. сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

2.3. К должностным окладам работников комбината установлены следующие доплаты:

2.3.1. доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством o труде;

2.3.2. доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ - в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

2.3.3. доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством o труде;

2.3.4. доплата за руководство бригадой;

2.3.5. доплата за сверхурочную работу;

2.3.6. доплата за выходные и праздничные дни.

2.4. Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией комбината в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.)

3. ПРЕМИРОВАНИЕ

3.1. Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

3.2. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта.

3.3. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством o труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

3.4. Размер премии составляет:

• для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

• для ИГР и служащих - 80% должностного оклада;

• для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

3.5. Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

3.5.1. неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

3.5.2. совершение дисциплинарного проступка;

3.5.3. причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;

3.5.4. нарушение технологической дисциплины;

3.5.5. выпуск бракованной продукции;

3.5.6. нарушение правил техники безопасности и охраны труда, a также правил противопожарной безопасности;

3.5.7. несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке «удовлетворительно».

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором комбината (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения a также их последствий. Работники полностью лишаются премии в следующих случаях: совершение прогула, появление на работе в нетрезвом состоянии, a также в состоянии наркотического или токсического опьянения, распитие спиртных напитков на территории комбината, совершения хищения имущества комбината.

3.6. Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

3.7. Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов.

3.8. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора комбината, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания.

3.9. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, a также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

4. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ

4.1. Все вновь принимаемые на работу должны быть ознакомлены c настоящим Положением.

4.2. O введении новых или изменении установленных условий труда работники извещаются не позднее, чем за два месяца.

Приложение 2

Структура OOO «Ростинг»

Бухгалтерия

Директор ООО

Общий отдел

Планово-производственный отдел

Заместитель директора по кадастру

Заместитель директора по оформлению документов

Отдел градостроительного кадастра

Сектор разбивочных работ

Отдел подготовки документов для юридических лиц

Отдел согласования проектов

Отдел подготовки документов для физических лиц

Отдел инженерных сетей

Сектор контроля за прохождением документов

Проектный отдел

Информационно-аналити-ческий отдел

Сектор исполнительных съемок

Сектор обслуживания орг.техники

Сектор геолого-геодезической службы

Отдел установления границ земельных участков

Сектор копировально-множительной техники

Камеральный сектор

1. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под редакцией Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. - М.: Приор, 2016. - С. 42. ↑

2. Управление деловой карьерой: учебное пособие [для вузов] по специальности "Управление персоналом" / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская. - Москва: 2017. - С. 174. ↑

3. 3 Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,2015, - С. 115. ↑

4. 1 Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, - 2016. - С. 42. ↑

5. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, - 2016. - С. 74. ↑

6. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2017. - С. 174. ↑

7. 2 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М: 2016. - С. 42. ↑

8. 3 Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2018. - С. 324. ↑

9. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало; Под редакцией А.Я. Кибанова. М: Приор, 2018. - С.88. ↑

10. Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие для студентов вузов/ О.В. Баскакова. – 2-е изд., испр. – М.: Дашков и К, 2016. - С. 142. ↑

11. Шапиро С.А. Теоретические основы управления персоналом: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, Н.Л. Хусаинова. – М.Берлин: Директ-Медиа 2018. - С. 85. ↑

12. Чумак В.Г. Проведение изменений в управлении персоналом организации / В.Г. Чумак // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2017. – № 2. – С. 94-97. ↑

13. 1 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М: 2015. - С. 42. ↑

14. 2 Хмелькова Н.В. Вопрос мотивации и стимулирования в управлении персоналом // Н.В. Хмелькова, Н.Е. Сорокина // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2017. – № 3-2 (33). – С. 142-143. ↑

15. Основы менеджмента: учебник по специальности «Менеджмент организации» / [А. И. Афоничкин и др.]; под редакцией А. И. Афоничкина. – Санкт– Петербург: Питер, 2017. - С. 342. ↑

16. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по специальности «Менеджмент организации» / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и К, 2017. - С. 472. ↑

17. 3 Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М. 2016. - С.58. ↑

18. Трушков С.А. Управление персоналом в современных реалиях / С.А. Трушков, Н.В. Шарапова // Экономические исследования и разработки. – 2017. – № 2. – С. 77-86. ↑

19. Хлынина А.Ю. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом / А.Ю. Хлынина, С.А. Тиньков, Е.В. Тинькова // Дельта науки. – 2017. – № 1. – С. 42-44. ↑

20. Пядина Т.И. Четыре шага к эффективному управлению персоналом организации / Т.И. Пядина // Молодежный научный вестник. – 2017. – № 2 (14). – С. 91-94. ↑

21. Петрюкова К.А. Разработка и реализация эффективной стратегии по управлению персоналом / К.А. Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. – 2017. – №2. – С. 96-98. ↑

22. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. - С. 542. ↑

23. 1 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М: 2012. - С. 42. ↑

24. 2 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019).

    ↑

25. 3 Махметова Б. Эффективное управление персоналом организации / Б. Махметова // Уральский научный вестник. – 2017. – Т. 3. – № -1. – С. 35-37. ↑

26. Зуева А.П. Мотивация и стимулирование сотрудников с целью повышения эффективности работы / А.П. Зуева, А.Н. Тихомирова // Молодежный научный вестник. – 2017. – № 4 (16). – С. 271-274. ↑

27. 2 Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2019. - С. 119. ↑

28. Долгова С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С.А. Долгова, А.М. Коршунова // Научный альманах. – 2017. – № 2-1 (28). – С. 88-92. ↑

29. Дергачев В.Д. Современные тенденции управления персоналом / В.Д. Дергачев // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления. – 2017. – №2. – С. 105-107. ↑

30. 1 История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие: под ред. Данилова В.И. СПб.: Издательство СЗАГС, 2019. - С.32. ↑

31. Дегтяренко, Е.А. Управление персоналом как ключевая роль в развитии бизнеса предприятия / Е.А. Дегтяренко, Д.О. Труфанова, В.И. Рой // Новая наука: Стратегии и векторы развития. – 2017. – Т. 1. – № 4. – С. 71-74. ↑

32. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. - С. 547. ↑

33. Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва: Гардарики, 2017. - С. 142. ↑

34. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017. - С. 347. ↑

35. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. - С. 159. ↑

36. Верна, В.В. Управление персоналом организации как основополагающий фактор ее устойчивого развития / В.В. Верна // Успехи современной науки. – 2017. – Т. 3. – № 1. – С. 171-173. ↑