Создание и функционирование маркетинговой службы в организации (Организационно-экономическая характеристика ООО «Автоцентр Славия»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в России на многих предприятиях активно внедряется маркетинг, что позволяет лучшим образом удовлетворять потребности покупателей, более эффективно реализовывать товары и увеличить прибыль. Специалисты по маркетингу рассматривают маркетинг как философию бизнеса и как метод управления производственно-хозяйственной деятельностью той или иной организации. Современный маркетинг – это деятельность предприятия, ориентированная на удовлетворение потребностей рынка и получение прибыли в условиях конкуренции. Он направлен на привлечение новых клиентов за счёт предоставления им высшей потребительской ценности, а также на удержание имеющихся клиентов посредством полного удовлетворения их потребностей.

Изученность проблемы. В научной литературе существует множество к определению понятия «маркетинг», в нашей работе, конечно же, мы неоднократно опирались на исследования Ф. Котлера, так как его учебник является своевременным и востребованным [13]. Учебник И. Аренкова [1] имеет цель дать студентам необходимые знания в области управления маркетингом на предприятии. Он включает теоретический материал по организации управления маркетингом на предприятии, по технологии разработки стратегического плана маркетинга и организации контроля маркетинговой деятельности предприятия.

Проблемы формирования оргструктур управления маркетингом для организаций до конца не решены отечественной и зарубежной наукой. Статья Н. П. Ребровой [19] содержит анализ существующих форм организации маркетинга и основные тенденции их развития. Автор выделяет достоинства и недостатки каждой рассмотренной оргструктуры и дает рекомендации по апробации традиционных форм в российских условиях.

В работе В. С. Ефремова [8] прослеживается влияние кризиса на маркетинг, новые направления и рыночные возможности организации в период антикризисного управления и приведено исследование современных тенденций применения антикризисного маркетинга

В. Л. Белоусовым [2] исследуются формы организации маркетинга. Работа содержит анализ существующих форм организации маркетинга и основные тенденции их развития. Автор выделяет достоинства и недостатки каждой рассмотренной оргструктуры и дает рекомендации по апробации традиционных форм в российских условиях.

Исследование литературы по проблемам организации маркетинга позволяет сделать вывод, что основной акцент делается на выбор типа организационной структуры службы маркетинга.

Вместе с тем, как показывает практика, на предприятиях различных отраслей до настоящего времени недостаточно внимания уделяется содержательной стороне маркетинга, и, как следствие, его организационное обеспечение сводится к простому переименованию отделов сбыта в отделы маркетинга.

В работах указанных ученых детально обсуждены различные разделы маркетинговой деятельности, а также рассмотрены разнообразные алгоритмы планирования маркетинга на предприятиях конкретных отраслей. Вместе с тем, проблемы организации маркетинга на предприятии проработаны практически лишь по некоторым направлениям, оставляя открытыми вопросы общих методологических подходов и алгоритмов организации маркетинга.

Актуальность темы заключается в том, что задачи изучения спроса во многом определяются масштабами предприятия. Это сказывается как на методах его постановки, так и на уровне технического обеспечения. Слабое изучение покупательского спроса или его отсутствие сказывается на результатах коммерческой деятельности предприятий, уменьшая объем реализации товаров, а соответственно, и получаемые доходы, увеличивая при этом объем товарных запасов и расходы по их содержанию. В конечном же счете торговые предприятия получают меньший объем прибыли, чем это возможно при изучении покупательского спроса.

Целью курсовой работы является определение особенностей организации маркетинга на предприятии как фактора повышения конкурентоспособности.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить определение, специфику, функции маркетинга.

2. Охарактеризовать проблемы развития маркетинга на предприятии

3. Проанализировать конкурентную среду торгового предприятия

4. Провести оценку конкурентоспособности предприятия

5. Разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности.

Объект исследования - ООО «Автоцентр Славия».Предмет исследования – особенности организации маркетинга на предприятии.

Курсовая работа структурирована в три главы, содержит введение, заключение, список использованных источников.

Глава 1 Теоретические аспекты организации маркетинга на предприятии

1.1 Маркетинг: определение, специфика, функции

Слово «маркетинг» происходит от английского market – рынок, ing - движение и означает рыночную деятельность, рыночное движение. На сегодняшний день насчитывается свыше двух тысяч определении понятия «маркетинг», что обусловлено наличием различных точек зрения маркетологов в отношении данного явления. Маркетинг – это «такая организация управления предприятием, когда в основе принятия хозяйственных решений лежат не столько возможности производства и обеспеченность ресурсами, сколько требования рынка, существующие и потенциальные запросы потребителей» [12, с. 21]. Котлер Ф. предлагает следующее определение: маркетинг – это «социальный и управленческий процесс, направленный на удовлетворение нужд и потребностей индивидуумов и групп посредством предложения и обмена товарами» [13].

Ключевые понятия данного определения – нужды, потребности и спрос; продукт; издержки и удовлетворение; обмен, трансакции и взаимоотношения [21].

Определение Е. Е. Кузьминой перекликается с определением Ф. Котлера: Маркетинг – это «социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний индивидов и организаций посредством создания свободного конкурентного обмена товаров и услуг, формирующих ценность для покупателя» [14, с. 33].

Обобщая эти и другие понятия, можно сформулировать определение: Маркетинг – это система управления и организации по разработке, производству и сбыту товаров или услуг, базирующаяся на комплексном учете происходящих на рынке процессов, ориентированная на удовлетворение личных и производственных потребностей и обеспечивающая достижение целей предприятия.

Краткое определение маркетинга характеризует его как удовлетворение потребностей клиента, приносящее выгоду. Цель маркетинга, согласно Н. П. Ребровой, – «привлечение новых покупателей обещанием исключительной потребительской ценности и удержание соответствующих потребителей за счет все более полного удовлетворения их потребностей» [19, с. 24].

В. И. Коршунов называет такие функции маркетинга, как планирование, организация, координация, мотивация и контроль. Важнейшей функцией маркетинга является планирование, которое охватывает все процессы маркетинговой деятельности и все подразделения предприятий, участвующих в этой сфере [12, с. 32].

Современные подходы к маркетингу сформировались сравнительно недавно и продолжают развиваться в настоящее время. Общей тенденцией, характерной для развития маркетинга на российских предприятиях, является повышение сложности маретинговых решений, дифференциация их форм и методов принятия. По мере развития и становления маркетинга выделились основные виды и области применения маркетинга, в нашей работе перечислим виды, представленные в работе В. Р. Хруцкого:

– потребительский маркетинг – маркетинг товаров массового спроса;

– промышленный маркетинг – маркетинг товаров производственного назначения;

– маркетинг услуг – комплекс действий, благодаря которым услуги фирм доходят до клиентов;

– международный маркетинг – маркетинговая деятельность предприятий, организаций, объединений на международном рынке товаров и услуг;

– некоммерческий маркетинг (метамаркетинг) – маркетинговая деятельность некоммерческих организаций;

– микромаркетинг – маркетинговая деятельность предприятия, часть маркетинга, обеспечивающая связь между производителями и потребителями;

– макромаркетинг – маркетинг, реализуемый на уровне государства в целом и его регионов;

– социальный маркетинг – совокупность методов осуществления социальных программ государством и общественными организациями, а также социальные аспекты рыночной деятельности корпораций;

– эгомаркетинг – деятельность индивидуума на рынке, например при трудоустройстве [23, с. 48].

Таким образом, современный маркетинг на российском рынке должен базироваться на адаптивном, гибком планировании нововведений, в центре которых всегда должен быть потребитель. Необходимо учитывать возрастание роли нововведений в маркетинговой деятельности.

Новые продукты могут создать новые рынки, а на существующих рынках помогают потеснить конкурентов. Если ранее приоритеты отдавались минимизации риска выхода на рынок с новым продуктом, то в настоящее время приоритеты должны смещаться в сторону убыстрения выхода на рынок, стремления стать на нем пионером. Потери от позднего выхода на рынок могут существенно превышать потери от недостаточной эффективности новых продуктов. Скорость и гибкость в принятии продуктовых решений для многих компаний должны стать одним из целевых ориентиров. Маркетинг должен занять центральное место в системе управления современной организацией, ориентированной на реальных и потенциальных потребителей ее товаров и услуг.

Основными функциями службы маркетинга являются: ·

• • • Изучение рынка, прогнозирование спроса и реализации продукции;
    • Анализ эффективности принятия маркетинговых решений;
    • Изучение объемов поставки, качества конкурирующей продукции, её преимуществ и недостатков в сравнении с продукцией этого предприятия;
    • Создание информационно-статистического банка данных, включая данные по портфелю заказов на поставку продукции, её производству, наличию запасов использование данных для ускорения сбыта продукции;
    • План посещения работниками отдела маркетинга потребителей;
    • Осуществление контактов с потребителями продукции;
    • Разработка стратегии рекламы по каждому виду товара и плана проведения рекламных мероприятий, участие в них рекламных агентств;
    • Обеспечение представителей предприятия, направляющихся на выставки, ярмарки рекламными проспектами и другими документами;
    • Изучение и использование передового опыта рекламы, и стимулирование сбыта в стране;
    • Разработка предложений по созданию новой продукции;
    • Разработка предложений по изучению технических условий, фирменного стиля оформления продукции (товарный знак, символика, фирменные цвета, логотипы и т.п.);
    • Проведение сравнительного анализа издержек обращения, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов;[3.C.86]
  1. Организационная структура управления маркетингом

Организация обязана создать такую структуру службы маркетинга, которая сможет осуществить всю маркетинговую работу, в т.ч. планирование. Крупные фирмы, которые действуют на самых стабильных рынках, для обеспечения большей интеграции всегда используют более централизованные структуры. В отделе маркетинга происходит выполнение функций маркетинга, за которые отвечают маркетологи. Зачастую используют такие формы организации работы подразделений маркетинга как функциональная, географическая, продуктовая, рыночная и разные их сочетания.

Функциональная организация. В данной структуре управления деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организуется в соответствии с выполняемыми функциями маркетинга (маркетинговые исследования, реклама, сбыт и т.д.). Обычно маркетинговыми службами руководит начальник отдела маркетинга либо другое административное лицо.

Географическая организация. В этой структуре управления маркетингом специалисты по маркетингу - сбытовики, которые распределены географически по разным районам.

Продуктовая (товарная) организация. Здесь структура управления отвечает за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга по каждой группе либо по одному виду продуктов отдельно. За эту работу отвечает управляющий продуктом.

Рыночная организация. В данной структуре управляющие на конкретных рынках отвечают за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности.

Кроме изученных подходов к организации управления маркетингом, выделим ещё пару типов организационной структуры управления, которые носят универсальный характер и применяются на предприятии во время организации управления разными видами производственно-хозяйственной деятельности, в т.ч маркетингом. Мы говорим об управлении по проекту и матричной организационных структур управления.

Мы получим организационную структуру управления проектом по выпуску и маркетингу конкретного товара, в случае если уполномочим ответственного за маркетинг этого товара, временно подчинив ему всех сотрудников из функциональных и линейных подразделений, которые заняты как разработкой и внедрением, но и производством, а также послепродажным обслуживанием и реализацией иных функций маркетинга.

Смысл отношений при формировании матричных организационных структур управления состоит в следующем: от высшего руководства предприятия руководителю программы по освоению какого-либо рынка конкретной продукции передаются нужные полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Данному руководителю маркетинговой программы в течении подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но так­же и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта.

В организацию маркетинга входит:

• построение и совершенствование структуры управления маркетингом;
• подбор маркетологов либо специалистов по маркетингу соответствующей квалификации;
• распределение задач и ответственности между сотрудниками маркетинговых служб;
• необходимо для сотрудников маркетинговых служб создать условия для повышения эффективности в работе (организация рабочих мест, обеспечить средствами оргтехники, предоставление нужной информации и др.);
• создание эффективный процесс взаимодействия между маркетинговыми и иными службами в организации.

Следовательно, маркетинг является главной функцией, которая определяет техническую и производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Маркетологи находятся в начале, а не только в конце производственного цикла. Они должны определить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить и где и когда потребуется этот продукт. На предприятии маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важных функций.

Предприятие в наше время может быть успешным лишь в тогда, когда оно не игнорирует потребительский спрос. Для повышения эффективности необходимо исследование и удовлетворения максимального количества спроса покупателя. Маркетинг занимается исследованием поведения потребителя, включающее как потребности так и требования.

Изучение потребителей происходит с изучения их потребностей. Самую большую распространенность имеет иерархия потребностей по А. Маслоу. По этой системе, потребности делятся на

• физиологические (жажды, голода и холода)
• самосохранения (безопасности и самозащиты),
• социальные потребности,
• потребности самоуважения (социальный статус, признание)
• потребность в самоутверждении (самореализация и саморазвитие).

Выявление потребностей – это одна из основных целей маркетингового исследования. Когда маркетолог выявляет потребность потребителя, он сможет спрогнозировать как дальнейшее поведение, но и возможность покупателя приобрести этот товар.

Мотивационные факторы покупки товара играют основную роль в исследовании потребителей. К ним относятся:

• мотив выгоды (желание человека разбогатеть),
• мотив снижения риска (потребность в безопасности),
• мотив признания (потребность в статусе, престиже),
• мотив удобства (стремление скрасить свое существование),
• мотив свободы (потребность в независимости)
• мотив познания (потребность в развитии).

Исследование конкурентов и структуры рынка также важны. Оценка степени конкуренции на выбранном рынке является первым этапом в исследовании конкурентов. Она может быть совершенной, несовершенной конкуренция либо монополией.

После этого переходим к самим конкурентам. Определим какую часть рынка контролирует конкурент, насколько быстро происходит его развитие, качество товара конкурента, его цену, форму рекламы и сбыта, техническую поддержку.

При верном проведении исследования, выявляются преимущества и недостатки конкурента, его сильные и слабые стороны, что впоследствии, несомненно, скажется на прибыли и развитии фирмы. Изучение структуры рынка это исследование поставщиков и посредников, без их помощи фирма не может существовать в современных условиях.

Поставщик – это организация или конкретное лицо, которое поставляет предприятию необходимое сырье, оборудование, информацию. Также структура рынка включает в себя изучение транспортных компаний, страховых организаций и др. В последствии, это помогает компании почувствовать себя уверенней на рынке.

Целью исследование рынка является изучение соотношения спроса и предложения на товар, определение количества конкурентов на рынке, определение сегментации, емкости и конъюнктуры рынка.

Основной целью изучения конъюнктуры рынка является установление связи между деятельностью предприятия и рынком, обеспечение равновесия спроса и предложения. В конъюнктурное исследование входит оценка рынка в текущий период, прогноз изменения показателей рынка, предложения и рекомендации по деятельности предприятия в процессе изменения обстановки на рынке. Емкость рынка это возможный объем реализации продукции.

Маркетинговая служба изучает показатели потенциала рынка, обрабатывает и анализирует данные, после чего прогнозирует рост или спад потенциала рынка, приводящее к увеличению либо к уменьшению объема выпускаемой продукции на предприятии.

Сегментацией рынка называется разделение рынка на отдельные области для сбыта товаров, она происходит по нескольким признакам: ·

• Географический (учитывается величина региона, плотность и количество населения) ·
• Демографический (учитываются половозрастные критерии населения)
• Социально-экономический (учитывается образование, профессии, доходы населения) ·
• Психологический (учитываются особенности отдельного индивида).

Следовательно, изучая различные аспекты, с которыми приходится сталкиваться предприятию, маркетинг помогает сэкономить средства на пробные выпуски товаров в заранее неэффективных зонах. Хоть предприятие и затрачивает определенные суммы на исследования, но они после окупаются полностью. В этом и проявляется роль исследований маркетинга для повышения эффективности.[6.C.98]

1.2 Проблемы развития маркетинга на предприятии

Существует ряд проблем, касающихся развития маркетинга на российских предприятиях. Так, И. А. Аренков считает, что во многих организациях использование маркетинга продолжает оставаться формальным или фрагментарным, бессистемным. Довольно распространенным в среде отечественных предпринимателей является ошибочное мнение о том, что маркетинговый комплекс в полном объеме нужен лишь для вновь создаваемых предприятий, находящихся в условиях кризиса [1, с. 32].

Согласно И. К. Беляевскому, одна из проблем развития маркетинга на предприятии – это изменение характеристик современного потребителя, которое выражается в следующих основных моментах: [3, с. 37]

– Нехватка времени ведёт к росту потребности в удобных и простых вещах, не требующих много времени для своего приобретения.

– Уменьшение осознанного различия между потребительскими свойствами продуктов приводит к снижению лояльности по отношению к отдельным торговым маркам, в силу большого выбора продуктов и повышения «рыночной грамотности» потребителей наблюдается более осознанное их отношение к цене и ценности.

– В результате усиления конкуренции и расширения рыночных предложений имеет место более высокое ожидание от услуг и качества продуктов.

– Уменьшение различий в отношении к покупке только дорогих или только дешевых товаров (богатые покупают что-то в дешевых магазинах, а не очень зажиточные для удовольствия покупают что- то в дорогих), сегментирование по доходам может ввести в заблуждение.

– Занижение покупателем своего возрастного уровня – покупка товаров, рассчитанных на более молодых.

– Вследствие нивелирования свойств многих продуктов усиливается значимость их эмоционального воздействия, поэтому создаются более дорогие варианты продуктов, имеющих не только высокие технические и эксплуатационные характеристики, но также обладающих эмоциональной привлекательностью.

В. Л. Белоусов считает, что сегодня все труднее становится добиться дифференциации продукта. Выпускается все больше продуктов, похожих друг на друга. Все больше продуктов становятся недифференцированными. Все чаще выпускаются продукты-имитаторы. Данные обстоятельства сокращают жизненный цикл продуктов [2].

Н. П. Рябова называет несколько проблем, касающихся развития маркетинга на российских предприятиях:

1. Усиление конкуренции и её качественное изменение (гиперконкуренция). Развитие гиперконкуренции приводит к тому, что политика снижения цен и тем более ценовые войны часто не работают из-за адекватного ответа конкурентов. Позицию рыночного лидера с этой точки зрения обеспечивает снижение себестоимости продукции. Происходит усиление конкуренции со стороны дешевых торговых марок из Китая и других быстро развивающихся стран.

2. В связи с тем, что маркетинг является достаточно молодым направлением экономики России, предприятия неправильно интерпретируют данную науку. Такое непонимание сути маркетинга встречается очень часто во многих организациях, не говоря уже о том, какое мнение бытует среди рядовых граждан. С недавних пор практически в каждой фирме имеется отдел маркетинга. Однако это не что иное, как дань моде.

3. Недооценка значимости маркетинга. Значимости в том смысле, что маркетинг выступает в качестве навигатора на рынке товаров и услуг, т. е. управленческий аппарат в фирмах не понимает, что маркетинг – это основной инструментарий, позволяющий эффективно конкурировать на рынке. В связи с этим маркетингу часто отводят второстепенную роль, хотя отдел маркетинга по праву должен стоять на одном уровне с финансовым, коммерческим отделами.

4. Бесперспективность простого проецирования зарубежных моделей экономического развития на существующую российскую экономику. Использование данного опыта при реформировании отечественной экономики может и должно иметь место. Однако основными критериями при этом должны быть: возможность его адаптации к условиям, целям и задачам реформируемой экономики страны, а также то, в какой мере заимствованный опыт рыночных преобразований будет способствовать развитию производительных сил общества [19, с. 24].

Для успешного развития маркетинга на российских предприятиях В. Р. Хруцкий предлагает осуществлять следующее:

– дальнейшая разработка и уточнение теоретической концепции маркетинга;

– изучение возможностей и особенностей применения комплекса маркетинговых исследований к реальных условиям российского рынка;

– подготовка специалистов-маркетологов для рыночных структур национальной экономики;

– создание специализированной учебно-методической базы, основанной на применении современных компьютерных технологий обучения [23, с. 40].

Таким образом, маркетинг представляет собой важнейшую функциональную сферу деятельности предприятия, задача которой интегрировать все связывающие предприятие и потребителей процессы с целью удовлетворения потребностей и получения прибыли.

Проблемы развития и становления маркетинга на российских предприятиях неразрывно связаны с решением целого комплекса задач, главными из которых являются становление цивилизованного национального рынка и развитие отечественного предпринимательства.

Глава 2 Анализ конкурентной среды торгового предприятия ООО «Автоцентр Славия»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Автоцентр Славия»

ООО «Автоцентр Славия» (Кемеровская область; ИНН 4205308361) зарегистрировано 14 мая 2015 года регистрирующим органом Инспекция Федеральной налоговой службы по г. Кемерово.

Основные виды деятельности ООО «Автоцентр Славия»: торговля автотранспортными средствами (45.1), торговля оптовая легковыми автомобилями и легкими автотранспортными средствами (45.11.1), торговля розничная легковыми автомобилями и легкими автотранспортными средствами в специализированных магазинах (45.11.2).

Юридический адрес: 650066, Кемеровская область, город Кемерово, Октябрьский проспект, дом 2 корпус а.

Сайт организации: http://autocenter-slavia.ru/

ООО «Автоцентр Славия» - официальный дилер ŠKODA в Кемерово, входит в подразделение ООО «Сибинпэкс» - одного из самых крупных и динамично развивающихся автомобильных дилеров России, как в сфере продаж, так и в сфере обслуживания.

ООО «Автоцентр Славия» - это сплоченная команда профессионалов. Высокая квалификация, опыт и умение эффективно решать поставленные задачи позволяют нам достигать высоких результатов в автомобильном бизнесе и успешно реализовывать существующую стратегию компании.

Компания предлагаем полный комплекс услуг, связанных с продажей и техническим обслуживанием автомобилей, обеспечением оригинальными запчастями и установкой дополнительного оборудования. Возможны различные схемы покупки автомобилей SKODA: предварительный заказ, обмен подержанного автомобиля на новый (Trade-in), кредитование, оформление страховки, лизинг.

Проанализируем особенности организации деятельности ООО «Автоцентр Славия» - построения организационной структуры управления предприятием. Укрупненно организационная структура управления компанией иллюстрируется рисунком 1.

Управляющий

Заместитель Управляющего

Начальник отдела продаж

Отдел маркетинга и рекламы

Отдел продаж новых автомобилей

юридический отдел;

бухгалтерия

Отдел трейд-ин

Служба персонала

Корпоративный отдел

Отдел страхования и кредитования

Сервисный центр

Рисунок 1. Организационная структура управления ООО «Автоцентр Славия»

В основу этого варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает представления руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций.

Работа в ООО «Автоцентр Славия» строится в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации: как трудовые отношения с персоналом, так и работа с клиентами и т.д.

Работа организации в настоящий момент базируется на принципах:

– строгой ориентированности на потребителя;

– ответственности и профессионализме персонала предприятия;

– инновационности всех технических процессов и информационных технологий;

– открытости для всех потребителей услуг предприятия.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели ООО «Автоцентр Славия», 2016-2018 гг.

Наименование показателей	Значение показателей			Темп роста, %
	2016	2017	2018	2017 / 2016гг.	20178 / 2016гг.
Основные средства, тыс. руб.	117824	109564	111564	92,99	94,69
Выручка, тыс. руб.	216115	209887	220554	97,12	102,05
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	117824	109564	111564	92,99	94,69
Чистая прибыль, тыс. руб.	9394	1115	5775	11,87	61,48
Численность работающих, чел.	19	20	22	105,26	115,79
Производительность труда, тыс. руб./чел.	11374,47	10494,35	10025,18	92,26	88,14
Фондоотдача, руб./руб.	1,83	1,92	1,98	104,92	108,20
Фондоемкость, руб./руб.	0,55	0,52	0,51	94,55	92,73
Рентабельность основных средств, %	7,97	1,02	5,18	12,80	64,99

Как видно из таблицы 2, с точки зрения значения показателя фондоотдача, эффективность использования основных производственных фондов выросла, в частности значение коэффициента увеличилось с 1,83 до 1,98 руб./руб. Данная тенденция объясняется как ростом выручки от реализации за анализируемый период, так и некоторым снижением стоимости основных средств. В тоже время, наиболее информативный показатель фондорентабельность (или рентабельность основных фондов) наоборот сократился, так если в 2016 году его величина достигала 7,97%, то по результатам 20178 года – 5,18%. Причина снижения показателей рентабельности в 2017 и 2018 гг. – это сокращение чистой прибыли предприятия, в то время как стоимость основных фондов изменилась незначительно.

В рамках исследования экономических особенностей функционирования предприятия необходимо провести анализ финансовых результатов (таблица 2).

Таблица 2

Состав и динамика финансовых результатов ООО «Автоцентр Славия» за 2015-2017 гг.

Наименование показателей	Значение показателей по периодам, тыс. руб.			Темп роста, %		Изменение, (+, -), тыс. руб.
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 / 2016 гг.	2018 / 2016 гг.	2017 / 2016 гг.	2018 / 2015 гг.
Выручка	216115	209887	220554	97,12	102,05	-6228	4439
Себестоимость продаж	187659	189771	195621	101,13	104,24	2112	7962
Валовая прибыль	28456	20116	24933	70,69	87,62	-8340	-3523
Коммерческие расходы	2387	3897	4001	163,26	167,62	1510	1614
Управленческие расходы	11984	12004	12665	100,17	105,68	20	681
Прибыль (убыток) от продаж	14085	4215	8267	29,93	58,69	-9870	-5818
Проценты к уплате	1845	2187	1532	118,54	83,04	342	-313
Прочие доходы	45	1709	601	3797,78	1335,56	1664	556
Прочие расходы	543	2343	117	431,49	21,55	1800	-426
Прибыль (убыток) до налогообложения	11742	1394	7219	11,87	61,48	-10348	-4523
Текущий налог на прибыль	2348	279	1444	11,88	61,50	-2069	-904
Чистая прибыль	9394	1115	5775	11,87	61,48	-8279	-3619

В динамике выручка выросла, при этом в 2017 году произошло снижение показателя, однако в 2018 году он увеличился, превысив уровень 2016 года на 4439 тыс. руб. или на 2,05%. Причиной прироста выручки стало как проведение различных маркетинговых акций организации, так и рост цен на отдельные виды услуг обучения вождению. В тоже время можно отметить тот факт, что темп роста себестоимости был выше, показатель увеличился на 7962 тыс. руб. или на 4,24%. Это свидетельствует о снижении эффективности основной деятельности предприятия.

Валовая прибыль сократилась на 3523 тыс. руб. и составила в 2018 году 87,62% от уровня 2016 года. Как коммерческие, так и управленческие расходы в динамике выросли, прирост показателей достиг 1614 и 681 тыс. руб. В результате рассмотренных изменений, прибыль от продаж сократилась на 5 818 тыс. руб. и составила по результатам 2018 года 8267 тыс. руб., в то время как в 2016 году значение показателя достигало 14085 тыс. руб. Влияние прочих расходов и доходов на итоговые финансовые результаты было разноплановым, в частности проценты к уплате снизились, это связано с тем фактом, что для финансирования текущей деятельности предприятия стал в большей степени привлекаться коммерческий кредит взамен краткосрочных кредитов банка.

Максимальное значение, как прочих доходов, так и прочих расходов пришлось на 2017 год – 1709 и 2 343 тыс. руб. соответственно. По результатам 2018 года значение прочих доходов достигло 601 тыс. руб., а прочих расходов 117 тыс. руб. То есть если в 2017 году прочие расходы превышали прочие доходы, то в 2018 году ситуация была обратной.

Таким образом, судя по показателю чистой прибыли, наиболее эффективно предприятия функционировало в 2016 году, была получена чистая прибыль в размере 9394 тыс. руб. В 2018 году значение чистой прибыли сократилось до 5775 тыс. руб.

2.2 Оценка конкурентоспособности ООО «Автоцентр Славия» и эффективности деятельности по ее обеспечению

На сегодняшний день автомобильный рынок в г. Кемерово развивается стабильно, увеличивается количество автосалонов. Лидеры автодилеров России – крупные холдинги, оказывающие полное сопровождение своих клиентов от выбора нового авто до постпродажного обслуживания, в том числе оказания помощи на дорогах.

Среди множества компаний-автодилеров можно выделить лидеров отрасли: «Тойота центр Кемерово», «Сибавтоцентр», «Форд центр», «СибАльянс», «Гранд-Моторс», «Субару центр Кемерово», «Рено-Центр Кемерово» и другие - выручка которых увеличивается не только за счет роста цен на автомобили, но и расширения предлагаемых услуг. С ростом количества дилерских центров возрастает уровень конкуренции.

Количество конкурентов ООО «Автоцентр Славия» на рынке продаж автомобилей и их относительные размеры: основные и самые крупные конкуренты это «Тойота центр Кемерово» (31%); «Сибавтоцентр» (28%); «СибАльянс» (21%). По сравнению с выбранными конкурентами «Автоцентр Славия» занимает 20% в доле рынка (таблица 3).

Таблица 3

Структура конкурентного рынка продаж автомобилей в выбранном сегменте (на основании рейтингов в интернет)

Организация	Показатели, млн. руб.		Контакты
	Доля рынка	Сайт
Тойота центр Кемерово	31	https://toyotakemerovo.ru/	Кемерово, ул. Тухачевского, 40/1
Сибавтоцентр	28	https://www.mazda-sibautocentr.ru/	Кемерово пр. Октябрьский, 2В
СибАльянс	21	http://siballiance.com/	Кемерово, ул. Тухачевского, 61

Как видно из проведенного анализа (таблица 4), все конкуренты активно используют как продвижение в Интернет, как в социальных сетях, так и через собственные корпоративные сайты.

Таблица 4

Анализ продвижения конкурентов ООО «Автоцентр Славия»

Конкурент	Описание, позиционирование	Реклама и продвижение
«Автоцентр Славия»	Автосалон, автосервис, автотехцентр Официальный дилер ŠKODA	Вывеска; Реклама в местных газетах и журналах; Социальные сети: facebook, ВК, youtube, Сайт: http://autocenter-slavia.ru/
«Тойота центр Кемерово»	Автосалон, автосервис, автотехцентр Официальный дилер Toyota	Вывеска; Социальные сети: facebook, instagram, ВК, youtube Сайт: https://toyotakemerovo.ru/
«Сибавтоцентр»	Автосалон, автосервис, автотехцентр Официальный дилер Mazda	Вывеска; Реклама в местных газетах и журналах; Сайт: https://www.mazda-sibautocentr.ru Социальные сети: Вконтакте
«СибАльянс»	Автосалон, автосервис, автотехцентр Официальный дилер LAND ROVER	Вывеска; Сайт https://eurotrans-service.ru/ Социальные сети: ВК

Преимуществами ООО «Автоцентр Славия» по сравнению с основными конкурентами являются:

- высокий профессионализм сотрудников;

- современное технологическое оборудование;

- высокое качество обслуживания;

- приобретением современной и полной информации о ТО и ТР;

- гарантия качества выполняемых работ.

Для исследования конкурентов построим многоугольник конкурентоспособности. Для этого по определенным характеристикам сопоставим самых сильных конкурентов (таблица 5).

Оценка конкурентоспособности проведена по пятибалльной шкале: 5 – очень сильное проявление, 4 – сильное проявление, 3 – нейтральное проявление, 2 – слабое проявление, 1 – очень слабое проявление.

Таблица 5

Анализ конкурентоспособности ООО «Автоцентр Славия»

Степень значимости	Показатели	Баллы по компаниям
		«Автоцентр Славия»	«Тойота центр Кемерово»	«Сибавтоцентр»	«СибАльянс»
0,17	Цены на продукцию	2	3	3	3
0,15	Качество услуг и обслуживания	5	4	4	4
0,05	Раскрученность бренда	5	5	3	3
0,15	Удобство расположения	5	5	4	4
0,06	Скидки	4	4	4	3
0,1	Широта ассортимента	2	4	3	4
0,1	Эстетика предприятия	3	5	4	4
0,1	Наличие производственных мощностей	4	3	3	3
0,05	Имидж	4	3	2	1
0,07	Использование современных инновационных технологий	4	4	4	4
1	Итого:	38	40	34	33

Исходя из полученных оценок, строим взвешенную оценку конкурентоспособности ООО «Автоцентр Славия» и ее основных конкурентов (см. таблицу 6).

Оценка возможностей предприятия позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рисунок 2).

Таблица 6

Взвешенная оценка ООО «Автоцентр Славия» и основных конкурентов

Степень значимости	Показатели	Баллы по компаниям
		«Автоцентр Славия»	«Тойота центр Кемерово»	«Сибавтоцентр»	«СибАльянс»
0,17	Цены на продукцию	0,34	0,51	0,51	0,51
0,15	Качество услуг и обслуживания	0,75	0,6	0,6	0,6
0,05	Раскрученность бренда	0,25	0,25	0,15	0,15
0,15	Удобство расположения	0,75	0,75	0,6	0,6
0,06	Скидки	0,24	0,24	0,24	0,18
0,1	Широта ассортимента	0,2	0,4	0,3	0,4
0,1	Эстетика предприятия	0,3	0,5	0,4	0,4
0,1	Наличие производственных мощностей	0,4	0,3	0,3	0,3
0,05	Имидж	0,2	0,15	0,1	0,05
0,07	Использование современных инновационных технологий	0,28	0,28	0,28	0,28
1	Итого:	3,71	3,98	3,48	3,47

Рисунок 15. Многоугольник конкурентоспособности

На каждой оси для иллюстрации уровня значений каждого из исследуемых факторов был применен определенный масштаб измерений в виде взвешенных балльных оценок.

Исходя из полученных данных, видно, что ближайший конкурент ООО «Автоцентр Славия» на рынке – это «Тойота центр Кемерово»». Данное предприятие имеет лучшие оценки в показателях: цена, широта ассортимента услуг и эстетика предприятия, в то время как ООО «Автоцентр Славия» лучше в показателях: качество услуг, наличие производственных мощностей и наличие инфраструктуры для клиентов.

Таким образом, проведя исследование конкурентоспособности компании ООО «Автоцентр Славия», можно сделать вывод о том, у организации хороший потенциал на рынке продаж автомобилей г. Кемерово, но в настоящий момент она уступает основным конкурентам в некоторых позициях.

Таким образом, сфера бизнеса, в которой работает ООО «Автоцентр Славия», характеризуется высокой интенсивностью конкуренции, средней степенью доступности и распространенности ресурсов и способностей, необходимых для конкурентной борьбы. Источников получения преимущества немного, все участники используют аналогичные стратегии, и никто из них не может добиться заметного конкурентного преимущества.

Для итогового анализа деятельности компании был произведен SWOT-анализ (таблица 7) – метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Таблица 7

SWOT-анализ ООО «Автоцентр Славия»

Сильные стороны	Возможности
Хорошая конкурентная позиция на региональном рынке; Тесные и надежные контакты с поставщиками; Успешное применение новых технологий; Наличие постоянных клиентов	Доступность рынка кредитных ресурсов; Развитие технологий; Повышение деловой культуры ведения бизнеса; Глобализация экономических связей
Слабые стороны	Угрозы
Планирование и организация маркетинговых коммуникаций; Плохая узнаваемость, отсутствие подсистемы продаж	Высокий уровень конкуренции в отрасли; Отток клиентов к «дешевым» фирмам; Сильная зависимость от валютного курса

Анализ показал, что слабыми сторонами деятельности ООО «Автоцентр Славия» являются:

- постоянный рост числа конкурентов с более эффективными стратегиями продвижения;

- отсутствие целенаправленного продвижения фирмы, слабая по сравнению с конкурентами известность бренда.

Возможности для развития организации:

- сезонный рост спроса;

- повышение деловой культуры ведения бизнеса;

- глобализация экономических связей.

Действующая стратегия ООО «Автоцентр Славия» направлена на внутренний рост. Стратегия внутреннего роста исходит из предположения, что организация эффективно функционирует на рынке, и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития.

Теперь необходимо обратиться к рыночным показателям конкурентов, которые представлены в таблице 8.

Таблица 8

Рыночные роста показатели конкурентов

Фирма-конкурент	Конкурентное положение	Стратегическое положение	Конкурентная стратегия
«Автоцентр Славия»	Стремится к изменению рыночной ниши	Комбинация оборонительного и наступательного поведения	Расширение путем внутреннего роста
«Тойота центр Кемерово»	Прочное, стремится быть доминирующим лидером	В движении	Расширение путем внешнего роста
«Сибавтоцентр»	Стремится к изменению рыночной ниши	Консервативное	Расширение путем внутреннего роста
«СибАльянс»	Стремится к изменению рыночной ниши	Консервативное	Расширение путем внутреннего роста

В таблице 9 приведены рыночные показатели конкурентов, из которых заметно, что компании обладают разными позициями на рынке, но все без исключения желают стать лидерами на рынке дружественного любыми способами.

Таким образом, ООО «Автоцентр Славия» функционирует на рынке с сильной конкурентной борьбой, в таком случае ее конкурентная стратегия нацелена на внутренний рост, нацелена на реализацию конкурентных преимуществ.

Выводы по главе 2.

ООО «Автоцентр Славия» представляет собой дилерский центр в г. Кемерово. Целью деятельности организации является достижение максимальной прибыли за счёт организации продаж автомобилей ŠKODA. Дилерский центр функционирует как общество с ограниченной ответственностью. Порядок и условия функционирования ООО определяется Уставом общества. Работа в ООО «Автоцентр Славия» строится в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации: как трудовые отношения с персоналом, так и работа с клиентами, поставщиками и т.д.

ООО «Автоцентр Славия» работает на рынке продаж автомобилей, и главной его проблемой на сегодняшний день является конкуренция, которая в условиях сегодняшних темпов роста бизнеса в данной отрасли и расширения рынка достаточно высока.

Оценка конкурентоспособности ООО «Автоцентр Славия» показала, что в компании недостаточное внимание уделяется разработке рекламной стратегии, что препятствует ее дальнейшему развитию. К недостаткам в конкурентоспособности ООО «Автоцентр Славия» можно отнести следующие:

– несмотря на сформированный имидж бренда ООО «Автоцентр Славия», он все же значительно уступает своим конкурентам по многим позициям в глазах клиентов;

– недостаточная осведомленность потребителей о высоком качестве продукции (автомобилей ŠKODA) и обслуживания ООО «Автоцентр Славия», так, несмотря на оптимальное соотношение «цена – качество», потребители иногда предпочитают данному предприятию услуги других дилерских центров, что говорит о недостатках в позиционировании на рынке.

Глава 3 Основные направления совершенствования конкурентоспособности ООО «Автоцентр Славия»

3.1. Выбор конкурентной стратегии предприятия и ее обоснование

Совершенствование конкурентной стратегии ООО «Автоцентр Славия» направлено, главным образом, на достижение следующих задач:

- достижение высокого уровня компетенции и эффективной работы с клиентами;

- поддержание имиджа успешного предприятия-автодилера, который заставляет клиента поверить в предприятие;

- установление эмоциональной связи с клиентами и обществом.

На основе изучения факторов внешней и внутренней среды предприятия, SWOT-анализа можно сделать вывод, что ключевыми преимуществами компании на данный момент являются:

- потенциал рынка услуг продаж автомобилей;

- широкий ассортимент и разумная ценовая политика;

- большая клиентская база.

Однако учитывая угрозы и слабые стороны предприятия на рынке продаж автомобилей, текучесть персонала, а также положение ближайших сильных конкурентов, необходимо разработать мероприятия с целью укрепления позиции компании на рынке.

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «Автоцентр Славия» на современном этапе:

- систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

- разработка и реализация программы повышения качества услуг и обслуживания, что связано с выявленной невысокой степенью удовлетворенности клиентов.

Новая цель ООО «Автоцентр Славия» - это выдвижение на лидирующие позиции на рынке продаж автомобилей г. Кемерово, а только благодаря реализации стратегии постоянных улучшений можно достигнуть этого результата.

План мероприятий по совершенствованию конкурентной стратегии предприятия представим в таблице 9.

Таблица 9

План мероприятий по совершенствованию конкурентной стратегии предприятия ООО «Автоцентр Славия»

Фактор	Целевая аудитория (для кого это важно)	Желаемое состояние	Задача совершенствования	Мероприятие
Качество предлагаемых услуг (продажа, техническое обслуживание автомобилей ŠKODA)	Люди, имеющие водительские права (целевая аудитория, население с 25 лет)	Высокое	Вызвать ассоциацию с фирмой-лидером по качеству и компетентности в сфере продаж автомобилей	В рекламной стратегии делать упор на качество продукции м обслуживания
Цена	Со средним бюджетом	Средняя цена в своем классе	Привлечь относительно невысокой ценой	Сохранять средние цены, развивать систему скидок
	С высоким бюджетом	Приемлемая цена для высокого качества	Сохранить уровень цен	Не повышать цены на аналогичные услуги у конкурентов
Обслуживание персонала	Целевая аудитория - люди, имеющие водительские права	Вежливость, доброжелательность; знание ассортимента и особенностей обслуживаемых автомобилей	Тренинги и повышение квалификации сотрудников	Создать стандарт высокого качества сервисного обслуживания
Узнаваемость бренда	Целевая аудитория - люди, имеющие водительские права	Отстройка от конкурентов	Повышение информированности клиентов посредством PR-акций и дисконтных карт лояльности	Периодические PR-акции с освещением их в местных СМИ

Далее необходимо конкретизировать направления деятельности для реализации выбранной стратегии. Несмотря на то, что в данный момент ООО «Автоцентр Славия» имеет сильную конкурентную позицию на рынке продаж автомобилей, руководству необходимо принимать меры для постоянного развития организации, расширения и дальнейшего роста бизнеса.

Утверждение корпоративной индивидуальности связано с обретением уникального «лица» предприятия, формируемого традициями (старыми и новыми), символикой (герб, гимн, девиз, флаг), дизайном (единый визуальный стиль), прославившими компанию, специфической проектной деятельностью, в конкретном случае связанной с торговой сферой и находящейся в русле актуальных тенденций развития так называемой экономики впечатлений (когда «продается» не конкретный товар или услуга, а впечатление).

Объединяющим компонентом, презентующим индивидуальность предприятия, является бренд как нематериальная ценность, продуцируемая организацией и определяющая в конечном итоге успех в потребительском спросе на ее услуги. Сами сотрудники автосалона должны стать воплощением бренда, позиционировать предприятие во внешнем мире.

В ООО «Автоцентр Славия» формирование корпоративной индивидуальности происходит целенаправленно – символический ресурс представлен товарным знаком, фирменным цветом и логотипом. Таким образом, продвигая бренд компании на рынке, поддерживая его признанный имидж и репутацию. Однако, несмотря на сформированный и узнаваемый имидж, у автодилера небольшой трафик, а также наблюдается низкая степень удовлетворенности клиентов.

В связи с полученными результатами основной целью развитию конкурентной стратегии предприятия является цель повышения качества услуг и обслуживания, что усилит положительный имидж бренда ООО «Автоцентр Славия» и способствует созданию его имиджа как автодилера с высококлассным уровнем сервиса.

В связи с этим предлагаются мероприятия по следующим направлениям:

- повышение качества услуг и обслуживания;

- организация и проведение PR-акций;

- разработка и внедрение дисконтной программы.

3.2. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Автоцентр Славия»

Для повышения качества услуг и обслуживания разработано несколько мероприятий по направлениям:

- организация контроля качества услуг и обслуживания;

- внедрение электронной системы оценки качества обслуживания;

- комплексная программа повышения качества услуг и обслуживания;

- программа семинаров-тренингов для сотрудников «Максимальные продажи».

Мероприятие № 1. Организация контроля качества услуг и обслуживания с использованием программы «Таинственный покупатель»

Услугам предприятия сферы автомобильного бизнеса присуща сложная структура - они складываются из большого числа компонентов и параметров, разных по своей природе и значимости для клиента. Решить задачу поддержания качества обслуживания в сфере торговли призван Mystery Shopping («Таинственный покупатель»). Необходимо отметить, что в ООО «Автоцентр Славия» система контроля качества представлена только внутреннем контролем, в то время как актуальным является оценка качества обслуживания с точки зрения непосредственно клиента.

Типичная структура стандартов сервиса такова: внешний вид автосалона; интерьер; чистота; мерчендайзинг; работа персонала; внешний вид персонала; качество услуг и обслуживания; атмосфера; другое.

Пример компонента «персонал» наглядно представлен на рисунке 3.

ПЕРСОНАЛ

Рассказ о марках автомобилей, представленном ассортименте

Встреча и приветствие клиента

Дополнительные услуги

Оформление заказа

1. В течение вашего нахождения в автосервисе кто-либо из сотрудников предлагал вам помощь

2. Сотрудник, обслуживающий вас, был вежлив

3. Сотрудник рассказал вам обо всем представленном ассортименте автомобилей

4. Сотрудник предложил Вам дополнительные услуги

Рисунок 3. Стандарт сервиса «Персонал»

Стандарты обслуживания в компании служат основой регулярной программы Mystery Shopping. Собранная информация используется в системе вознаграждения персонала, используется для фокусировки обучения и позволяет оперативно диагностировать проблемы в операционной деятельности ООО «Автоцентр Славия».

Учитывая изложенное выше, целесообразным является организовать контроль качества обслуживания в ООО «Автоцентр Славия» с использованием технологии Mystery Shopping. Данную систему отличает тот факт, что контроль осуществляется «глазами клиента» и реализуется возможность оценить работу автосалона сразу по целому комплексу критериев. Это позволит выявить неявные недостатки в работе предприятия и позволит повысить качество услуг и обслуживания.

Мероприятие № 2. Внедрение электронной системы оценки качества обслуживания «Кнопка качества».

Замотивировать персонал автосалона на повышение производительности труда можно, связав размер заработной платы с качеством обслуживания клиентов. Для этого представляется целесообразным внедрить электронную систему оценки качества обслуживания «Кнопка качества». Это программно-аппаратный комплекс, позволяющий в режиме реального времени получать обратную связь от клиентов, формировать индекс потребительской удовлетворенности и контролировать качество сервиса в ООО «Автоцентр Славия».

На территории автосалона устанавливаются терминалы опроса, посредством которых гости оставляют свои отзывы о качестве обслуживания и работе конкретного сотрудника (рисунок 4).

Рисунок 4. Пульт оценки качества обслуживания в ООО «Автоцентр Славия»

Автоматизированная система оценки качества сервиса позволяет:

- усилить положительный имидж бренда ООО «Автоцентр Славия»;

- повысить мотивацию сотрудников и, как следствие, предоставлять более качественное обслуживание;

- удерживать клиентов и увеличивать клиентскую лояльность;

- возможность оперативного реагирования на любые колебания показателя потребительской удовлетворенности;

- измерить индекс покупательской удовлетворенности;

- оценить работу каждого сотрудника;

- сделать оценку регулярной, объективной;

- экономить средства и сокращать бюджет на использование альтернативных систем оценки персонала и мониторинга качества услуг и обслуживания;

- контролировать качество обслуживания.

Из очевидных преимуществ системы можно отметить достоверность данных, полученных напрямую от клиента (при работе с автоматизированной системой оценки качества сервиса исключается «пропадание» отзывов, интерпретация данных, намеренное их искажение) и возможность в кратчайшее время формировать сложные аналитические отчеты по заданному параметру.

В конце каждого месяца работникам компании, непосредственно работающим с клиентами, будут начисляться бонусы. Каждый отрицательный отзыв, полученный сотрудником, подлежит специальному расследованию, и, в случае, если руководство ООО «Автоцентр Славия» сочтет недовольство клиента обоснованным, бонус соответствующего сотрудника уменьшается на 2% за каждый обоснованный отрицательный отзыв.

Мероприятие № 3. Комплексная программа повышения качества услуг и обслуживания в ООО «Автоцентр Славия», включающая также использование методики «10 аспектов качественного сервиса» и методику «7 факторов сервисного поведения», которая дает возможность объяснить персоналу фирмы, какого поведения от них ждут.

В связи с высокой конкуренцией в сфере торговли, качество услуг и обслуживания клиентов является одним из основных конкурентных преимуществ. Поэтому, предлагается комплексная программа повышения качества услуг и обслуживания в ООО «Автоцентр Славия», представленная на рисунке 5.

Н

Н

Г

Г

М

М

Э

О

Э

О

Т

Т

Рисунок 5. Иерархическая схема качества ООО «Автоцентр Славия» и взаимосвязей его измерений

Концепция повышения качества услуг и обслуживания ООО «Автоцентр Славия» включает усилия всех подразделений заведения.

Также в процессе повышения качества услуг и обслуживания ООО «Автоцентр Славия» можно порекомендовать использование методики «10 аспектов качественного сервиса» (рис. 6).

ПРОЦЕСС

ОПЫТ

ОТНОШЕНИЯ

Забота и внимание

Доступность информации

Атмосфера

Время

Возможность выбора

ОКРУЖЕНИЕ

Надежность

Постоянство

Чистота и гигиена

Безопасность

Декорации

Рисунок 6. «10 аспектов качественного сервиса»

Данная методика демонстрирует структурированный подход к сервису. Это основа, необходимая для понимания и разработки стандартов обслуживания, для повышения качества сервиса, то есть решения той задачи, которая стоит перед любой организацией. Методика дает четкие критерии, по которым можно технологизировать такое довольно расплывчатое понятие как «сервис». Все 10 аспектов можно разделить на следующие группы:

- надежность и постоянство, относящиеся к опыту;

- доступность информации, забота и внимание, атмосфера, принадлежащие к области отношений;

- безопасность, декорации, чистота и гигиена, относящиеся к окружению;

- время и возможность выбора, относящиеся к процессу.

Кратко рассмотрим, что представляет собой каждый из аспектов.

Надежность - выполнение компанией взятых на себя обязательств.

Постоянство - идентичный уровень сервиса от филиала к филиалу, от сезона к сезону, от города к городу, от сотрудника к сотруднику.

Забота и внимание - предугадывание и безупречное выполнение потребностей клиентов.

Доступность информации - возможность получения клиентом информации в любое удобное для него время в удобном для него формате.

Атмосфера - иррациональный аспект сервиса, общее ощущение, эмоция от услуги. Сюда попадает все то, что не попадает в другие критерии.

Безопасность - забота о сохранении жизни, здоровья и имущества клиента.

Чистота и гигиена - выполнение санитарно-гигиенических требований.

Декорации - эстетическая составляющая обслуживания.

Возможность выбора - предоставление клиенту максимально возможного количества вариантов основных и дополнительных услуг.

Время - бережное отношение к времени клиента.

Каждый руководитель ставит перед своими сотрудниками задачу высококлассного обслуживания клиентов. Однако далеко не каждый сотрудник и даже руководитель знают, как должно выглядеть идеальное обслуживание.

Разработанная для ООО «Автоцентр Славия» методика «7 факторов сервисного поведения» (Приложение 1) дает возможность объяснить персоналу фирмы, какого поведения от них ждут.

Данная методика может стать основой для подбора и обучения персонала. Уникальность этого инструмента состоит в том, что здесь выделены инварианты сервиса - конкретные, четкие параметры того, что такое сервисное поведение. Исходя из них, можно разрабатывать стандарты услуг и обслуживания.

Первый фактор сервисного поведения - «Приветливость». Он включает в себя установление контакта глаз с клиентом, улыбку, использование во время беседы позитивной лексики и, конечно же, искренность. Кроме того, сюда можно включить необходимость использовать юмор в ответ на шутку.

Второй фактор - «Спокойствие». Он подразумевает конструктивное отношение к клиентам, внутренний настрой на позитив, сдержанность и терпимость, а также - способность к переключению.

Следующий фактор - «Внимание к деталям». Это значит, что любой сотрудник компании дожжен быть внимателен к своему внешнему виду, тому, как выглядит его рабочее место, ведению документации, и даже к обещаниям, которые он дает клиенту.

Четвертый фактор - «Проактивность», в который входит умение предложить помощь клиенту, способность предугадывать его потребности, активность при решении вопросов клиентов, положительная реакция на просьбы о помощи и предложение альтернативы.

Фактор «Вежливость» означает знание правил этикета, учет кросскультурных различий в общении с клиентами из разных стран и вербальные модули.

Одним из существенных факторов сервисного поведения является «Знание» - прав и обязанностей сторон, стандартов и процедур обслуживания, предлагаемого клиенту продукта, алгоритма действий в проблемных ситуациях. Кроме того, персонал должен знать команду, в которой он работает, а также самого себя, свои сильные и слабые стороны.

Последним, но не менее важным фактором можно назвать «Ответственность». В него входит выполнение взятых на себя обязательств, умение не перекладывать свою вину за ту или иную ситуацию на других людей, принятие только выполнимых обязательств и принятие командной ответственности.

Мероприятие № 4. Разработка и внедрение дисконтной программы.

1. Основные понятия. Клубная Программа – система повышения предоставления скидок и дополнительных привилегий Заказчикам.

2. Привилегии для участников Клубной Программы. Участникам Клубной программы, в зависимости от типа дисконтной карты, предоставляются дополнительные привилегии и возможности.

Таблица 10

Система скидок в рамках дисконтной программы ООО «Автоцентр Славия»

Тип Карты	Серебряная	Золотая
Скидка	5%	10%
Гарантийный срок	-	-
Индивидуальные спецпредложения	-	+
Подарки на день рождения	+	+

3. Условия участия в Клубной Программе для заказчика:

- получая дисконтную карту, заказчик становится участником Клубной Программы;

- дисконтная карта выдается бесплатно. Чтобы получить дисконтную карту, заказчику необходимо заполнить анкету получения дисконтной карты и совершить единовременный заказ на сумму от 5 000 рублей.

4. Типы дисконтных карт. Существует два типа дисконтной карты, передаваемых участнику Клубной Программы. Тип выдаваемой дисконтной карты зависит от суммы совершенного заказа.

5. Порядок выдачи дисконтных карт:

- выдача серебряной дисконтной карты осуществляется при единовременной сумме заказа, не менее 5 000 рублей;

- выдача золотой дисконтной карты осуществляется при единовременной сумме заказа, не менее 10 000 рублей;

- если у заказчика есть серебряная дисконтная карта, и сумма всех заказов за год превышает 10 000 рублей, дисконтная карта может быть обменена на золотую дисконтную карту.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности предприятия рекомендуется использование таких мероприятий, как: повышение качества услуг и обслуживания; разработка и внедрение дисконтной программы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование литературы по проблемам организации маркетинга на предприятии позволяет сделать вывод, что основной акцент делается на выбор типа организационной структуры службы маркетинга. При этом принимаются во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в производимой продукции и в рынках, которые они обслуживают. Очевидно, что не может быть единой организационной структуры, приемлемой для всех предприятий. Однако, несмотря на бесконечное число вариантов, выбор колеблется в основном между объединением видов деятельности по товарам или по функциям и признается, что функциональная специализация осложняет координацию между сотрудниками, а товарная – хотя и облегчает сотрудничество, в то же время затрудняет постановку функциональных задач. Эта дилемма заставляет идти на компромиссное решение, и организационная структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих основных ориентации: по функциям; по товарам; по рынкам и покупателям; по регионам; по функциям и товарам; по функциям и рынкам; по функциям и регионам. Сущность, достоинства и недостатки, условия и особенности использования различных типов организационных структур службы маркетинга к настоящему времени исследованы достаточно детально

Все большее значение для предприятий сегодня имеет борьба за клиента, которая невозможна без комплексного изучения и анализа маркетинговой ситуации на рынке. Необходимы глубокие знания рыночных механизмов, основ стратегического планирования и способов эффективного воздействия на конкурентные позиции предприятия в рыночных условиях. Одним из основополагающих факторов для реализации эффективной маркетинговой деятельности, получения максимальных итоговых результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших затратах является ее объективное планирование на предприятии.

Своевременное планирование предприятием маркетинговой деятельности позволит: определить целевых покупателей; выявить сильные и слабые стороны предприятия; определить наиболее выгодное использование ресурсов (материальных, трудовых, информационных); учесть тенденции развития рынка; расширить рынки сбыта продукции; получить превосходство над конкурентами; минимизировать угрозы и максимизировать прибыль предприятия. Предприятия должны осуществлять свою маркетинговую деятельность в соответствии с ее ключевым принципом – производить то, что продается, а не продавать то, что производится.

Маркетинговые исследования стали рычагами управления рыночной экономикой, позволяют предприятиям преодолеть разрыв производственных связей и перейти на новую систему ситуационного планирования. В условиях отсутствия спроса на свою продукцию многие предприятия сферы услуг идут путем уменьшения объема производства. В результате ситуация дефицита обостряется еще больше, основными причинами чего являются инфляционные процессы и неизжитые монопольные тенденции. Но и в этих условиях изучение производственными единицами потребительского спроса, определение для себя целевых сегментов рынка поставок их продукции, использование всей системы маркетинговых исследований позволит им менее болезненно войти в рынок.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аренков И.А., Глазов М.М., Фирова И.Г. Маркетинг предприятия: Учебник / Под ред. М.М.Глазова. – СПб.: Изд-во РГГМУ, 2009. - 448 с.
2. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы / В. Л. Белоусов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. - № 5. – С. 12-15.
3. Беляевский, И. К. Маркетинговые исследования. Информация, анализ, прогноз: учебное пособие / И. К. Беляевский. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 320с.
4. Воройский Ф. С. Информатика: новый систематизированный толковый словарь / Ф. С. Воройский. – 3-е изд. М.: Физматлит, 2003. – 755 с.
5. Годин, А.М. Маркетинг: учебник / А.М. Годин. – 8-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К, 2015. – 672 с.
6. Голубков, Е. П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология: учебное пособие / Е. П. Голубков. – М.: Финпресс, 2011. – 464с.
7. Голубков, Е.П. Маркетинг для маркетологов / Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – № 6(68). – С. 121 – 140.
8. Ефремов, В.С. Стратегическое управление в кон- тексте организационного развития / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 1. – С. 3-13.
9. Завгородняя, А.В. Маркетинговое планирование / А.В. Завгородняя, Д.О. Ямпольская. – СПб.: Питер, 2014. – 352 с.
10. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика / А.Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2015. – 415 с.
11. Карлофф, Б. Деловая стратегия: Перев. с англ. / Б. Карлофф – М.: Экономика, 1991. – 240 с.
12. Коршунов В.И., Курбатов К.Е. Маркетинговые исследования рынка / В.И. Коршунов, К.Е. Курба- тов. – Харьков: Бизнес Информ, 2014. – 120 с.
13. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент: учебник/ Ф. Котлер, К. Л. Келлер; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2011. – 816 с.
14. Кузьмина, Е.Е. Планирование маркетинга / Е.Е. Кузьмина, Н.М. Шаляпина. – М.: Изд-во Феникс, 2013. – 368 с.
15. Маркетинг в предпринимательской деятельности: учебник / Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. – М.: Дашков и К, 2013. – 267 с.
16. Маркетинговые исследования потребительского рынка: учебное пособие / В. Анурин, И. Муромкина, Е. Евтушенко. – СПб.: Питер, 2014. – 247с.
17. Основы маркетинга / Ф. Котлер [и др.]; пер. с англ. – 2-е европ. изд. – М.: Издат. Дом «Вильямс», 2007. – 1200 с.
18. Планирование маркетинговой деятельности на предприятии лесного комплекса: учеб.-метод. комплекс по дисциплине для студентов специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)» всех форм обучения: самост. учеб. электрон. изд. / Л. З. Сандригайло. – Сыктывкар : СЛИ, 2015. – 251 с.
19. Реброва, Н. П. Исследование состояния организации маркетингового информационного обеспечения в сфере услуг / Н. П. Реброва // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. – №6. – С. 24 - 33.
20. Роль маркетингового планирования (фрагмент из книги М. Вуд «Полное и детальное руководство по планированию маркетинга») // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. – № 2(70). – С. 131 – 140.
21. Товарные стратегии и марочные технологии в современном маркетинге: учебное пособие / И. И. Кретов, Н. Б. Карягин. – М.: Экономист, 2015. – 168с.
22. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособности организации: учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Изд-во ЭКСМО, 2014. – 544 с.
23. Хруцкий, В. Р. Современный маркетинг: учебник / В. Р. Хруцкий, И. Крнеева. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 256с.
24. Чурлей Э. Г. Методический подход к проведению маркетингового анализа внутренней среды для формирования эффективных управленческих решений / Э. Г. Чурлей // Новая экономика. – 2013. – № 2 (62). – С. 350–355.
25. Шамхалов, Ф. Государство и экономика. Основы взаимодействия: учебник / Ф. Шамхалов. – М.: Экономика, 2013. – 728с.
26. Шерстнева, О. М. Оценка эффективности маркетинговой деятельности на предприятии / О. М. Шерстнева // Материалы докладов Международной научно-практической конференции «Социально-экономическое развитие организаций и регионов Беларуси: эффективность и инновации», посвященной Году науки, Витебск, 25-26 октября 2017 г. / УО «ВГТУ». – Витебск, 2017. – С. 336-339.

Приложение 1

«7 факторов сервисного поведения»

Привлекательность

Знание

Вежливость

Спокойствие

Проактивность

Внимание к деталям

Ответственность