Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивации труда на предприятии )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для того чтобы заинтересовать персонал в решении той или иной задачи, необходимо найти ту мотивацию, которая побудила бы к действию.

Но как же создать результативную систему мотивации? Несмотря на обилие советов, и рекомендаций, универсальной схемы не существует. У каждого сотрудника свои потребности и желания, которые меняются под влиянием различных факторов. Понять их, а тем более изменить, непросто. Ведь мотивы не только не проявляются напрямую в поведении, но часто даже не осознаются самим человеком.

Тем не менее, существуют модели мотивации, позволяющие определить содержание потребностей человека и прогнозировать его поведение. Овладев ими, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении работника к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Тема исследования является актуальной, поскольку одним из условий, обеспечивающих конкурентоспособность современной организации, является эффективная мотивация. Огромное разнообразие литературы по проблемам мотивации персонала сопровождается столь же большим многообразием точек зрения на их природу.

Одна из главных задач организации – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

У каждого сотрудника свои потребности и желания, которые меняются под влиянием различных факторов. Понять их, а тем более изменить, непросто. Ведь мотивы не только не проявляются напрямую в поведении, но часто даже не осознаются самим человеком. Тем не менее, потребности человека достаточно хорошо исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, позволяющим определить содержание потребностей человека и прогнозировать его поведение. Овладев ими, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении работника к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Существует несколько методов мотивирования труда персонала: морально-психологические, материальные и организационные методы. В практике управления эти методы применяются совместно, поскольку для эффективного управления мотивацией необходимо наличие всех групп методов.

Любой вид мотивации должен быть целевым и гласным, поскольку ожидать от работников повышения эффективности и качества выполняемой работы можно лишь в том случае, если они знают, что их труд будет справедливо оплачен.

Разработка и применение эффективной системы мотивации персонала обеспечивает организации более высокую степень удовлетворенности его персонала своими рабочими местами и своим руководством. Что, в свою очередь, создает условия для возникновения чувства гордости за свою организацию, что вызывает более внимательное отношение к результатам своего труда и как следствие повышает общую производительность и рост доходов организации.

Целью данной курсовой работы является изучить мотивацию персонала на предприятии.

Для достижения поставленной цели требуется решить задачи:

1. Изучить теоретические аспекты мотивации.
2. Проанализировать действующую систему мотивации в ЗАО «Курганский машиностроительный завод конвейерного оборудований»
3. Проанализировать результаты исследования и сделать выводы.

Объект исследования: мотивация персонала ЗАО «КМЗКО».

Предмет исследования: исследование и анализ как теоретического, так и практического подходов к организации систем мотивации на предприятии.

1 Теоретические аспекты мотивации труда на предприятии

1.1 Сущность мотивации труда

Труд, как известно, является одним из основных факторов производства. Согласно экономической теории, труд - это вклад в процесс производства в виде физической и умственной энергии, которую затрачивает человек. Сам же человек является своего рода ресурсом труда. В рыночной экономике существует специальный термин – рынок труда. Он означает систему отношений, которые связаны с наймом и предложением ресурсов труда. И для того, чтобы понять особенности рынка труда, стоит начать с функций, которые он выполняет. Особенности функционирования рынка труда заключаются в ряде таких факторов:

• согласование условий труда и цены между работодателями и работниками;
• обеспечение работникам возможности получать средства к существованию;
• стимулирование работодателей и работников;
• обеспечение производства ресурсами труда, а также их распределение по отраслям, регионам и предприятиям.

Основной функцией рыночных отношений является саморегулирование. Его элементы - спрос и предложение, а также конкуренция среди работодателей и работников. На рынке труда спрос это совокупность спроса на различные ресурсы работников труда страны вне зависимости от цены. Спрос зависит от уровня зарплаты, технического уровня производства, налоговой политики и ситуации в инвестиционной сфере. Предложение на рынке труда – это совокупность предложений ресурсов труда работников при любых ценах на труд. Предложение зависит от уровня заработной платы, внутренней и внешней миграции трудоспособного населения и демографической ситуации в стране. Что касается конкуренции, то если она возникает между работниками, это способствует повышению дисциплины труда, и заставляет работников постоянно совершенствовать свою квалификацию. Конкуренция между работодателями в свою очередь является стимулом для привлечения новой рабочей силы, повышения заработной платы и улучшения условий труда.

Начиная с момента найма работодатель стремится к индивидуализации работы с наемным работником. Индивидуальный подход к повышению заработной платы строится с учетом следующих основных положений, образующих систему:

• • определение минимальной годовой заработной платы для каждой категории работников с учетом всех выплат;
  • неодинаковое повышение заработной платы в рамках заранее заданного прироста общего фонда заработной платы;
  • отказ от индексации заработной платы по мере роста цен и переход на ее увеличение в зависимости от личных заслуг работников;
  • учет заслуг работника, а не его стажа работы при решении вопроса о персональных прибавках к заработной плате;
  • определение методов оценки индивидуальных заслуг работника.

Мотивация в широком смысле – это эволюционно сложившаяся система управления поведением человека через его внутренние побуждения.

В общем виде под мотивацией деятельности человека понимают всю совокупность движущих сил, которые побуждают его к осуществлению определенного рода действий^[1]. Такие силы находятся как вне, так и внутри человека, они подталкивают его на осознанное, либо неосознанное совершение тех или иных действий. Связь между силами и действиями человека имеет сложную систему взаимодействий, поэтому разные люди совершенно по-разному реагируют на одни и те же воздействия со стороны одинаковых сил. Кроме того, само поведение и действия человека оказывают влияние на реакцию на воздействие, поэтому степень воздействия и вызванное им направление поведения также могут меняться.

Мотивация в конкретной момент времени – это комплекс внутренних побуждений (мотивов), побуждающих человека к определенной деятельности, а так же определяющих границы и формы этой деятельности, придавая ей направленность на достижение цели^[2].

Мотив – материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив, находясь «внутри» человека, имеет свой «индивидуальный» характер, зависящий от множества факторов, как внешних, так и внутренних, а также от действий других параллельно возникающих мотивов^[3]. Помимо побуждения к деятельности, мотив определяет, что именно необходимо сделать и как осуществить то или иное действие. Даже имея одинаковую потребность, различные люди будут совершать различные действия для устранения этой потребности. Человек способен воздействовать и даже устранять мотивы из своей мотивационной совокупности, поскольку мотив поддается сознанию.

Как правило, поведение человека определяет не один мотив, а их совокупность, в которой они находятся в определенном отношении друг к другу. Это отношение определяется степенью их воздействия на поведение человека. Таким образом, мотивационную структуру можно рассматривать как основу осуществления человеком определенных действий. Не смотря на то, что мотивационная структура является стабильной, она может изменяться сознательно в процессе образования, либо в воспитании человека.

Мотивация — постоянный процесс работы внутреннего «двигателя» человека, основанный на ценностях, целях и потребностях. Мотивирование — действия, основанные на желании одной из сторон побудить другую сторону лучше работать, по средством стимулов и мотиваторов, благодаря которым у руководства появляется возможность обеспечить кратковременный эффект повышения мотивации (внутренней).

 Управление мотивацией труда включает:

а) выбор мотиваторов труда;

б) политику заработной платы;

в) политику вознаграждений и услуг; ,

г) политику участия в успехе;

д) управление затратами на персонал.

Мотиваторы – это те факторы, которые повышают эффективность работы человека или/и его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/мотивам, которые в настоящий момент полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.

Выбор мотиваторов труда является основой управления трудом. Мотивация труда связана с природой стимулов к труду. Построение схемы «потребности — интересы — стимулы (мотивы) — вознаграждение» помогает понять, как осуществляется побуждение человека к активному труду^[4].

Внутренняя мотивация – совокупность находящихся внутри человека движущих сил, побуждающих его к деятельности, задающих границы и формы этой деятельности и направляющих ее на достижение определенных целей.

Мотив – это потребность , ставшая столь настоятельной, что заставляет человека искать пути и способы ее удовлетворить.

В любом действии человека есть побудительный мотив. Человек решает, как ему поступить, исходя из своих потребностей, внутренних побудителей активности. Потребности людей различаются в зависимости от уровня их удовлетворения. Осознание возможности реализовать потребности порождает интерес, который является реальной причиной действий. Реализация интереса может происходить посредством стимула, т. е. инструмента, при помощи которого образуется зависимость между поощрением человека и его действиями. Таким образом, стимул к труду является объективно существующей формой реализации интересов человека.

Стимул к труду как субъективный мотив, возникающий при объективных обстоятельствах, зависит от ближайших специфических интересов человека или трудового коллектива.     Стимулирование труда представляет собой систему приведения отобранных стимулов в определенное соподчинение, обеспечивающее достижение целей организации. При таком подходе социально-психофизиологические потребности индивида переводятся на экономический язык общества.

1.2 Теории мотивации и их значение

Мотивация персонала определяется как побуждение работников к целенаправленной деятельности через воздействие внешних движущих сил (стимулов) на внутренние движущие силы (мотивы). Функцию мотивации персонала в организации осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при хорошей работе.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточное количество теорий, пытающихся дать объяснение этому явлению. При этом все теории мотивации можно подразделить на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду.

Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей и их приоритетности. Содержательные теории считаются «статичными» и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее.

Наиболее распространенной является теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Содержание наиболее известных теорий мотивации рассмотрим ниже.

Основоположником классической теории научного менеджмента считается Ф.У.Тейлор. Умозаключения ученого были просты и сводились к следующим утверждениям: если энергичные рабочие, которые работают напряженно, обнаруживают, что зарабатывают не больше ленивого работника, у них не будет интереса делать столько, сколько они могут.

Лидером движения за внедрение новых форм и методов управления, предложенных Тейлором – хронометр и система премиальной оплаты, позднее получивших наименование «школы человеческих отношений», стал Э. Мэйо^[5].

Знаменитые эксперименты Э.Мэйо позволили открыть новые направления в теории управления. Э.Мэйо обнаружил, что не всегда, даже четко разработанные рабочие операции и достойная зарплата, ведут к увеличению производительности труда. Силы, возникающие в процессе взаимодействия между людьми, часто превосходят усилия руководителя. Не редко работники гораздо сильнее реагируют на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и различные материальные стимулы.

Проведенные на протяжении XX в. научные исследования позволили дать определенные обобщения, в результате сформировались теории мотивации, которые можно разделить на две группы: процессуальные и содержательные.

Содержательные теории мотивации определяют внутренние побуждения (потребности), заставляющие людей действовать определенным образом. К представителям этих теорий относятся: А.Маслоу, Ф.Герцберг, Д.МакКлелланд.

Процессуальные теории основаны на изучении поведения людей, учитывают их восприятие и познания. К основным процессуальным теориям относятся теории ожидания В.Врума, теория справедливости, а также модель мотивации Портера-Лоулера.

Процессуальные и содержательные теории взаимодополняют друг друга и применяются для решения задач побуждения людей к эффективному труду.

Для понимания смысла теории как содержательной, так и процессуальной мотивации, необходимо познакомиться с такими понятиями как «потребность» и «вознаграждение». Понятие «потребность» ранее уже было рассмотрено, поэтому остановимся только на «вознаграждении».

В контексте мотивации понятию «вознаграждение» придается более глубокий смысл, чем просто деньги и удовольствие. Вознаграждение – это все то, что является ценным для человека^[6]. Но, поскольку понятие ценности у людей неодинаковы, то и оценка вознаграждения, и ее относительная ценность различна.

Вознаграждение может быть внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение возникает в процессе работы. К такому вознаграждению можно отнести, например чувство достижения высокого результата, чувство значимости своей работы, а так же самоуважение. Для обеспечения внутреннего вознаграждения самым простым является создание необходимых условий работы.

Понятие внешнего вознаграждения равнозначно понятиям «поощрение» и «премирование», т.е. выданное непосредственно организацией, а не возникшее в процессе работы и не являющееся результатом деятельности^[7]. К внешним вознаграждениям относят заработную плату, пособия, льготы, продвижения по службе, похвала, дополнительный отпуск, оплата страховки и любые другие дополнительные выплаты.

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними.

Исходя из выводов основных теорий мотивации, а также, учитывая огромный практический отечественный и зарубежный опыт в этой сфере, можно сделать вывод о том, что мотивация как инструмент управления персоналом представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

2 Проблема системы мотивации труда на примере предприятия

2.1 Общая характеристика предприятия

ЗАО «Курганский машиностроительный завод конвейерного оборудований» – современное российское  предприятие по проектированию и  производству конвейерного оборудования для различных отраслей промышленности

 Основные принципы работы завода:

Индивидуальный подход к каждому заказу.  Наш опыт  и наличие собственного конструкторского бюро позволяет предлагать оптимальные решения для проектов в любой отрасли промышленности. Специалисты завода подберут оптимальную программу поставки оборудования и соотношение цена/качество рассчитанные на любой бюджет.

Постоянный мониторинг отечественных и импортных наработок в области конвейеростроения, внедрение эффективных и надежных решений на этапе проектирования, производства, введения в эксплуатацию нашего оборудования. 

Сотрудничество с ведущими мировыми поставщиками конвейерных лент, цепей, подшипниковых опор, мотор-редукторов и т.п.

Производственная база завода позволяет выпускать широкую линейку качественного стандартизированного конвейерного оборудования, что, во первых, снижает себестоимость, и,   во вторых, сроки изготовления нужных вам конвейеров.

 Основная номенклатура продукции завода:

1. ленточные конвейеры стационарные, модульные, передвижные, крутонаклонные,
2. скребковые цепные конвейеры (в том числе со сложной трассой, для транспортировки материалов с температурой 300 градусов и выше, предназначенные для работы в условиях крайнего Севера),
3. винтовые конвейеры и питатели (в том числе двухвинтовые конвейеры большого диаметра 630, 800 мм),
4. элеваторы ковшовые ленточные и цепные (ширина ковша до 650 мм).
5. нории зерновые с производительностью до 350 т/ч, в т.ч в оцинкованном исполнении
6. шлюзовые питатели
7. пробоотборник пневматический для зерна

История ЗАО «КМЗКО» своими корнями уходит в середину 20 века, когда в 1954 году была основана ремонтная мастерская по ремонту конвейерного оборудования на территории Уральского, Сибирского и Приволжского округов. В дальнейшем «Курганский машиностроительный завод конвейерного оборудований» был призван заниматься производством и ремонтом ленточных, ковшовых элеваторов и другого конвейерного оборудования.

  Начиная с 70-х годов, в связи с развитием в стране «комсомольских строек», завод постепенно переходит на изготовление оборудования для транспортировки и дозирования различных сыпучих продуктов: винтовые, скребковые конвейеры, ковшовые нории.

  К концу 80-х годов окончательно складывается специализация завода по выпуску конвейерного и перегрузочного технологического оборудования и к началу 90-х годов завод становится экспортером выпускаемого оборудования. В середине 90-х годов завод активно работает с Китаем, Болгарией, Монголией по поставкам ленточных и винтовых конвейеров.

  В условиях рыночной экономики, несмотря на сложность данного периода, завод сохранил все производственные мощности и специализацию. Многолетний опыт по созданию конвейерного оборудования и большой технический потенциал позволили изготавливать оборудование с хорошими технико-экономическими показателями высокого качества, исполнять договорные сроки и сохранять конкурентоспособные цены.

 К сегодняшнему моменту ЗАО «КМЗКО» - стабильно развивающийся поставщик качественного конвейерного транспорта, со сложившийся репутацией. Завод имеет несколько наград от правительства курганской области в номинации «лучшее промышленное предприятие». Изделия с маркой Курганского завода работают на всей территории России, странах СНГ и других зарубежных странах, география поставок с каждым годом расширяется.

 Технические возможности завода

 Штамповочное:

• в горячем состоянии
• в холодном состоянии

Слесарно-сварочное:

• сварка в среде СО²
• сварка в среде аргона
• ручная дуговая сварка

Термическое:

• объемная термообработка
• поверхностная термообработка
• цементирование

Механическая обработка:

• токарная
• фрезерная
• протяжная
• долбежная
• шлифовальная
• зубонарезная 

Высококвалифицированные кадры инженеров и рабочих способны выпускать продукцию в заданные сроки и с высоким качеством. Создавая изделия соответствующие мировому классу, завод все время работает над внедрением новых технологий, обновлением станочного парка, реконструкцией и строительством заводских помещений.

Наличие железнодорожного тупика позволяет отправлять изделия прямо с площадки завода, а наличие собственного автомобильного парка – доставлять оборудование непосредственно к месту его монтажа.

2.2 Факторы, влияющие на эффективность работы на предприятии, система менеджмента

Организация трудовой деятельности – это особая система, которая позволяет достичь определённых результатов при использовании труда персонала организации. Материальное производство имеет три составляющие: предметы труда, орудия труда и труд. Для организации процесса производства требуется ещё одно главное условие: целенаправленная, организованная деятельность человека, которая приводит в действие механизм производства. Совершенствование организации труда – одна из основных задач, которую ставит перед собой службы управления персоналом.

Можно выделить следующие элементы организации труда: разделение трудовой деятельности (распределение должностных обязанностей и закрепление работников на рабочих  местах), организация рабочего места в соответствии со всеми предъявляемыми требованиями, кооперация трудовой деятельности( организация взаимных связей между работниками), подбор, подготовка сотрудников, разработка методов и приёмов трудовой деятельности, повышение квалификации сотрудников и переподготовка, обеспечение безопасных условий труда, организация дисциплины, планирования и учёта трудовой деятельности, обеспечение материального стимулирования.

Совершенствование организации труда основано на использовании в работе законов физиологии, экономических законов, психологии, юридических законов, социологии. Если до внедрения конкретных методов организации трудового процесса был проведён научный анализ, значит, речь идёт о научной организации труда. Экономическая задача организации трудовой деятельности «отвечает» за целесообразность использования конкретной техники, сырья или материалов в производственном процессе. «Психофизиология» помогает создать такие условия труда, которые были бы безопасны для здоровья сотрудников и обеспечивали бы им высокий уровень работоспособности. Социальная составляющая организации трудовой деятельности позволяет повысить удовлетворённость людей от трудового процесса вместе с повышением их профессионального уровня.

Совершенствование организации труда – это не просто комплекс мер, направленных на улучшение форм труда и использование новых методов производства.  Совершенствование организации труда – это постоянный и непрерывный творческий процесс, который подстраивается под постоянное изменение технологии производства и уровня производственного процесса.

Анализ показывает специфику работы предприятия, которая не позволяет снизить оплату работников в ночное время (возросло на 88,81%) и работу в выходной день (увеличение на 43,35%), что вызвано необходимостью проведения ремонтных работ в нерабочее время.

Снижение оплаты очередного отпуска на 1545102 руб. или 4,98% сопровождается увеличение денежной компенсации отпуска, которая увеличилась на 45481,27 или на 326,74% в 2017г по сравнению с 2016. Однако, в 2018 году ситуация стабилизировалась.

Увеличение выплат при увольнении работников на 30 134 тыс. руб. или на 64,91% и выходных пособий при уходе на пенсию на 18 749,26 тыс. руб. или 20,42%, а также повышение выплат социального характера неработающим пенсионерам на 62,19% говорит о том, что предприятие пытается стимулировать уход старых сотрудников на пенсию с целью понижения среднего возраста работника предприятия. Качественный анализ трудовых ресурсов показал снижение численности работающих на предприятии пенсионеров на 32 чел. или на 34,8%. Причем наблюдался значительный рост выше перечисленных статей в 2017г, что свидетельствует о том, что именно в 2017 году была принята данная политика. Эти действия вызваны тем, что, несмотря на такую динамику, наблюдается рост сотрудников, особенно руководителей и специалистов в возрасте выше 50 лет на 8,9%.

В 2017 году наблюдалось значительное увеличение статьи затрат «разовые премии» на 7 130 тыс. руб. или на 560,39%, что свидетельствует о принятии руководством предприятия премиального способа стимулирования труда работников, причем за конкретные работы, т.к. премии по итогам года уменьшились на 31,81%. Однако, в 2018 году несмотря на рост разовых премий по сравнению с 2016 годом на 86,41%, наблюдается значительное снижение данной статьи по сравнению с 2017 годом на 354% и рост статьи «премии по итогам года». Хотя выплаты премии по итогам года не достигли уровня 2016 года, наблюдается значительный рост выплат социального характера на 49,91%. Что может свидетельствовать о том, что руководство стимулирует сотрудников, повышая, так называемый «социальный пакет». Например, значительно возросли такие статьи, как «отпуск по беременности» на 68,47%, «единовременное пособие на рождение ребенка» на 67,97%, «пособие до 3-х лет по коллективному договору» на 38,93. Все эти показатели свидетельствуют о повышении рождаемости у сотрудников предприятия.

Незначительный рост статей оплаты больничных листов вызван ростом численности персонала. Так при росте численности на 10,2% оплата больничных листов увеличилась на 27,82%. Однако, наблюдается снижение болезней в связи с травмой на 78,47%.

Для совершенствования организации труда необходимо разделение труда на отдельные элементы процесса, которые имеют определённые функции, выделение квалификационных групп работников, закрепление частных трудовых процессов за отдельными секторами или группами людей.

Углубление подразделения труда – ещё одна составляющая организации трудовой деятельности, которая состоит в специализации работников, подразделений, и, как следствие, улучшение производительности труда.  Нужно свести к минимуму все операции , замедляющие производственный процесс. Вместе с тем, нельзя урезать время на отдых и обед и учитывать некоторые эффекты,  приводящих к снижению эффективности специализации.

Кооперация трудовой деятельности позволяет объединить несколько производственных процессов в один. Современные формы организации труда основаны на разделении и кооперации, поскольку, благодаря им, происходит распределение персонала по рабочим местам, обеспечивается взаимосвязанная деятельность работников предприятия, определяется объём работ и конкретные выполняемые функции, взаимозаменяемость работников, выявляется склонность работника к полученной работе и многое другое.

Одна из основных задач службы управления персоналом – создание благоприятных условий для рациональной организации трудовой деятельности, при которой сотрудники трудятся с удовольствием и заинтересованы в высокой эффективности своего труда и всего производственного процесса.

2.3 Анализ системы мотивации труда

Важная роль в повышении эффективности производства принадлежит проблеме рационального и равномерного использования трудовых ресурсов. От обеспечения трудовыми ресурсами и от их эффективности зависит объем и своевременность выполнения всех работ.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами мы определим сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Как видно из данных таблицы 1 анализируемое предприятие обеспечено кадрами на 97,5%. Наилучший процент обеспеченности у специалистов 99,1%, т.е. почти полностью укомплектован штат. Управленческий персонал укомплектован всего на 94,7%.

Таблица 1

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами на 01.09.2017г.

Категория	Численность		Процент обеспеченности
	штат	факт
Управленческий персонал	320	303	94.7
Специалисты	229	227	99.1
Рабочие	1125	1102	98.0
Всего:	1674	1632	97.5

Необходимо также проанализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации по данным представленным в приложении 2.

Среднесписочная численность персонала за 3 года увеличилась на 166 человек или 10,2%. Особого изменения в структуре персонала за анализируемый период не наблюдалась. Среди руководителей наблюдается незначительный рост сотрудников с высшим образованием (увеличились на 2,6%) и уменьшение числа работающих со средним профессиональным.

Также на анализируемом предприятии заметна тенденция повышения стажа сотрудников. Среди руководителей увеличилась доля сотрудников, имеющих стаж от 10 до 15 лет на 80,4%, причем это вызвано уменьшением доли сотрудников со стажем менее 5 лет на 32,7%, а от 5 до 10 – 52,9%. У рабочих картина аналогична увеличение наблюдается в категории от 10 до 15 лет (на 94,2%). Это связано с меньшей текучестью кадров среди руководителей и специалистов. Значительный рост категории свыше 25 лет у руководителей на 60%, а у рабочих на 91,9% свидетельствует о том, что в последний год принимались сотрудники с большим стажем работы. Однако в этой категории руководителей наблюдается увеличение работников в возрасте от 50 лет на 8,9%. В категории рабочих показатели не столь высоки всего 1,7%. Хотя общая тенденция старения сотрудников предприятия характерна для всех категорий. Однако, количество молодых специалистов на предприятии остается стабильным.

Анализ движения рабочей силы в ЗАО «КМЗКО» представлен в табл. 2.

Таблица 2

Данные о движении рабочей силы

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолют. прирост	Темп роста, %
Общая численность работающих на начало года	1 413	1 678	1 641	228	13,9
Общая численность работающих на конец года	1 678	1 641	1 635	-43	-2,6
Среднесписочная численность	1 456	1 649	1 622	166	10,2
Принято в течение года	366	118	94	-272	-289,4
Выбыло в течение года	101	155	100	-1	-1,0
Уволено за нарушения трудовой дисциплины	6	4	5	-1	-20,0
Уволилось по собственному желанию	55	43	27	-28	-103,7
Уволилось по сокращению штатов	0	8	5	5	100,0
Количество работников, проработавших весь год	1 334	1 541	1 549	215	13,9
Коэффициент оборота по приему	0,2514	0,0716	0,0580	-0,1934	-333,8
Коэффициент оборота по выбытию	0,0694	0,0940	0,0617	-0,0077	-12,5
Коэффициент постоянства	0,9162	0,9345	0,9550	0,0388	4,1
Коэффициент текучести кадров	0,0419	0,0285	0,0197	-0,0222	-112,4
Коэффициент нарушений дисциплины	4,1209	2,4257	3,0826	-1,0383	-33,7
Коэффициент восполнения	3,6238	0,7613	0,9400	-2,6838	-285,5
Коэффициент сменяемости	0,0694	0,0716	0,0580	-0,0114	-19,7

Так коэффициент текучести составляет 0,0197, причем он уменьшился на 112,4% по сравнению с предыдущим годом. Коэффициент по приему уменьшается с течение анализируемых трех лет и абсолютное изменение составило 0,19.

Анализ ЗАО «КМЗКО» проводится на основе документов представленных в приложении 1.

Это говорит о том, что предприятие не расширяет предприятие и не набирает новый штат сотрудников. А, наоборот, пытается сократить численность персонала. Чтобы проанализировать это уменьшение рассмотрим коэффициент по выбытию, который в 2017г. был выше на 0,0246, чем в 2016г., число уволившихся по собственному желанию равно 43чел., что, скорее всего, было вызвано уменьшением средней заработной платы. Но в 2018г. этот коэффициент уменьшился до 0,0617 и число уволившихся по собственному желанию также сократилось до 27 человек. Из этого можно сделать вывод, что предприятие улучшило кадровую политику и увеличило среднюю заработную плату, в связи с чем повысилась производительность труда. Коэффициент восполнения в 2017-2018гг. меньше 1, что говорит о сокращении производства данного предприятия. Данный коэффициент показывает, что сокращается число рабочих предприятия и сокращаются также рабочие места. Коэффициент постоянства за период с 2016-2018гг практически не изменялся, что говорит о стабильности трудового коллектива ЗАО «КМЗКО».

Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов важное значение придаётся изучению показателей производительности труда. Расчет влияния факторов на производительность труда производится одним из спо­собов детерминированного факторного анализа. На основании данных табл. 3 сделаем этот расчет.

Таблица 3

Исходные данные для факторного анализа производительности труда

Показатель	Значение показателя за год			Изменение
	2016г	2017г	2018г	Абс. прирост	Темп роста%
Среднегодовая численность работников предприятия (ППП)	1 456	1 649	1 622	166,00	11,40
Среднесписочная численность рабочих	1 020	1 123	1 099	79,00	7,75
Удельный вес рабочих в общей численности работников (УД)	0,70	0,68	0,68	-0,02	-3,28
Уд. вес административно-управленческого и прочего персонала в общей численности работников ()	0,30	0,32	0,32	0,02	7,68
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	215,95	221,81	218,44	2,49	1,15
Отработано часов всеми рабочими, ч	1726908,96	1 972 813,63	1 906 120,55	179 211,59	10,38

Продолжение таблицы 3

Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)	7,84	7,92	7,94	0,10	1,28
Производство продукции, тыс. руб.	1961048	2017920	2221 050	260 002	13,26
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб. ()	1346,87	1219,5	1369,32	22,454	1,67
Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб. ()	1922,6	1790,7	2020,97	98,378	5,12
Среднедневная выработка одного рабочего, тыс. руб. (ДВ)	8,903	8,073	9,252	0,349	3,92
Среднечасовая выработка одного рабочего, тыс. руб. (ЧВ)	1,136	1,019	1,165	0,030	2,61

Из данных табл.3 видно, что среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 22 тыс. руб. или на 1,67%, в том числе за счет:

• уменьшения удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия выработка уменьшилась на 44,20 тыс. руб.
• увеличения количества отработанных дней одним рабочим за год выработка увеличилась на 15,02 тыс. руб.
• увеличения продолжительности рабочего дня выработка увеличилась на 16,81 тыс. руб.
• увеличение среднечасовой выработки рабочих среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 34,83 тыс. руб.

Результаты анализа показывают, какие факторы оказали положительное, а какие отрицательное влияние на изменение показателей производительности труда и предоставление услуг в ЗАО «КМЗКО». На анализируемом предприятии большие неиспользованные возможности роста уровня данных показателей связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать при планировании и организации производства в будущем.

В отчетном году основными направлениями использования потенциала работников были следующие:

• усовершенствование работы с персоналом
• поддержка и развитие способностей, повышение квалификации сотрудников
• проведена активная кадровая политика
• совместно с финансово-экономической службой была разработана система материальных и социальных стимулов

Предприятие имеет оптимальную структуру распределения трудовых ресурсов, не перегруженную административным аппаратом. Работа объединения построена таким образом, чтобы оперативно реагировать на изменения конъюнктуры мирового рынка техники и оборудования.

Сотрудники объединения имеют высшее, внешнеэкономическое, финансовое образование, владеют иностранными языками, обладают огромным опытом практической работы.

В организации хорошо развито планирование карьеры, а также другие формы развития и реализации способностей сотрудников.

Средняя заработная плата на отчетный период составляет 50000 т.р, что на 3,8 % больше чем в предыдущем году. Это объясняется увеличением тарифных ставок и процента премии.

Оценку работы различных подразделений и групп руководители производят на совещаниях и планерках. В случае положительного результата отдельным работникам или группам выражается благодарность. Система поощрения в организации состоит из морального и материального вознаграждения.

В организации действует системы выплаты единовременных пособий, которые выплачиваются в случаях:

• ухода на пенсию
• достижения юбилейного возраста 50, 55, 60 лет
• а так же пенсионерам

Помимо этого существуют такие выплаты как:

• женщинам при рождении ребенка
• выплаты в случае смерти в несчастном случае на производстве
• оплата ритуальных услуг
• многодетным и малообеспеченным семьям

В организации существует план оздоровления коллектива, сотрудники имеют право на материальную помощь, получения ссуды на строительство и приобретение жилья.

Основу демографической политики предприятия составляет политика омоложения коллектива. На настоящий момент удельный вес молодых сотрудников среди руководящего персонала составляет 57%.

В ЗАО «КМЗКО» постоянно проводится работа с кадрами, с резервами для выдвижения, которая построена на следующих организационных формах:

• подготовка по индивидуальному плану
• обучение на спецкурсах
• стажировка на соответствующей должности

Для поддержания уровня квалификации работников ежегодно проводится аттестация кадров, по результатам которой разрабатывается план по переподготовке и повышению квалификации персонала, а также совершаются кадровые перестановки.

3 Предложения по улучшению мотивации труда предприятия

3.1.Разработка управленческих решений по мотивации труда

Рассмотрим пути улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

1. материальное стимулирование;

2. нематериальное стимулирование;

3. совершенствование организации труда;

4. вовлечение персонала в процесс управления;

5. повышение качества рабочей силы.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов: совершенствование системы оплаты труда и премирования, предоставление возможности персоналу участвовать в капитале и прибыли предприятия.

Потребность персонала в деньгах будет расти до относительного предела, обусловленного уровнем жизни, после чего методы материального стимулирования станут оказывать меньшее влияние на продуктивность труда. Необходимо также использовать другие методы повышения эффективности труда.

Нематериальное стимулирование подразумевает все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда. На практике распространено множество форм нематериального вознаграждения, о которых речь шла выше.

Совершенствование организации труда как направление улучшения мотивации реализуется постановкой целей, расширением трудовых функций, обогащением труда, производственной ротацией, применением гибких графиков, улучшением условий труда. Правильно поставленная цель и формирование ориентации на ее достижение служат для работника мотивирующим средством. При правильной постановке цели возрастает вероятность, что работник будет больше заинтересован действовать в соответствии с целью.

Кроме этого острейшей проблемой является улучшение условий труда. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. Применение данного метода целесообразно в случае собственного желания работников расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за выполнением решений. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников, служащих. Создание системы должностного роста на предприятии — важное звено в системе повышения мотивации персонала. Возможность сделать карьеру является одним из главных условий при принятии решения работником о трудоустройстве на то или иное предприятие.

Вовлечение персонала в процесс управления — достаточно сильный мотивирующий фактор. Нельзя сделать работу персонала максимально эффективной, бесконечно раздавая команды к исполнению. Особенно это касается специалистов, обладающих высокой квалификацией и мастерством. Они, безусловно, должны быть вовлечены в процесс принятия решений.

Важное направление повышения мотивации сотрудников — улучшение качества рабочей силы. Для работника должна существовать возможность развития как профессионального, так и образовательного уровня. Если возможности для развития персонала в компании нет или недостаточно, то в конечном итоге это окажется проблемой для предприятия.

Проанализировав существующую систему мотивации персонала в ЗАО «КМЗКО» можно сделать следующие выводы: Организация развивается весьма успешно, ставка делается на эффективное управление персоналом. По всему разнообразию потребностей сотрудников осуществляется мотивация труда.

В организации трудится 4750 чел. На протяжении последних трех лет численность работников организации постоянно растет, текучесть кадров практически отсутствует. Что позволяет говорить об эффективной мотивации труда.

Но не следует забывать, что эффективная система мотивации работников должна отвечать следующим требованиям: комплексность, стабильность, регламентация, целенаправленность творчества, системность и специализация. Придерживаясь этих требований руководство организации способно сформировать эффективную систему мотивации своего персонала.

1.Стабильная и качественная работа любой организации зависит от двух условий: первое – внедрение новых технологий, второе – высококвалифицированных работников. Именно поэтому в ЗАО «КМЗКО» большое внимание уделено повышению уровня образования и квалификации персонала.

Профессиональное обучение сотрудников ЗАО «КМЗКО» должно осуществляться непосредственно и включать в себя два основных этапа: профессиональная первичная подготовка и повышение квалификации, которая включает углубление и дополнение ранее приобретенной.

Можно предложить следующие варианты повышения квалификации сотрудников:

• сохранение на прежнем уровне
• углубление и расширение знаний
• приведение в соответствии с изменившейся обстановкой
• доведение до уровня, требуемого новой должностью

Повышение квалификации состоит из учебы на рабочем месте, учебы на спецкурсах и самостоятельно организованной учебы (обмен опытом, чтение спецлитературы и др.).

Для мотивирования сотрудников к улучшению своей квалификации предлагается проведение конкурса профессионального мастерства. Результаты которого, дают возможность для повышения квалификации работников.

Итоговая аттестация является обязательным условием для анализа результатов профессионального обучения. Этот анализ позволяет внести необходимые изменения и скорректировать дальнейший процесс повышения квалификации.

2.Оплата труда будет мотивирующим фактором, только в том случае, когда она имеет непосредственную связь с итогами труда. Необходимо убедить работников в наличии устойчивой связи между получаемыми материальными вознаграждениями и производительностью труда.

Следует сохранить существующую в организации систему выплаты премий и единовременных пособий за успехи в работе.

3.Каждый хочет показать свои способности и свою значимость для других, поэтому необходимо признание результатов деятельности отдельных работников, предоставление им возможности принимать решения по вопросам, находящихся в его компетенции, дать возможность консультировать других сотрудников.

Нельзя разрушать возникшие неформальные группы, мировоззрение единой команды. Исключением является неформальная группа, наносящая реальный ущерб целям организации.

Почти каждый сотрудник имеет свою точку зрения на способы улучшения собственной работы. Поэтому работу следует организовывать так, чтобы у работника не пропало желание реализовывать свои планы. Нельзя принимать решения об изменениях в работе безведома самих сотрудников, даже в случае если эти решения носят позитивный характер. Не следует, также затруднять и ограничивать доступ к информации, необходимой для работы.

Следует предоставить работникам максимальную возможность самоконтроля. Чтобы не «убить» инициативу сотрудника, необходимо добившемуся успеха делегировать дополнительные полномочия, продвинуть его по служебной лестнице.

4.Укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы.

С целью формирования целостного положительного имиджа ЗАО «КМЗКО» как в глазах внешних потребителей, так и в глазах самих сотрудников необходимо осуществлять пропаганду положительного имиджа внутри организации, а также стимулировать поведение работников так, чтобы и за пределами организации имидж поддерживался на определенном уровне.

С целью увеличения удовлетворенности от работы в организации следует учитывать основные побудительные мотивы личности:

• 1. гигиенические, включающие понятие психологического настроя на труд. Этого можно добиться, организовав современные рабочие места, созданием комнат отдыха, открытием столовой, гарантией сохранения и повышения зарплаты;
  2. мотивационные, включающие признание трудовых успехов, возможность творчества, карьерный рост.

3.2. Усиление мотивационных факторов в области оплаты труда

Разработанная в организации система оплаты труда не ограничивается минимальным и максимальным размером, она зависит от результата работы, как отдельного работника, так и коллектива в целом. Чтобы наглядно показать работникам чего они могут достигнуть, на организации установлены градации качества, тем самым происходит поощрение работников к достижению необходимого качества. Оплата труда осуществляется в соответствии с трудовым вкладом в конечный результат труда коллектива.

Оплата труда не ограничена рамками заработанных коллективом средств. В течение года контрактные оклады руководителей и специалистов пересматриваются и могут быть увеличены либо уменьшены. Контрактная система предусматривает вознаграждения.

Система мотивации работников ЗАО «КМЗКО», сочетающая в себе материальное и нематериальное стимулирование, направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда.

Системы оплаты труда, действующие в ЗАО «КМЗКО», предусматривает установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование, а также выплату вознаграждения по итогам работы^[8].

Для стимулирования высшего управленческого звена ЗАО «КМЗКО» решением Совета директоров от 19 декабря 2006 г. № 927 предусмотрена система годового бонуса, учитывающая выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей деятельности в отчетном году.

В целях стимулирования работников ЗАО «КМЗКО» реализована система поощрения их государственными наградами Российской Федерации, наградами Минэнерго России и ЗАО «КМЗКО». Система корпоративных наград значительно повысила престижность морального поощрения и вызвала позитивный резонанс в дочерних обществах.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Оценка работы персонала необходима для определения эффективности труда работников организации. Чаще всего эффективность отождествляют с объемом выполненной работы или производительностью труда. Но эффективность работника предполагает не только достижение им необходимых производственных показателей, но и рациональное использование имеющихся ресурсов (сырья, материалы, электроэнергии и др.).

Эффективность деятельности работника предполагает соответствие результатов его деятельности целям наукоемкого производства и установленным требованиям; выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами и максимальное использование своих возможностей. В качестве основных параметров эффективности персонала рассматривают затраты и эффект от управления персоналом. В состав затрат на персонал включают расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий, увольнением персонала. Эффект от управления может найти свое выражение в составе показателей выпуска продукции вследствие роста производительности труда, относительной экономии средств за счет сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников.

Кроме этого можно принимать во внимание эффекты, возникающие от снижения текучести кадров, при обучении персонала с последующим совмещением профессий, эффект удовлетворенности трудом и др.

Оценка работы персонала не должна ограничиваться расчетом количественных показателей деятельности персонала, важно определить и особенности поведения работника, его личностные характеристики, которые являются условием эффективной работы.

При анализе факторов влияющих на ФОТ было выявлено, что при увеличении численности персонала ЗАО «КМЗКО» и снижении уровня средней заработной платы, ФОТ увеличивался, но в тоже время снижалась производительность труда персонала, что вело к снижению объема производства услуг. Эту картину мы наблюдаем в 2017г. В 2018г. руководство пересмотрело кадровую политику, что привело к повышению производительности труда в 128,8 раз и увеличению объема производства в 126,6 раз. Но при дальнейшем анализе было выявлено, что это было достигнуто путем уменьшения численности персонала и повышения средней заработной платы.

В процессе анализа мы также установили соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительности труда. Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. На нашем предприятии коэффициенты опережения равны 1,03 и 1,1 в 2016 и 2017 гг. соответственно. Что способствовало экономии фонда зарплаты в размере 12709,5 тыс. руб.в 2016г. и 51922,4 тыс.руб. в 2017г.

Для определения факторов увеличения темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста его оплаты в 2016-2018гг. мы провели анализ показателей эффективности труда персонала ЗАО «КМЗКО», который выявил резервы роста производительности труда на предприятии, а, следовательно, и объемов производства – недостаточный удельный вес рабочих в общей численности персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что оплата труда по окладу исчерпала себя и не выполняет своей стимулирующей функции к повышению производительности труда.

Проведя исследование и оценку системы мотивации персонала организации, следует сформулировать авторское определение понятия «оценка мотивации». Оценка мотивации персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных и количественных параметров вознаграждения работников организации с социально-экономическими компетенциями персонала.

Системы мотивации сотрудников должны основываться на принципе: оплата соответствует труду. Говоря о системе мотивации сотрудников, следует выделять предъявляемые к ней основные требования, к которым относятся:

• система должна быть ясной и конкретной
• должны быть четко изложены трудовые обязанности работника
• объективная оценка работников, исключение субъективности в оценке
• зависимость заработной платы от характера работы
• рост заработной платы, вызванный ростом индивидуального результата работника
• оплата труда должна учитывать уровень значимости тех или иных работ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одна из главных задач организации – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

У каждого сотрудника свои потребности и желания, которые меняются под влиянием различных факторов. Понять их, а тем более изменить, непросто. Ведь мотивы не только не проявляются напрямую в поведении, но часто даже не осознаются самим человеком. Тем не менее, потребности человека достаточно хорошо исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, позволяющим определить содержание потребностей человека и прогнозировать его поведение. Овладев ими, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении работника к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Существует несколько методов мотивирования труда персонала: морально-психологические, материальные и организационные методы. В практике управления эти методы применяются совместно, поскольку для эффективного управления мотивацией необходимо наличие всех групп методов.

Любой вид мотивации должен быть целевым и гласным, поскольку ожидать от работников повышения эффективности и качества выполняемой работы можно лишь в том случае, если они знают, что их труд будет справедливо оплачен.

Разработка и применение эффективной системы мотивации персонала обеспечивает организации более высокую степень удовлетворенности его персонала своими рабочими местами и своим руководством. Что, в свою очередь, создает условия для возникновения чувства гордости за свою организацию, что вызывает более внимательное отношение к результатам своего труда и как следствие повышает общую производительность и рост доходов организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. по кадровой работе. – М.: Юрист , 2017.- 396 с.
2. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 243 с.
3. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2018. – 257 с.
4. Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2018.- 357 c.
5. Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 8.
6. Пилено Л. Рональд Управление человеческими ресурсами и эффективность компании. //Человек и труд, 2001, N 2.
7. Разинькова О.П. Управление персоналом предприятия в условиях нестабильного производства - Тверь: ТГТУ, 2016 - 465 с.
8. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. Уч. пособие «The Open University». М: Дека. – 2017.- 295 с.
9. ЗАО «Курганский машиностроительный завод конвейерного оборудований» http://konmash.ru

Приложение 1

Анализ использования фонда заработной платы и выплат социального характера ЗАО «КМЗКО»

Структура фонда заработной платы и социальных выплат	Значение показателя за год			Изменение		Удельный вес
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютный прирост	Темп роста, %	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изме-нение
Фонд заработной платы
Оплата по окладу	253 406 762,28	287 918 080,41	328 783 746,88	75 376 984,60	29,75	0,679	0,708	0,716	0,037
Оплата по табелю	3 556 497,04	4 520 132,57	4 805 813,24	1 249 316,20	35,13	0,010	0,011	0,010	0,001
Доплата за праздничные часы	2 796 302,62	4 045 478,80	2 724 363,68	-71 938,94	-2,57	0,007	0,010	0,006	-0,002
Доплата за ночные часы	3 607 283,45	5 040 881,29	6 810 849,25	3 203 565,80	88,81	0,010	0,012	0,015	0,005
Оплата праздничных и выходных дней	526 233,38	646 383,53	754 377,90	228 144,52	43,35	0,001	0,002	0,002	0,000
Материальная помощь к отпуску	29 357 700,00	28 412 700,00	31 447 800,00	2 090 100,00	7,12	0,079	0,070	0,068	-0,010
Доплата за вредность	255 486,09	299 245,61	361 638,82	106 152,73	41,55	0,001	0,001	0,001	0,000
Оплата сверхурочных часов	24 095,12	9 562,95	33 024,88	8 929,76	37,06	0,000	0,000	0,000	0,000
Доплата за совмещение (процентом)	435 910,46	477 421,27	533 186,54	97 276,08	22,32	0,001	0,001	0,001	0,000
Доплата с выручки	74 730,78	98 221,37	86 824,36	12 093,58	16,18	0,000	0,000	0,000	0,000
Единовременная премия	2 214 520,00	2 148 150,00	2 410 005,86	195 485,86	8,83	0,006	0,005	0,005	-0,001
Премия юбилейная	1 014 985,00	1 202 175,00	1 317 995,00	303 010,00	29,85	0,003	0,003	0,003	0,000
Выплата на трудоустройство	396 540,92	391 292,78	416 954,72	20 413,80	5,15	0,001	0,001	0,001	0,000
Пособие ЧАЭС	1 980,00	2 400,00	2 993,14	1 013,14	51,17	0,000	0,000	0,000	0,000
Продолжение таблицы
Структура фонда заработной платы и социальных выплат	Значение показателя за год			Изменение		Удельный вес
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютный прирост	Темп роста, %	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изме-нение
Денежная компенсация за неиспользованный отпуск	13 919,64	59 400,91	41 784,32	27 864,68	200,18	0,000	0,000	0,000	0,000
Выплата при увольнении	46 427,92	96 000,00	76 562,34	30 134,42	64,91	0,000	0,000	0,000	0,000
Премия разовая	1 272 320,00	8 402 320,00	2 371 670,00	1 099 350,00	86,41	0,003	0,021	0,005	0,002
Оплата по среднему(по часам)		15 701,78		0,00		0,000	0,000	0,000	0,000
Надбавка за гос. тайну	90 565,11	196 749,34	312 602,48	222 037,37	245,17	0,000	0,000	0,001	0,000
Премия по итогам года	33 533 300,00	22 864 250,00	29 678 460,00	-3 854 840,00	-11,50	0,090	0,056	0,065	-0,025
Отпуск очередной	31 007 010,55	29 461 908,43	33 409 081,97	2 402 071,42	7,75	0,083	0,072	0,073	-0,010
Отпуск учебный	624 699,34	750 588,49	1 061 292,84	436 593,50	69,89	0,002	0,002	0,002	0,001
Оплата больничного листа	4 567 549,50	5 056 949,71	5 838 230,02	1 270 680,52	27,82	0,012	0,012	0,013	0,000
Оплата б/л по травме	38 230,24	32 249,53	8 230,24	-30 000,00	-78,47	0,000	0,000	0,000	0,000
Отпуск по беременности	340 909,86	161 584,90	574 327,01	233 417,15	68,47	0,001	0,000	0,001	0,000
Оплата по среднему заработку	523 482,79	518 353,33	661 650,30	138 167,51	26,39	0,001	0,001	0,001	0,000
Оплата льготных дней родителей	34 996,02	24 950,27	51 939,67	16 943,65	48,42	0,000	0,000	0,000	0,000
Доплата по б/л	2 847 978,15	2 961 391,37	4 077 619,00	1 229 640,85	43,18	0,008	0,007	0,009	0,001
Оплата по договору подряда	7 300,00	3 515,00	17 800,00	10 500,00	143,84	0,000	0,000	0,000	0,000
Пос. по ух. за реб. до 3 л.	0,00	3 659,76		0,00		0,000	0,000	0,000	0,000
Продолжение таблицы
Структура фонда заработной платы и социальных выплат	Значение показателя за год			Изменение		Удельный вес
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютный прирост	Темп роста, %	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изме-нение
Пос. по ух. за реб. до 1,5 л.	48 957,00	63 289,80	42 090,33	-6 866,67	-14,03	0,000	0,000	0,000	0,000
Компенсация отпуска при увольнении	321 717,63	579 041,28	489 934,45	168 216,82	52,29	0,001	0,001	0,001	0,000
Выходное пособие	91 800,50	239 973,70	110 549,76	18 749,26	20,42	0,000	0,001	0,000	0,000
Всего начислено	373 080 191,39	406 704 003,18	459 313 399,00	86 233 207,61	23,11
Выплаты социального характера
Доплаты неработающим пенсионерам	2 820 180,00	3 448 220,00	4 574 125,00	1 753 945,00	62,19	0,459	0,487	0,497	0,038
Пособие ликвидаторам последствий аварии на ЧАЭС по кол. Договору	2 970,00	8 442,20	4 532,64	1 562,64	52,61	0,000	0,001	0,000	0,000
Мат помощь при тяжелом материальном положении	445 660,00	448 280,00	567 140,00	121 480,00	27,26	0,073	0,063	0,062	-0,011
Мат. помощь на погребение	1 147 560,00	1 256 730,00	1 576 590,00	429 030,00	37,39	0,187	0,177	0,171	-0,016
Единовременное пособие на рождение за счет ср-в п/п	263 200,00	304 600,00	442 100,00	178 900,00	67,97	0,043	0,043	0,048	0,005
Выплаты по кол. договору	174 960,00	292 330,00	345 672,00	170 712,00	97,57	0,029	0,041	0,038	0,009
Окончание таблицы
Структура фонда заработной платы и социальных выплат	Значение показателя за год			Изменение		Удельный вес
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютный прирост	Темп роста, %	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изме-нение
Оплата путевок	437 542,93	482 682,00	509 957,00	72 414,07	16,55	0,071	0,068	0,055	-0,016
Матпомощь по кол. договору	475 720,00	497 727,00	667 373,33	191 653,33	40,29	0,077	0,070	0,073	-0,005
Пособие до 3 л. (кд)	371 103,74	348 467,31	515 563,36	144 459,62	38,93	0,060	0,049	0,056	-0,004
Всего начислено	6 138 896,67	7 087 478,51	9 203 053,33	3 064 156,66	49,91

Приложение 2

Качественный состав трудовых ресурсов предприятия

№ п/п	Наименование показателя	ед. изме- рения	Численность работников на конец года			Удельный вес			Изменение за 2016-2017 г
			2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	абсолютной величины	удельного веса,%	Темп роста, %
1	2	3	4	5	5	6		7	8	9	10
1	Среднесписочная численность работающих	чел.	1 456	1 649	1 622				166		10,2
2	Общая численность работающих (всего):	чел.	1 678	1 641	1 635				-43		-2,6
	-из них: женщин	чел.	837	812	793	49,9	49,5	48,5	-44	-1,4	-5,5
	в том числе: - руководителей	чел.	301	296	301	17,9	18,0	18,4	0	0,5	0,0
	- специалистов	чел.	224	222	222	13,3	13,5	13,6	-2	0,2	-0,9
	- служащих	чел.	9	8	7	0,5	0,5	0,4	-2	-0,1	-28,6
	- рабочих	чел.	1 144	1 115	1 105	68,2	67,9	67,6	-39	-0,6	-3,5
3	Состав руководителей (по образованию):
	- высшее профессиональное	чел.	224	226	230	74,4	76,4	76,4	6	2,0	2,6
	- среднее профессиональное	чел.	65	58	58	21,6	19,6	19,3	-7	-2,3	-12,1
	- практики	чел.	9	9	9	3,0	3,0	3,0	0	0,0	0,0
	- доктор наук	чел.	0	0	0	0,0	0,0	0,0	0	0,0
	- кандидат наук	чел.	5	4	5	1,7	1,4	1,7	0	0,0	0,0
4	Состав специалистов (по образованию):
	- высшее профессиональное	чел.	122	120	123	54,5	54,1	55,4	1	0,9	0,8
	- среднее профессиональное	чел.	72	70	67	32,1	31,5	30,2	-5	-2,0	-7,5
	- практики	чел.	17	17	16	7,6	7,7	7,2	-1	-0,4	-6,3
	- доктор наук	чел.	0	0	0	0,0	0,0	0,0	0	0,0
	- кандидат наук	чел.	0	0	0	0,0	0,0	0,0	0	0,0
№ п/п	Наименование показателя	ед. изме- рения	Численность работников на конец года			Удельный вес			Изменение за 2016-2017 г
			2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	абсолютной величины	удельного веса,%	Темп роста, %
1	2	3	4	5	5	6		7	8	9	10
5	Состав руководителей и специалистов (по стажу работы):
	- до 5 лет	чел.	142	127	107	27,0	24,5	20,5	-35	-6,6	-32,7
	- 5 - 10 лет	чел.	315	298	206	60,0	57,5	39,4	-109	-20,6	-52,9
	- 10 - 15 лет	чел.	30	55	153	5,7	10,6	29,3	123	23,5	80,4
	- 15 - 20 лет	чел.	14	14	13	2,7	2,7	2,5	-1	-0,2	-7,7
	- 20 - 25 лет	чел.	12	11	14	2,3	2,1	2,7	2	0,4	14,3
	- свыше 25 лет	чел.	12	13	30	2,3	2,5	5,7	18	3,5	60,0
6	Состав рабочих (по стажу работы):
	- до 5 лет	чел.	610	546	431	53,3	49,0	39,0	-179	-14,3	-41,5
	- 5 - 10 лет	чел.	505	538	396	44,1	48,3	35,8	-109	-8,3	-27,5
	- 10 - 15 лет	чел.	12	14	207	1,0	1,3	18,7	195	17,7	94,2
	- 15 - 20 лет	чел.	6	8	4	0,5	0,7	0,4	-2	-0,2	-50,0
	- 20 - 25 лет	чел.	6	5	5	0,5	0,4	0,5	-1	-0,1	-20,0
	- свыше 25 лет	чел.	5	4	62	0,4	0,4	5,6	57	5,2	91,9
7	Состав руководителей и специалистов (по возрасту):
	- до 30 лет	чел.	65	60	64	12,4	11,6	12,2	-1	-0,1	-1,6
	- 30 - 40 лет	чел.	88	90	83	16,8	17,4	15,9	-5	-0,9	-6,0
	- 40 - 50 лет	чел.	188	174	174	35,8	33,6	33,3	-14	-2,5	-8,0
	- 50 лет и старше	чел.	184	194	202	35,0	37,5	38,6	18	3,6	8,9
8	Состав рабочих (по возрасту):
	- до 30 лет	чел.	115	110	102	10,1	9,9	9,2	-13	-0,8	-12,7
	- 30 - 40 лет	чел.	158	141	139	13,8	12,6	12,6	-19	-1,2	-13,7
	- 40 - 50 лет	чел.	473	473	459	41,3	42,4	41,5	-14	0,2	-3,1
	- 50 лет и старше	чел.	398	391	405	34,8	35,1	36,7	7	1,9	1,7
№ п/п	Наименование показателя	ед. изме- рения	Численность работников на конец года			Удельный вес			Изменение за 2016-2017 г
			2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	абсолютной величины	удельного веса,%	Темп роста, %
1	2	3	4	5	5	6		7	8	9	10
9	Численность работающих пенсионеров	чел.	124	94	92	8,5	5,7	5,7	-32	-2,8	-34,8
	- из них: женщин	чел.	70	63	58	4,2	3,8	3,5	-12	-0,6	-20,7
10	Численность работников кадровых служб (всего):	чел.	8	9	7	0,5	0,5	0,4	-1	0,0	-14,3
12	Аттестация руководителей и специалистов:
	- подлежало аттестации	чел.	98	96	102	18,7	18,5	19,5	4	0,8	3,9
	- прошли аттестацию	чел.	92	96	102	17,5	18,5	19,5	10	2,0	9,8
	Решение аттестационных комиссий:					0,0	0,0	0,0
	- соответствуют занимаемой должности	чел.	90	96	101	17,1	18,5	19,3	11	2,2	10,9
	- назначена повторная аттестация	чел.	0	0	1	0,0	0,0	0,2	1	0,2
	- не соответствуют занимаемой должности	чел.	2	0	0	0,4	0,0	0,0	-2	-0,4
13	Повышение квалификации руководителей и специалистов:	чел.	116	65	57	6,9	4,0	3,5	-59	-3,4	-103,5
14	Обучение рабочих:
	- прошли профессиональную подготовку	чел.	5	0	0	0,4	0,0	0,0	-5	-0,4
	- получили дополнительное образование	чел.	123	54	82	10,8	4,8	7,4	-41	-3,3	-50,0
	- прошли повышение квалификации	чел.	93	54	82	8,1	4,8	7,4	-11	-0,7	-13,4
15	Затраты на обучение кадров	т. руб.	647	546	538				-109		-20,3
№ п/п	Наименование показателя	ед. изме- рения	Численность работников на конец года			Удельный вес			Изменение за 2016-2017 г
			2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	абсолютной величины	удельного веса,%	Темп роста, %
1	2	3	4	5	5	6		7	8	9	10
16	Численность молодых специалистов (всего):	чел.	10	6	10	0,6	0,4	0,6	0	0,0	0,0
	из них: - принято на работу в отчетном году	чел.	7	4	4	0,4	0,2	0,2	-3	-0,2	-75,0

1. Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2018.- 357 с. ↑

2. . Пилено Л. Рональд Управление человеческими ресурсами и эффективность компании. //Человек и труд, 2001, N 2. ↑

3. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. Уч. пособие “The Open University”. М: Дека. – 2017.-с.295 с. ↑

4. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2008.-243 с. ↑

5. Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 8. ↑

6. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2018. – 257 с. ↑

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. по кадровой работе. – М.: Юрист , 2017.- 396 с. ↑

8. Разинькова О.П. Управление персоналом предприятия в условиях нестабильного производства - Тверь: ТГТУ, 2016. ↑