Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Система управления персоналом в современной организации на примере ООО СК «ГарантСтрой»

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что одним из важных аспектов любой фирмы является руководство предприятием, а, следовательно, и управление людьми. Удовлетворение потребностей сотрудников фирмы – одна из важнейших целей, залог эффективной ее работы. Успехи в этом деле обеспечивают функционирование предприятия, а также жизненные потребности его сотрудников. Ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий и модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора - иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди.Развитие управления персоналом, как относительно нового для отечественной теории и практики направления экономической работы, в последнее время происходило достаточно интенсивно. Разработаны основные положения, касающиеся его предмета, целей, задач и функций, разработаны механизмы и технологии управления частными процессами управления персоналом, описан зарубежный опыт и условия его использования в российской действительности и др.

Все это позволяет заключить, что управление персоналом в России прошло стадию институциализации, а имеющиеся научные и практические наработки требуют обобщения, систематизации, теоретико-методологического осмысления, позволяющего придать управлению персоналом новый качественный уровень, характерный для современного этапа развития.

Отсутствие исследований, рассматривающих управление персоналом как систему, ориентирует ученых и практиков на разрешение локальных противоречий. Вместе с тем, проблемы и противоречия методологического характера, связанные с оптимизацией самой структуры управления персоналом, взаимодействием ее различных элементов, выявлением внутренних источников развития остаются неисследованными. Исходя из этого, целью исследования является анализа состава, структуры и эффективности использования персонала в организации. Реализация поставленной цели предполагает решение следующих задач:

1. Изучить теоретические аспекты анализа процессов управления персоналом в организации

2. Исследовать методические подходы к оценке процессов управления персоналом в организации

3. Провести анализ системы управления персоналом в ООО СК «ГарантСтрой»

4. Разработать методику анализа процессов управления персоналом в организации

Объектом исследования является система управления персоналом в организации. Предметом исследования является система управления персоналом в ООО СК «ГарантСтрой».

ГЛАВА.1 Теоретические аспекты анализа процессов управления трудовыми ресурсами в организации

1.1.Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием.

Структура управления организацией – это ключевое понятие развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Ученые, теоретики менеджмента определяют структуру как «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» [17, стр. 48] или как упорядоченный «набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом» [7, стр. 15]. Кроме упорядоченной системы «устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, а также форм разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которого осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей» [12, стр. 107]. Под управлением персоналом представляется структура организации в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяют на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные).

На протяжении десятилетий на отечественных предприятиях господствовал технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой производительности.

Традиционная модель управления организацией в командно-административной системе была ориентирована на действия вышестоящих органов и предполагала:

  • стабильное функционирование и «вечное» существование предприятия;
  • жесткое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций;
  • производство плановой продукции;
  • гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов [4, стр. 12].

Традиционная система управления персоналом, основываясь на вышеназванных положениях управления организацией, в основном, осуществляла учетные функции и не отвечала за эффективное использование труда и развитие кадров.

При централизованной системе управления фонд заработной платы являлся частью национального дохода, ежегодно предусматриваемой в бюджете отдельной строкой. В руках государства находились все рычаги управления оплатой труда: тарифная система, дифференцированная по отраслям экономики; правила выплаты премий, различных доплат и надбавок за особые условия труда; лимит штатной численности персонала на предприятиях. За расходованием планового фонда заработной платы был установлен жесткий контроль. В случае отступления от правительственного типового положения об оплате труда, за нарушение сроков выплат заработной платы, перерасход денежных средств руководитель предприятия нес персональную ответственность [5, стр. 41].

В этом механизме государственного регулирования особая роль отводилась взаимоувязыванию выплат фонда заработной платы с выполнением государственных плановых заданий. Ранее действовавшее законодательство о труде и механизм рассмотрения на предприятиях трудовых споров обеспечивали трудящимся определенный уровень социальной защиты.

Внутренняя структура организаций характеризовалась наличием многочисленных технических и конструкторских подразделений, развитых подразделений снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой сфер и незаметных финансовых и экономических служб.

Предприятия, где все предложения, решаемые, как правило, в функциональных отделах, должны передаваться на вышестоящий уровень, т.е. иметь решение только через центральный аппарат - не редкость. Фактически многие вопросы решает сам руководитель по принципу подчиненности «директор - функциональные отделы» и «функциональные отделы - управление предприятием»; разобщенность структурных подразделений аппарата управления, вызываемая тем, что их работа направлена на выполнение определенной функции, не достигает общей цели с определенными конечными результатами.

Недостатки управления в традиционной структуре связаны с тем, что в существующих организациях, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально «не прописаны». Для решения этой проблемы используется блочный подход проектирования организационной структуры управления в организациях с учетом не только вертикальных, но и горизонтальных связей. Блок-центр горизонтальных связей наделяется комплексом координирующих задач и функций, который, наряду с организацией производства или торговли, может выполнять задачи по совершенствованию управления производством или торговлей и вместе с информационно-вычислительной службой составляют блок-центр горизонтальных связей, находящийся в прямом подчинении директора предприятия. На наш взгляд, такой подход создает дополнительные объемы работ для руководителя организации, поскольку расширяет сферу контроля и тем самым усложняет его деятельность [9, стр. 106].

Важным этапом построения организационной структуры является формирование связей между подсистемами: линейное подчинение (непосредственно административное), функциональные связи (консультирование смежного подразделения, методическое обеспечение), соисполнительство, функциональное обслуживание (подготовка информации, например, для смежного подразделения по обеспечению процесса принятия управленческого решения).

При сохранении в качестве основы линейно-функциональной организации сокращаются конструкторские и технические отделы, некоторые обслуживающие подразделения; усиливается роль коммерческих отделов. На предприятиях возникают службы маркетинга, которые занимаются преимущественно рекламой и сбытом готовой продукции и оказывают слабое воздействие на производство. Однако при всех изменениях сохраняется традиционная схема распределения полномочий и ответственности. С целью получения «живых» денег создаются торговые точки, мини-производства [15, стр. 77].

Начиная с 1995 года, на фоне удорожания ресурсов и резкого сокращения возможностей повышения цен на выпускаемую или реализуемую продукцию, сохраняется перегруженность оперативной деятельностью высшего звена управления предприятием. Изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный характер, когда многие подразделения создаются по неэкономическим причинам (например, чтобы удержать определенного руководителя, повышают его формальный статус); в то же время продолжается сокращение конструкторских служб. Логика подобных преобразований натолкнулась на высокую инерционность существующих моделей управления предприятиями: усиливается негативное влияние сокращения рабочих, предаются забвению функция планирования, влияние слаженного коллектива на повышение производительности труда и др. В новых условиях хозяйствования, когда предприятия должны быть ориентированы на потребителя, необходимы качественные парадигмальные изменения системы управления персоналом, создание целостной системы управления персоналом, которые продиктованы следующими обстоятельствами:

  1. Необходим более тщательный отбор работников с учетом характерологических и физических особенностей, возрастанием нагрузки на каждого работника, оптимальным распределением сотрудников по рабочим местам. Сокращение численности персонала - важнейший рычаг повышения эффективности производства в условиях переходной экономики.
  2. Уменьшение численности работников, которое должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, следовательно, более высокой квалификацией работников. В связи с этим возрастает ответственность отдела кадров или отдела управления персоналом в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении форм обучения и стимулировании их труда.
  3. Реализация перестройки службы кадров, которая влечет за собой повышение роли всех уровней менеджмента в управлении персоналом и обуславливает необходимость кардинальной перестройки деятельности всех подразделений и создания многофункциональной службы персонала [29, стр. 84].

В новых условиях заслуживает внимания система управления персоналом, ориентируемая на стратегию кооперирования и развития контрактных отношений, когда основной акцент в управлении необходимо перенести на уникальные конкурентные преимущества персонала и внутрифирменной культуры, создаваемые ориентацией на человеческие ресурсы. Этот подход основан на реструктуризации предприятий.

1.2.Методические подходы к оценке эффективности управления персоналом организации.

Эффективность трудовой деятельности рассматривается как часть эффективности общественного производства, поскольку труд является одним из важнейших факторов производства. В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция дос­тигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. То есть, в другой интерпретации, эффективность всегда связана с отношением ценности результата и ценности затрат [21, стр. 13].

Вместе с тем, в настоящее время нет единого подхода к определению критериев эффективности управления персоналом и к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности. Сложность заключается в том, что, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производствен­ным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием организации и др. Это обусловлено, прежде всего, тем, что невозможно применять количественные методы к системе управления, которая принципиально рассматривается с качественной точки зрения. Анализ же существующих подходов позволяет выделить три самых общих подхода (табл. 1.1).

Таблица 1.1 – Подходы к оценке персонала

Подход

Авторы подхода

Сущность

Показатели

Экономический

И.Н. Иванов

Е.А. Иванова

Г.Б. Клейнер

Ф. Лютенс

Л.В. Шишикина

Конечные результаты про­изводства должны служить критериальными показателями эффективности управления персоналом

1) прибыль организации;

2) затраты на 1 рубль продукции;

3) уровень рентабельности;

4) дивиденды на 1 акцию и т.д.

Комплексный

Б.М. Генкин

А.Я. Кибанов

В.Г. Коновалов

Е.В. Маслов

М.В. Ушакова

Критериальные показатели должны отражать результативность и сложность живого труда

1) производительность труда (выработка на 1 рабочего);

2) общий фонд оплаты труда;

3) темпы роста производительности труда и за­работной платы;

4) удельный вес заработной платы в себестоимости продукции и др.

Поведенческий

Д.А. Аширов

Г.Х. Бакирова

О.В. Викулина

А.Н. Занковский

Л.А. Резниченко

Эффективность управления персоналом определяется организацией и мотивацией труда, социально-пси­хологическим климатом в коллективе

1) текучесть персонала;

2) уровень квалификации;

3) затраты на обучение работников;

4) расходы на социальные программы и т.д.

Наука и практика управления организациями выработали различные методы изучения со­стояния действующей СУП организации, методы построения, обоснования и реализации новых систем управления. Анализ научных концепций позволяет выделить несколько основных методических подходов к оценке эффективности трудовой деятельности (табл. 1.2) [28, стр. 74].

Таблица 1.2 – Показатели оценки эффективности трудовой деятельности, применяемые при различных подходах

Содержание

Методический подход

Основные показатели

Экономическая эффективность

Путем соизмерения эконо­мии (прибыли) и затрат (вложений) экономически позволяет обосновать результаты деятельности организации по законченным проектам (бизнес-планам, инве­стициям, мероприятиям)

  • коэффициент эф­фективности затрат;
  • срок окупаемости затрат;
  • приведенные затраты;
  • годо­вой экономический эффект;
  • дисконтированные затраты

Социальная эффективность

Создает возможность оценки обществен­ного характера труда с помощью количественных и качественных показате­лей; измеряет мотивацию персонала, социально-психологический климат в коллективе и уровень развития человеческих ресурсов организации

  • средняя заработная плата работника;
  • удельный вес фонда оплаты труда в выручке;
  • темпы роста заработной платы;
  • уровень тру­довой дисциплины;
  • текучесть персонала;
  • потери рабочего времени;
  • оценка социально-психологического климата

Организационная эффективность

Оценивает уровень организации трудовой деятельности управленческого и производственного персонала, со­стояние системы управления организации

  • надежность работы персонала и равномерность загрузки персонала;
  • нормы управляемости;
  • коэффициент при­роста сотрудников;
  • качество управленческого труда;
  • уровень управленческого потенциала

Оценка по конечным результатам

Позволяет количественно опреде­лить результаты и динамику трудовой деятельности организации в целом и ее подразделений на основе укрупненных экономических показателей.

Бе­рется во внимание то, что персонал является совокупным общественным ра­ботником, непосредственно воздействующим на производство. Поэтому ко­нечные результаты производства могут служить критериальными показате­лями эффективности трудовой деятельности

  • выручка (объем продаж);
  • валовой (хозрасчетный доход);
  • валовая (чистая) прибыль;
  • затраты (себестоимость, издержки);
  • качество готовой продукции (труда, услуг)

Управление производительностью труда

Создает основы для планирования и анализа трудовых ресурсов по глав­ному критерию – производительности (выработке) и связанным с ним другим показателям

  • стоимостная оценка производительности;
  • натуральная выработка на одного работника;
  • темпы роста производительности труда;
  • трудоемкость продукции (работ, услуг);
  • ко­эффициенты использования рабочего времени

Качество трудовой жизни

Важнейшее условие роста производи­тельности труда и должно базироваться на росте материальных показателей и концепции всестороннего развития личности; является современным инте­гральным показателем оценки трудовой деятельности, определяемым на ос­нове совокупности экономических и социальных показателей

  • трудовой коллектив;
  • оплата труда;
  • рабочее место;
  • руководство организации;
  • служебная карьера;
  • социальные гарантии;
  • социальные блага

Балльная оценка эффективности труда

Позволяет с помощью ин­тегрального показателя оценить итоговые результаты деятельности за опре­деленный период (год, квартал, месяц) организации в целом, а также ее крупных подразделений (т.е. проводить оценку по конечным результатам).

Эффективность трудовой деятельности рассчитывается как отноше­ние фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значе­ниям конечных результатов деятельности, соотнесенных между собой с по­мощью

весовых коэффициентов и моделей стимулирования при нормативном значении эффективности, равном 100 баллам.

Позволяет ранжировать организации по численному значению эффективности, оценивать динамику развития и проводить сопоставления с организациями-конкурентами.

Требует совокупного участия аналитиков организации и непосредственных работников, гласного обсуждения всех критериальных и результирующих показателей работы

В результате экспериментальных исследований сформирован перечень критериальных показателей эффективности труда, пригодных для различных отраслей экономики. Состав показателей разбит на три группы: экономиче­ские, социальные и организационные. В частности, определяются весовые коэффициенты показателей бальной оценки (т.е. их степень важности в общей совокупности); формируются математические модели стимулирования; предусматриваются частные показатели эффективности; рассчитывается комплексный показатель эффективности; ведется оценка динамики эффективности. 100 баллов соответствует хорошей работе организации за отчетный период

Оценка трудового вклада (участия)

Является главным инструментом измерения индивидуального вклада в конечные результаты при бестарифной системе, а также при повременной оплате труда рабочих и служащих. Методика комплексной оценки управленческого труда (КОУТ)

предна­значена для количественной оценки эффективности трудовой деятельности подразделений и базируется на теории общего балльного метода.

Модель распределения премиального фонда по КТВ позволяет объек­тивно распределять премии сначала по подразделениям с использованием ме­тода КОУТ, а затем – между работниками подразделения

Ис­пользуются критерии: по шкале достижений в работе; по шкале упущений в работе; по шкале трудового вклада (КТВ); распределение заработка по КТВ; распределение премии по КТВ. Унифицированная шкала упущений и дости­жений, как показали эксперименты

и практическое использование данного метода, может быть использована со значениями 0 < КТВ < 2.

Состав критериальных показателей распределяется между подразделениями, определя­ются их весовые коэффициенты, делается расчет по статистическим или опе­ративным данным за отчетный период.

Возможны и два способа распределения – пропорционально должностным окладам и только по величинам КТВ

Выбор конкретной концепции (или совокупности концепций) для оценки эффективности трудовой деятельности в организации зависит от ряда факторов: модели мотивации труда; системы и формы оплаты труда; отрасли эко­номики; размера организации; масштаба управления; периода времени; со­стояния и системы планирования; системы бухгалтерского учета; количества структур­ных подразделений; общей численности работников; уровня информатизации и компьютеризации; типа корпоративной (организационной) культуры и т.д [4, стр. 43].

Оценка эффективности трудовой деятельности тем или иным методом или совокупностью методов является и основой определения степени эффективности управления персоналом в целом. Базовая система представлений об оценке эффективности трудовой деятельности разработана А.Я. Кибановым. Существуют и другие системы оценок и определения с их помощью эффективности управления персоналом организации, например, И.К. Макарова предлагает оценивать наиболее важные показатели оценки эффективности управления персоналом в соответствии разработанной ею систематизацией. Эта система проще, чем система предложенная А.П. Егоршиным, и включает две группы показателей: первая – экономического характера и вторая – относящихся к социальной стороне жизнедеятельно­сти организации (табл. 1.3).

Таблица 1.3 – Система оценки эффективности трудовой деятельности И.К. Макаровой (показатели экономического характера)

Показатели

Комментарий

Показатели подсистемы формирования персонала

– показатель численности работников

списочный состав работников, включая всех постоянных и временных работников, а также совместителей

– удельный вес работников по характеру выполнения производственных операций

основной, вспомогательный, производственный, непроизводствен­ный, административный

– качественная структура персонала

характеризуется социально-демографическими показателями, отражающими состав работников по полу, стажу, возрасту, образованию

– квалификационный уровень персонала

определяется на основе расчета среднего квалификационного уровня работников

Показатели подсистемы использования персонала в организации

– показатели производительности труда

отражают специфику произ­водственной деятельности организации, например, объем реализации на од­ного сотрудника

– объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника

может быть рассчитан и показатель объем прибыли после уплаты налогов на одного сотрудника (основных работников, управленческих работников)

– показатель производимой продукции за час производительного труда, рассчитываемый как в денежном выражении, так и в натуральных единицах

в последнее время популярным стал показатель добавленной стоимости за один производительный час, рассчитываемый как частное от деления разницы между рыночной стоимостью и издержками произведенной за час продук­ции и отработанными производительными часами

– показатель числа производительных часов, затрачиваемых на производство еди­ницы продукции

обратный показатель производительности за один час является более наглядным и используется предприятиями, выпускающими однородную продукцию, сервисными организациями

– текучесть персонала

наиболее распространенный метод расчета – это отношение числа покинув­ших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года

– показатель абсентизма

рассчитывается как отношение рабочего вре­мени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему ба­лансу рабочего времени организации за этот период

– потерянная производительность

рассчитывается как произведение добавленной стоимости в час производительного труда на число потерянных часов (абсентизма) работников, показывая потери организации в виде недополученной стоимости от неявки сотрудников на рабочее место

– коэффициент внутренней мобильности

рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период

– общие издержки организации на рабочую силу за период

включают составляющие:

а) базовая заработная плата, включая должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам;

б) переменная заработная плата: выплаты рабочим – сдельщикам, комис­сионные, аккордная заработная плата;

в) все виды премиальных, включая премии по итогам года, квартала, ме­сяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;

г) доплаты и надбавки к заработной плате;

д) оплата неотработанного времени;

е) взносы в фонд страховых пособий;

ж) стоимость социальных льгот;

и) взносы в фонд социального страхования;

к) издержки организации на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость;

л) затраты на найм, пополнение и обучение персонала;

м) другие выплаты

– доля издержек на рабочую силу в объеме реализации

рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на ра­бочую силу на объем реализации за период

– издержки на одного сотрудника

рассчитываются путем деления об­щей величины издержек на рабочую силу за определенный период на числен­ность сотрудников организации. Многие организации рассчитывают данный показатель для различных категорий занятых

– издержки на один производительный час

рассчитывается как об­щие издержки на рабочую силу, деленные на общее число производительных часов за период

С развитием рынка труда важной функцией организации является повышение качества трудовой жизни – уровня удовлетворения личных потребностей работников через их деятельность в организации. Перечень показателей качества трудовой жизни достаточно обширен. Например, в нем часто выделяются: объем и содержание труда; условия труда; моральный климат в коллективе; оплата и стимулирование труда; участие в делах фирмы; отношение руководства; перспективы профессионального роста; развитие человеческих ресурсов; социальная политика и социальные гарантии и др.

Представленные показатели имеют различную природу, способы оценки и глубину воздействия на поведение работников в организации. Но все они характеризуют основные параметры уровня трудовой жизни, которые должны изучаться с применением методов социального (кадрового) аудита, оце­ниваться на основе анализа мнений работников для разработки программы мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности ор­ганизации и удовлетворение личных потребностей ее членов [10, стр. 9].

В настоящее время социальный аудит рассматривается как современный инструментарий (подобно финансовому) анализа системы трудовых отноше­ний, факторов социальных рисков и выработки предложений по снижению их воздействия. Таким образом, цель социального аудита – повышение социальной эффективности деятельности организации, снижение текучести и абсентизма, повышения удовлетворенности трудом у работников, развитие человеческих ресурсов для достижения новых стратегических целей. Обычно в рамках социального аудита осуществляются: аудит кадровых процессов; аудит трудового потенциала; стратегический аудит.

Успех социального аудита зависит во многом от качества предоставляе­мой информации, от желания и мотивации заказчика, от профессионализма аудиторов (как внешних, так и внутренних).

Эффективная реализация стратегических задач и краткосрочных планов в области управления персоналом определяется в настоящее время также умением менеджеров управлять трудовым потенциалом организации. В этой связи представляет интерес метод оценки трудового потенциала, который позволяет определить пути достижения производственных целей и повысить социально-экономическую эффективность. Трудовой потенциал может быть представлен сочетанием набора компонентов:

ТР = f (Ki...Kn), (1.1)

где ТР – компонент трудового потенциала;

Ki...Kn – компоненты трудового потенциала.

На первом этапе анализа определяются компоненты, наиболее сущест­венные для данной организации (отрасли). В зависимости от степени зна­чимости устанавливается их градация. На втором – выделенные компоненты увязываются с конечными целя­ми организации, делаются выводы и предлагаются соответствующие реко­мендации.

В последние годы развивается компетентный (компетентностный) подход к оценке эффективности управления персоналом. Компетенция организации представляется как единство взаимосвязанных знаний, умений и способностей персонала, необходимых для выполнения работы:

− совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы, и определяет интеллектуальный потенциал человека;

− навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения (навыки – это владение средствами и методами выполнения определенных задач);

− способы общения – принципиально новый фактор, поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Основными факторами, формирующими компетенцию, являются знания, навыки и способы общения. Однако для развития компетенций персонала этого недостаточно, необходимо учитывать также влияние внешних, внутренних и внутриличностных факторов.

Модель компетенций – это ось, вокруг которой можно, и нужно, строить СУП компании. Современные модели компетенций задают систему координат, которая позволяет выявить не только, и не столько, наиболее профессионально компетентных работников, но и работников, которые смогут быть максимально эффективны в рамках конкретной организационной структуры и организационной культуры.

Таким образом, оценка эффективности управления персоналом и всемер­ное внимание к этой проблематике – обязательное условие успешного функ­ционирования и развития современной организации, так как позволяет актив­но воздействовать на ее текущее состояние, устанавливать направления организационных изменений, выявлять приоритеты стратегического развития.

ГЛАВА.2 Анализ эффективности системы управления трудовым ресурсом в ООО СК «ГарантСтрой»

2.1.Краткая организационно-экономическая характеристика ООО СК «ГарантСтрой»

ООО СК «ГарантСтрой» – это современная фирма, имеющая свой индивидуальный почерк и успешно работающая на строительном рынке г. Новосибирска с февраля 1997 года. С момента организации фирма постоянно растет и быстро развивается, в настоящее время численность работающих составляет около 55 человек. Результатом отличного качества работ является доверие солидных заказчиков. Направлениями деятельности предприятия, на которые имеются лицензии и осуществляется деятельность по всем основным строительным направлениям, являются: функции генподрядчика; функции заказчика; строительно-монтажные работы; электромонтажные и сантехнические работы; сооружение наружных инженерных сетей и коммуникаций; благоустройство и озеленение; инвестиционная деятельность.

Организационная структура управления ООО СК «ГарантСтрой» представлена на рис. 2.1.

Директор

Менеджеры по продажам (8 ед.)

Бухгалтеры

(4 ед.)

Начальник производства

Менеджеры по логистике (2 ед.)

Кладовщик

Менеджер по снабжению

Заведующий складом строительных материалов

Грузчик (5 ед.)

Грузчик

Инженеры-системотехники

(2 ед.)

Главный бухгалтер

Начальник отдела продаж

Начальник транспортного отдела

Начальник склада готовой продукции

Рабочие

(21 ед.)

Начальник отдела IT

Водители-экспедиторы (8 чел.)

Рис. 2.1 Организационная структура управления

Динамика основных финансовых показателей, характеризующих работу организации, представлена в табл. 2.1.

Таблица 2.1 – Динамика основных финансовых показателей ООО СК «ГарантСтрой»

Наименование

Абсолютное значение, тыс. руб.

Динамика показателей, %

2014 г.

2015 г.

2016 г.

2015 г. к 2014 г.

2016 г. к 2015 г.

2016 г. к 2014 г.

Сумма внеоборотных активов

1 293

1 030

4 424

-20,30

329,50

242,10

Сумма оборотных активов

13 573

15 669

33 284

15,44

112,40

145,20

Сумма собственных средств

7 770

7 846

5 321

0,90

-32,30

-31,50

Сумма кредиторской задолженности

7 096

8 853

32 388

24,80

265,80

356,40

Валюта баланса

14 866

16 699

37 709

12,30

125,80

153,7

Выручка

321 344

323 204

350 422

0,60

8,42

9,00

Маржинальная прибыль

20 952

7 929

15 386

-62,20

94,00

-26,60

Чистая прибыль

3 515

132

112

-96,20

-15,10

-96,80

Приведенные данные свидетельствуют о разнонаправленности динамики показателей деятельности организации. На фоне роста сумм по основным статьям баланса в динамике снижается сумма собственных средств. Подобная тенденция не является закономерной для нормально функционирующего бизнеса, поскольку организация не несла за последних три финансовых года убытков, которые могли бы быть покрыты за счет нераспределенной чистой прибыли. В целом же, можно отметить две основных разнонаправленных тенденции по организации:

  • рост масштабов деятельности;
  • снижение эффективности работы.

Для более полного анализа системы управления необходимо провести анализ состава, численности, динамики работников предприятия.

Одним из главных факторов предприятия являются кадры. Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры участвуют в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. На предприятии существуют три основных категории работающих (табл. 2.2).

Таблица 2.2 – Численность работников ООО СК «ГарантСтрой» в 2014-2016 гг. по категориям, чел.

Категории работников

2014 г.

2015 г.

2016 г.

2015 г.к 2014 г., %

2016 г.к 2015 г., %

2016 г.к 2014 г., %

Руководители

11

11

12

100,00

109,09

109,09

Специалисты

8

10

10

125,00

100,00

125,00

Служащие

16

18

19

112,50

105,56

118,75

Рабочие

14

15

20

107,14

133,33

142,86

Итого

49

54

61

110,20

112,96

124,49

Из табл. 2.2 видно, что наибольшую численность имеют служащие, 19 чел. в 2016 г., а также рабочие, 20 чел. в 2016 г. Численность руководителей в 2016 г. составила 12 чел., численность специалистов – 10 чел. Причина – сложившаяся структура производства и реализации продукции, обуславливающая представленную в табл. 2.2 численность персонала по категориям. Можно сделать вывод, что в 2014 г. на одного руководителя приходилось 4,5 подчиненных, в 2015 г. – 4,9 чел., в 2016 г. – 5,1 чел., количество работников в подчинении каждого руководителя возрастает, но не превышает установленной нормы.

Распределение работников предприятия по стажу работы представлено в табл. 2.3.

Таблица 2.3 – Распределение работников ООО СК «ГарантСтрой» в 2014-2016 гг. по стажу работы, чел.

Стаж работы

2014 г.

2015 г.

2016 г.

2015 г. к 2014 г., %

2016 г. к 2015 г., %

2016 г. к 2014 г., %

1

2

3

4

5

6

7

менее 5 лет

3

4

5

133,33

125,00

166,67

от 5 до 10 лет

30

32

36

106,67

112,50

120,00

от 10 до 20 лет

7

9

10

128,57

111,11

142,86

свыше 20 лет

9

9

10

100,00

111,11

111,11

Итого

49

54

61

110,20

112,96

124,49

Из табл. 2.3 видно, что стаж работы большинства сотрудников организации велик, несмотря на значительную долю работников в возрасте до 25 лет, только 3 работника в 2014 г., 4 работника в 2015 г. и 5 работников в 2016 г. имели стаж работы менее 5 лет. Также следует отметить, что значительна численность работников, имеющих стаж работы свыше 20 лет (10 чел. в 2016 г.). Данные работники относятся к категории руководителей. Тем не менее, наибольшая численность, 36 чел. в 2016 г., приходится на группу работников, имеющих стаж работы от 5 до 10 лет. К группе работников, имеющих стаж работы менее 5 лет, в 2016 г. относилось 5 человек, то есть численность работников с небольшим стажем работы была невелика.

В организации не ведется управление кадровой стратегией с точки зрения опыта работы. Тем не менее, при группировке работников по более детализированным интервалам, можно определить перспективы их карьерного роста и профессионального развития на ближайшие годы.

Данная группа работников составляет основу для дальнейшего развития организации, поскольку, с одной стороны, они уже имеют достаточный опыт работы, с другой стороны, в силу возраста обучаемы, что позволяет продолжить развитие их профессиональных навыков, в том числе – за счет организации обучения.

Данные об обороте по приему и выбытию в организации представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4 – Коэффициенты оборота по приему и выбытию в ООО СК «ГарантСтрой» в 2014-2016 гг., %

Категории сотрудников

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Прием

Руководители

0,00

0,00

8,33

Специалисты

37,50

50,00

20,00

Служащие

31,25

22,22

21,05

Рабочие

14,29

20,00

45,00

Итого

20,41

22,22

26,23

Выбытие

Руководители

0,00

0,00

0,00

Специалисты

12,50

50,00

20,00

Служащие

18,75

16,67

21,05

Рабочие

7,14

6,67

20,00

Итого

10,20

16,67

16,39

Из табл. 2.4 видно, что в 2014 г. 20,41 % всех сотрудников относилось к вновь принятым работникам, в 2015 г. – 22,22 %, в 2016 г. – 26,23 %. Наиболее интенсивный прием работников наблюдался в 2015 г. по специалистам, в целом, прием работников интенсивен по всем категориям работников, за исключением руководителей. В 2014 г. выбыло 10,20 % всех сотрудников организации, в 2015 г. – 16,67 %, в 2016 г. – 16,39 %. Причины – несоответствие требованиям, а также несоответствие между ожидаемой и фактически выполняемой работой. Наибольшее выбытие наблюдается по специалистам, что является негативным моментом, поскольку для организации именно специалисты являются основой эффективной деятельности.

Таким образом, анализ финансово-хозяйственной деятельности организации показывает разнонаправленные тенденции в ее развитии:

– рост масштабов деятельности при одновременном резком сокращении эффективности коммерческих операций;

– резкое снижение ликвидности компании при одновременном снижении финансовой устойчивости, однако, с сохранением возможности восстановления нормальной платежеспособности предприятия;

– тенденция к замещению собственного капитала краткосрочными заемными средствами.

2.2.Диагностика эффективности и выявление проблем системы управления персоналом в ООО СК «ГарантСтрой»

Оценка эффективности системы управления персоналом организации основывается на показателях эффективности трудовой деятельности. Исходные данные получены на основе управленческого учета. Поскольку показатели эффективности подсистемы формирования персонала были рассмотрены в ходе анализа персонала организации, проводится экономическая оценка эффективности данной подсистемы. Подсистема формирования персонала, в первую очередь показывает, удовлетворены ли потребности организации в персонале. В том случае, если потребности организации в персонале не удовлетворяются, снижается выработка персонала, то есть организация недополучает прибыль.

Показатели выполнения плана по персоналу определены на основе данных бухгалтерии путем сопоставления штатного расписания и данных о фактическом наличии работников в организации, как показано в табл. 2.5.

Таблица 2.5 – Фактические и плановые показатели по численности персонала в ООО СК «ГарантСтрой» в 2014-2016 гг., чел.

Категории сотрудников

2014 г.

2015 г.

2016 г.

2015 к 2014, %

2016 к 2015, %

2016 к 2014, %

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

Руководители

11

11

11

11

12

12

100,00

100,00

109,09

109,09

109,09

109,09

Специалисты

8

8

10

10

10

10

125,00

125,00

100,00

100,00

125,00

125,00

Служащие

16

16

19

18

19

19

118,75

112,50

100,00

105,56

118,75

118,75

Рабочие

14

14

15

15

20

20

107,14

107,14

133,33

133,33

142,86

142,86

Итого

49

49

55

54

61

61

112,24

110,20

110,91

112,96

124,49

124,49

Из табл. 2.5 видно, что план по персоналу не был выполнен только в 2015 г. когда решение о приеме работника было принято в конце года, а фактически работник приступил к выполнению обязанностей в 2016 г. Следовательно, несмотря на выявленные проблемы планирования персонала, прямых убытков в виде недополученной прибыли организация вследствие неэффективности данной подсистемы не несет. Далее оценивается экономическая эффективность подбора персонала организации.

Поскольку бухгалтер в процессе подбора персонала отвлекается от основной работы, его работа рассматривается как дополнительные расходы организации по подбору персонала. Согласно штатному расписанию, заработная плата бухгалтера составляет 30 тыс. руб. в месяц. Согласно производственному календарю, в 2016 г. количество рабочих часов в году составляло 1981 час, следовательно, среднечасовая оплата труда бухгалтера составляет: 30∙12/1981=0,182 тыс. руб.

На анализ одного резюме, размещенного в Интернет бухгалтер тратит, в среднем, 10 минут, при поиске одного кандидата на должность анализируется 20-30 резюме. Следовательно, расходы организации по подбору персонала будут выглядеть так, как показано в табл. 2.6.

Таблица 2.6 – Расходы ООО СК «ГарантСтрой» в 2014-2016 гг. по подбору персонала, тыс. руб.

Вид расходов по подбору персонала

2014 г.

2015 г.

2016 г.

2015 к 2014, %

2016 к 2015, %

2016 к 2014, %

Объявления в печатных изданиях

3,60

6,00

8,36

166,67

139,33

232,22

Интернет-сайты

1,20

2,16

3,30

180,00

152,78

275,00

Заработная плата бухгалтера

7,58

9,10

12,12

120,05

133,19

159,89

Время на поиск резюме, час

83,34

100,00

133,34

119,99

133,34

160,00

Итого

12,38

17,26

23,78

139,42

137,78

192,08

Из табл. 2.6 видно, что расходы организации по подбору персонала возрастают с 12,38 тыс. руб. в 2014 г. до 23,78 тыс. руб. в 2016 г. Для определения фактических затрат времени работников организации по отбору персонала используются данные табл. 2.7.

Таблица 2.7 – Данные о трудоемкости отдельных процедур отбора персонала, мин.

Метод отбора персонала

Временные затраты на выполнение каждой функции, мин

Телефонное интервью

15

Первичное собеседование

30

Первичная оценка

60

Тестирование, обработка теста

45

Итого

150

Поскольку в организации тестирование не проводится, общая трудоемкость работы с одним кандидатом сокращается до 105 минут. Затраты времени руководителя составляют 90 минут. В среднем, отбор проходят 3-4 кандидата (берется среднее значение 3,5). Среднечасовая заработная плата руководителя составит: 40∙12/1981=0,242 руб.

Следовательно, можно определить фактические денежные затраты организации на отбор персонала, как показано в табл. 2.8.

Таблица 2.8 – Расходы ООО СК «ГарантСтрой» по отбору персонала в 2014-2016 гг.

Вид расходов по отбору персонала

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Время, отработанное бухгалтером, час

61,25

73,50

98,00

Заработная плата бухгалтера, тыс. руб.

11,14

13,36

17,82

Время, отработанное руководителем, час

15,75

26,25

15,75

Заработная плата руководителя, тыс. руб.

3,81

6,35

3,81

Итого, тыс. руб.

14,95

19,71

21,63

Из табл. 2.8 видно, что расходы организации по отбору персонала составляют 14,95 тыс. руб. в 2014 г., 19,71 тыс. руб. в 2015 г. и 21,63 тыс. руб. в 2016 г. Данные о затратах организации на расстановку персонала представлены в табл. 2.9.

Таблица 2.9 – Расходы ООО СК «ГарантСтрой» по расстановке персонала в 2014-2016 гг., тыс. руб.

Виды работ по расстановке персонала

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Прием

1,46

1,74

2,32

Увольнение

0,50

0,90

1,00

Итого

1,96

2,64

3,32

Из табл. 2.16 видно, что расходы организации по расстановке персонала возрастают с 1,96 тыс. руб. в 2014 г. до 3,32 тыс. руб. в 2016 г. Данные об общих расходах организации по подбору, отбору и расстановке персонала представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 – Расходы ООО СК «ГарантСтрой» по подбору, отбору и расстановке персонала в 2014-2016 гг., тыс. руб.

Функция управления персоналом

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Подбор персонала

12,38

17,26

23,78

Отбор персонала

14,95

19,71

21,63

Расстановка персонала

1,96

2,64

3,32

Итого

29,29

39,61

48,73

Из табл. 2.10 видно, что общие расходы организации возрастают с 29,29 тыс. руб. в 2014 г. до 48,73 тыс. руб. в 2016 г. Дополнительный фактор эффективности управления персоналом организации – влияние текучести кадров на ее финансовые результаты. Методика расчета обоснована В. Свистуновым и М. Тюленевой, данными авторами определены нормативы снижения производительности труда. В расчетах использованы данные производственных календарей за 2014 – 2016 гг. Принят коэффициент текучести кадров, равный 5 %. Влияние текучести кадров на финансовые результаты деятельности организации представлено в табл. 2.11.

Таблица 2.11 – Влияние текучести кадров на финансовые результаты деятельности ООО СК «ГарантСтрой» в 2014-2016 гг.

Показатель

2014 г.

2015 г.

2016 г.

1

2

3

4

1. Потери, вызванные перерывами в работе, тыс. руб.

423,10

564,74

880,22

среднедневная выработка на одного человека, тыс. руб.

26,44

24,13

23,16

средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью, дней

3,20

2,60

3,80

число выбывших по причине текучести, чел.

5,00

9,00

10,00

2. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников, тыс. руб.

493,84

450,70

430,92

среднедневная выработка работника в каждом месяце периода адаптации, тыс. руб.

26,44

24,13

23,16

коэффициент снижения производительности труда за период адаптации

0,30

0,30

0,30

число дней в соответствующем месяце

62,25

62,25

62,01

3. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, тыс. руб.

310,61

672,34

1058,25

затраты на обучение и переобучение, тыс. руб.

627,20

1058,40

1720,20

доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала, %

0,50

0,70

0,69

коэффициент изменения численности работников

1,00

1,10

1,13

4. Потери от брака у вновь поступивших работников, тыс. руб.

3293,67

4650,39

4897,19

общие потери от брака, тыс. руб.

8110,58

8512,43

9045,97

доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года

0,82

0,86

0,88

доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала, %

0,50

0,70

0,69

коэффициент изменения численности работников

1,00

1,10

1,13

Итого, тыс. руб.

4521,22

6338,17

7266,58

Себестоимость продаж, тыс. руб.

300 392

315 275

335 036

Потери вследствие текучести кадров в себестоимости продаж, %

1,51

2,01

2,17

Из табл. 2.11 видно, что потери организации, вызванные текучестью кадров, возрастают с 4521,22 тыс. руб. или 1,51 % себестоимости продаж в 2014 году до 7266,58 тыс. руб. или 2,17 % себестоимости продаж в 2016 году. Оценка эффективности подсистемы использования персонала организации представлена в табл. 2.12.

Из табл. 2.12 видно, что производительность труда работников организации снижается с 26,34 тыс. руб. в час в 2014 году до 23,16 тыс. руб. в час в 2016 году, что характеризует снижение эффективности управления рабочими, специалистами и служащими.

Таблица 2.12 – Оценка эффективности использования персонала ООО СК «ГарантСтрой»

Показатель

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Производительность труда, тыс. руб.

– среднегодовая

6558,04

5985,26

5744,62

– среднемесячная

546,50

498,77

478,72

– среднедневная

26,34

24,04

23,16

Прибыль до налогообложения на одного работника, тыс. руб.

93,94

3,22

4,89

Среднечасовая выработка на одного рабочего, тыс. руб.

10,80

9,92

8,05

Трудоемкость производства 1 куб. м продукции, часов

2,35

2,34

2,36

Абсентизм, %

1,20

1,80

2,20

Потерянная производительность, тыс. руб.

3856,13

5817,67

7709,28

Общие издержки на оплату труда работников

20 232

24 367

30 560

– заработная плата

13470

16032

19740

– дополнительное материальное стимулирование

1616

2405

3356

– материальное неденежное стимулирование

5052

5812

7294

в том числе:

1) обязательные отчисления в государственные внебюджетные фонды

4978

5715

7160

2) прочие формы неденежного стимулирования

74

97

134

– нематериальное стимулирование

93

118

171

Доля издержек на рабочую силу в выручке, %

6,30

7,54

8,72

Издержки на одного работника, тыс. руб.

413

451

501

Издержки на 1 час производительного труда, тыс. руб.

0,2078

0,2271

0,2529

При этом трудоемкость производства продукции в натуральном выражении возрастает с 2,35 часов на 1 куб. м в 2014 году до 2,36 часов на 1 куб. м в 2016 году, что характеризует более низкую эффективность управления специалистами и служащими, чем рабочими, поскольку снижение выработки в денежном выражении говорит о низкой эффективности управления сервисными и сбытовыми подразделениями, а стабильность трудоемкости выработки продукции – о высоком уровне организации управления рабочими.

Прибыль до налогообложения на одного работника снижается с 93,94 тыс. руб. в 2014 году до 4,89 тыс. руб. в 2016 году, что характеризует снижение эффективности работы руководства организации. Рост уровня абсентизма с 1,20 % в 2014 году до 2,20 % в 2016 году свидетельствует о снижении эффективности управления персоналом организации линейными руководителями, что подтверждается увеличением потерянной производительности с 3856,13 тыс. руб. в 2014 году до 7709,28 тыс. руб. в 2016 году. Издержки на оплату труда одного работника в час возрастают с 0,2078 тыс. руб. в 2014 году до 0,2529 тыс. руб. в 2016 году, что, однако, не сопровождается ростом производительности труда. Следовательно, недостаточно эффективно организуется управление стимулированием труда в организации. В качестве обобщения определяются совокупные потери организации вследствие неэффективности подсистем управления персоналом, как показано в табл. 2.13.

Таблица 2.13 – Совокупные потери ООО СК «ГарантСтрой» вследствие неэффективности подсистем управления персоналом в 2014-2016 гг., тыс. руб.

Подсистема управления персоналом

Краткое описание проблем

Экономическая оценка

2014 г.

2015 г.

2016 г.

1

2

3

4

5

1. Формирование

– отсутствует менеджер по персоналу;

– не учитываются требования к квалификации работников персонала, образованию, возрасту и т.д.;

– в ходе первичного собеседования специальные тесты не используются;

– обучение проводится только в форме внешнего обучения;

– организуются только краткосрочные формы обучения;

– отсутствует система планирования обучения, переобучения и повышения квалификации кадров;

– отсутствует целенаправленное развитие персонала организации;

– отсутствует система контроля эффективности обучения, переобучения и повышения квалификации кадров;

4550,51

6377,78

7313,65

– отсутствуют четкие критерии оценки работников при прохождении испытательного срока;

– отсутствует система наставничества;

– субъективность деловой оценки;

– проведение аттестации регламентируется только трудовым законодательством;

– планирование деловой карьеры не формализовано

2. Использование персонала

– низкий уровень эффективности управления специалистами и служащими;

– низкий уровень эффективности управления персоналом линейных руководителей;

– низкий уровень эффективности работы руководителей;

– недостаточно эффективная организация стимулирования труда персонала;

– низкая эффективность планирования финансово-хозяйственной деятельности организации

3856,13

5817,67

7709,28

Итого

-

8406,64

12195,45

15022,93

Потери в себестоимости продаж, %

-

2,80

3,87

4,48

Из табл. 2.13 видно, что потери организации вследствие низкой эффективности управления персоналом составляют 8406,64 тыс. руб. или 2,80 % себестоимости продаж в 2014 году, 12195,45 тыс. руб. или 3,87 % себестоимости продаж в 2015 году и 15022,93 тыс. руб. или 4,48 % себестоимости продаж в 2016 году. Таким образом, определено, что организация испытывает проблемы в управлении персоналом, что выражается, как в низкой эффективности управления специалистами и служащими, так и в недостаточной эффективности работы линейных руководителей.

Таким образом, ООО СК «ГарантСтрой» - современная фирма, имеющая свой индивидуальный почерк и успешно работающая на строительном рынке г. Новосибирска с февраля 1997 года. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО СК «ГарантСтрой» показывает разнонаправленные тенденции в ее развитии:

– рост масштабов деятельности при одновременном резком сокращении эффективности коммерческих операций;

– резкое снижение ликвидности организации при одновременном снижении финансовой устойчивости, однако, с сохранением возможности восстановления нормальной платежеспособности предприятия;

– тенденция к замещению собственного капитала краткосрочными заемными средствами.

Относительно кадрового состава и движения кадров организации сделаны следующие выводы:

– структура персонала по категориям рациональна с учетом особенностей деятельности организации. На руководителей приходится порядка 20 % всей работников (в 2014 г. несколько больше, 22,45 %);

– доля работников женского пола в структуре персонала несколько возрастает, тем не менее, в 2016 г. на работников женского пола приходилось 40,92 % всех сотрудников, мужского – 59,02 %. В структуре персонала организации преобладают работники в возрасте до 25 лет, что является, в целом, положительным аспектом, поскольку свидетельствует о наличии у персонала организации значительных перспектив развития;

– стаж работы большинства сотрудников организации велик, несмотря на значительную долю работников в возрасте до 25 лет, только 3 работника в 2014 г., 4 работника в 2015 г. и 5 работников в 2016 г. имели стаж работы менее 5 лет. Значительна численность работников, имеющих стаж работы свыше 20 лет;

– наибольшая доля приходится на работников с высшим образованием, однако, доля данной группы работников снижается с 44,90 % в 2014 г. до 40,98 % в 2016 г. Доля работников, не имеющих законченного среднего образования, составляет в 2014 г. 6,12 %, в 2015 г. – 7,41 %, в 2016 г. – 4,92 %;

– структура приема и выбытия сотрудников нестабильна, наибольшую стабильность имеет прием руководителей. В 2014 г. 20,41 % всех сотрудников относилось к вновь принятым работникам, в 2015 г. – 22,22 %, в 2016 г. – 26,23 %. В организации наблюдается сверхнормативное внешнее движение кадров, что может рассматриваться как проблема для организации, поскольку эффективность ее работы напрямую зависит от знания работниками должностных обязанностей и специфики работы в организации.

Определены основные проблемы подсистем СУП организации:

– отсутствует менеджер по персоналу, как следствие, кадровая работа не организована;

– при составлении планов по персоналу не учитываются требования к квалификации работников, образованию, возрасту и т.д.;

– в ходе первичного собеседования никакие специальные тесты не используются;

– единственным источником информации является должностная инструкция;

– обучение проводится только в форме внешнего обучения;

– организуются только краткосрочные формы обучения;

– отсутствует система планирования обучения, переобучения и повышения квалификации кадров;

– отсутствует целенаправленное развитие персонала организации;

– отсутствует система контроля эффективности обучения, переобучения и повышения квалификации кадров;

– отсутствует система наставничества, как следствие, возникают затруднения при идентификации субъектов, отвечающих за деловую оценку работников при прохождении испытательного срока;

– субъективность деловой оценки;

– проведение аттестации регламентируется только трудовым законодательством;

– планирование деловой карьеры не формализовано с точки зрения соответствия индивидуального развития работника перспективным трудовым обязанностям.

ГЛАВА.3 Разработка методического подхода к оценке эффективности управления персоналом ООО СК «ГарантСтрой»

В исследовании под системой оценки эффективности управления персоналом понимается совокупность показателей, используемых для определения эффективности управления персоналом организации и методов определения данных показателей.

Она является единой для всей организации, ее цель – обеспечение взаимосвязи между результатами деятельности организации и результатами работы управленческого персонала организации.

Проведенный анализ оценки эффективности в СУП ООО СК «ГарантСтрой» показал, что в организации сложилась определенная система оценки, однако, она окончательно не сформирована, более того, не отвечает текущим и перспективным потребностям организации в управлении.

Причина – отсутствие единого методического подхода к оценке эффективности управления персоналом, как следствие, отсутствие четкой взаимосвязи между текущим и среднесрочным управлением персоналом организации и оценкой результатов деятельности различных элементов СУП.

С точки зрения деятельности организации проблема проявляется в несоответствии между стратегией организации и СУП. Иными словами, в организации, хотя и сложилась система оценки эффективности управления персоналом, она не отвечает потребностям в достижении стратегических целей.

Выбор методического подхода к оценке эффективности управления персоналом организации представлен в табл. 3.1.

Таблица 3.1 – Выбор методического подхода к оценке эффективности управления персоналом ООО СК «ГарантСтрой»

Методический подход

Преимущества для организации

Недостатки для организации

Вывод

Экономическая эффективность

1. Имеет четкие количественные показатели.

2. Возможность обосновать результаты деятельности организации по законченным проектам (бизнес-планам, инве­стициям, мероприятиям)

1. Внимание концентрируется только на экономических отношениях, не учитываются социально-трудовые отношения.

2. Отвечает потребностям организаций в массовой оценке эффективности управления персоналом

Подход в большей степени отвечает потребностям крупного бизнеса со сложной организационной структурой управления, потребностям организации не отвечает

Социальная эффективность

1. Наличие конкретных измерителей.

2. Учитывается социальный аспект трудовых отношений

1. Принимается во внимание социальная модель ведения бизнеса, не отвечающая практике работы организации.

2. Недостаточно четкая взаимосвязь между социальными и экономическими показателями

Принимая во внимание трудоемкость расчетов при оценке взаимосвязи между социальной и экономической эффективностью и неоднозначность результатов, данный подход следует признать неприемлемым для организации

Организационная эффективность

1. Наличие взаимосвязи между менеджментом и управлением персоналом.

2. Оценивает уровень организации трудовой деятельности управленческого и производственного персонала

1. Субъективность значительной части оценок.

2. Соответствует концентрации усилий на управленческой стороне вопроса

Поскольку не обеспечивается четкой оценки экономического эффекта, данный подход неприемлем для организации

Оценка по конечным результатам

1. Позволяет количественно опреде­лить результаты и динамику трудовой деятельности организации в целом и ее подразделений на основе укрупненных экономических показателей.

2. Конечные результаты производства могут служить критериальными показате­лями эффективности трудовой деятельности

1. Не учитывает эффективность работы конкретных подразделений.

2. Возникают сложности в оценке эффективности управления персоналом по вспомогательным подразделениям

В целом, приемлем, однако, организация будет вынуждена сконцентрировать внимание только на проблемных участках, то есть не гарантируется отсутствие проблем в других подразделениях в будущем

Управление производительностью труда

1. Наличие четкой взаимосвязи между управлением персоналом и конечными результатами деятельности организации.

2. Создает основы для планирования и анализа трудовых ресурсов по глав­ному критерию – производительности (выработке) и связанным с ним другим показателям

1. Внимание концентрируется на результатах деятельности производственного подразделения.

2. Сложности в оценке производительности труда специалистов и служащих

Подход неприемлем, поскольку сложно объективно оценить производительность труда сбытового подразделения, кроме того, возникают проблемы с учетом влияния факторов внешней среды на эффективность управления персоналом

Качество трудовой жизни

1. Учитывается совокупность социально-трудовых факторов.

2. Имеется определенная система экономических показателей для оценки

1. Подход более приемлем для организаций с развитой социальной политикой.

2. Подход не обеспечивает взаимосвязи между результатами деятельности организации и инвестициями в социальную сферу

Поскольку не обеспечивается достаточно ясной взаимосвязи между социальными и экономическими процессами, подход для организации неприменим

Балльная оценка эффективности труда

1. Универсален. Возможность объективной оценки различных факторов.

2. Позволяет весьма четко определить взаимосвязь между результатами управления персоналом организации и вознаграждением руководителей. Эффективность трудовой деятельности рассчитывается как отноше­ние фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, соотнесенных между собой с по­мощью весовых коэффициентов и моделей стимулирования при нормативном значении эффективности, равном 100 баллам.

Позво­ляет ранжировать организации по численному значению эффективности, оце­нивать динамику развития и проводить сопоставления с организациями- конкурентами

1. Требуется установление плановых значений показателей.

2. Требует совокупного участия аналитиков организации и непосредственных работников, гласного обсуждения всех критериальных и результирующих показателей работы

Поскольку подход универсален, он вполне приемлем для организации. Учитывая, что организации как раз требуется обеспечить достижение уже установленных долгосрочных планов, подход отвечает потребности в обеспечении точной взаимосвязи между целями организации и управлением персоналом

Таким образом, проведенный анализ возможных методических подходов к оценке эффективности управления персоналом организации показывает, что наиболее приемлемым подходом является балльная оценка. Данный подход не только является наиболее универсальным, но и отвечает специфической потребности организации в обеспечении взаимосвязи между результатами управления персоналом и достижением краткосрочных целей организации, в результате чего основной недостаток данного подхода становится его преимуществом. Кроме того, данный подход обеспечивает возможность формирования неизбыточной системы критериев оценки эффективности управления персоналом для тех руководителей, для которых оценка эффективности управления персоналом необходима.

В соответствии с предложенной системой оценки эффективности управления персоналом организации определяются показатели, включаемые в систему балльной оценки для каждого из выбранных руководителей. Предлагаемая система показателей представлена в табл. 3.2.

Таблица 3.2 – Предлагаемая система показателей оценки эффективности управления персоналом ООО СК «ГарантСтрой» для формирования балльной оценки эффективности труда

Должность

Показатели

Комментарии

1

2

3

1. Директор

1. Чистая прибыль

Цель деятельности коммерческой организации. Характеризует эффективность управления всеми подразделениями

2. Прирост чистой прибыли

Характеризует эффективность управления организацией в динамике. Организация ведет деятельность эффективно, если темп роста активов меньше темпа роста выручки, а темп роста выручки меньше темпа роста чистой прибыли. Это «золотое» правило хозяйственной деятельности

3. Оборачиваемость активов

Характеризует интенсивность использования экономического потенциала организации в хозяйственной деятельности

4. Коэффициент экономического роста

Характеризует, насколько эффективно перераспределяется чистая прибыль для обеспечения развития бизнеса

2. Начальник отдела продаж

1. Выручка

Характеризует абсолютную эффективность деятельности отдела продаж как умение продавать продукцию

2. Доля дебиторской задолженности в оборотных активах

Учитывает не только умение отдела продаж продавать продукцию, но и обеспечивать своевременные расчеты покупателей и заказчиков с организацией

3. Финансовый цикл

Характеризует продолжительность в днях с момента поступления на склад материалов для производства продукции до момента оплаты продукции. Теоретически, показатель должен распределяться между Производством и Отделом продаж, однако, длительность производства продукции – один из важных для потребителей факторов, то есть он становится одним из элементов маркетинга. Следовательно, финансовый цикл относится к показателям эффективности управления персоналом Отдела продаж

3. Начальник производства

1. Выработка на одного рабочего

Абсолютный показатель эффективности работы одного рабочего

2. Доля потерь по вине работников в себестоимости продаж

Характеризует уровень производственной трудовой дисциплины и эффективность управления персоналом с точки зрения эффективности организации производственных процессов

3. Абсентизм

Характеризует состояние трудовой дисциплины в организации

4. Издержки на 1 рубль производительного труда

Характеризует эффективность управления основным производственным персоналом. Издержки на 1 рубль производительного труда показывают, насколько дисциплинирован и квалифицирован рабочий

4. Менеджер по персоналу

1. Затраты на подбор, отбор и расстановку персонала

Абсолютный показатель, характеризует, сумму расходов организации в связи с удовлетворением потребности в трудовых ресурсах надлежащего качества

2. Средние затраты на обучение одного работника

Интенсивность и рациональность расходования средств на обучение, переобучение и повышение квалификации кадров

3. Коэффициент текучести кадров

Соответствие между системой управления персоналом и ожиданиями персонала. Характеризует сверхнормативное выбытие работников вследствие несоответствия между требованиями работодателя и возможностями работника, либо между ожидаемыми и фактическими условиями труда

4. Соотношение роста оплаты труда и выручки

Характеризует рациональность расходования средств на оплату труда. Если расходы по оплате труда растут более интенсивно, чем выручка организации, средства на оплату труда расходуются нерационально

Из табл. 3.2 видно, что для оценки эффективности управления персоналом необходимо задействовать различные показатели, причем свести их к единой единице измерения невозможно. Следовательно, выбор балльной оценки подтверждается и измерением результативности управления персоналом в соответствии со спецификой деятельности организации.

Чтобы обеспечить эффективную оценку управления персоналом организации, следует провести ранжирование балльных оценок. Сделать это можно либо искусственным введением рангов, там, где требуется сложная система вычислений, либо, когда система достаточно проста и понятна, следует экспертным способом распределить баллы так, чтобы по каждому руководителю сумма баллов составила 100. Поскольку предлагаемая система оценки эффективности управления персоналом достаточно понятна и проста, проводится непосредственное распределение оценок, как показано в табл. 3.3.

Таблица 3.3 - Распределение балльных оценок в системе показателей оценки эффективности управления персоналом ООО СК «ГарантСтрой»

Должность

Показатели

Оценка, баллы

Комментарии

1

2

3

4

1. Директор

1. Чистая прибыль

50

Абсолютная величина чистой прибыли – конечный результат действий руководителя в интересах собственников бизнеса

2. Прирост чистой прибыли

35

Прирост чистой прибыли характеризует усилия руководителя по максимизации рыночной стоимости бизнеса в интересах собственников в краткосрочном периоде, является основанием для оценки стоимости бизнеса в долгосрочном периоде, поэтому показатель в оценке эффективности деятельности организации в целом играет отдельную роль

3. Оборачиваемость активов

10

Значение показателя зависит от множества факторов, в том числе и от учетной политики организации. Отказаться от важного показателя деловой активности нельзя, однако, присваивать ему высокое значение также неразумно

4. Коэффициент экономического роста

5

Решения о реинвестировании чистой прибыли зависят не только от директора, но и от собственников

2. Начальник отдела продаж

1. Выручка

65

Традиционно выручка считается конечным показателем эффективности управления персоналом сбытового подразделения организации, на ее основе оценивается вознаграждение всех работников отдела продаж. Поскольку для ООО СК «ГарантСтрой» динамика выручки является проблемной областью, необходимо обеспечить уделение максимального внимания данному показателю

2. Доля дебиторской задолженности в оборотных активах

25

Поскольку организация работает в корпоративном сегменте и испытывает значительные проблемы в формировании источников финансирования активов, приемлемый для организации уровень дебиторской задолженности весьма важен. Поскольку, однако, уровень дебиторской задолженности и выручка – обратно взаимосвязанные величины, то больший приоритет отдается выручке, меньший – дебиторской задолженности

3. Финансовый цикл

10

Финансовый цикл характеризует уровень работы Отдела продаж с точки зрения рациональности и скорости совершения сделок, в то же время, хотя и весьма косвенно, данный показатель имеет математическую зависимость с предыдущими двумя показателями, кроме того, на продолжительность финансового цикла могут повлиять и причины, лежащие вне зоны ответственности работников Отдела продаж

3. Начальник производства

1. Выработка на одного рабочего

35

Является одним из наиболее проблемных аспектов деятельности организации. Увеличение рангового значения показателя обеспечивает пристальное внимание Начальника производства к вопросам повышения производительности труда рабочих

2. Доля потерь по вине работников в себестоимости продаж

15

Обобщающий показатель, который позволяет учесть непроизводительные материальные потери. Поскольку он косвенно связан с выработкой на одного рабочего, ему присваивается более низкий ранг. Учитывая, что прямые материальные потери сравнительно невелики, в большей степени на рост потерь влияет снижение производительности труда, значение показателя также снижается

3. Абсентизм

20

Поскольку наблюдается весьма высокий рост уровня абсентизма, кроме того, обеспечить надлежащую трудовую дисциплину – первоочередная задача Начальника производства, данный показатель рассматривается как значительный для организации в целом

4. Издержки на 1 рубль производительного труда

30

Поскольку для организации важны не сами по себе затраты, но и эффективность расходования ресурсов, принимается, что рациональное расходование заработной платы – один из приоритетов деятельности организации

4. Менеджер по персоналу

1. Затраты на подбор, отбор и расстановку персонала

5

Затраты на подбор, отбор и расстановку персонала важны для организации, но несоизмеримы с возможными потерями в случае привлечения работников ненадлежащего качества, поэтому показатель признается малозначительным

2. Средние затраты на обучение одного работника

5

Организации необходимо рационально расходовать средства на обучение, но более важно обеспечить необходимое качество рабочей силы

3. Коэффициент текучести кадров

55

Поскольку потери организации вследствие неэффективного формирования персонала весьма велики, требуется сконцентрировать первоочередные усилия на снижении текучести кадров

4. Соотношение роста оплаты труда и выручки

35

Поскольку снижение текучести кадров может быть обеспечено и без обеспечения достаточного уровня роста производительности труда, необходимо, чтобы возможные расходы на снижение текучести кадров были оправданы экономически

Следует отметить, что в системе показателей эффективности оценки персонала организации следовало бы предусмотреть и рентабельность продаж как показатель эффективности деятельности начальника отдела продаж. Однако, проведенный анализ показывает, что проблема неэффективного управления рентабельностью продаж лежит в области производства, а не в области продаж, поэтому, чтобы не создавать конкуренции между сбытовым и производственным подразделениями, следует исключить рентабельность продаж из перечня показателей эффективности управления Отделом продаж. В противном случае, возможны конфликты в отнесении непроизводительных потерь на отдельные группы расходов, то есть Начальник отдела продаж будет вынужден нести ответственность за эффективность управления рабочими Производства, в то время как напрямую на данную группу работников он повлиять не может.

Для представленных показателей необходимо определить целевые значения. Источником данных могут выступать либо планы организации, либо фактические данные. В любом случае, все показатели должны быть обоснованы. Поскольку на значение целевых показателей будет оказывать влияние и внешняя среда, необходимо учесть ее влияние. Для этого оптимально использовать коэффициент вариации выручки как конечный показатель взаимодействия с внешней средой. Коэффициент вариации (В) определяется по формуле:

В = М / С, (3.1)

где М – максимальное отклонение от среднего значения;

С – среднее значение.

Коэффициент вариации: В = 18 765 / 331 657 = 5,7 %

Следовательно, целевой показатель может отклониться на 5,7 % от нормативного значения, при этом подобное отклонение не будет результатом ненадлежащего выполнения работником его обязанностей. Следовательно, следует устанавливать не одно, а три плановых значения. Поскольку система показателей эффективности управления персоналом организации должна обеспечивать и необходимый уровень стимулирования, в соответствии с плановыми значениями может устанавливаться и система дополнительных стимулов:

– выполнение плана с учетом отклонения в пределах вариации в меньшую сторону обеспечит получение соответствующего балла;

– выполнение плана в пределах среднего значения будет соответствовать праву на получение дополнительного вознаграждения;

– выполнение плана сверх среднего значения на величину вариации и выше будет давать право на получение увеличенной премии.

Заключение

На основании исследования и анализа СУП в ООО «ГанрантСтрой» можно сделать вывод о то, что одной из важнейших проблем современного менеджмента в организации является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, так как каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Исследуемое нами предприятие ООО СК «ГарантСтрой» современная фирма, имеющая свой индивидуальный почерк и успешно работающая на строительном рынке г. Новосибирска с февраля 1997 года. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО СК «ГарантСтрой» показывает разнонаправленные тенденции в ее развитии:

– рост масштабов деятельности при одновременном резком сокращении эффективности коммерческих операций;

– резкое снижение ликвидности организации при одновременном снижении финансовой устойчивости, однако, с сохранением возможности восстановления нормальной платежеспособности предприятия;

– тенденция к замещению собственного капитала краткосрочными заемными средствами.

Определены основные проблемы системы управления персоналом организации:

– отсутствует менеджер по персоналу, как следствие, кадровая работа не организована;

– при составлении планов по персоналу не учитываются требования к квалификации работников, образованию, возрасту и т.д.;

– в ходе первичного собеседования никакие специальные тесты не используются. Единственным источником информации является должностная инструкция;

– обучение проводится только в форме внешнего обучения;

– отсутствует система планирования обучения, переобучения и повышения квалификации кадров;

– отсутствует целенаправленное развитие персонала организации;

– отсутствует система контроля эффективности обучения, переобучения и повышения квалификации кадров;

– отсутствуют четкие критерии оценки работников при прохождении испытательного срока;

– отсутствует система наставничества, как следствие, возникают затруднения при идентификации субъектов, отвечающих за деловую оценку работников при прохождении испытательного срока;

– субъективность деловой оценки;

– проведение аттестации регламентируется только трудовым законодательством;

– планирование деловой карьеры не формализовано с точки зрения соответствия индивидуального развития работника перспективным трудовым обязанностям.

Организация испытывает проблемы эффективности управления персоналом, что выражается как в низкой эффективности управления специалистами и служащими, так и в недостаточной эффективности работы линейных руководителей. Потери вследствие низкой эффективности управления персоналом составляют 8406,64 тыс. руб. или 2,80 % себестоимости продаж в 2014 году, 12195,45 тыс. руб. или 3,87 % себестоимости продаж в 2015 году и 15022,93 тыс. руб. или 4,48 % себестоимости продаж в 2016 году.

В третьей главе разработана методика анализа процессов управления персоналом в организации.

Список использованной литературы

  1. Анализ трудовых показателей / Под ред. Петроченко П.Ф. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 402 с.
  2. Бойдаченко П.Г. Российский опыт работы с кадрами на промышленном предприятии // Эко. – 2015. – №2 – С. 126-144
  3. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. – 2014. – №13. – С. 12-15.
  4. Демчук И.Н. В поисках эффективного управления // Сибирская финансовая школа. – 2014. – №9. – С.43-50
  5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 2014. – 560 с.
  6. Кибанов А.Я, Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. Под редакцией д.э.н., профессора АЛ. Кибанова. - М.: «Экзамен», 2014. – 576с.
  7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2015. – 385с.
  8. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: Наука. 2014. – 103 с.
  9. Молл Е. Управленческая карьера в России // Проблемы теории и практики в управления. – 2014. – №6. – С. 25-27.
  10. Основные направления содействия предприятиям в подготовке персонала на производстве // Экономика и жизнь. –2015. – №31. – С. 9-11.
  11. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. – М.: Экономика, 2014. – 213 с.
  12. Погодина И. Правовые аспекты оптимизации численности персонала // Кадровик. Трудовое право для кадровика. – 2015. – № 1. – С. 28 - 36.
  13. Попов В. Интегральная модель управления изменениями на предприятии // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2014. – № 6. – С. 75 – 80.
  14. Пронина И.В. Предприятия с демократической формой управления: зарубежный опыт и практика / И.В. Пронина // сб. науч. статей. Вып. 5, ч. 2: Корпоративные стратегии и технологии социально ответственного бизнеса. – М.: Финакадемия, 2015. – С. 144–149.
  15. Румянцева З.П. Общее управление организацией: Теория и практика. – М..: Статут, 2015. – 304 с.
  16. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. - СПГ, 2015. – 270 с.
  17. Совершенствование системы управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – №3. – С. 27.
  18. Социальное развитие предприятия и работа с кадрами. – М.: ИНФРА–М, 2015. – 415 с.
  19. Суховская М.Г. Конфликт в бухгалтерии: вырабатываем тактику поведения // Главная книга. – 2016. – № 20. – С. 57 – 60.
  20. Сымыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – РнД., 2015. – С. 122–125.
  21. Тихенький В.Г. Карьерные горки, или Как и кто может (и должен) помочь сделать карьеру? // Управление персоналом. – 2015. – № 16. – С. 13 – 17.
  22. Управление персоналом (человеческими ресурсами). – М.: РАГС, 2015. – 156 с.
  23. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М., 2015. – 512 с.
  24. Управление персоналом: учебно–методическое пособие. – СПб.: СЗАГС, 2015. – 460 с.
  25. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – № 1. – С. 6 – 10.
  26. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. –М.:Интел – Синтез, 2016. – 370с.
  27. Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу. – М., 2014. – 124 с.
  28. Шлянчак Д. Оценка персонала: инвестиции или затраты? // Кадровик.ру. – 2016. – № 9. – С. 76 – 81.
  29. Ярных В. Оценка персонала: поиск эффективных решений // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2015. – № 3. – С. 74 – 78.

Приложения

Приложение А

Бухгалтерский баланс ООО СК «ГарантСтрой» за 2014-2016 гг.

Актив

01.01.2015

01.01.2016

01.01.2017

I. Внеоборотные активы

Основные средства

1293

1030

4424

Итого по разделу I

1293

1030

4424

II. Оборотные активы

Запасы

6018

3846

9360

Дебиторская задолженность

7531

11823

23812

Денежные средства

24

112

Итого по разделу II

13573

15669

33284

Баланс

14866

16699

37708

III. Капитал и резервы

Уставный капитал

10

10

10

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

7760

7836

5311

Итого по разделу III

7770

7846

5321

V. Краткосрочные обязательства

Займы и кредиты

5576

3260

18951

Кредиторская задолженность

1520

5593

13437

в том числе:

поставщики и подрядчики

2186

5060

7159

задолженность перед персоналом организации

69

58

145

задолженность перед государственными внебюджетными фондами

-68

14

5

задолженность по налогам и сборам

-783

25

47

прочие кредиторы

116

436

6081

Итого по разделу V

7096

8853

32388

Баланс

14866

16699

37709

Приложение Б

Отчет о финансовых результатах ООО СК «ГарантСтрой» за 2014-2016 гг.

Показатель

2014

2015

2016

Выручка

321344

323204

350422

Себестоимость продаж

300392

315275

335036

Валовая прибыль

20952

7929

15386

Коммерческие расходы

17213

7504

10245

Управленческие расходы

3033

Прибыль (убыток) от продаж

3739

425

2108

Проценты к получению

2

1

Проценты к уплате

558

598

1198

Доходы от участия в других организациях

Прочие доходы

2360

1619

112

Прочие расходы

938

1274

725

Прибыль (убыток) до налогообложения

4603

174

298

Текущий налог на прибыль

1088

42

186

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

3515

132

112