Роль мотивации в поведении организации (Виды, сущность и значение мотивации в современной организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время принципом успешного функционирования экономики считается ориентация на рынок, то есть наличие в государстве рыночной экономики. Вне зависимости от формы собственности, величины бизнеса организации преимущественно имеют коммерческую направленность, то есть целью их деятельности является максимизация прибыли и минимизация убытков. Ввиду этого менеджмент организаций предпринимает разнообразные меры по достижению высокой рыночной доли, закреплению собственных позиций на рынке и извлечению максимального дохода из собственной деятельности.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально - экономическую эффективность любого производства.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом, в том числе: мотивация. Мотивация достигается, прежде всего, через обеспечение совпадения организационных и личных целей. В настоящее время актуальность проблемы создания эффективной модели системы мотивации персонала не вызывает сомнений. Мотивация персонала – важнейший фактор повышения производительности труда работников.

Выработка системы эффективного управления трудовыми ресурсами лежит в основе понимания его мотивации. Разработать эффективную систему форм и методов управления человеком возможно, лишь зная то, что им движет, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий. Для этих целей требуется обладать знанием как как зарождаются те или иные мотивы, как и каким способом мотивы могут приводиться в действие, как осуществляется мотивирование сотрудников.

В связи с актуальностью вышеуказанной проблемы цель курсовой работы – изучить роль мотивации в поведении организации.

Для достижения указанной цели необходимо решить ряд задач:

- изучить виды, сущность и понятие мотивации;

- рассмотреть эволюцию мотивационных концепций;

-исследовать применение мотивационных моделей в российской и зарубежной практике;

-проанализировать предприятие и систему мотивации ООО «БИОМЕКС».

Объектом исследования в работе является российская компания ООО «БИОМЕКС». Предмет исследования – анализ системы мотивации в ООО «БИОМЕКС».

Вопросам понятия, функций и системы мотивации посвящены многочисленные работы таких отечественных авторов, как: Батоврина Е.В., Дягилева Н.В., Зайцева, О.А., Зайцева Т.В, Ильин Е. П., Кибанов А.Я, Маслов Е.В., Мельникова М.Н., Милкович, Д. Т., Травин В.В., Уткин, Э.А., которыми изучаются различные подходы к мотивации и стимулированию трудовой деятельности.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Виды, сущность и значение мотивации в современной организации

Впервые термин «мотивация» употребил в своей статье А. Шопенгауэр. В настоящее время существует достаточно большое количество определений данного понятия. Так например, в качестве общего определения понятия «мотивации» можно принять следующее: «Мотивация – это побуждение к действитю; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности».

Мотивация по В. К. Вилюнасу представляет собой совокупную процессов, отвечающих за побуждение и деятельнотсь. К. К. Платонов считает, что мотивация, как явление психическое есть совокупность мотивов.

В свою очередь, мотив - одно из ключевых понятий психологической теории, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А.Н.Леонтьевым и С.Л.Рубинштейном. Наиболее простое определение мотива в рамках этой теории: «Мотив - это опредмеченная потребность».

В данной работе понятие «мотивация» рассматривается с точки зрения управляющих воздействий на человека/ группу людей во имя достижения определенных целей, поставленных руководством организации. Мотивация является необходимым инструментом для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ. С позиций работника, мотивация выступает в качестве процесса сознательного выбора им того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Все современные теории мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.

Потребность представляет собой вид функциональной или психологической нужды или недостатка в чем-либо, то есть потребность - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию и получению необходимого. Потребности можно подразделить на первичные, то есть те потребности, которые заложены генетически, и вторичные, которые вырабатываются в ходе познания и обретения индивидом жизненного опыта (в процессе социализации, становления личности).

Наиболее известная иерархия потребностей была изобретена американским психологом А.Маслоу. В ее основе лежат физиологические потребности (как например, голод и жажда), далее следуют потребности в безопасности, в принадлежности и любви, в уважении, познавательные потребности, потребности эстетические. На вершине потребностей Маслоу находятся потребности в самоактуализации, то есть реализации поставленных целей и способностей, а также развитие собственной личности [23. С.55] (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 – Пирамида (иерархия) человеческих потребностей (по А.Маслоу)

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полна, МакКлелланд дополнил ее, введя понятия потребностей власти и успеха.

При выработке мотивационных программ или разработке/ применении существующих мотивационных моделей менеджменту стоит руководствоваться той категорией потребностей своих специалистов, которые они хотят удовлетворить.

Так, например, финансовое стимулирование деятельности трудящихся является первостепенным инструментом мотивации персонала любой организации, так как именно заработная плата и прочие выплаты (премии и различного рода бонусы) способствуют удовлетворению, в первую очередь, физиологических потребностей, а затем и духовных потребностей, выраженных в стремлении индивида к посещению различных мероприятий и мест, к интеллектуальному развитию посредством покупки новинок техники.

Также помимо материального стимулирования работников менеджмент организации применяет иные (нематериальные) стимулирующие воздействия, как например, различного рода награды: грамоты, размещение фотографий работников на досках почета, торжественные чествования работников и прочее. То есть специалисты получают возможность удовлетворить потребности в уважении и почитании как коллегами, так и руководством.

Таким образом, в настоящее время становится недостаточным предложить только конкурентную зарплату, нужно иметь дополнительные программы переменного вознаграждения (премии, бонусы, опционы), а также социальные льготы и преимущества. И сама корпоративная культура, существующая в организации, может быть мощным стимулирующим фактором.

То есть сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для наиболее быстрого и эффективного достижения целей организации.

Менеджеры, работающие на международном уровне, должны иметь в виду, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться в различных странах, в особенности, если они находятся на разных уровнях развития (например, развитые и развивающиеся страны, страны с переходной экономикой).

Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. В целом трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала.

Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности. Очевидно, что, хотя связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, уже доказано, что именно мотивация является основным источником результативной трудовой деятельности личности.

Мотивы трудовой деятельности весьма разнообразны. Они зависят от тех потребностей, которые работник стремится удовлетворить, а также от тех благ, которые необходимы для удовлетворения выявленных потребностей.

Все авторы, работающие в области управления персоналом, интересуются путями решения практических проблем, связанных с мотивацией. Для этого необходимо создать жизнеспособную теорию мотивации. Разработано множество таких теорий. Существует также много вариантов их группировки и классификации. По мнению индустриально-организационного психолога Линды Джуэлл, до настоящего времени ни один метод классификации не завоевал всеобщего признания [12, 38].

Тем не менее при систематизации существующих мотивационных концепций становится возможным выделение следующих основных школ^[1]:

- школа научного управления (Фредерик Уинслоу Тейлор, Френк и Лилия Гилберт, Генри Гантт, Карл Барт и др.);

- классическая (административная) школа управления (Гаррингтон Эмерсон, Анри Файоль, Линдолла Урвика, Макс Вебер, Генри Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др.);

- школа человеческих отношений (Мэри Паркер Фоллетт, Элтон Мейо, К. Бернард, Д. Макгрегор, Абрахам Маслоу, К.Альдерфера, М. Маккоби, Ф. Герцберг и др.);

- математическая школа управления (Р. Аккофа, С. Бира, Д. Форстера и др.);

- школа управления человеческими ресурсами (Э. Штейн, Дж. Дуглас, С. Клейн, Д.Хант и др.).

Основной целью всех перечисленных школ является изучение процессов по управлению мотивацией работников для обеспечения эффективной жизнедеятельности организации. Поведение персонала определяется комплексом факторов: финансовые стимулы (Тейлор), социальные потребности (Мэйо), методы интеграции человеческих потребностей с потребностями организации (Д. Макгрегор, Абрахам Маслоу, К.Альдерфера, М. Маккоби) [15, с.15].

Один из наиболее старых и выдержавших проверку временем подходов основан на предположении о том, что движущими силами, мотивами поведения являются базовые человеческие потребности. С этим подходом связана гипотеза о том, что наиболее значимыми детерминантами трудовой активности являются личностные черты. Поэтому представления о мотивации, опирающиеся на понятиях базовых потребностей или личностных характеристик, называются диспозиционными (по содержанию) теориями мотивации.

Одним из первых исследователей теории содержания мотивации был Ф. Тейлор, который в основу мотивации персонала закладывал приоритет финансовых стимулов. Он требовал, чтобы менеджмент соотносил вознаграждение наемных работников с объемом выпускаемой ими продукции, при этом персонал должен строго соблюдать самые жесткие стандарты рабочих заданий.

Немецкий социальный историк и представитель классической школы управления Макс Вебер впервые еще до признанного в 70-80-е г.г. 20-го века японского стиля управления персоналом считал, что необходимо увязывать сохранение за сотрудником рабочего места и справедливое и предсказуемое вознаграждение за труд, уделял внимание факторам, которые способствовали как мотивации работников, так и привязывали их к организации.

Мэри Паркер Фоллетт и Элтон Мейо впервые ввели значение нематериальных стимулов и мотивов, особо выделяя принятие индивида группой, коллективом, в котором он работает, и отстаивали демократические начала в противовес бюрократическим. Если индивиды ценят членство в этой группе больше, чем финансовые стимулы, они согласятся с коллективными условиями. Элтон Мейо утверждал, что пока условия формирования рабочей группы неудовлетворительны, финансовые стимулы не действуют.

В двухфакторной теории условия труда, разработанной представителем школы человеческих отношений Ф.Герцбергом акцент делается на предоставлении работникам возможности удовлетворять потребности высшего уровня. Ф.Герцберг идентифицирует такие мотивирующее факторы, как достижения, признание, ответственность, возможность продвижения и интересная работа. Согласно данной теории, эти факторы влияют на удовлетворенность работой и способствуют усилению мотивации труда [20, с.38].

Э. Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников (самостоятельность и независимость, общее руководство, чувство безопасности и стабильность, предпринимательский интерес, стремление быть полезным и преданность делу и прочие) и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря соответствующую мотивацию.

Сложность указанных теорий мотивации порождает измерительные трудности, которые до сих пор не удалось преодолеть. Дополнительную проблему создает тот факт, что даже если бы существовали методологии применения этих теорий, с их помощью можно было бы прогнозировать только намерения совершить действия, а не фактическое поведение.

1.2 Использование мотивационных моделей в поведении организации

Описанные выше и другие, не нашедшие отражение в работе, теории мотивации положены в основу разработки различных мотивационных моделей, которые используются современными организациями для мотивации трудовой деятельности сотрудников и достижения эффективного функционирования собственной деятельности.

Рассмотрим основные модели мотивации трудовой деятельности сотрудников.

Ранее применяемая как в иностранных компаниях, так и в отечественных компаниях, а ныне, в основном, действующая в российских организациях традиционная рациональная мотивационная модель представляет собой модель, в основе которой лежит использование материальных стимулов, то есть модель, функционирующая посредством награждения или взысканий по результатам работы (так называемая модель “кнута и пряника”). Данная модель преимущественно носит краткосрочный характер и показывает не очень эффективные результаты на практике ввиду того, что работники либо находятся в тревожном состоянии из-за возможности совершить ошибку и быть наказанными, либо не совсем проявляют интерес к мерам наказания и работают “по инерции”, не совершая значительных достижений в работе.

Модель человеческих отношений основана на применении для мотивации таких внутренних факторов, как признание, чувство выполненной работы, удовлетворенность социальных потребностей, которые обеспечивают удовлетворенность работой, от которой зависит производительность труда (рис. 1.2).

Признание

Исполнение

Улучшение исполнения

Удовлетворенность работой

Удовлетворение социальных потребностей

Рисунок 1. 2 - Модель человеческих отношений

Интегративная модель Портера—Лоулера основана на предположении, что результат, достигнутый сотрудником, зависит от трех факторов:

• израсходованные усилия;
• способности и характерные черты человека;
• осознание своей роли в процессе труда.

Уровень расходуемых усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, как оценивается вероятность, что расходуемые усилия будут вознаграждены. Достижение нужного уровня результата может привести к внутреннему вознаграждению (например, им выступает чувство самоуважения или удовлетворения от выполненной работы) или к внешним вознаграждениям (похвала руководителя или продвижение по службе).

Мотивационная модель сопричастности (соучастия) предполагает мотивацию сотрудников через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий. В свою очередь, делегирование полномочий, заключающееся в передаче части функций руководителя подчиненным во имя достижения определенных целей организации, получило широкое распространение в странах Западной Европы и в США, причем эксперты фиксируют положительный эффект от данного управленческого введения.

Модель мотивации Хекмана и Олдхэма рассматривает мотивацию трудовой деятельности в зависимости от различных характеристик работы (рис. 1.3).

Основные психологические состояния

Мотивация работника и результаты труда

Основные параметры работы

Высокая внутренняя рабочая мотивация

Ощущение важности работы

-разнообразие умений и навыков;

-целостность работы;

-важность работы

Высокое качество

Высокое удовлетворение от работы

Ощущение ответственности за результат

Автономия

Малое количество прогулов

Обратная связь

Гордость за успешное завершение работы

Рисунок 1.3 - Модель мотивации Хекмана и Олдхэма

Согласно модели мотивации Хекмана и Олдхэма работа будет восприниматься как значимая, если она рассматривается как важная, разнообразная и осмысленная. Возможности для проявления самостоятельности - степень свободы сотрудника и право планировать, определять график работ и принимать решения о способе их выполнения. Самостоятельность в работе способствует тому, что работники испытывают чувство личной ответственности за результаты своего труда.

В настоящее время в американской практике находит успешное применение модель поз названием PERFORM.

Независимо от того, как процессы управления организованы в организации, в течение какого периода времени они выстраивались, каким образом интерпретируются и используются методы управления производительностью, для компании представляют первостепенную важность следующие компоненты:

- P - Potential – менеджменту организации необходимо способствовать позитивному отношению к разработке потенциала персонала;

- E - Expertise – менеджменту следует уделять особое внимание способностям, опыту и личностным характеристикам персонала, необходимым для выполнения работы;

- R - Results – результаты – успех всей команды или отдельных индивидов;

- F - Focus – фокус должен делаться на стоящее перед сотрудниками задание, на сложных, личных целях, которые соотносятся с целями организации;

- O - Opportunities – необходимо предоставлять возможности для роста и совершенствования персонала;

- R - Resources – необходимы различного рода ресурсы для поддержания профессионального роста сотрудников организации;

- M - Motivation – мотивация посредством предоставления интересных заданий, требующих вовлечения сотрудника, креативного решения.

Помимо перечисленных выше моделей мотивации труда существуют и другие, которые разрабатываются различными экспертами. Объединяет все мотивационные модели общая цель – повышение эффективности работы сотрудников компании во имя достижения целей, поставленных менеджментом, а также улучшение «качества» человеческого капитала.

При анализе различного рода источников по мотивационным моделям можно сделать следующий вывод: материальная/ финансовая мотивация сотрудников является базовой. Она осуществляется посредством различного рода выплат: заработной платы, премий и бонусов по результатам работы. Нематериальные мотивационные инструменты разнообразны, их объединяет стремление удовлетворить вторичные, социальные, потребности человека. К нематериальным средствам мотивации относится всеобщее признание коллективов достижений сотрудника, социальные гарантии и обязательства, предоставляемые сотруднику организацией и прочие.

Что касается российского и зарубежного опыта эффективного мотивирования трудовой деятельности стоит заметить, что страны Западной Европы, США, Япония и некоторые другие страны значительно опережают Россию. Именно поэтому различного рода социологические опросы отражают значительную неудовлетворенность российских специалистов условиями труда. Также о неудовлетворенности условиями труда свидетельствует статистика миграции из России трудовых ресурсов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «БИОМЕКС»

2.1 Краткая характеристика и анализ трудового потенциала ООО «БИОМЕКС»

Общество с ограниченной ответственностью «БИОМЕКС» было создано в 1998г. Основным направлением деятельности компании является доставка продуктов питания премиум-класса в магазины города Москвы и Московской области.

Компания ООО «БИОМЕКС» сотрудничает со всеми крупными дистрибьюторами продуктов питания в регионах РФ. Также в условиях высокой конкуренции на рынке компания осуществляет постоянное совершенствование предоставляемых услуг. Руководство компании уделяет тщательное внимание регулярному совершенствованию способов и каналов продвижения. Также на постоянной основе проводятся стимулирующие маркетинговые мероприятия, направленные на конечного потребителя продукции. К данным мероприятиям относятся разнообразные акции, скидки и прочие методы для повышения лояльности клиентов к компании, а также для создания положительного имиджа и деловой репутации организации.

Если обратиться к характеристике организационной структуры предприятия, то можно сделать вывод, что она носит линейно-функциональный характер. Управление предприятием представлено на рисунке 2.1.

Так, делая более глубокий анализ организационной структуры предприятия, стоит особо отметить оперативность в принятии решений, а также своевременность выполнения указаний, поступающих работникам от вышестоящего руководства. Однако, в организационной структуре также присутствуют и отрицательные стороны, как например, недостаточное разделение полномочий между функциональными и линейными руководителями, чрезмерное дублирование и централизация управленческих функций. Однако, несмотря на наличие слабых сторон в данной организационной структуре, ее следует признать наиболее подходящей для рассматриваемого нами предприятия, так как управленческий аппарат отличается стабильностью и выполнением достаточно редко изменяющегося функционала.

ОТДЕЛ ОРГАНИЗАЦИИ ТОРГОВЛИ И УСЛУГ

ОТДЕЛ КАДРОВ И КАНЦЕЛЯРИИ

БУХГАЛТЕРИЯ

ЗАМ.ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ

ДИРЕКТОР

ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА И СБЫТА

ДОГОВОРНО-ПРАВОВОЙ ОТДЕЛ

ПЛАНОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

ТОРГОВЫЕ ОТДЕЛЫ

ОТДЕЛ ФИНАНСОВ

И ИНВЕСТИЦИЙ

СКЛАДСКОЕ

ХОЗЯЙСТВО

ТРАНСПОРТНОЕ

ХОЗЯЙСТВО

ПРЕПРИЯТИЯ ТОРГОВЛИ И МАГАЗИНОВ

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «БИОМЕКС»

Если далее рассматривать основных покупателей продукции, реализуемой ООО «БИОМЕКС», то среди них находятся такие известные игроки рынка питания, как:

• Ашан,
• Седьмой Континент,
• Перекресток,
• Азбука Вкуса,
• Метро,
• Дикси,
• Алые паруса.

ООО «БИОМЕКС» позиционирует себя как многогранная, сильная и успешная компания, основа успеха которой заключается в сочетании высочайшего профессионализма и любви к своему делу с использованием наиболее прогрессивных и эффективных методов работы, а также в нацеленности на постоянное развитие и предложение партнерам и клиентам наиболее приемлемых условий сотрудничества.

Уверенность в своем будущем, успешный имидж и деловая репутация, а также широкие возможности для профессионального и карьерного роста в компании характеризуют исследуемое предприятие. Располагая богатым опытом, ООО «БИОМЕКС» обеспечивает качественное и своевременное обслуживание собственных проектов.

Далее проведем анализ трудового потенциала ООО «БИОМЕКС».

В таблице 2.1 представим структуру численности работающих по категориям.

Таблица 2.1 – Структура численности работающих по категориям в ООО «БИОМЕКС», за 2016-2017 гг.

Категории работающих	Структура численности, %		Отклонения, 2017/2016
	2016	2017
Рабочие, в т.ч.	78,05	77,78	-0,27
-основные	63,41	62,22	-1,19
-вспомогательные	14,63	15,56	0,92
Служащие, в т.ч.	21,95	22,22	0,27
-руководители	7,32	6,67	-0,65
-специалисты	12,20	13,33	1,14
-прочие служащие	2,44	2,22	-0,22

Согласно представленным в таблице 2.1 данным можно сделать вывод, что основную долю работающих на предприятии составляет основной персонал, вспомогательный персонал представлен в гораздо меньшем количестве, он составляет всего 14,63% в 2016г. и 15,56% в 2017г. от общего штата компании. Категория персонала «служащие» представлена в основном специалистами (13,33% от общего числа служащих в 2017г.), вторую по величине долю имеет руководящий состав (6,67% в 2017г.).

Для понимания структуры персонала, дадим его характеристику в соответствии с разбиением по категориям «руководители», «специалисты», «рабочие», «другие служащие» (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Структура персонала, 2017г.

Итак, наибольшую представленность в компании имеют рабочие (в относительном исчислении их доля составляет 57%). Далее значительную представленность имеют специалисты, которые имеют долю, составляющую 26% от общего числа работников. Руководители в ООО «БИОМЕКС» составляют 13%, оставшиеся 4% приходятся на категорию «другие служащие».

2.2 Роль мотивации в поведении организации ООО «БИОМЕКС»

Для повышения производительности трудовой деятельности руководство компании, в первую очередь, применяет методы материальной мотивации, которые рассмотрены ниже.

Вопросы применения форм, систем и размеров труда, материального стимулирования, выплат вознаграждений, доплат, надбавок и индексации заработной платы рассматривает и утверждает директор ООО «БИОМЕКС» предварительно согласовав их с отделом кадров ООО «БИОМЕКС». Также директором установлена рабочая неделя продолжительностью 40 часов для работников с нормальными условиями труда. С учетом действующих норм трудового законодательства установлен ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней.

Оплата труда производится в пределах средств, заработанных трудовым коллективом. При расчете окладов работников общества пользуются Единой тарифной сеткой РФ.

Заработная плата работнику начисляется за выполненную работу, исходя из должностных окладов. На основе ЕТС обеспечивается дифференциация окладов в зависимости от категории работников, стажа и других факторов. Для того чтобы подсчитать заработную плату за месяц необходимо знать оклад и количество отработанных дней на предприятии, календарное количество дней в данном периоде. Заработная плата работников, которым установлены должностные оклады, определяется путем деления установленного месячного оклада (согласно штатного расписания) на календарное количество рабочих дней и умножению полученной суммы на количество фактически отработанного времени.

Тарификация работ и присвоение разрядов рабочим, специалистам осуществляется по Единому тарифно-квалификационному справочнику должностей, осуществляет индексацию заработной платы исходя из публикуемого Правительством индекса цен (при наличии средств).

Правление в ООО «БИОМЕКС» периодически повышает зарплату работникам предприятия, увязывая ее с ростом товарооборота, прибыли, качеством обслуживания. Оплата труда работника в ООО «БИОМЕКС» определяется его личным трудовым вкладом и предельными размерами не ограничивается.

Выплата заработной платы производится не менее двух раз в месяц, до 23 числа каждого месяца (аванс) и до 10 числа каждого месяца (расчет). Выплату заработной платы за время отпуска работникам выдают не позднее, чем за три дня до его начала. Благодаря подобным мероприятиям происходит более эффективное планирование денежных расходов персонала компании, использование финансовых средств, а значит их можно отнести к элементам системы мотивации, которая есть в компании.

В компании также в качестве материального стимулирования трудовой деятельности используется процедура премирования работников за текущие результаты работы, а также вознаграждения по итогам работы за год и поощрения за высокие достижения и выполнения отдельных заданий, выплаты за интенсивность работы.

За выслугу лет к установленной заработной плате добавляются проценты от заработной платы:

-пять лет -5%;

-десять лет -10%;

-пятнадцать лет -15%;

- двадцать лет -20%;

-двадцать пять лет-25%.

Также ввиду того, что ООО «БИОМЕКС» является частью дистрибуционного бизнеса, руководство компании приняло решение об установлении разового денежного вознаграждения за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство – премии.

Помимо перечисленных материальных стимулов, основными из которых являются заработная палата, премия и доплата за выслугу лет в компании существуют и дополнительные денежные надбавки:

• за совмещение профессий и должностей - в установленном по взаимному согласию между руководством и работником размере;
• за работу в вечерние и ночные часы - в двойном размере;
• за сверхурочную работу – по двойному тарифу;
• за работу в выходные и праздничные дни - по двойному тарифу.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия.

Ввиду описанного выше руководство компании предоставляет своим работникам также социальный пакет, который включает в себя:

- создание необходимых условий работникам, совмещающим работу с учебой в учебных заведениях и предоставление всех определенных законом оплачиваемых учебных отпусков;

- льготные выплаты работникам, уволенным по сокращение штатов за два года до наступления пенсионного возраста;

- преимущества при трудоустройстве на вакантные места бывшим работникам предприятия;

- предоставление корпоративной поддержки (выдача ссуд, займов, кредитов) при покупке жилья;

- частичная оплата наемного жилья (денежные средства передаются не сотруднику, а перечисляются на счет компании - арендодателя);

- обеспечение питания (бесплатного или на льготных условиях для разных категорий работников);

- обеспечение проведения комплекса медицинских мероприятий, направленных на охрану и восстановление здоровья работников, продление их трудоспособности и профессионального долголетия (ежегодные, комплексные, целевые осмотры, вакцинопрофилактика, диспансеризация и другие);

- выделение льготных санаторно-курортных путевок работникам предприятия.

К основным методам нематериальной мотивации, существующим в компании стоит отнести возможность карьерного роста, общественное и личное признание заслуг сотрудника (общественное признание заслуг сотрудника проводится перед его коллегами в устной форме, а также посредством награждения грамотами и благодарственными письмами; личное же признание заслуг проводится при личной беседе линейного или вышестоящего руководителя и сотрудника), предоставление парковочного места, поощрение свободным временем и предоставление возможности формирования гибкого графика работы.

Следует отметить, что усилия предприятия направлены на сохранение работоспособности своих работников, здоровья их и членов их семей, режима труда и отдыха, бытовых условий жизни.

В ООО «БИОМЕКС» применяются разнообразные формы обучения, к которым стоит отнести:

• индивидуальное обучение (данное обучение осуществляется на открытых семинарах, курсах повышения квалификации, тренингах и конференциях обучающих организаций, на стажировках и пр.);
• групповое обучение (данный вид обучения проводится на тренингах и семинарах, организованных с помощью обучающих компаний, на стажировках и пр.);
• внешнее обучение (обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений);
• обучение по специальным многоуровневым программам, которые включают курсы переподготовки, тренинги и семинары;
• обучение и аттестация рабочих;
• внутреннее обучение (лекции, семинары, обучение персонала подразделений в группах до 20 человек, адаптационное обучение для новых сотрудников, индивидуальные и групповые программы наставничества, дистанционное обучение, использование корпоративной библиотеки, самообучение и саморазвитие).

При этом, в ООО «БИОМЕКС» уделяется особое внимание такому указанному выше методу внутреннего обучения, как адаптационное обучение для новых сотрудников. Руководство компании признает особую важность адаптационного обучения, так как именно наставник способен квалифицированно объяснить молодому специалисту круг его обязанностей, ознакомить с организационной структурой и иными характеристиками организации и особенностями функционирования бизнеса.

Внутренне адаптационное обучение новых работников в форме наставничества не рассматривается руководством исключительно как форма передачи знаний и профессиональных навыков молодым специалистам. То есть наставничество рассматривается в ООО «БИОМЕКС» как технология формирования вовлеченности в коллектив организации. Это проводится для того, чтобы молодой специалист почувствовал себя частью коллектива, а не отдельной единицей в структуре персонала организации. Наставник способствует знакомству молодого специалиста с коллегами, помогает сформировать профессиональные связи для передачи опыта и знаний от коллег молодому специалисту.

Во-вторых, через наставничество у новых работников ООО «БИОМЕКС» формируется видение, восприятие как собственной роли в организации, так и осознания необходимости осуществления действующих бизнес-процессов.

Также наставник для новых сотрудников в ООО «БИОМЕКС» является проводником ценностей, традиций организации, политики и целевых ориентаций организации, новых сотрудников в системе организационных отношений. Он способствует как формированию индивидуального плана развития молодого специалиста с учетом недостающих профессиональных знаний, так и постановке целей и задач для его трудовой деятельности.

После того как сотрудник благополучно входит в коллектив начинается его профессиональная деятельность, которая получает в дальнейшем поддержку в качестве различных приемов обучения и развития, описанных выше.

Так, например, повышение квалификации сотрудников ООО «БИОМЕКС» проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в 5 лет в течение всей трудовой деятельности сотрудников.

Повышение квалификации в ООО «БИОМЕКС» включает в себя следующие виды обучения:

- краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного производства;

- тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально - экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне предприятия, отрасли или региона;

- длительное (свыше 100 часов) обучение в образовательном учреждении повышения квалификации, имеющим лицензию.

Также работники компании участвуют в семинарах, тренингах и конференциях, что направлено на оперативное реагирование на изменение законодательных актов, технологических процессов, методологии управления.

Также компания применяет следующие практические методы обучения: деловые игры, общие тренинги, бизнес-симуляции, которые ведут руководители департаментов и ведущие специалисты отделов в рамках обмена опытом между сотрудниками.

Как известно, описанные выше приемы обучения относятся не только к способам улучшения знаний и навыков сотрудников, но и к методам мотивации персонала предприятия.

Общая система мотивации, существующая в ООО «БИОМЕКС», представлена на рисунке 2.3.

Таким образом, анализируя существующие мотивационные инструменты в ООО «БИОМЕКС» (и в особенности текущую ситуацию по развитию персонала) можно сделать вывод, что так как компания в настоящее время (в кризисный для России период) нацелена не только на повышение мотивации сотрудников, но и наиболее качественное выполнение инвестиционных планов, то стоит признать наименее затратным и приемлемым для существующей ситуации применение нематериальной мотивации, заключающейся в разработке и предоставлении для сотрудников разного рода программ обучения, которые являются одной из лучших форм развития персонала (усовершенсовованные программы переквалификации). Также компании (согласно опросу сотрудников) необходимо предпринимать меры по совершенствованию материальной мотивации и предоставлению социальных льгот и гарантий. Данные мероприятия (в случае их реализации) также можно отнести к выполнению компанией своей социальной ответственности перед сотрудниками.

Рисунок 2.3 – Существующая система мотивации в ООО «БИОМЕКС»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проделанного в работе анализа можно сделать вывод, что проблема мотивации трудовой деятельности является весьма актуальной как для отдельных предприятий России, так и для целых отраслей и государства. Ввиду отсутствия в организациях эффективных систем мотивации сотрудники показывают низкий уровень производительности труда, а также проявляют недовольство условиями труда и отношением менеджмента. Также ввиду указанной проблемы возрастает миграция из России умов, представленных квалифицированными и высококвалифицированными специалистами различных сфер деятельности.

Для эффективной мотивации трудовой деятельности создавались ранее и создаются в настоящее время различного рода модели, которые ориентированы на удовлетворение различных потребностей и стремлений человека. Но как показывает практика, они не являются универсальными, так как менеджменту необходимо учитывать, как уровень развития экономики страны, так и сферу деятельности организации и особенности персонала.

А если в компании существуют проблемы с мотивацией персонала, то необходимо предпринимать меры по скорейшему улучшению мотивационной системы.

В курсовой работе на примере ООО «БИОМЕКС» была проанализирована мотивационная система, причем проведенный анализ показал, что несмотря на применение в организации различных методов материальной и нематериальной мотивации персонал выражает свою неудовлетворенность как условиями труда в целом, так и существующей системой мотивации в частности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аллин О. Н. Кадры для эффективного бизнеса: подбор и мотивация персонала / О. Н. Аллин, Н. Ы. Сальникова. – М.: Генезис, 2016. – 248 с.
2. Андреева И.С., Данилов И.П. Применение модели компетенций в управлении персоналом // Вестник ЧГУ. 2016. №1 С.214-218.
3. Афлетунова Г.Э. Система управления персоналом // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. 2017. №8 С.93-97.
4. Ахметова Гулнур Заировна, Иванова Ирина Владимировна, Мачаева Татьяна Анатольевна Современные проблемы управления и развития персонала // JSRP. 2016. №8 (12) С.152-155.
5. Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: Моск. междунар. ин–т эконометрики, информатики, финансов и права, 2016. – 135 с.
6. Балабанова Л. В, Сардак А. В. Управление персоналом: учебник. – К.: Центр учебной литературы, 2017. – 468 с.
7. Балыбердин В.А., Прикладные методы оценки и выбора решений в стратегических задачах инновационного менеджмента – М.: Дашков и К°, 2016. - 239 с.
8. Барбарская М.Н. Сущность процесса управления персоналом организации на современном этапе // Основы ЭУП. 2016. №4 (16) С.118-122.
9. Барнякова А.В. Роль отбора персонала в управлении персоналом организации // Science Time. 2016. №4 (4) С.20-23.
10. Блинов А.О. Управление изменениями: - М.: Дашков и К°, 2016. - 303 с.
11. Богатырёва М. Р., Каспранова Э. И., Файзуллина А. М. Современные проблемы управления персоналом // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2015. №57-1 С.019-020.
12. Бородатый В.П., Крыжко И.Д., Ягодзинский А.Й. Управление персоналом: учеб. пособие. – К.: ИЗМН, 2016. – 272 с.
13. Веснин В. Г. Практический менеджмент персонала: учебн. пособ. / В. Г. Веснин. – М.: Юристь, 2016. – 496 с.
14. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. – М.: «Элит–2000», 2016. – 304 с.
15. Грэхем Х. Т. Управление человеческими ресурсами: учебн. пособ. для вузов / Х. Т. Грэхем, Р. Беннет ; пер. с англ. ; под. ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. – М.: Юнити–Дана, 2016. – 598 с.
16. Грэхем Х. Т. Управление человеческими ресурсами: учебн. пособ. для вузов / Х. Т. Грэхем, Р. Беннет ; пер. с англ. ; под. ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. – М.: Юнити–Дана, 2016. – 598 с.
17. Дармилова Ж.Д. Инновационный менеджмент: учебное – М.: Дашков и К°, 2016. - 167 с.
18. Демарко Т., Листер Т. Кадровое обеспечение: продуктивные проекты и команды – 2–е изд. – 2016 г.
19. Долженко Р.А. Инновации в системе управления персоналом организации // Вестник АГАУ. 2015. №1 (99) С.149-153.
20. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов / А. П. Егоршин. – 4–е изд., испр. – Н. Новгород, 2017. – 720 с.
21. Ершов В. А. Как не быть обманутым при приеме на работу / Ершов В. А., Филина Ф. Н. – М.: Гросс медиа, РосБУХ, 2016. – 40 с.
22. Заславская М.Д. История экономики: учебное пособие – М.: Дашков и К°, 2016. - 293 с.
23. Иванова С. Искусство подбора персонала / С. Иванова. – М.: Альпина бизнес букс, 2016. – 281 с.
24. Казакевич Т.А., Организация и планирование деятельности предприятий сервиса: учебное пособие – СПб: ИЦ Интермедиа, 2017. – 186 с.
25. Калюгина С.Н. Социальная стратегия организации: - М.: DirectMedia, 2016. – 194 с.
26. Картушина Е.Н. Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. 2017. №5 (051) С.99-102.
27. Кафидова В. В. Управление персоналом: учебн. пособ. / Кафидова В. В. – СПб.: Питер, 2016. – 240 с.
28. Ким Н.В. Роль психологических факторов в управлении персоналом // Вестник ЧелГУ. 2016. №18 (347) С.159-164.
29. Ларионов Г. В., Виноградов Д. В. Качество управления персоналом // Проблемы современной экономики. 2017. №2 (46) С.346-348.
30. Ларионов И.К., Стратегическое управление: учебник– М.: Дашков и К, 2016. - 234 с. 
31. Липатов Сергей Алексеевич Управление персоналом развивающейся организации // Организационная психология. 2016. №2 С.92-95
32. Маслов Е.В. Управление персоналом: технология и идеология // Организационная психология. 2017. №1 С.73-90.
33. Психология в подборе персонала / Д. Купер, А. Робертсон – СПб.: Питер, 2016. – С. 240.
34. Степаненко Д.О. Методические подходы к оценке эффективности системы управления персоналом организации // Вестник ОГУ. 2014. №8 (144) С.80-85.
35. Сытник Н. І. Управление персоналом: учебн. пособ. [Электронный ресурс] / Н.И. Сытник. – Режим доступа: http://inkos.com.ua/article_info.php.articles_id=60.
36. Тажиденова А.Р. Роль кадровой политики в системе управления персоналом // Вестник КалмГУ. 2016. №2 (22) С.72-74.
37. Технология управления персоналом: Настольная книга менеджера / П. В. Журавлев, С. А. Карташов, Н. К. Маусов и др. – М.: Экзамен, 2016. – 567 с.

1. ↑