Современные методы стратегического анализа внутренней среды организации в условиях макроэкономической нестабильности на примере консалтинговой компании «А.Аспект»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема стратегического анализа хозяйствующего субъекта актуальна во все времена, поскольку анализ является основой дальнейшего стратегического управления, направленного в конечном итоге на достижение стратегических целей организации, то есть реализации вектора ее стратегического развития. Выполнение анализа позволяет оценить стратегические перспективы и определить стратегические ориентиры будущего развития организации. Для этого нужно иметь четкую характеристику нынешнего состояния предприятия и его потенциала для реагирования на возможные изменения или способности самым генерировать изменения. Руководство и владельцы большее внимание уделяют текущем управлению, а стратегические проблемы решаются системно. Учитывая кризисный период развития экономики и текущее состояние предприятий, нужно осуществлять кардинальные шаги для того, чтобы удержаться на рынке и воспользоваться возможностями для дальнейшего развития, в основе этого процесса должен лежать анализ внутренней среды организации.

Целью данного исследования является изучение особенностей стратегического анализа внутренней среды организации, которая функционирует в современных условиях макроэкономической нестабильности. В рамках поставленной цели будут решаться следующие задачи:

1. Изучение теоретических основ стратегического анализа, с акцентированием внимания на анализе внутренней среды предприятия. Для выполнения данной задачи будет рассмотрено понятие внутренней среды и ее составляющие, суть стратегического анализа внутренней среды, методы, которые используются для его проведения.
2. Рассмотрение основных макроэкономических показателей стабильности экономических систем.
3. Анализ внутренней среды молодой современной консалтинговой компании г.Москвы «А.Аспект».

Объектом исследования является область теоретических знаний в области стратегического анализа. Предмет исследования – внутренняя среда консалтинговой компании «А.Аспект».

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и суть стратегического анализа внутренней среды

Стратегический анализ - это комплексное исследование положительных и негативных факторов, которые могут повлиять на экономическое положение предприятия в перспективе, а также путей достижения стратегических целей предприятия. С помощью стратегического анализа готовят комплексный стратегический план развития предприятия, осуществляют научно обоснованную, всестороннюю и своевременную поддержку принятия управленческих решений. Стратегические управленческие должны соответствовать следующим признакам:

• ориентация на будущее (долгосрочный аспект);
• высокий уровнь неопределенности;
• глобальность и важность последствий стратегических решений для предприятия.

Целью стратегического анализа является содержательное и более-менее формальное описание объектов исследования, выявление тенденций, особенностей, возможных направлений развития предприятия. Предмет стратегического анализа - концептуальные направления функционирования и развития предприятия, его организационные, экономические и информационные ресурсы и возможности, которые рассматриваются с позиций наращивания стратегического потенциала предприятия и укрепление его позиций на рынке в долгосрочном аспекте. В качестве объекта стратегического анализа выделяют преимущественно отдельные стратегические хозяйственные подразделения, стратегические зоны хозяйствования, сектора бизнеса или отдельные продукты.

Стратегический анализ должен подготовить множество альтернатив для принятия решения. Это почти всегда проблематично, поскольку в условиях неопределенности выбор альтернатив и их надлежащее аналитическое обоснование является очень сложной процедурой. В большинстве случаев стратегический анализ сосредотачиваются на решении трех основных вопросов, важных для любого предприятия в любой ситуации:

1. В каком положении находится предприятие сейчас
2. В каком положении оно должно быть через определенный промежуток времени (через три, пять, десять лет)?
3. Какие есть пути достижения желаемого положения и какими способами его можно достичь?

Результатом стратегического анализа становится системная модель объекта (предприятия) и его окружения. Системную модель - результат стратегического анализа - создают с помощью исследования как внешней, так и внутренней среды предприятия. При этом происходит разделение стратегического анализа на две части:

1) анализ внешней среды;

2) анализ внутренней среды.

Таким образом, проводя стратегический анализ, рассматривают показатели деятельности организации и условия, в которых эта деятельность осуществляется. Иными словами, чаще всего говорят о стратегическом анализе внутренней и внешней среды организации. Поскольку темой данной работы является стратегический анализ внутренней среды организации, необходимо разобраться с тем, что мы будем понимать под «внутренней средой».

Сложность заключается в том, что в маркетинге и менеджменте по-разному подходят к данному вопросу (см.рис.1)

Рисунок 1. Внутренняя и внешняя среда: маркетинговый и управленческий подход^[1]

Менеджер понимает под внутренней средой ту среду, которую он полностью может контролировать, т.е. свою фирму, тогда как все, что находится за ее пределами – это среда, которая может быть враждебной, нейтральной или благоприятной безотносительно от его, менеджера, желания – т.е. она является внешней, неподвластной ему средой.

Маркетолог же под внутренней средой понимает то, на что он может воздействовать, т.е. свою фирму и ее рынок (причем воздействовать на рынок ему зачастую легче, чем на то, что происходит в фирме – отсюда и проистекают многие беды нашего бизнеса). Ну а внешней средой для него является то, на что он повлиять не может никак, например, стихийные бедствия или таможенное законодательство.

В разрезе стратегического менеджмента нам ближе первый подход. Поэтому мы будем рассматривать внутреннюю среду организации как совокупность основных составляющих компонентов, которые оказывают непосредственное влияние на ее функционирование^[2], выделяя при этом следующие сферы:

• Производство
• Маркетинг
• Менеджмент
• Ресурсы (финансы, кадры, интеллектуальные и информационные ресурсы)

Целью оценки и анализа внутренней среды предприятия является выявление сильных сторон его деятельности для получения шанса воспользоваться внешними возможностями, что, в свою очередь, требует обладания определенным внутренним потенциалом. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Внутренняя среда постоянно и непосредственно влияет на функционирование предприятия и составляет систему ситуационных факторов внутри предприятия.

Анализируя фактор "менеджмент", целесообразно оценивать состояние организационной структуры управления, уровень квалификации, способностей и интересов высшего руководства, уровень организационной культуры на предприятии, готовность проведения анализа и оценки факторов внешней среды и составляющих внутренней среды, степень формального подхода к данной проблеме. Наконец, оценивая "менеджмент", необходимо сделать вывод об эффективности системы стратегического управления на предприятии в целом.

Фактор "маркетинг" рассматривают по таким составляющим, как местонахождение предприятия применительно к потребителям, состояние каналов распределения продукции и услуг общественного питания, продвижение на рынок, реклама. В условиях рыночной экономики представляется важным сбор и обработка информации о рынке. Одно из главных мест в системе маркетинга занимает определения конкурентоспособности услуг.

Изучение составляющей "производство" необходимо проводить, анализируя трудоемкость производства продукции, техническую эффективность мощностей и их загруженность, фондоотдачу, стоимость сырья и его доступность, а также оценивая квалификацию производственных работников.

Важное место в системе элементов внутренней среды занимает анализ ресурсов. Прежде всего, это персонал или «кадры». Во многом эффективность стратегического управления зависит от состояния этого элемента. Для его оценки необходимо проанализировать распределение функций управления среди управленческих работников, мотивацию административно- управленческого персонала, уровень специальных знаний по менеджменту, экономике, маркетингу, вычислительной техники для успешного руководства предприятием в условиях перехода к рыночной экономике. Эффективность труда производственного персонала также зависит от вознаграждения за труд, поэтому студенту необходимо оценить систему мотивации производственного персонала на предприятии.

Характеризуя составляющую «финансы», необходимо анализировать основные экономические показатели предприятия, а именно валовой доход, издержки производства и обращения, прибыль, размеры собственного и заемного капитала, возможность привлечения краткосрочного и долгосрочного капиталов.

В условиях перехода к рынку особое внимание уделяется эффективности использования такого ресурса, как предпринимательская активность предприятия. Эта важная составляющая внутренней среды предприятий может быть реализована и оценена по следующим направлениям:

- разработка новой (фирменной) продукции;

- частота обновления технологии производства, реализации продукции, организации обслуживания потребителей;

- частота реализации собственных бизнес-идей, бизнес-планов;

- доля расходов в прибыли предприятия на исследования, разработки, нововведения;

- творческое отношение к работе как управленческих, так и производственных работников.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться слабых сторон. Таким образом, стратегический анализ помогает выбрать направление, в котором предприятие будет развиваться.

Современные методы стратегического анализа внутренней среды

Стратегический анализ использует множество методов, которые целесообразно принимать в зависимости от объекта анализа, поставленных целей, особенностей организации и рынка. Как мы помним, в первом разделе мы рассматривали классификацию среды организации, которая включает внутреннюю среду, внешнее микроокружение и внешнее макроокружение.

Для анализа внешнего макроокружения часто используют модели STEP-анализа (PEST-анализа). Внешнее микроокружение чаще всего анализируют с помощью модели "5 сил" Майкла Портера, однако есть и другие методы.^[3] Что касается внутренней среды, то прибегают к анализу по функциям управления (описаны в первом пункте), анализу товаров и услуг фирмы и портфельному анализу. Примечательно, что все приведенные выше методы часто объединяются по итогу в матрицу SWOT-анализа.

Однако, остановимся более подробно на методах анализа внутренней среды организации. Здесь используют методы управленческого анализа, которые подразделяются на социологические и аналитические.^[4]

Социологические методы следующие:

Метод опроса — ориентирован на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов или явлений. Этот метод имеет несколько видов: групповое и индивидуальное анкетирование; почтовый, прессовый и телефонный опрос; формализованное, фокусированное и свободное интервьюирование.

Метод наблюдения — ориентирован на достаточно протяженный сбор информации, осуществляемый одновременно с развитием исследуемых явлений (проблем). Виды наблюдения: полевое и лабораторное, систематическое и несистематическое, включенное и невключенное, структурализованное и неструктурализованное.

Метод эксперимента — ориентирован на проверку жизнеспособности исследуемого явления (проблемы). Виды экспериментов: полевые, лабораторные, линейные, параллельные и т. д.

Метод анализа документов — ориентирован на задействование всей полноты информации, которая может содержаться в документе. Виды: качественный (традиционный) и формализованный (контент-анализ) анализ.

Аналитические методы включают в себя:

Метод сравнения (сравнение сопоставимых показателей для определения отклонений от плановых показателей, установления их причины и выявления резервов).

Индексный метод (разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя). Он применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Балансовый метод (сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства). При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

Метод статистики - отражение цифровых показателей, характеризующих протекание различных процессов, состояний объектов с установленной для целей исследования периодичностью.

Метод цепных подстановок - получение корректированных значений обобщающего показателя путем сравнения значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок.

Метод элиминирования - выделение действия одного фактора на обобщающие показатели организационной деятельности.

Графический метод - средство иллюстрации процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа.

Функционально-стоимостной анализ - выбор наиболее оптимальных вариантов, определяющих решения в сложившихся или планируемых условиях.

Кроме того, при анализе внутренней среды предприятия прибегают к специальным маркетинговым методам, которые могут быть довольно эффективными. Однако при выборе того или иного метода не лишним будет учесть особенности организации, в частности ее размер (рис.2).

Рисунок 2. Инструменты для анализа внутренней среды организации

Дадим краткую характеристику каждому из описанных методов.

SWOT – анализ является одним из наиболее популярных инструментов стратегического управления. SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т. Этот анализ заключается в определении сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, возникающих из его ближайшего окружения (внешней среды). Цель создания этой матрицы состоит в том, чтобы обратить внимание аналитика на построение четырех групп различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подлежат пары следующих показателей:

силы - возможности (S-O)

силы - угрозы (S-T);

слабости - возможности (W-O)

слабости - угрозы (W-T)^[5]

Рисунок 3. Составляющие SWOT-анализа

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ начал довольно легко применяться менеджерами.

SNW – анализ, является усовершенствованным вариантом SWOT-анализа для более глубокого изучения внутренней среды предприятия. ^[6] Кроме сильных и слабых сторон, здесь выделяют еще и нейтральные (см. табл.1), поскольку считается, что в конкурентной борьбе может быть достаточным присутствие хотя бы одного фактора в статусе S, если остальные в нейтральном статусе.

Таблица 1

Матрица SNW – анализа

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	Сильная S	Нейтральная N	Слабая W
1. 2. 3.

GAP-анализ - метод анализа первичной информации, который определяет стратегическое различие между желаемым, то есть чего хочет предприятие достичь в своем развитии, и реальным, когда анализируется чего фактически может достичь предприятие, не изменяя свою нынешнюю политику. GAP-анализ - «организованная атака на разрыв» между желаемой и реальной действительностью предприятия. ^[7]

«20 ключей» - практическая программа революционных преобразований, разработанная в 1982 году японским профессором Ивао Кобаяси. ^[8](рис.4)

Рисунок 4. Диаграмма 20 ключей

BSC – система сбалансированных показателей, разработанная авторами Нортоном и Капланом.^[9] Эта система выходит далеко за рамки финансовых показателей, учитывая не только финансовое развитие компании, но и успехи в области отношения с клиентами, качество организации внутренних процессов, профессиональный рост персонала. Что немаловажно, ССП связывает перечисленные направления развития со стратегией компании, работая на перспективу (рис.5).

Рисунок 5. Система сбалансированных показателей

KPI-анализ – анализ ключевых показателей деятельности, методика которого также разработана авторами Нортоном и Капланом. ^[10]

Таким образом, в распоряжении стратегического анализа внутренней среды организации имеется большой спектр методов и инструментов.

ГЛАВА 2. ПРОВЕДЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Основные макроэкономические показатели стабильности экономических систем

Тема макроэкономических показателей будет актуальна в любое время, так как именно с помощью этих показателей оценивается уровень экономики любой страны. В состав этой группы входят следующие показатели:

Уровень и качество жизни населения, которые можно оценить многими параметрами (производство ВВП или ВНП на душу населения, личный располагаемый доход, потребительские расходы, личные сбережения, индекс потребительских цен, средняя заработная плата, социальный и физиологический прожиточные минимумы, уровень безработицы, уровень потребления основных продуктов питания на душу населения, обеспеченность жильем, уровень образования, состояние здравоохранения, продолжительность жизни, показатель чистого экономического благосостояния и др. ). Под уровнем жизни понимается обеспеченность населения необходимыми материальными благами и услугами, достигнутый уровень их потребления и степень удовлетворения разумных (рациональных) потребностей. Под качеством жизни в широком толковании понимается удовлетворенность населения своей жизнью с точки зрения различных потребностей и интересов. ^[11]

Показатели экономического роста ( динамика и структура национального производства и дохода, показатели объемов и темпов промышленного производства, индекс роста промышленного производства, в том числе по отраслям и его доля в ВВП, отраслевая структура хозяйства и динамика отдельных отраслей, структура ВВП и др.)

Показатели, характеризующие природно-ресурсный, производственный, научно-технический потенциал страны( показатели ресурсосбережения, эффективность использования научных технологий , состояние воспроизводства факторов производства).

Показатели, характеризующие динамичность и адаптивность хозяйственного механизма, а также его зависимость от внешних факторов:

• уровень инфляции
• соотношение между ценовой массой товаров и денежным обеспечением;
• действие внешнеэкономических факторов
• дефицит консолидированного бюджета
• стабильность национальной валюты;
• внутренняя и внешняя задолженность.

показатели, характеризующие деятельность теневой экономики (показатели услуг и доходов от незарегистрированной и запрещенной деятельности, их доля в ВВП и национальном доходе).

Показатели, характеризующие встроенность государства в мировую экономику:

• экспорт, импорт, сальдо;
• импортная зависимость, доля импорта во внутреннем потреблении;
• обменный курс валюты и паритет покупательской способности;
• структура, доля в экспорте готовых изделий и высокотехнологических товаров.

Важным для экономической безопасности страны является показатель объема иностранной валюты в наличной форме к общему объему наличных денег. Он отражает значительную долларизацию денежного обращения. Однако показателем, представляющим в настоящее время наибольшую угрозу экономической безопасности России является крайне низкая монетизация экономики. Стремление в прошлые годы снизить инфляцию за счет сужения денежной массы привело к резкому разрыву между пороговым и фактическим значениями по монетизации экономики. Это означает крайнюю недостаточность оборотных средств предприятий и вызывает ряд негативных явлений, прежде всего рост задолженности предприятий.

2.2.Особенности проведения стратегического анализа внутренней среды в условиях турбулентного внешнего окружения организации.

В текущем разделе будет проведен анализ внутренней среды консалтинговой и посреднической фирмы ООО «А.Аспект» в современных условиях российской экономики, которая характеризуется, на наш взгляд недостаточной степенью стабильности, что особенно усугубляется внешнеполитическими факторами и отражается на предпринимательской активности бизнес-суьъектов.

Краткая справка о компании. Общество с ограниченной ответственностью "Агентство Аспект"' зарегистрировано 15 марта 2017 года по адресу 117393, г. Москва, ул. Профсоюзная, дом 56. Компания предоставляет широкий спектр информационных и консалтинговых услуг, а также услуги маркетинговых исследований и продвижения бизнеса, рекламы, разработки сайтов, посреднические услуги в торговле.

В рамках анализа внутренней среды будут рассмотрены такие аспекты организации хозяйственной деятельности компании как история развития и организационная структура, направления деятельности, уровень обеспеченности техническими ресурсами и программным обеспечением, корпоративная культура и особенности управления персоналом, характер маркетинговой деятельности и вопросы ценообразования.

История развития компании пока еще короткая, но очень динамичная, поскольку развитие бизнеса происходило стремительными темпами. В марте 2017 года, компания имела в своем составе лишь 8 человек, 3 из которых являлись специалистами в области финансового аудита и консалтинга, имели свою клиентскую базу и опыт работы в других организациях. Также компания имела в составе юриста, опытного программиста; человека, который занимался хозяйственным обеспечением и любыми текущими организационными вопросами - менеджера по снабжению, бухгалтера и юриста. Идейным вдохновителем и движущей силой был генеральный директор Темников Максим Александрович. Благодаря его стремлению к организации эффективного бизнеса компания в очень краткие сроки увеличила втрое увеличила штат и значительно расширила характер и диапазон своей деятельности. Преобразования, которые произошли с компанией наглядно иллюстрирует эволюция ее организационной структуры (см. рис 6 и рис. 7)

Рисунок 6. Организационная структура ООО «А.Аспект» в марте 2017 г.

Мы видим, что главный бухгалтер, юрист, программист, менеджер по снабжению, а также работники консалтингового отдела подчинены непосредственно директору.

Впоследствии эта структура приобрела более сложную форму. Консалтинговый отдел стал частью отдела по работе с клиентами, появились отделы для каждого направления бизнеса. У них появились свои руководители, которые подчиняются руководителю отдела по работе с клиентами, а он находится в подчинении у генерального директора. Также образован IT-отдел, который занимается внутренними проблемами программного обеспечения, маркетинговый отдел, сотрудники которого занимаются продвижением агентства, отдел снабжения. Отдел бухгалтерии и отдел кадров совмещен и подчинен заместителю по финансовым вопросам. Сегодня штат компании насчитывает 22 человека.

Рисунок 7. Организационная структура ООО «А.Аспект» в марте 2018 г.

Миссия организации — вдохновление общественного сознания путем предложения решений и моделей сотрудничества на основе общечеловеческих ценностей.

Целю организации является получение прибыли путем предоставления услуг продвижения бизнеса, осуществления консалтинговой и посреднической деятельности. Ниже перечислим основные направления деятельности ООО «А.Аспект»:

• Бухгалтерский аудит и аутсорсинг.
• Услуги по созданию - Данное направление ориентировано на помощь в создании и организации, а также продвижении различных бизнес-процессов, целью которых является качественное повышение эффективности деятельности, формирование имиджа компании и создание уникальных партнерских отношений с клиентами.
• Услуги по развитию.
• Проведение маркетинговых исследований.
• Услуги автоматизации учёта и управления.
• Юридическое обслуживание.
• Строительный аудит.
• Торговая площадка - Агентство организовало торговую площадку для закупок и продаж в b2b-сегменте. Это универсальная электронная торговая система закупок для нужд клиентов.

Такое количество услуг компании впечатляет. И возникает вопрос, каким образом организация предоставляет такой широкий спектр услуг при достаточно небольшом штате. Дело в том, что агентство выполняет исключительно посредническую функцию по ряду направлений. А именно, услуги строительного аудита, маркетинговых исследований и брендинга выполняют компании-подрядчики, а Аспект лишь курирует проекты с помощью своих сотрудников. Тем не менее «А.Аспект» имеет в своем штате квалифицированных специалистов юридического и бухгалтерского консалтинга, а также работников IT - направления. Таким образом услуги создания организаций и сайтов, а также их сопровождение, услуги юридического характера и в области бухгалтерии агентство предоставляет напрямую, что уменьшает расходную часть по данным направлениям. Перспективным направлением является развитие электронной торговой площадки, которая активно пополняется новыми участниками сделок.

Далее, оценим управление персоналом и корпоративную культуру. Коллектив организации довольно молодой и по возрасту и поскольку он возник совсем недавно. В сфере управления персоналом, большое внимание уделяется мотивации сотрудников к плодотворному труду. Работает система премирования, заработок сотрудников частично зависит от их эффективности, однако имеет и фиксированную составляющую.

Изначально, генеральный директор понимал, что ключевые сотрудники в консалтинге это те, кто продает и те, кто выполняет работу. В организации эти функции (продаж и производства) выполняют зачастую одни и те же люди.

Костяк команды составляют уже проверенные люди, но развитие бизнеса ведет к тому, что компания планирует набирать новых сотрудников. Сегодня в качестве потенциальных сотрудников предпочтение оказывается студентам, поскольку это та аудитория, которая быстро учится и претендует на уровень зарплаты ниже, чем квалифицированный специалист. Хотя планируется также взять опытного специалиста в сфере digital-маркетинга.

Что касается корпоративной культуры компании, то несмотря на ее юный возраст и небольшой размер, уже вырисовываются определенные тенденции в этом направлении. А именно:

1. Компания нацелена на результат, поэтому работа «спустя рукава» не то, что не приветствуется, но является совершенно неприемлемой.

2. В компании работают молодые сотрудники, и преобладает неформальный характер отношений.

3. Несмотря на либеральную атмосферу в организации соблюдается иерархия. Здесь не принято перечить руководителю отдела, а уж личность генерального директора вызывает трепет у подчиненных. Тем не менее инициатива не «наказуема», сотрудник всегда может выразить свое мнение, не опасаясь попасть в немилость начальства.

4. В компании принято выделять особым вниманием достижения отделов и отдельных исполнителей.

5. Созданы условия для эффективных коммуникаций. Сотрудники пользуются локальной сетью для внутреннего общения. Это важно даже в небольшом коллективе, поскольку сохраняется история событий и даже те сотрудники, которые не участвуют в обсуждении по причине большой нагрузки или выезда на объект, остаются в курсе событий.

В целом, можно сказать, что организационный климат ООО «А. Аспект» довольно благоприятный и уже есть определенные наброски корпоративной культуры, которая носит пока неофициальный характер, но в будущем может послужить одной из составляющих эффективного бизнеса.

Большое значение для фирмы в данной области деятельности имеет техническое и программное обеспечение. С самого начала работы компании ее создатели позаботились о том, чтобы сотрудники были обеспечены необходимыми техническими средствами и предметами быта. Первое важно для повышения производительности труда, второе — для комфортного самочувствия, а значит см.пункт первый.

Таким образом, каждый специалист обеспечен мебелью и аксессуарами, офисной техникой (в офисе компании 10 компьютеров и 6 ноутбуков, 4 принтера, факс). Проведена телефонная линия, интернет и локальная сеть для обмена данных между сотрудниками компании. Кухня оборудована бытовой техникой (электрочайники, СВЧ-печи). Выделена клиентская зона с красивым дизайном и высоким комфортом.

Изначально компания была обеспечена стандартным набором программного обеспечения: инструменты Microsoft Office, бухгалтерская программа 1C. Cегодня А. Агенство перешло на пакет, разработанный компанией Softreactor, который позволяет оптимизировать деятельность сотрудников компании, существенно сократив время на планирование, выполнение и анализ предоставляемых услуг.

Программа имеет следующие функциональные возможности в направлении контроля работы с клиентами:

• создание информационной базы клиентов, которая даст возможность иметь быстрый доступ к данным о заказчике (классификация клиентов по объемам и видам заказов);

• создание базы предоставляемых услуг, с учетом возможных скидок или наценок, для оперативного информирования потенциальных клиентов;

• форма для оформления заказа, которая содержит не только данные о самой работе, но и отображает структуру всех исполнителей;

• формирование истории заказов в разрезе, как заказчиков, так и исполнителей, что позволит не только оценить потенциал своих клиентов, но и проанализировать эффективность распределения работ по сотрудникам;

• учет рабочего времени по сотрудникам и отдельным заказам.

Управление продуктивностью деятельности также осуществляется с помощью данного программного обеспечения, которое делает возможным:

• формирование планов и нормативов работы организации;

• анализ выполнения плана и соответствия установленным нормативам;

• мониторинг работы по отдельным заказам, в том числе отчет о движении заказа, что позволит оценить насколько эффективно и своевременно выполняется заказ каждым участником работы;

• отчеты о доходности по сотрудникам, на основе которых можно проанализировать деятельность работников относительно друг друга, а также между структурными подразделениями;

• оценка эффективности работы с постоянным клиентом по предоплате, позволит сформировать оптимальную цену работы для конкретного заказчика;

• расчет показателей рентабельности фирмы, анализ которых предоставит возможность руководителю любого звена принимать оптимальные управленческие решения способствующие развитию бизнеса.

Тем не менее бухгалтерский учет ведется в 1С, это решение главного бухгалтера, которое поддержало руководство.

Одним из факторов внутренней среды является маркетинговая деятельность компании. Молодой компании жизненно важно установить адекватный уровень цен и обеспечить себя клиентурой с помощью инструментов маркетинга. Что касается продвижения фирмы «А.Аспект», на данный момент принято решение об эффективности телефонных прозвонов. Поэтому к началу 2018 года агентство планирует набрать работников в собственный call-центр. Таким образом, в организационной структуре появится еще один отдел.

Кроме того сегодня компания активно продвигает свой сайт и опыт деятельности показывает, что это тоже эффективный инструмент рекламы. Другие способы, такие как СМИ, телевизионная реклама др. оказались слишком затратными, и их эффект не оправдал расходов.

Ценообразование в ООО «А.Аспект» установлено на уровне с основными конкурентами. На некоторые позиции цены занижены, стоимость определенных услуг выше цен конкурентов, но в очень небольших пределах. Примерный перечень стоимости услуг бухгалтерского консалтинга мы видим в Приложении А. Кроме того агентство использует систему скидок для постоянных клиентов, а также заказчикам через сайт, стимулируя тем самым спрос на свои услуги и расширяя географию деятельности.

Что касается финансовой составляющей, для такой молодой компании еще рано делать выводы, однако в ее пользу говорит то, что компания не использует заемных средств и не имеет задолженности по заработной плате.

На основании проведенного в первой главе анализа внутренней и внешней среды компании, а также с учетом особенностей макроэкономической ситуации мы можем применить один из наиболее популярных инструментов стратегического управления - "качественный" стратегический анализ с помощью матрицы SWOT.

Цель создания этой матрицы состоит в том, чтобы обратить внимание аналитика на построение четырех групп различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подлежат пары следующих показателей:

силы - возможности (S-O)

силы - угрозы (S-T);

слабости - возможности (W-O)

слабости - угрозы (W-T)

Составим матрицу SWOT для анализируемого предприятия. Для этого рассмотрим слабые и сильные стороны организации, а также ее возможности и угрозы.

Сильные стороны:

• удобное месторасположение;
• квалифицированный персонал;
• обеспеченность современной техникой;
• качественное программное обеспечение;
• активная маркетинговая деятельность;
• самообеспечение финансовыми ресурсами;
• широкий диапазон предоставляемых услуг;
• диверсификация деятельности (работа торговой площадки выходит за рамки консультационных услуг)

Слабые стороны:

• большая конкуренция в отрасли;
• малая клиентская база;
• отсутствие репутации в связи с начальной стадией жизненного цикла;
• недостаточно развита организационная культура;
• отсутствие финансовых резервов;
• потребность в сотрудниках.

Возможности:

• возможность развития новых видов деятельности;
• возможность расширения круга заказчиков;
• возможность организационных преобразований;
• возможность развития за счет кредитных средств.

Угрозы:

• угроза не справиться со стремительным ростом и потерпеть убытки;
• разрастания структуры и увеличения затрат на ее содержание;
• экономического кризиса, который может негативно сказаться на потребительском поведении;

Установим связь между слабыми и сильными сторонами компании и ее возможностями и угрозами в форме матрицы СВОТ (табл.2).

Таблица 2

Матрица SWOT-анализа

	Возможности: возможность развития новых видов деятельности; возможность расширения круга заказчиков; возможность организационных преобразований; возможность развития за счет кредитных средств.	Угрозы: не справиться со стремительным ростом и потерпеть убытки; разрастания структуры и увеличения затрат на ее содержание; экономического кризиса, который может негативно сказаться на потребительском поведении;
Сильные стороны: удобное месторасположение; квалифицированный персонал; обеспеченность современной техникой; качественное программное обеспечение; активная маркетинговая деятельность; самообеспечение финансовыми ресурсами; широкий диапазон предоставляемых услуг; диверсификация деятельности (работа торговой площадки выходит за рамки консультационных услуг)	1СИ-1В, 1СИ-2В, 2СИ-1В, 2СИ-2В, 2 СИ-3В, 3 СИ-1 В, 3 СИ-2В, 3СИ-3В, 4СИ-1В,4СИ-2В, 5СИ-1В, 5СИ-2 В, 6СИ-1 В 6СИ-2 В 6СИ-4 В 6СИ-3 В 7СИ-1В, 7СИ-2 В,7 СИ-3 В,7 СИ-4 В 8СИ-1 В 8СИ-2 В 8СИ-4 В 8СИ-3 В	1СИ-1У 2 СИ-2У, 2 СИ-2У 3СИ- 1У 4СИ-1 У,4 СИ-2У,4СИ-3 У, 5СИ-1 У, 5СИ-2У, 5СИ-3У 6СИ-2У,6СИ-2У 6СИ-3У 7СИ-1У,7СИ-2 У 8СИ-1 У,8 СИ-2У,8СИ-3 У
Слабые стороны большая конкуренция в отрасли; малая клиентская база; отсутствие репутации в связи с начальной стадией жизненного цикла; недостаточно развита организационная культура; отсутствие финансовых резервов; потребность в сотрудниках.	1СЛ-1 В, 1СЛ-2В, 1СЛ-3В, 2СЛ-1 В, 2СЛ-1В, 3СЛ-1 В, 3СЛ-1В 4СЛ-3В, 5СЛ-1 В, 5СЛ-2В, 5СЛ-3В 6СЛ-1 В, 6СЛ-2В, 6СЛ-3В,	1СЛ-1У, 1СЛ-2У 1 СЛ-1У,1СЛ-2У, 1СЛ-3У 1СЛ-1У, 1СЛ-2У 1СЛ-1У 5СЛ-1У,5СЛ-2У 6СЛ-2У

В отношении тех пар, которые находятся в поле СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. В нашем примере, это усиленное продвижение компании с помощью хорошо организованной маркетинговой деятельности, благо в маркетинговых исследованиях нет недостатка, для расширения круга заказчиков.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Например, отсутствие финансовых резервов можно преодолеть с помощью привлечения кредитных средств, в том случае, если компания рассчитает целесообразность данного шага.

Для пар, находящихся на поле СИУ, стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Так, в моменты экономического кризиса в отрасли, компании часто выручает применение диверсификации.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

В отношении ООО «Агенство Аспект» мы можем сделать вывод, что компания имеет достаточно сильных сторон, чтобы преодолеть угрозы, и достаточно возможностей, компенсирующих слабые стороны. Поэтому есть все основания предполагать, что ей предстоит дальнейшее развитие, обнадеживающие результаты по итогам года и хорошие перспективы. Подчеркнем, что использование метода SWOT-анализа является в данном случае достаточно актуальным, поскольку обязывает помимо анализа внутренней среды, анализировать и внешнюю ситуацию, что имеет большое значение в условиях макроэкономической нестабильности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе были рассмотрены теоретические основы стратегического анализа внутренней среды предприятия, исследована необходимость учета макроэкономической ситуации, а также проведен анализ внутренней среды консалтинговой компании «А.Аспект». В результате мы можем сделать ряд выводов.

Стратегический анализ предприятия является комплексным, многоуровневым исследованием внешней и внутренней среды предприятия, который позволяет определить стратегические ориентации, на основе которых формируется стратегия развития предприятия, разрабатывается стратегический план их обеспечения. Таким образом, перспективы развития предприятия зависят от комплексной оценки основных аспектов его функционирования. В практической части был использован метод анализа функциональных сфер деятельности организации, а также SWOT-анализ. Использование метода SWOT-анализа является в данном случае достаточно актуальным, поскольку обязывает помимо анализа внутренней среды, анализировать и внешнюю ситуацию, что имеет большое значение в условиях макроэкономической нестабильности. Данные методы анализа являются достаточно бюджетными и простыми в осуществлении, что также является их преимуществом.

Исследовав внутреннюю и внешнюю среду организации, проанализировав изменения, которые произошли с момента ее недавнего создания, мы можем утверждать, что компания стремительно развивается. И для этого есть все основания: компания не использует заемных средств, следовательно не имеет кредитных рисков, обладает квалифицированным персоналом и зарождающейся корпоративной культурой, обеспечена материально-техническими средствами, и , наконец, ее возглавляет целеустремленный и активный человек, являющийся формальным и неформальным лидером в одном лице.

Относительно внешнего окружения можно сказать, что современная макроэкономическая ситуация не является препятствием для успешного функционирования компании. Однако можно порекомендовать агенству усилить свои позиции для минимизации рисков путем привлечения потенциальных клиентов и обеспечения таким образом финансового баласта. В целом, внутренняя среда благоприятна для стратегического развития ООО «А.Аспект».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Борисова Ольга Михайловна Gap- анализ как эффективный метод стратегического анализа ( на примере рынка слабоалкогольных напитков ) // Вестник СИБИТа. 2016. №3 (19). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gap-analiz-kak-effektivnyy-metod-strategicheskogo-analiza-na-primere-rynka-slaboalkogolnyh-napitkov (дата обращения: 13.04.2018)
2. Волкова Л. Стратегический анализ [Электронный документ] – Режим доступа: https://www.scienceforum.ru/2013/pdf/9053.pdf
3. Горшенин Е. В., Никифорова М. С. Проблемы использования инструментов стратегического менеджмента в управлении организацией // Экономические исследования. 2015. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-ispolzovaniya-instrumentov-strategicheskogo-menedzhmenta-v-upravlenii-organizatsiey (дата обращения: 12.04.2018). 
4. Жилкина Ю.В. Макроэкономические показатели экономической безопасности страны https://elibrary.ru/item.asp?id=13861521.
5. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003.- 304 с. URL: https://www.pwc.ru/ru/training/assets/balanced-scorecard.pdf
6. Козина Елена Вячеславовна Практическая программа революционных преобразований «20 ключей» - современный подход к модернизации предприятий // Интернет-журнал Науковедение. 2016. №2 (33). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prakticheskaya-programma-revolyutsionnyh-preobrazovaniy-20-klyuchey-sovremennyy-podhod-k-modernizatsii-predpriyatiy (дата обращения: 13.04.2018).
7. Лимитовский М. А. Анализ ресурсов организации http://www.elitarium.ru/analiz_resursov_organizacii/
8. Минцберг Г. Стратегическое сафари : Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Г. Минцберг, Б. Альстранд, Ж. Лампель; пер. Д. Раевская, Л. Л. Царук. — 2-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 365 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://biblioclub.ru.
9. Огapкoв А. А. Методы управленческого анализа[Электронный документ] – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/metody-analiza-problema-situaciya-zadacha-pokazatel-metod-sravnenie-reshenie-upravlenie-deyatelnost-menedzher-informaciya-predpriyatie-resurs-rezerv-ehffektivnost-rezultat/
10. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. – М.: ИНФРА-М, 2012, 255 с
11. Патрахина Т.Н. SWOT-анализ как инструмент планирования стратегии образовательной организации// Интернет-журнал «Науковедение», 2015 - Том 7, №2 URL: http://naukovedenie.ru/PDF/08PVN215.pdf
12. Прокопова Н.М., Цыганкова Г.А. SNW – анализ в исследовании современных систем управления [Электронный ресурс]. URL: https://www.scienceforum.ru/2015/pdf/14671.pdf
13. Стратегический менеджмент : учебник / П. А. Михненко, Т. А. Волкова, А. Л. Дрондин, А. В. Вегера ; под ред. П. А. Михненко. — М. : Университет «Университет», 2017. — 305 с.
14. Стратегический менеджмент : учебник / Под ред. Н. А. Казаковой. — М. : ИНФРА-М, 2013. — 320 с.
15. Чурлей Эдуард Генрихович, Братенкова Татьяна Михайловна Методические подходы к оценке внутренней среды предприятия // Труды БГТУ. Серия 5: Экономика и управление. 2014. №7. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-podhody-k-otsenke-vnutrenney-sredy-predpriyatiya (дата обращения: 13.04.2018). 

Приложение

Прейскурант цен на бухгалтерские услуги

1. Волкова Л. Стратегический анализ [Электронный документ] – Режим доступа: https://www.scienceforum.ru/2013/pdf/9053.pdf ↑

2. Чурлей Эдуард Генрихович, Братенкова Татьяна Михайловна Методические подходы к оценке внутренней среды предприятия // Труды БГТУ. Серия 5: Экономика и управление. 2014. №7. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-podhody-k-otsenke-vnutrenney-sredy-predpriyatiya (дата обращения: 13.04.2018).  ↑

3. Волкова Л. Стратегический анализ [Электронный документ] – Режим доступа: https://www.scienceforum.ru/2013/pdf/9053.pdf ↑

4. Александр Aлександрович Oгapкoв Методы управленческого анализа[Электронный документ] – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/metody-analiza-problema-situaciya-zadacha-pokazatel-metod-sravnenie-reshenie-upravlenie-deyatelnost-menedzher-informaciya-predpriyatie-resurs-rezerv-ehffektivnost-rezultat/ ↑

5. Патрахина Т.Н. SWOT-анализ как инструмент планирования стратегии образовательной организации// Интернет-журнал «Науковедение», 2015 - Том 7, №2 URL: http://naukovedenie.ru/PDF/08PVN215.pdf ↑

6. Прокопова Н.М., Цыганкова Г.А. SNW – анализ в исследовании современных систем управления [Электронный ресурс]. URL: https://www.scienceforum.ru/2015/pdf/14671.pdf ↑

7. Борисова Ольга Михайловна Gap- анализ как эффективный метод стратегического анализа ( на примере рынка слабоалкогольных напитков ) // Вестник СИБИТа. 2016. №3 (19). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gap-analiz-kak-effektivnyy-metod-strategicheskogo-analiza-na-primere-rynka-slaboalkogolnyh-napitkov (дата обращения: 13.04.2018) ↑

8. Козина Елена Вячеславовна Практическая программа революционных преобразований «20 ключей» -современный подход к модернизации предприятий // Интернет-журнал Науковедение. 2016. №2 (33). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prakticheskaya-programma-revolyutsionnyh-preobrazovaniy-20-klyuchey-sovremennyy-podhod-k-modernizatsii-predpriyatiy (дата обращения: 13.04.2018). ↑

9. КАПЛАН Роберт С. НОРТОН Дейвид П. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ URL: https://www.pwc.ru/ru/training/assets/balanced-scorecard.pdf ↑

10. . Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. – М.: ИНФРА-М, 2012, 255 с ↑

11. Жилкина Ю.В. МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ СТРАНЫ https://elibrary.ru/item.asp?id=13861521 ↑