Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конфликтами в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями.

Конфликты в организации имеют свою специфику, которая проявляется в причинах, динамике, видах конфликтов, а также способах их разрешения. Неразрешенные организационные конфликты могут серьезно осложнить работу коллектива организации, могут препятствовать достижению целей и задач работы предприятия. Но важным является то, что они вызывают трудную жизненную ситуацию, вызывают у субъектов конфликта острые негативные эмоциональные переживания, нарушают нормальное взаимодействие. В условиях конфликта становится трудно управлять своими эмоциями. Поэтому важно знать, какова специфика конфликтов, относящихся к сфере производства, и каковы пути рационального разрешения конфликтов.

Изучением организационного конфликта занимались такие отечественные и зарубежные исследователи, как А.Я. Анцупов, В.Р. Веснина , X.С. Гуцериев, В. Зигерт, С.И., Г. Козырев, А.В. Липницкий, Б.Ф. Ломов, А.А. Малышев, Л.А. Петровская, Ю.П. Платонов, А.И. Пригожин, В.П. Сальников, Ю.А. Шаранов, А.И.Шипилов и др

Актуальность темы обусловлена тем, что люди по 8 часов в день проводят на работе, где приходится взаимодействовать с большим количеством людей. У каждого члена трудового коллектива есть свои взгляды, интересы, цели, потребности, которые могут быть противоположны ценностям другого человека. В результате этого может возникнуть конфликтная ситуация. Наличие конфликта в организации подразумевает трудную жизненную ситуацию. Психологическое напряжение, стресс, негативные эмоции переносятся во внерабочую сферу, отрицательно сказываются на отношениях с друзьями и семьей .

Проблемой может служить то, что законодательно конфликты регламентированы лишь на уровне больших групп (Трудовой Кодекс РФ, Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» от 15 ноября 1991 г., ФЗ «О Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений» от 1 мая 1999 г.). Но внутри организации есть масса других отношений и противоречий, для разрешения которых нет нормативных документов.

Объект исследования – конфликты, возникающие в организации.

Предмет исследования – управление организационных конфликтов.

Цель исследования – предложить меры для разрешения конфликта в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) выявить сущность организационного конфликта;

2) проанализировать социальные технологии разрешения организационного конфликта;

3) предложить применение технологии в управлении организационного конфликта.

Методической основой для решения данных задач явилось содержание учебной литературы, периодических изданий, Интернет-ресурсов, а также нормативные акты.

Структура работы состоит из введения, основной части, которая состоит из трех глав, заключения, списка использованной литературы и источников.

Глава 1. Теоретические основы организационного конфликта

1.1. Сущность организационного конфликта и причины его возникновения

Сегодня организация, как и общество в целом, по мнению С.С. Фролова, постепенно выходят из кризиса и переходят в качественно новую фазу своего существования — фазу развития. Развитие организации, особенно производственной, может быть обусловлена более высокой степенью взаимодействия различных сил. Это, в свою очередь, неизбежно приводит к расширению базы конфликта и сокращению времени его вызревания[24, С.10].

В учебном пособии по менеджменту сказано, что организация - это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей[6, С.4].

По В.Р. Весниной организация — это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры. Кроме того, различные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени. Таким образом, имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции. Все эти причины, в конечном счете, могут привести организацию и ее подразделения к состоянию напряженности и даже социального конфликта[5, С.9].

Конфликт – это уже обострившееся противоречие, которое настоятельно требует разрешения. Его специфика, как отмечает А.Я. Анцупов, в том, что он является промежуточным звеном между противоречием и кризисом. Отсюда сложности его идентификации и возможности переходных состояний. Поэтому важно не допустить перерастания конфликта в кризис. Наконец, конфликт наиболее характерен для межличностных и межгрупповых отношений. Именно эти отношения типичны для организации. Поэтому и по ряду других причин социально-психологического характера конфликт – достаточно типичная для организации форма противоречия[2, С.22].

По мнению Козырева конфликтом в организации можно назвать столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации или межорганизационном пространстве[15, С.17].

В.П. Шаленко считает, что организационный конфликт — это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации участников организации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит:

1) когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.;

2) когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей и т.п. может привести к конфликту;

3) когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора, нормирования, оценки, контроля[26, С.37-38].

Э. Регнет выделяет две особенности, свойственные организационным конфликтам[19, С.47-49].

Одной из таких особенностей является референтность, сплоченность конфликтующих групп. Референтные группы начинают контролировать поведение своих членов, возводя мотивы конфликтов в надиндивидуальные ценности. Отчужденные, таким образом, ценности получают самостоятельное существование и довлеют затем над волей и поведением индивидов и локальных групп, превращая конфликт в самоцель.

Другим важным моментом является то, что структурные образования в организации складываются не только по объективным признакам, но и в виде так называемых групп сознания, объединяющих людей по убеждениям, ценностным ориентациям, настроениям и т.д. Переплетение объективных и субъективных факторов затрудняет прогнозирование конфликтных групп, делает эти группы неопределенными, а состав их довольно разнообразным.

Выявление причин возникновения конфликтной ситуации в практическом функционировании организации имеет важное значение. Без знания причин возникновения конфликтов их невозможно успешно устранить[19,С.52].
Ю.Ф. Лукин предлагает следующую типологию причин появления организационного конфликта[17, С.31-33], которая показана на рисунке 1.

Причина возникновения конфликта

Различие или пересечение интересов членов организации

Различные формы экономического и социального неравенства

Неудовлетворенность отношениями между отделами организации

Различие в ценностных ориентациях

Рисунок 1. Типология причин возникновения организационного конфликта

1. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребностей. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект[30]. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии — и к конфликту. Конфликт может возникнуть в том случае, если отдельные работники или социальные группы имеют одинаковые интересы в отношении объекта, который считается принципиально неделимым справедливо и желательным для всех образом. В качестве такого объекта могут выступать денежные, материальные, престижные, информационные, статусные и другие ресурсы организации[20].

2. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту[1].

Существуют несовместимые ценностные ориентации, обладатели которых практически всегда испытывают напряженность, потенциально агрессивны, являются потенциальным источником возникновения социального конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести ориентацию на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и на помощь и вмешательство извне [7].

3. Различные формы экономического и социального неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти — подчинения)[1].

4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты.

Итак, было рассмотрено, что собой представляет организационный конфликт, и какими причинами обусловлено его возникновение.

1.2. Функции организационного конфликта

Э. Регнет выделяет функции организационного конфликта, которые представлены на рисунке 2 [19, С.51].

Функции организационного конфликта

информативная

дифференцирующая

интегративная

созидательная

разрушительная

динамическая

диагностическая

инновационная

Рисунок 2. Функции организационного конфликта

Практическое значение в анализе конфликтных ситуаций имеет информативная функция, под которой понимают возникновение новых сведений об индивидуумах, организационных предметах, фактах, событиях, процессах, независимо от формы их предоставления. Она представляет двухсторонний процесс, с одной стороны — процесс общения, при котором конфликтующие стороны приобретают информацию о стратегии, тактике, целях и индивидуальных характеристиках противоборствующих сторон конфликта. Расширение информативного поля конфликта приводит к усилению коммуникативного обмена между участниками конфликта, т. е. обмена информацией в результате общения. В результате этого конфликт либо прогрессирует с большей силой, либо прекращается[19].

Вторая функция — дифференцирующая, она позиционируется как процесс переориентации, перегруппировки, переосмысления целей, задач, позиций и сил. Дифференциация отражает общую динамику поведения индивидов в конфликтной ситуации, она так же, как и предыдущая функция, состоит из двух этапов. На первом этапе участники конфликта отделяются друг от друга, приобретают противоположные позиции по проблемам, целям и путям развития, т.е. происходит разделение противоборствующих сторон. На втором этапе происходит единение и укрепление позиций каждого из полюсов. При этом каждый участник процесса конфликта мобилизует свои силы, привлекая все большее число сторонников. Эта функция может возникнуть либо на этапе формирования конфликта, либо на этапе его протекания[1].

Третьей функцией конфликта является интегративная функция. Суть данной функции состоит в том, что она разнообразными способами сплачивает членов каждой из противоборствующих сторон. Она направлена на объединение интересов внутри каждой группы, установление, поддержание и расширение границ деятельности не только отдельно взятого сотрудника, но и всего коллектива. Важно учесть, что процесс интеграции практически не ограничен, в результате чего отдельная конфликтная группа может стать настолько сильной, что постепенно ее неформальное руководство и нормы сместят формально установленные[1].

Четвертой является динамическая функция конфликта, она состоит в том, что процесс конфликта приводит к изменениям в организации. Она способствует представлению организации как развивающейся, т. е. налицо отсутствие стагнации организационного развития. Стабильные нормы, правила и политика организации под влиянием конфликта приходят в движение, видоизменяются, в результате перенаправляется движение развития сотрудников, группы, коллектива, подразделения или организации в целом. Изменения могут носить как значительный, так и незначительный характер, это зависит от степени остроты и направления (конструктивного или деструктивного) проблемы[19].

Инновационная функция, как считает И.Д. Мариновская, также характерна для процесса конфликта. Благодаря возникновению этой функции возможно преодолеть экономический, социальный, административный и иные виды организационных кризисов. К примеру, возникновение конфликта всегда сопровождается трансформацией межличностных отношений. В некоторых случаях оперативно и правильно урегулированный конфликт только улучшает психологическое состояние коллектива, идентифицирует групповые цели[18].

А.Я. Кибанов отметил еще несколько функций организационного конфликта[16].

Диагностическая - функция, позволяющая выявить разнообразие мнений, точек зрения; идентифицировать наибольшее число проблем и рассмотреть варианты их решения, то есть спрогнозировать будущее организации и пути движения к нему.
Разрушительная - функция, благодаря которой разрушаются существующие организационные отношения, нормы и ценности; в этом случае конфликт носит деструктивный характер и называется дисфункциональным.
Созидательная - функция конфликта, в результате которой происходит обновление, инновация организационных норм, что повышает эффективность деятельности; в этом случае конфликт носит конструктивный характер и называется функциональным.

По мнению Е.И. Холостовой, рассмотренные функции конфликтов не следует качественно оценивать, так как каждая из функций проявляется в зависимости от специфики определенной ситуации. Изменения, происходящие в конфликтной ситуации, взаимообусловлены, поэтому функциональную направленность конфликтной ситуации следует оценивать по истечении определенного промежутка времени[25].

Итак, в данном пункте были рассмотрены функции организационного конфликта, а именно информативная, дифференцирующая, интегративная, динамическая, инновационная, диагностическая, разрушительная, созидательная.

1.3. Виды организационных конфликтов

Ю.Ф. Лукин говорит о том, что разнообразие природы и сущности конфликтов связано с их спецификой относительно определенного сотрудника, организации, коллектива[17]. В теории существуют разнообразные варианты классификации конфликтов. Выбор той или иной классификации организационных конфликтов определяется направленностью интересов исследователя.

В приложении 1 представлена классификация организационных конфликтов.

В научной литературе по конфликтологии встречаются и другие виды организационных конфликтов.

Мотивационный конфликт — конфликт, в основе которого лежат желания личности, которые в данный временной период не могут быть реализованы или реализуются в недостаточном объеме[26].

Нравственный конфликт — это конфликт между различными социальными нормами и ценностями, служащими эталоном значимо го для общества поведения[3].

Ролевой конфликт — конфликт, связанный с внутренними переживаниями, обусловленными невозможностью занятия определенной должностной, организационной или социальной позиции[9].

Необъективность самооценки — конфликт, первопричиной возникновения которого является отсутствие объективной оценки своей личности и соотношение ее с социальной средой[1].

Адаптационный конфликт — конфликт, возникающий в процессе нарушения равновесного состояния между индивидом и средой, в которую он входит[1].

Различные типы конфликтов взаимосвязаны между собой в организации. В процессе развития конфликты одного типа могут переходить в конфликты другого типа. Приведенная типология конфликтов не исчерпывает все многообразие возможных классификаций, что объясняется возможностью классификации в соответствии со спецификой конфликта.

1.4. Управление конфликтом в организации

В.К. Андреев указывает, что конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу[1]. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;
изменения установок и ценностных ориентации соперников[23].

Эти виды управления конфликтом реализуются в различных способах.

Организационные способы управления конфликтом характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений[11].

Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети[13].

Социально-психологические способы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений[8].

Более подробно способы управления конфликтом представлены в приложении 2.

Таким образом, можно сделать вывод, что в данной главе была решена первая поставленная задача. А именно, была рассмотрена сущность организационного конфликта.

Было определено, что организационный конфликт - это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации участников организации.

Конфликт может быть вызван различными причинами, такими как различие или пересечение интересов членов организации, различные формы экономического и социального неравенства, неудовлетворенность отношениями между отделами организации, различие в ценностных ориентациях.

Функциями организационного конфликта можно считать информативную, дифференцирующую, интегративную, динамическую, инновационную, диагностическую, разрушительную, созидательную функции.

Организационные конфликты могут быть реалистические и нереалистические; функциональные и дисфункциональные; скрытые и открытые, вертикальные и горизонтальные и др.

Управление организационным конфликтом может осуществляться через организационные, социокультурные и социально-психологические способы.

Все эти знания необходимы для понимания природы организационного конфликта. Чтобы в дальнейшем добиться успешного его разрешения.

Глава 2. Анализ социальных технологий, применяемых в управлении организационного конфликта

2.1. Технология профилактической деятельности

Под профилактикой принято понимать предотвращение развития негативных процессов на ранних их стадиях. Профилактика позволяет с меньшими затратами уменьшить развитие проблемы, повернуть процесс в благоприятную сторону.
Социальная профилактика — это научно обоснованное и своевременно предпринимаемое воздействие на социальный объект с целью сохранения его функционального состояния и предотвращения возможных негативных процессов в его жизнедеятельности[8]. Эффективная профилактика зависит от профессионализма специалиста, который воздействует на проблему и применения комплексного набора профилактических мер. Социальная профилактика создает предпосылки для процесса нормальной социализации личности, которая основывается на принципах законности и морали.

Технология прoфилaктическoй деятельнoсти включaет нескoлькo этaпoв[23]:

Специалист устанавливает эмоциональный контакт с собеседником, проявляя доброжелательность, сочувствие и особую корректность.
Специалист пытается установить первопричины наметившейся проблемы, разобраться в них.
Специалист совместно с клиентом пытается сформулировать новую модель его поведения, которая позволила бы предотвратить негативное развитие событий.
Специалисту важно добиться внутреннего принятия его клиентом новой модели поведения или иного понимания проблемы, а также настроя на успех.

Применение профилактических мер осуществляется через систему методов. К числу методов социальной профилактики можно отнести: профилактическую информационно-консультационную беседу; системное наблюдение; профилактические тренинги; метод поддержки и стимулирования новых навыков, моделей поведения, социальной среды; метод заблаговременной нейтрализации конфликтной ситуации; метод профилактического вмешательства и др[6].

Профилактика позволяет уберечь общество и личность от затрат и серьезных усилий по преодолению устойчивых негативных явлений и процессов.

Профилактика организационных конфликтов важна, так как любые конфликты легче предупредить, чем разрешить, поэтому профилактика конфликтов должна занять видное место в деятельности любой организации. Одной из основных стратегий предупреждения конфликтов в коллективах организаций считается, прежде всего, снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их разжиганию. Работа по осуществлению данного подхода может идти по двум направлениям[12]:

коррекция субъективных (внутренних) условий конфликтной личности в ходе индивидуальной работы;
создание организационно-управленческих условий, способствующих снижению проявлений конфликтности.

Применение прoфилактики в конфликтных ситуациях возможно лишь тогда, когда конфликт нахoдится в начальном стадии свoего развития. Кoгда в рабoчем кoллективе имеются некоторые разнoгласия и спoры по поводу совместной производственной деятельности необходимо использовать профилактические меры, чтобы избежать конфликта в организации. Но когда конфликт уже получил свое развитие, профилактика становится неэффективной в его разрешении.

2.2. Технология адаптации

Социальная адаптация - сложный и многоуровневый процесс, осуществляется в различных сферах жизнедеятельности человека. Как процесс она означает приспособление личности или социальной группы, попавшей в трудную жизненную ситуацию, к реальной социальной среде[4]. Процесс социальной адаптации начинается с осознания личностью (социальной группой) того обстоятельства, что ее прежнее поведение не содействует достижению успеха и необходимо менять модель поведения с учетом требований новой социальной среды. А для смены поведенческих образцов необходима активная позиция самой личности. С учетом вышесказанного можно дать более обстоятельное определение понятия “адаптация”. Социальная адаптация — процесс приспособления личности или социальной группы к новой среде жизнедеятельности путем активного ее усвоения[14].
Выделяют четыре основных вида или уровня адаптации человека: биологическую, физиологическую, психологическую, социальную.
Процесс социальной адаптации носит конкретно-исторический характер. Поэтому усилия личности или социальной группы, их возможности по усвоению изменявшейся социальной среды во многом определяются направленностью самих изменений, социально-правовой и нравственной обстановкой в стране.
По большому счету, каждому из нас, живущему в реальном обществе, приходится многократно приспосабливаться к тем или иным процессам жизнедеятельности И прежде всего такая адаптированность требуется в сфере трудовых отношений.

Причиной адаптации могут служить изменения социального состояния и положения личности или группы лиц в связи с новой социальной ситуацией (приход в новый коллектив, перевод на другое рабочее место, приход нового начальника, понижение в должности и др.).

Системное и профессиональное применение технологии является залогом обеспечения успешной адаптированности личности или социальной группы. Активное усвоение ими новой социальной среды позволяет быстрее и с меньшими издержками приспособиться к новым условиям жизни, изменившемуся социальному статусу, сложностям бытия и особым требованиям профессиональной деятельности.
Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, психологические и физиологические показатели. У работника неизбежно возникают сложности при освоении новой профессии (специальности) или нового рабочего места. Все это может привести к возникновению конфликта между этим работником и членами организации.

Процесс адаптации традиционно принято разделять на четыре этапа[8].

Определение проблемы – невозможность прийти в нормальное благополучное состояние после случившегося конфликта.
Постановка цели – помочь работнику приспособиться к нормальной деятельности.
Оценка уровня подготовленности нового работника - на этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.
Действенная адаптация - приспособление к новым условиям, включение в межличностные отношения с коллегами.
Функционирование - работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации чаще всего приводит к прогрессивному результату, пущенная на самотек пассивная адаптация чревата регрессивным результатом.
Эффективное применение технологии адаптации возможно после завершения возникшего в организации конфликта, чтобы помочь работнику быстро пережить случившуюся ситуацию и приспособиться к условиям жизнедеятельности.

2.3 Технология консультирования

Конфликты, которые могут возникнуть в процессе рабочей деятельности, человек может урегулировать либо самостоятельно, либо с помощью близких ему людей. Но в ряде случаев ему не хватает знаний, опыта, информации и т. п. Тогда человек вынужден прибегнуть к помощи специалиста, т.е. получить консультацию. При этом, о потребности в консультации можно говорить только в случае, если человек не отказывается от самостоятельного воздействия на ситуацию, от самостоятельной деятельности по решению возникшей у него проблемы. Подобного рода потребность создаёт возможность для организации и осуществления социального консультирования.

Консультирование как технологический способ решения социальных задач — это процедура, часто используемая в социальной работе, в медицинской, юридической практике специалистами разных направлений с целью ориентации граждан, отдельных лиц, семей, групп, общин путем советов, указания на альтернативные формы оказания помощи, в определении целей и обеспечении необходимой информацией[25].
Социальное консультирование эффективно применяется в случаях, когда человеку не удается самостоятельно решить вопросы по поводу поведения его в тех или иных ситуациях, во взаимоотношениях с коллегами, родными, друзьями. Специалист направляет клиента на поиск решения проблемы. Но не всегда можно добиться желаемого результата, так как неизвестно как поведут себя окружающие клиента близкие и коллеги. Одной из характеристики социального консультирования является то, что, будучи методом оказания социальной помощи, видом социальных услуг, социальное консультирование независимо от своей видовой принадлежности оказывается на добровольной основе тому, кто в этой услуге нуждается[21].

Человек, столкнувшийся с какой-либо проблемой и не имеющий возможности решить её самостоятельно, может осознать и обозначить зону собственных затруднений, но, как правило, не представляет, что именно и каким путём необходимо изменить, чтобы проблема была решена. Следовательно, он не может точно указать какая именно помощь или услуга ему необходима для преодоления возникшего затруднения. В такой ситуации консультант и приходит на помощь, реализуя на практике вышеназванные виды социального консультирования.

Этапы социального консультирования представлены на рисунке 3[25].

Предрабочая стадия консультирования

Помощь клиенту в изложении его проблемы

диагностика и определение проблемы

фокусировка на способах коммуникации

Определение проблем клиента

Сбор информации о ситуации клиента

Демонстрация доброжелательств и заинтересованности, представление

Работа с сопротивлением

Заключение контракта

Первичный контакт

Поиск возможных решений проблемы

Поиск других ресурсов решения проблемы

Рассмотрения возможности помощи других агентств

Изучение проблем клиента

Фокусировка проблемы

Выстраивание приоритетов

Поиск альтернативных решений

Формулирование целей и задач

Определение приоритетных целей и задач

Оценка целей

Выбор конкретных действий

Коррекционное воздействие

Выбор действий

Реализация стратегий действий

Оценка взаимодействий

Мониторинг ситуации/встречи

Планирование встреч/возможных обращений

Завершение

Эволюция

Самооценка профессиональной компетенции

Анализ проблемных случаев

Анализ индивидуальных неэффективных моделей помощи

Рисунок 3. Общая модель социального консультирования

2.4. Технология посредничества

Под посредничеством понимается участие третьей, нейтральной стороны с целью оптимизации процесса переговоров и поиска взаимоприемлемого решения. Третья сторона подразумевает и посредника, и наблюдателя, и любое иное лицо, занятое оказанием помощи в урегулировании конфликтных отношений или решении вопросов между другими сторонами[25].

Посредничество необходимо в следующих случаях[21]:

если стороны вовлечены в длительное противостояние;
если они не признают друг друга;
если стороны связали себя множеством обязательств и им крайне сложно пойти на уступки;
если имеются серьёзные различия в культуре, идеологии или религии, которые создают дополнительные коммуникационные барьеры.

Общая схема технологии посреднической деятельности показана на рисунке 4[8].

Определение проблемы

Выбор учреждения

Оказание помощи клиенту

Выбор специалиста

Результат

Рисунок 4. Схема технологии посредничества

1. Проблемой может быть жалоба клиента или близких на конфликт.
2. Выбор специалиста – посредник, которому должны доверять конфликтующие стороны, который должен формализовать контроль сторон.
3. Выбор учреждения - просторное помещение, которое может территориально разделить конфликтующих, оснащенное столами и стульями.
4. При оказании непосредственной помощи клиенту посредник использует различные стратегии.

Среди них выделяются стратегии:

связанные с оказанием помощи в поиске решения;
направленные на обеспечение взаимодействия сторон и поддержание
рабочих отношений между ними;
направленные на манипулирование поведением участников конфликта.
1. Анализ полученных результатов.

Среди всего многообразия функций посредничества можно выделить пять основных[25]:

1. формирование ориентации сторон, находящихся в конфликте, на поиск совместного решения проблемы, как на уровне лидеров, так и на уровне общественного сознания – здесь предполагается переход от односторонних действий к совместным. Именно этот момент является критическим в урегулировании конфликта или кризиса мирными средствами.

2. создание условий для обмена информацией и точками зрения между участниками конфликта (обеспечивает каналы коммуникаций); оказание помощи сторонам в формировании интересов и целей друг друга. Здесь сначала участники конфликта обмениваются информацией через посредника, после происходит обсуждение проблемы участниками конфликта в присутствии посредника. Это повышает оперативность и снижает вероятность искажения информации. Затем, когда уровень доверия установлен, встречи могут проходить без непосредственного участия посредника. Посредник нередко предлагает и место проведения встречи. В конфликтной и кризисной ситуации это может быть территория посредника.

3. оказание помощи в диагностике ситуации и поиске взаимоприемлемых решений – является ключевой функцией. В этом случае посредник содействует участникам в интерпретации информации, оценке предложений, выявлении возможных вариантов решений и соглашений; помогает сторонам улучшить их переговорные навыки и умения. Важно подчеркнуть, что посредник помогает участникам в поиске выхода из конфликта, стимулирует их к мирному его завершению, но не решает проблему за них.

4. помогает участникам конфликта «сохранить своё лицо», т.е. мирное разрешение конфликта ни для одной из сторон не выглядело как поражение или проявление слабости. Посредник может выступить инициатором мирного соглашения, предложить формулировку итогового документа.

5. регуляционно – контрольная функция направлена на разработку правил взаимодействия сторон, включая процедурные вопросы, а также на обеспечение выполнения достигнутых договорённостей. Посредничество не обязательно предполагает реализацию всех пяти названных функций в полном объёме.

Технология посредничества является наиболее эффективной, так как может применяться во многих конфликтных ситуациях и давать желаемые результаты. Участие третьей стороны помогает в урегулировании взаимоотношений оппонентов. Они могут высказывать друг другу свои недовольства, а так как за ними специалистом осуществляется контроль, конфликт не возобновляется вновь. Ее можно использовать и при разрешении конфликтов внутри организации, и при возникающих проблемах во внерабочей сфере жизнедеятельности. Недостатком может быть то, что при использовании технологии не всегда оппоненты могут идти на взаимные уступки.

2.5. Выбор наиболее эффективной социальной технологии при управлении организационного конфликта

В практике существуют различные виды и типы социальных технологий. Нами были рассмотрены технологии, которые наиболее эффективно применять в разрешении организационных конфликтов. Это технология профилактической деятельности, технология адаптации, технология консультирования, технология посредничества. Каждая из технологий имеет слабые и сильные стороны. Чтобы выбрать технологию, которая поможет добиться наиболее высоких результатов при разрешении организационного конфликта, необходимо сравнить рассмотренные социальные технологии.

Результаты сравнения технологий разрешения организационного конфликта представлены в приложении 3.

Из рассмотренных социальных технологий при разрешении организационного конфликта лучше выбрать технологию посреднической деятельности, так как по сравнению с другими технологиями ее недостаток не значителен.

Таким образом, в главе была решена такая поставленная задача как проанализировать социальные технологии разрешения организационного конфликта. Были рассмотрены наиболее применимые в разрешении организационного конфликта технологии профилактики, адаптации, консультирования, посредничества.

Проанализировав технологии, были выявлены их сильные и слабые стороны, а также сделан выбор наиболее эффективной технологии при разрешении возникшей проблемной ситуации. Технология посредничества может дать наиболее лучший результат.

Глава 3. Управление конфликтами на примере организации ООО «Автопрофи»

3.1. Общая характеристика организации

Компания «Автопрофи» работает более 7 лет на рынке. Основной вид деятельности компании - покупка/продажа и транспортные перевозки компьютерной техники, комплектующих и сетевого оборудования.

Позиция компании состоит в стремлении к долговременным деловым отношениям со своими партнерами, а так же в желании показать пути наиболее полного, комплексного решения всех задач, стоящих перед ними в области современных информационных технологий.

Руководство компанией отмечает, что возникающие конфликтные ситуации в трудовом коллективе и в общении с клиентами сильно подрывают престиж фирмы и следование целям организации, а также психологическое здоровье членов трудового коллектива.

Структура управления компании представлена на рисунке 5.

Коммерческий директор

Технический директор

Финансовый директор

Юридический отдел

Автотранспорт

Бухгалтерия

Договорной отдел

Отдел маркетинга и рекламы

Отдел автоподготовки

Генеральный директор

Рисунок 5. Структура управления предприятием «Автопрофи»

Количество персонала организации представлено в таблице 4.

Категория персонала	Численность
Водители	16
Менеджеры	8
Специалисты юридического отдела	4
Специалисты договорного отдела	8
Специалисты отдела маркетинга и рекламы	8
Сотрудники бухгалтерии	6
Руководители	4
Обслуживающий персонал	3
Итого по ООО	57

Таблица 4. Структура кадров предприятия, человек

Несмотря на стабильное положение и хорошую репутацию компании, в ней существуют определенные проблемы, связанные с взаимоотношениями в коллективе. В компании часто возникают конфликты, которые влияют не только на работу, но и на другие сферы жизни человека. Можно выделить следующие виды конфликтных ситуаций в организации:

1. Конфликт между клиентом и водителем, который доставляет заказ, по поводу неправильно оформленного заказа. Причина - не полная сформированность заказа, выполнение заказа не по требованиям клиента. В данном случае заказчик вступает в конфликт с водителем. Данная конфликтная ситуация может быть по вине водителя, менеджера (неправильное оформление заказа), кладовщика. Однако, данную конфликтную ситуацию с клиентом решает непосредственно водитель, являясь посредником между менеджером ООО «Автопрофи» и клиентом.

2. Конфликт между клиентом и водителем по поводу задержки доставки заказа.

3. Конфликты с поставщиками компьютерного оборудования. В компании нередко возникают конфликтные ситуации с поставщиками. Поставщики компьютерного оборудования предъявляют транспортной компании претензии по поводу несвоевременной доставки заказа, неправильного оформления документов и пр. Иногда причиной несвоевременной доставки заказа являются жесткие временные рамки, установленные поставщиком.

4. Конфликты между водителями и менеджерами. Причина данных конфликтных ситуаций - неравномерное распределение обязанностей и объема работ. Например, водители могут быть недовольны большой или наоборот слишком маленькой загруженностью. В данной ситуации менеджерам компании необходимо тщательно планировать маршрут водителей, равномерно распределяя заказы, тем самым устранять причины недовольства.

5. Конфликты между работниками отделов и руководителями. Причины - низкая оплата труда, неправильная организация труда, превышение полномочий.

Основными методами, используемыми для разрешения конфликтов в данной компании, являются организационные методы. Организационные методы связаны с решением кадровых вопросов. Здесь могут использоваться поощрения и наказания конфликтующих сторон, а также кадровые изменения.

Но эти методы не решают личную проблему работника, ставшего участником конфликта. Попав в такую конфликтную ситуацию, у человека может возникнуть психологическое расстройство, что в дальнейшем может отразиться на взаимоотношениях в семье, с друзьями, с коллегами. Поэтому необходимо разрешать конфликтные ситуации не только организационными методами, но и с помощью социальных технологий.

3.2. Исследование конфликтных ситуаций в организации

Цель исследования – проанализировать причины возникновения конфликтных ситуаций в транспортной компании ООО «Автопрофи» и разработать рекомендации по управлению конфликтами.

В исследовании принимали участие сотрудники компании. Большую часть опрошенных составили мужчины в возрасте от 25 до 30 лет со средним специальным и высшим образованием стажем работы более 10 лет.

Для диагностики конфликтов в компании использовались опросный метод (анкетирование), анализ данных.

Анкета была разработана для сотрудников компании и включала 12 вопросов.

Вопросы анкеты направлены на:

изучение частоты конфликтов в организации;
самооценку конфликтности;
изучение наиболее часто используемых методов разрешения конфликтов;
изучение причин конфликтов;
выявление трудной жизненной ситуации;
влияние конфликта на внерабочую сферу жизнедеятельности работника.

Анкета представлена в приложении 4.

Опрос сотрудников компании показал, что конфликты в автотранспортной компании «Автопрофи» - достаточно частое явление. К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся:

несправедливая оплата труда и распределения привилегий;
неправильная организация работы;
амбиции сотрудников компании.

Больше конфликтных ситуаций возникает среди коллег, также конфликтных возникают в общении с руководителями, и, соответственно, в общении с клиентами.

Большинство участников опроса не считают себя конфликтной личностью, тем не менее, сотрудники отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах.

На вопрос как часто последствия конфликта сказываются на внерабочей сфере жизнедеятельности, более половины опрашиваемых признались, что это довольно часто явление в их жизни. Организационные конфликты вызывают у них повышенную усталость, психологический дискомфорт, происходят конфликты с друзьями, в семье.

3.3. Применение технологии посредничества в управлении конфликта в организации

Из выше сказанного можно сделать вывод о том, что наиболее частым участниками конфликта в компании ООО «Автопрофи» становятся сотрудники, коллеги компании.

Сильный конфликт может возникнуть между водителем и менеджером, так как они, в силу своих должностных обязанностей, находятся в постоянном контакте друг с другом. Также для водителей менеджер является связующим звеном с руководством, поэтому нередко менеджеру приходиться выслушивать недовольства работой транспортным средством, низкой заработной платой, просьбы о предоставлении отпуска и т.п. Данные вопросы менеджеру необходимо решать с руководством компании, либо напрямую организовать встречу водителей с руководством. В дальнейшем претензий может становиться все больше, возникнет трудная жизненная ситуация.

Разрешение конфликта между коллегами будет происходить при помощи использования социальной технологии. На основании выводов второй главы, будем использовать технологию посредничества. Так как она более удобна при разрешении конфликта.

Таким образом, рассмотрим разрешение конфликта в компании между водителем и менеджером с помощью применения технологии посредничества.

Процесс проведения процедуры:

Привлечение руководством компании посредника – специалист, которому должны доверять конфликтующие стороны, который должен формализовать контроль сторон, знать приемы и методы проведения переговоров.
Диагностика проблемы:
- Появление проблемы (жалоба клиента, близких или руководства на конфликт),
- Сбор и анализ данных (время возникновения конфликта, данные о текущем состоянии ситуации и т.п.),
- Постановка диагноза (заключение о сущности и причинах конфликта);
- оценка возможностей решения проблемы;
Выбор учреждения - просторное помещение, которое может территориально разделить конфликтующих, оснащенное столами и стульями;
Оказание помощи (представим в виде карты):

№ операции	Основное содержание операции	Оборудование
1.	Каждой из сторон предлагается описать свое видение происходящего	Листы бумаги, ручка
2.	Каждой из сторон предлагается описать, как считает, как другой видит ситуацию	Листы бумаги, ручка
3.	Посредник выписывает видения на доске. Участники сравнивают видения.	Доска, цветные маркеры
4.	Каждой из сторон предлагается написать свои согласия и несогласия, претензии, предложения	Листы бумаги, ручка
5.	Посредник выписывает списки предложений на доске. Участники оценивают предложения.	Доска, цветные маркеры
6.	Каждой из сторон предлагается написать свои согласия и несогласия (это может продолжаться до тех пор, пока не появится согласованный список требований)	Листы бумаги, ручка
7.	Посредник выписывает списки предложений на доске (в это время посредник может вносить свои предложения, применяя профессиональные стратегии )	Доска, цветные маркеры
8.	Этап прямого контакта сторон, их беседа с посредником	Стол, стулья
9.	Разрешение конфликта – конфликтующие стороны имели возможность высказать свом претензии, выслушать претензии оппонента, с помощью третьей стороны прийти к согласию.

Анализ полученных результатов.

Таким образом, конфликт между водителем и менеджером компании ООО «Автопрофи» исчерпан. Разрешена трудная жизненная ситуация двух работников организации.

Специалист на протяжении некоторого времени продолжает наблюдать за взаимоотношениями коллег непосредственно через руководство организации. Так как от руководства не поступает жалоб по поводу ссор работников, работа считается успешно завершенной.

Итак, в главе была рассмотрена компания «Автопрофи», в которой возникают различного типа конфликты. По результатам исследования выяснилось, что наибольшее число конфликтных ситуациях возникает между коллегами и последствия этих ситуаций негативно сказываются на внерабочей жизнедеятельности работника. Таким образом появляется трудная жизненная ситуация в жизни человека.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема заключается в умении управлять ими.
Поэтому для управления важно знать теоретические аспекты конфликта, способы и технологии разрешения конфликтов.

Поставленной целью работы было не усовершенствовать систему управления организации, а предложить технологии разрешения конфликта Предотвращение и быстрое разрешение конфликта является основой эффективного управления организации.

В работе были решены следующие задачи: выявлена сущность организационного конфликта; проанализированы социальные технологии разрешения организационного конфликта; разработаны предложения по применению технологии посредничества в управлении конфликта.

В первой главе было определено, что организационный конфликт - это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации участников организации. Он может быть вызван различными причинами, такими как различие или пересечение интересов членов организации, различные формы экономического и социального неравенства, неудовлетворенность отношениями между отделами организации, различие в ценностных ориентациях. Его Функциями можно считать информативную, дифференцирующую, интегративную, динамическую, инновационную, диагностическую, разрушительную, созидательную функции. Организационные конфликты могут быть реалистические и нереалистические; функциональные и дисфункциональные; скрытые и открытые, вертикальные и горизонтальные и др. Управление организационным конфликтом может осуществляться через организационные, социокультурные и социально-психологические способы. Все эти знания необходимы для понимания природы организационного конфликта, чтобы в дальнейшем добиться успешного его разрешения.

Во второй главе были рассмотрены социальные технологии, наиболее применимые в разрешении организационного конфликта

Проанализировав технологии, были выявлены их сильные и слабые стороны.

Технологию профилактики предотвращает возникновение проблемной ситуации и применяется, когда конфликт находится в начальном стадии своего развития.

Эффективное применение технологии адаптации возможно после завершения возникшего в организации конфликта, чтобы помочь работнику быстро пережить случившуюся ситуацию и приспособиться к условиям жизнедеятельности.

Социальное консультирование эффективно применяется в случаях, когда человеку не удается самостоятельно решить вопросы по поводу поведения его в тех или иных ситуациях, во взаимоотношениях с коллегами, родными, друзьями. Специалист направляет клиента на поиск решения проблемы. Но не всегда можно добиться желаемого результата, так как неизвестно как поведут себя окружающие клиента близкие и коллеги.

Технология посредничества может применяться во многих конфликтных ситуациях и давать желаемые результаты. Участие третьей стороны помогает в урегулировании взаимоотношений оппонентов. Они могут высказывать друг другу свои недовольства, а так как за ними специалистом осуществляется контроль, конфликт не возобновляется вновь. Недостатком может быть то, что при использовании технологии не всегда оппоненты могут идти на взаимные уступки.

Также был сделан выбор наиболее эффективной технологии при разрешении возникшей проблемной ситуации – технология посредничества, так как при ее использовании можно добиться лучшего результата.

В третьей главе была рассмотрена компания «Автопрофи», в которой возникают различного типа конфликты. На основании исследования выяснилось, что наибольшее число конфликтных ситуациях возникает между коллегами и последствия этих ситуаций негативно сказываются на внерабочей жизнедеятельности работника.

В итоге можно сказать, что специалистам необходимо уделять внимание организационным конфликтам, так как они влияют не только на эффективность работы предприятия, но и на жизнедеятельность человека, которая протекает вне рабочей деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Андреев В.К. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов. - Казань, 2002.
Анцупов А.Я. Конфликтология: Учеб. для вузов / А.Я.Анцупов, А.И.Шипилов. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2004. - 591 с.
Большаков А.Г. Конфликтология организаций: Учеб. пособие / А.Г.Большаков, М.Ю.Несмелова. - М.: МЗ-пресс, 2001. - 182 с.
Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: Учеб. для вузов /Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002, - 367 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р.Веснин. - М., 1999.-247 с.
Виханский О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.М.Наумов. - М., 2004.
Гришина Н.В. Психология конфликта. / 2-е изд. дополненное – СПб, Питер, 2008, – 480 с.
Данакин Н., Дятченко Л. Технология разрешения социальных конфликтов. Социс, 1993, 107 с.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер, 2001.-181 с.
Зайнышев И.Г. Технология социальной работы: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. [Текст] / И.Г. Зайнышев - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2002.
Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии / А.К.Зайцев. - Калуга, 2003.
Зигерт В. Руководить без конфликтов / В.Зигерт, Л.Ланг. - М., 2000.
Иванова Е.Н. Эффективное общение и конфликты / Е.Н.Иванова. - СПб., 2007.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002.- 638 с.
Козырев Г. И. Конфликты в органицации: Классификация, причины, последствия, предупреждения, разрешение // Соц.- гуманит. Знания. - 2001. - № 2.
Кибанов А.Я. Конфликтология: учеб. для вузов по специальностям «Менеджмент орг.» и др. / А.Я.Кибанов, И.Е.Ворожейкин, Д.К.Захаров, В.Г.Коновалова. - М.: Инфра-М, 2007. - 300 с.
Лукин Ю.Ф. Конфликтология. Управление конфликтами: учебник для вузов / Ю.Ф.Лукин. - М.: Трикста: Академический Проект, 2007. – 798 с.
Мариновская И.Д. Конфликтология: Учебное пособие. – М.: Московская академия МВД России, Издательство «Щит-М», 2002. – 136 с.
Регнет Э. Конфликты в организациях: Формы, функции и способы преодоления / Э. Регнет. - Харьков: Гуманитарный Центр, 2005. - 394 с.
Светлов В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент: Учеб. пособие для высш. пед. учеб. заведений / В.А. Светлов. - СПб. и др.: Питер, 2005. - 539 с.
Технология консультирования и посредничества. URL: http://soc-work.ru. (Дата обращения 01.08.2016).
Тренев Н.Н. Управление конфликтами: учебно-практическое пособие для вузов / Н.Н. Тренев - М.: «Издательство ПРИОР», 1999.
Фирсов М.В. Технология социальной работы : учеб. пособие для вузов / М. В. Фирсов.- М. : Акад. проект, 2007. - 427 с.
Фролов С.С. Социология организаций: Учеб. / С.С. Фролов – М.: Гардарики, 2001. – 384 с.
Холостова Е.И. Технологии социальной работы. [Текст] / Е.И. Холостова М.: ИНФРА - М, 2002. - (Высшее образование)
Шаленко В.П. Конфликты в трудовых коллективах / В.П.Шаленко. - М., 2002.
Собеседование с сотрудниками организации ООО «Автопрофи»

Приложение 1.

Таблица 1 – Классификация организационных конфликтов

№ п/п	Основание классификации	Виды конфликтов	Общая характеристика
1	По предмету (классификация Л. Коузера)	реалистические (предметные)	вызваны неудовлетворением одного, группы или целого комплекса требований, интересов, целей участников конфликта, по мнению которых конфликт направлен на достижение конкретного результата
		нереалистические (беспредметные)	имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, конфликт становится не средством достижения конкретного результата, а самоцелью конфликтующих сторон
2	По стратегии развития[37]	Функциональные (конструктивные)	способствуют принятию обоснованных решений и развитию организации
		Дисфункциональные (деструктивные)	препятствуют эффективному функционированию организации
3	По степени выраженности [28]	Скрытые	им свойственно отсутствие внешнего проявления агрессии конфликтующих сторон
		Открытые	характеризуются ярким выражением недовольства, агрессии.
4	По направлению развития организации [12]	конфликты, связанные с организационными изменениями
		конфликты, связанные с концентрацией сотрудников различных областей знаний и сфер деятельности в одной группе для осуществления деятельности, имеющей ограниченную продолжительность.
5	По характеру отношений подчиненности[28]	Горизонтальный		ситуация, когда конфликт происходит между сотрудниками одного уровня, они не находятся в прямой соподчиненности, не могут применить административные рычаги воздействия на конфликт.
		Вертикальный		конфликт между участниками (представителями) различных уровней канала распределения.
		Диагональный		возникает в ситуации, когда участники конфликта находятся в отношениях косвенной подчиненности
6	По составу сторон[37]	личность—личность (межличностные);		столкновение противоположных целей, мотивов, точек зрения интересов участников взаимодействия.
		группа—личность;		когда человек строит свое поведение на основе норм, отличных от норм группы
		группа—группа (межгрупповые);		между формальными и (или) неформальными группами, из которых состоит организация
		внутриличностные		имеет место тогда, когда отсутствует согласие между различными психологическими факторами внутреннего мира личности

Приложение 2.

Таблица 2 - Способы управления организационными конфликтами

Организационные
Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон	структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями
Введение независимых контролирующих элементов	создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению
Замена лидеров или руководителей отдельных групп	отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника.
Ротация	перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую
Изменение содержания труда	переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий.
Социологические и культурные
Изменение содержания властных отношений	изменение формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации
Изменение отношений зависимости	перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости
Изменение структуры неформальной социальной группы	может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию.
Изменение системы ценностей	демонстрации более значимых ценностей или выгод
Введение и принятие новых норм	разработка, внедрение и принятие новых норм, которые изменяют конфликтную ситуацию
Изменение отношения к деятельности	изменение содержания функций работника, направление его интересов на собственную деятельность
Концентрация интересов на нейтральном объекте	объект не должен быть задействован в конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта
Изменение системы коммуникаций	направление межличностных связей на достижение сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий
Социально-психологические
Изменение установок по отношению к членам группы	применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.
Изменение мотивации членов организации	для управления интенсивностью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам
Введение неформальных лидеров	приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта
Создание благоприятной эмоциональной атмосферы	благоприятные условия, направленные на подавление недовольства, неудовлетворенности, неприязни
Манипулятивное воздействие на поведение членов организации	манипулирование сознанием участников конфликта

Приложение 3.

Таблица 3 – Сравнительный анализ социальных технологий

Технология	Достоинство	Недостаток	Вывод
Профилактика	Предотвращает возможные негативные процессы в жизнедеятельности человека	Не разрешает сам конфликт	Из рассмотренных социальных технологий при разрешении организационного конфликта лучше выбрать технологию посреднической деятельности, так как по сравнению с другими технологиями ее недостаток не значителен.
Адаптация	Помогает быстро освоиться после возникшей проблемы	Не разрешает сам конфликт
Консультирование	Помогает в определении поведения в проблемных ситуациях	Незнание как поведут себя другие участники проблемной ситуации
Посредничество	Помогает избежать вновь возникшего конфликта при взаимодействии оппонентов, так как осуществляется контроль третьей стороной.	Оппоненты не всегда идут на взаимные уступки, не желают принимать их.

Приложение 4.

Анкета «Управление организационными конфликтами»

1. Ваша занимаемая должность в компании?
2. Ваш возраст?
3. Ваш стаж работы?
4. Как часто возникают конфликты в организации?
5. Из-за чего, по Вашему мнению, возникают конфликты в коллективе?
6. Приходится ли Вам участвовать в конфликтах?
7. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?
8. С кем чаще у Вас возникают конфликты?
9. В чем выражалась конфликтная ситуация?
10. Как она была разрешена и кем?
11. Какие пути разрешения конфликтов Вы считаете оптимальными?
12. Как часто последствия конфликта сказываются на внерабочей сфере жизнедеятельности?