Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сравнительный анализ теорий конкуренции (Сущность понятий конкуренции и конкурентоспособности)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных экономических реалиях деятельность каждого хозяйствующего субъекта привлекает внимание обширного круга участников рыночных отношений, в частности, конкурентов, каждый из которых стремится занять максимально возможную долю рынка.

Иначе говоря, конечной целью предприятия является победа в конкурентной борьбе как закономерный итог постоянных и соответствующих требованиям ситуации усилий трудового коллектива. Успех компании в данном случае обеспечивают товары и услуги, которые принято называть конкурентоспособными, то есть выгодно отличающимися от аналогов, производимых другими предприятиями.

Таким образом, актуальность выбранной темы исследования очевидна, поскольку одним из важнейших условий достижения экономической стабильности любого современного предприятия можно назвать формирование, реализацию и оценку конкурентных стратегий как целого комплекса мер, обеспечивающих достижение конкретных намеченных компанией результатов. Решая стратегические задачи, можно своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, смягчить ее негативные последствия, с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности.

При этом основу стратегий конкурентоспособности образуют мероприятия по созданию конкурентных преимуществ и достижению экономического превосходства над конкурентами посредством снижения издержек производства, сбыта, транспортирования продуктов, повышения эффективности проводимых НИОКР, рекламы и маркетинговой деятельности в целом и т.п.

Цель работы заключается в формировании конкурентной стратегии ООО «Ахтамар» с учетом положений существующих в экономической науке теорий конкуренции.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • раскрыть теоретические основы конкуренции и конкурентоспособности;
  • проанализировать результаты деятельности ООО «Ахтамар» и его положение на рынке мебельной продукции;
  • осуществить выбор конкурентной стратегии предприятия и дать экономическую оценку эффективности проектных мероприятий.

Объектом исследования в данном случае стала конкурентоспособность малого предприятия.

Предметом исследования в данном случае является управление конкурентоспособностью ООО «Ахтамар».

Для сбора и обработки материала в ходе исследования использовался комплекс взаимодополняющих методов, а именно наблюдение, сравнение, обобщение, анализ и синтез.

Теоретической базой исследования служат труды основоположников различных теорий конкуренции – К. Маркса, А. Маршалла, М. Портера, Д. Рикардо, Дж. Робинсона, А. Смита, Э. Чемберлина и др., а также работы Г.Л. Азоева, А.П. Челенкова, И. Ансоффа и др., посвященные разработке конкурентных преимуществ организации, и работы А.В. Андреева, О.А. Ильенка, И.М. Лифица и др. в сфере общего управления конкурентоспособностью предприятия.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. В первой главе представлен анализ теорий конкуренции и конкурентоспособности. Вторая глава посвящена анализу результатов деятельности ООО «Ахтамар» и уровня его конкурентоспособности на мебельном рынке г. Барнаула. В третьей главе разрабатывается конкурентная стратегия фирмы и осуществляется экономическая оценка ее эффективности. В заключении систематизированы результаты проведенного исследования.

1. Теоретический анализ теорий конкуренции

1.1. Сущность понятий конкуренции и конкурентоспособности

В современных условиях рыночной экономики ос­новной целью для любой фирмы является сохранение или расширение занимаемых позиций на рынке или его сегменте, стабильное получение прибыли или ее рост. Для достижения этой цели необходима ориентация фирмы на максимизацию прибыли, что, в свою очередь, мо­жет быть достигнуто путем обеспечения высокой конку­рентоспособности.

Обращаясь к подробному анализу понятий конкуренции и конкурентоспособности, отметим сначала, что термин «конкуренция» в переводе с латинского (concurrence) означает «сталкивание». Она является формой взаимного соперничества субъектов рыночной экономики. Средство конкуренции – это товары и услуги, с помощью которых соперничающие фирмы стремятся завоевать признание и получить деньги потребителя. Конкуренция базируется на двух процессах: соперничестве и удовлетворении потребностей [13, с.125].

Ясность в определение понятия «конкуренция» впервые попытался внести известный шотландский политэкономист Адам Смит в своей работе «Исследование о богатствах народов». Он писал, во-первых, о конкуренции среди покупателей как о следствии сокращения предложения, влекущего за собой повышение цен, и, во-вторых, о конкуренции среди продавцов, когда предложение на рынке слишком велико, причем в данном случае цена будет падать тем ниже, чем больше конкуренция между продавцами, «или, смотря по тому, насколько окажется для них быстрее сбыть этот товар» [25, с. 58].

Отсюда сущность конкуренции А. Смит определял как совокупность взаимосвязанных попыток продавцов установить контроль на рынке в долгосрочной перспективе. Иными словами, конкуренция в трактовке А. Смита и его последователей, в частности Дж. Стиглера, представляет собой процесс реакции на новую силу и способ достижения нового равновесия, сущностью которого является борьба конкурентов за относительные преимущества. При этом основным методом конкурентной борьбы служит изменение цен» [27, с. 300].

Отметим далее, что большой энциклопедический словарь рассматривает конкуренцию (от лат. concurrere – сталкиваться) как «…соперничество, соревнование людей, групп, организаций в достижении сходных целей, лучших результатов в определенной общественной сфере. Конкуренция – существенная черта различных видов деятельности, в которых происходит столкновение интересов…» [8, с. 717].

Большая экономическая энциклопедия определяет конкуренцию как «…борьбу предпринимателей за получение прибыли путем использования наиболее выгодных условий производства, сбыта продукции, … характерную для товарного производства, основой которого является частная собственность на средства производства» [7, с. 286].

Согласно Закону РФ «О защите конкуренции», конкуренция – это состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке [1].

Исследование конкурентных отношений в эволюционном аспекте приводит к необходимости количественной и качественной оценки конкурентной позиции фирмы на том или ином рынке, которую можно характеризовать как конкурентоспособность субъекта хозяйствования.

Понятие «конкурентоспособность» буквально обозначает «быть способным к конкуренции».

Выделению конкурентоспособности в самостоятельную экономическую категорию предшествовали труды экономистов-классиков. Еще А. Смит назвал свободную конкуренцию «правилом невидимой руки», поскольку именно она, по мнению ученого, управляет действиями людей через их интересы, определяет ситуацию на рынке, успех (неудачу) всех его участников и тем самым наилучшим способом ведет к разрешению общественных проблем, максимально выгодным как отдельным лицам, так и обществу в целом [10, с. 8-9].

С тех пор разные авторы по-разному трактуют понятие «конкурентоспособность».

К примеру, И.И. Кретов, Н.А. Нагапетьянц и И.М. Лифиц акцентируют свое внимание на конкурентоспособности товара в виде совокупности его преимуществ, способствующих успешной реализации в условиях конкуренции [19, с. 13].

М. Портер понимает под конкурентоспособностью свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений [20, с. 17].

В.Е. Хруцкий и И.В. Корнеева говорят о конкурентоспособности как о способности хозяйствующего субъекта успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг [30].

О.А. Лебедева и Н.А. Лыгина подчеркивают, что конкурентоспособность – это комплексное понятие, предполагающее несколько уровней конкурентного превосходства, а именно опережение конкурентов в разработке и освоении новых товаров, новой технологии, нового дизайна, нового уровня издержек производства, новых цен, нововведений в системе распределения и сбыта [12, с. 125].

Проанализировав взгляды исследователей на эту проблему, мы можем в самом общем смысле определить конкурентоспособность как обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономического соревнования.

Носителями этих свойств (конкурентных преимуществ), могут быть:

  • различные виды продукции;
  • предприятия и организации или их группы, образующие отраслевые или конгломератные объединения;
  • отдельные страны или их объединения (региональные, политические, этнокультурные), ведущие конкурентную борьбу за лидерство в различных сферах международных экономических отношений.

По справедливому утверждению А.В. Андреева, необходимыми условиями в исследовании экономи­ческого содержания категории конкурентоспособность предприятия являются [3, с. 187]:

  • во-первых, представление о конкурентоспособности предприятия как о после­довательно развертывающемся процессе;
  • во-вторых, выявление четкой при­чинно-следственной связи факторов и результатов, приводящих предприятие в состояние конкурентоспособности.

Методологически корректно представить конкурентоспособность предприятия в виде процесса, в котором система це­лей, отражающая интересы ключевых «субъектов влияния», определяет показа­тели оценки эффектов, в соответствии с которыми приводится внутренний по­тенциал предприятия, формирующий конкурентные преимущества, обеспечи­вающие конкурентоспособность предприятия (рисунок 1).

Рис.1. Процесс формирования конкурентоспособности предприятия

В состав системы внутреннего потенциала предприятия А.В. Андреев включает: ресурсный потенциал, производственный потенциал, потенциал трудовых ресурсов, потен­циал системы управления и финансовый потенциал. Система внутреннего по­тенциала предприятия и ее элементы представляют собой факторы конкурен­тоспособности, выступающие внутренними источниками самодетерминации конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества здесь выступают в качестве непосредственных существенных свойств системы внут­реннего потенциала предприятия [3, с. 187-188].

Таким образом, понятия конкуренции и конкурентоспособности предприятий в целом отражают их способность занять преобладающую долю рыночного сегмента, благодаря уникальному на­бору значимых показателей, отличающихся превосходством по сравнению с конкурентами и подкрепленных предпочтениями потребителей.

1.2. Эволюция теорий конкуренции

Интерес к изучению отдельных аспектов конкуренции и конкурентоспособности проявляли представители различных экономических школ.

Активное развитие капиталистических отношений и обострение конкурентной борьбы за факторы производства обусловили интерес представителей классической английской политэкономии к проблеме конкуренции. Как уже упоминалось выше, известная работа А. Смита «Исследования о природе и причинах богатства народов» послужила отправной точкой в теории конкуренции [25]. Несмотря на то, что А. Смит здесь не дает однозначного определения конкуренции и использует дефиниции «соперничество» и «соревнование», для характеристики взаимоотношений между участниками рынка, он формулирует основную функцию конкуренции, которая реализуется посредством «невидимой руки». Коммерческие интересы являются определяющими для субъектов рынка, роль конкуренции в том, что она «направляет» действия участников рынка для достижения наибольшего блага для всех. Более эффективное распределение ресурсов является результатом конкуренции, что и представляет собой общественное благо.

Повторим также, что в качестве основного механизма конкуренции А. Смит рассматривает цены, которые, в свою очередь, оказывают непосредственное влияние на динамику спроса и предложения, что приводит к конкуренции покупателей, в случае возникновения дефицита товаров, и конкуренции среди производителей в случае возникновения профицита. При этом равновесная цена формируется в процессе взаимодействия покупателей и продавцов [25, с. 57-60].

Д. Рикардо, рассматривая конкуренцию, не принимает в расчет такие факторы как государственное регулирование, монопольная власть, географические особенности рынка, равновесная цена, по его мнению, результат исключительно свободной конкурентной борьбы участников рынка. В качестве антипода свободной конкуренции Д. Рикардо рассматривал монополию, возникновение на рынке которой приводит к росту цены до максимального значения, при котором покупатель готов приобрести товар [22].

Ж-Б. Сей изучал различные аспекты конкуренции товаропроизводителей и регулирования стоимости произведенных товаров, отмечал негативное влияние государственного протекционизма на развитие свободной конкуренции и ущерб наносимый потребителям подобными мерами [28].

Значительное влияние на развитие теории конкуренции оказал Дж. Стюарт Милль, который разработал уравнение международного спроса, выделил «не конкурирующие группы на рынке», дал тройственную классификацию ценовой эластичности спроса, сформулировал понятия «экономия на масштабах» и «альтернативные издержки». С точки зрения Дж. С. Милля, конкуренция выступает в качестве единственного регулятора рыночных цен, заработной платы и ренты, она сама является законом, который устанавливает правила этого регулирования [18, с. 12].

Дальнейшее развитие исследования в сфере конкурентных отношений нашли в работах К. Маркса, труды которого представляют собой дальнейшее развитие классической политэкономии, но, безусловно, стоят особняком. Принципиальное отличие позиции К. Маркса от позиции последователей А. Смита заключалось в точке зрения на предмет исследования. Если представители классической политэкономии рассматривали конкуренцию как инструмент обеспечения равновесия на рынке и фактор экономического оздоровления в среде производителей, то К. Маркс уделял большее внимание социальным последствиям конкурентной борьбы. В частности, более крупные производители изначально имеют более преимущественное положение на рынке, следствием конкурентной борьбы является разорение мелких производителей, что приводит к еще большей концентрации капитала и господству монополий.

Тем не менее, К. Маркс рассматривает конкуренцию как фактор стимулирующий развитие капиталистического производства, обуславливающий научно-технический прогресс и техническое перевооружение производства. В конечном счете, в своем знаменитом труде «Капитал» К. Маркс делает вывод о сущности конкуренции, которую он понимает как закон, регулирующий общую норму прибыли и определяемые ею так называемые цены производства [16].

Неоклассическая школа, наиболее ярким представителем которой является А. Маршалл, рассматривала рынок с позиций совершенной конкуренции, что предполагает свободный доступ покупателей и продавцов и отсутствие решающего влияния субъектов рынка на его динамику (уровень цен). Форма конкуренции имеет решающее значение, так как только совершенная конкуренция выступает в качестве «движителя экономического роста» [17].

Справедливо полагая наличие зависимости спроса и предложения от цены, А. Маршалл сформулировал концепцию равновесной цены, которая является результатом конкурентной борьбы субъектов рынка, трактуя конкуренцию с поведенческих позиций и связывая ее с борьбой за редкие экономические блага, в результате которой достигается оптимальное разделение труда и обеспечивается эффективность экономики [17].

Представители различных направлений маржинализма в своем анализе рассматривают также различные аспекты конкурентных отношений. В частности, Л. Вальрас, при рассмотрении модели общего экономического равновесия исходил из наличия совершенной конкуренции на рынке, что в свою очередь привело к большому количеству допущений [Цит. по: 6, с. 47].

Изменения, происходившие на рынке в конце XIX – начале XX века, не могли быть объяснены с позиций классической теории конкуренции, растущая степень монополизации, высокая динамика общественных отношений, «выдавливание» мелких производителей более не согласовывались с концепциями «невидимой руки», или совершенной конкуренции, что привело к новому этапу в развитии теории конкурентных отношений.

Первый шаг в развитии структурного подхода сделал американский экономист Э. Чемберлин, рассматривающий конкуренцию как динамический процесс на основе идеи синтеза конкуренции и монополии, предложив теорию монополистической конкуренции. Дифференциация продукта служит основой для замены концепции «конкурентного идеала» идеалом, включающим и конкуренцию и монополию. С точки зрения Э. Чемберлина, каждый продавец выступает в качестве локального монополиста, производя дифференцированный продукт, он формирует специфический рынок и регулирует цену на нем. Реальные цены не тяготеют к крайностям и формируются исходя из силы влияния обоих факторов, что приводит к заключению об искусственности чистой конкурентной цены и отсутствии тенденции к ее установлению [31]. Таким образом, Чемберлин рассматривает конкуренцию на рынке как конкуренцию монополистов.

Автор теории несовершенной конкуренции Дж. Робинсон помимо ценовой конкуренции рассматривает в качестве инструментов конкурентной борьбы: репутацию фирмы, уровень качества продукции, рекламу, особенности обслуживания клиентов, возможность получения и сроки кредита.

Ключевым признаком совершенной конкуренции считается возможность компании оказывать влияние на уровень цен на рынке. Отсутствие указанной возможности позволяет признать рынок – рынком совершенной конкуренции, наличие возможности влиять на цены является признаком рынка несовершенной конкуренции [23].

Соответственно, структурная концепция предполагает смещение акцента исследования с борьбы компаний на рынке на анализ структуры и условий, господствующих на рынке.

Следующим этапом в эволюции экономических взглядов на теорию конкурентных отношений стал функциональный подход Й. Шумпетера, который способность конкурентного рынка инициировать научно-технический прогресс рассматривал как отличительный признак его наличия. Функциональный подход к конкуренции предполагает смещение предмета исследования от сущности к исследованию ее роли в экономическом развитии. Нововведения, использование новых комбинаций ресурсов и новые технологии – инструмент конкурентной борьбы [32].

Тем не менее, любое нововведение зарождает тенденции монополистической конкуренции. Й. Шумпетер считает, что монополия является следствием нововведений и выделяет ее позитивные черты. Получение монопольной прибыли, считающейся экономистом справедливой платой общества за научно-технический прогресс, влечет за собой наличие у монополистов более прочного финансового положения, средств для финансирования технического прогресса и труднодоступных способов производства [32].

Подверженный влиянию экономической конъюнктуры и кризисам, рынок совершенной конкуренции не может выступать в качестве примера эффективности [32]. Таким образом, Й. Шумпетер через категорию инноваций усовершенствовал понимание конкуренции как закономерности рыночной экономики, оправдывая процесс монополизации экономики.

Наиболее весомый вклад в развитие теории конкурентных отношений во второй половине XX века внес М. Портер. Исследуя теорию конкуренции, ведущее место отводит способности к адаптации к технологическим изменениям. В качестве источника конкуренции М. Портер рассматривает ее основополагающую экономическую структуру и ставит ее в зависимость от возможности появления на рынке новых участников, товаров-заменителей, рыночного влияния покупателей и поставщиков, особенностей конкурентной борьбы между субъектами рынка. В указанном контексте М. Портер определяет конкуренцию как расширенное соперничество [21].

М. Портер высказывается в пользу формирования соответствующей конкурентной стратегии, направленной на достижение превосходства на определенном рынке. В качестве основы стратегии он предлагает произвести оценку своих конкурентных преимуществ, а также их углубление и совершенствование. М. Портер выделяет «конкурентные преимущества высшего порядка», специфический характер которых не позволяет их заимствование конкурентами. Условием формирования указанных конкурентных преимуществ он называет долговременные и интенсивные инвестиции, специализированное обучение персонала, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и в маркетинг, а не только в развитие производственных мощностей.

Сформулировав характерные признаки конкурентных стратегий (низкие издержки, дифференциация продукта, углубленная специализация), М. Портер выбор конкретной стратегии ставит в зависимость от влияния двух факторов – привлекательности отрасли и рыночной доли фирмы [21].

Заслугой М. Портера является предложенная им, на основе обобщения подходов различных экономических школ, модель пяти конкурентных сил, анализ которых позволяет сформулировать обоснованную конкурентную стратегию [21].

Изучение сущности и эволюции конкурентных отношений продолжается и в настоящее время. В частности, Г.Л. Азоев, Л.Н. Качалина рассматривают конкуренцию как соперничество между конкретными участниками рынка, преследующими одну и ту же цель [2; 11]. Поведенческие аспекты конкурентных отношений поставщиков, товаропроизводителей, их борьбы за выбор покупателей отражены в работах Г.Я. Кипермана, В.Л. Лунева, Е.И. Мазилкиной, Т.Г. Паничкиной [14; 15; 24]. Конкурентным отношениям на мировом рынке и управленческим подходам в конкурентной борьбе посвящены работы И.А. Спиридонова и Р.А. Фатхутдинова [26; 29].

При рассмотрении конкурентоспособности как экономической категории следует также учитывать отсутствие однозначного подхода к ее объяснению. Множество авторов приводит широкий спектр точек зрения, рассматривая конкурентоспособность на различных уровнях экономического взаимодействия. С точки зрения А.В. Волошина и Ю.Л. Александрова, целесообразно провести классификацию в зависимости от вклада той или иной школы в развитие «теории конкурентоспособности». При этом все экономические школы, теории и концепции, которые в той или иной степени уделяли внимание различным аспектам конкуренции и конкурентоспособности, можно разделить на следующие группы [9, с. 335]:

  1. Первая – школы и теории, послужившие основой для современных концепций конкуренции и конкурентоспособности, к которым следует отнести представителей меркантилизма, различные теории международной торговли, теории совершенной и несовершенной конкуренции, например, А. Смит, Д. Рикардо, А. Маршал, Дж. Робинсон, П. Кругман, Б. Баласса.
  2. Вторая – школы и теории, рассматривающие конкурентные отношения в контексте изучения различных экономических явлений и процессов. В их число входят: некоторые теории пространственной организации (А. Леш, Ф. Перру, Ж.Б. Будвиль), электическая ОЛЕ-парадигма Дж. Даннинга, теория системных инноваций М. Симагути, концепция национальной системы инноваций Б. Лундваля, концепция территориальных производственных систем и инновационных милье Д. Мэйя и др.
  3. Третья – школы и теории, предметом исследования которых является конкуренция или конкурентоспособность. В их число можно включить: теории конкурентных преимуществ и промышленных кластеров М. Портера [20; 21], теорию региональных кластеров М. Энрайта, концепцию «Индекс качества» экономической деятельности Э. Райнерта, концепцию «региона обучения» (Б. Асхайм, А. Изаксен), теорию взаимодействия кластеров и цепочек добавления стоимости (Дж. Хамфри, Х. Шмитц, Р. Каплински), а также ряд современных отечественных исследователей указанного направления (Г.Г. Азгальдов, Г.Л. Азоев, Р.А. Фатхутдинов [29], И. Ансофф [4], И.П. Богомолова, Х.А. Фасхиев, М.И. Гельвановский, О.В. Аристов, С.Г. Светуньков, М.Г. Долинская, П.С. Завьялов, М.И. Кныш, И.П. Фаминский, А.П. Челенков).
  4. Четвертая – теории и концепции, оказавшие влияние на изучение различных теоретических аспектов конкурентных отношений. К их числу следует отнести: геополитические теории (Ф. фон Ратцель, Р. Челлен, Ф. Науман), классические теории размещения (И.Г. Тюнен, В. Лундхарт, А. Вебер, Д. Пик, Т. Паландер, В. Кристаллер), теории пространственной организации (Н.Н. Колосовский, Н.Н. Баранский, Т. Хагерстрандт, П. Хаггет, У. Айзард, Б.Б. Родман, И. Фогт, Н.Ф. Фишер, Дж. Фридман, Х. Ричардсон, М.К. Бандман) и другие.

Итак, анализ литературных источников позволяет сделать вывод об определенной эволюции теоретических подходов в определении экономических категорий конкуренции и конкурентоспособности. В последнее время все большее количество авторов рассматривают их в комплексе взаимоотношений предприятия с иными субъектами хозяйствования, с учетом влияния региональных и международных факторов и другими элементами внешней среды.

2. Анализ конкурентоспособности и конкурентных преимуществ ООО «Ахтамар»

2.1. Общая и экономическая характеристика деятельности организации

Общество с ограниченной ответственностью «Ахтамар» (далее – ООО «Ахтамар») специализируется на разработке, производстве и реализации мебели.

Ассортимент продукции, выпускаемой фабрикой, включает в себя:

  • корпусную и мягкую мебель;
  • раздвижные книжные стеллажи;
  • фасады;
  • малые формы (книжные полки, прихожие, столы, стулья и т.п.).

ООО «Ахтамар» арендует торговые площади в двух торговых центрах г. Барнаула.

Кроме того, предприятие имеет в собственности 1 производственное помещение площадью 2 500 кв. м. (1243 тыс. руб.), 1 офисное помещение (1138 тыс. руб.), производственное оборудование (1500 тыс. руб.), два грузовых и один легковой автомобиль (1300 тыс. руб.), а также мебель (214 тыс. руб.) и прочие технические средства (350 тыс. руб.), не входящие в состав основных средств, подлежащих учету в бухгалтерском балансе фирмы.

На сегодняшний день в штате ООО «Ахтамар» числятся 70 сотрудников.

Организационная структура управления предприятием изображена в Приложении 1, из которого следует ее линейно-функциональный характер.

Общее руководство текущей деятельностью общества осуществляет генеральный директор.

Непосредственно генеральному директору починяется помощник, специалист по технике безопасности, системный администратор и юрист.

Через руководителей отделов генеральному директору также подчиняются:

  • бухгалтерия;
  • производственно-технический отдел, объединяющий производственный цех и цех сервисного обслуживания;
  • коммерческий отдел (отдел продаж);
  • отдел кадров.

Подразделения производственно-технического отдела также имеют своих руководителей, подчиняющихся руководителю названного отдела.

Основные показатели хозяйственно-экономической деятельности фирмы объединены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели хозяйственно-экономической деятельности

Показатель

2014

2015

2016

Сумма,

руб.

Сумма,

руб.

Темп

изм.

(%)

Сумма,

руб.

Темп

изм.

(%)

Выручка, руб.

20265374

27418606

135,30

35278541

128,30

Полная себестоимость, руб.,

% к выручке

в том числе:

Коммерческие расходы, руб.

18988656

93,70

580000

25729620

93,84

860000

135,50

-

148,28

33190100

94,08

840000

129,00

-

86,05

Налог, руб.

249708

253348

101,45

313266

123,64

Чистая прибыль, руб.

1027010

1435638

139,79

1775175

123,65

Среднесписочная числен-ность персонала, чел.

63

64

101,59

70

109,40

Затраты на 1 руб. проданных товаров / продукции и оказанных услуг, руб.

0,94

0,94

-

0,94

-

Рентабельность деятельности,%

5,07

5,23

103,15

5,03

96,17

Как видно из таблицы 1, рентабельность деятельности ООО «Ахтамар» на протяжении всего периода исследования находится в пределах 5,23%. В 2015 г. произошло небольшое ее повышение, однако уже в 2016 г. этот показатель снизился, даже не вернувшись к результату 2014 г. В 2016 г. максимального значения достигло и процентное соотношение полной себестоимости проданных товаров к объему продаж – 94,08% против 93,70% в 2014 г. и 93,84% в 2015 г. Такая ситуация связана, прежде всего, с регулярным повышением фонда заработной платы, суммы страховых взносов, уплачиваемых в бюджет, и материальных затрат на покупку сырья, полуфабрикатов, оплату коммунальных услуг и т.п.

В свою очередь, стабильный рост выручки в 2015 г. до 135,30% к показателю 2014 г. и до 128,30% к показателю 2016 г., а также увеличение чистой прибыли до 128,38% в 2014 г. и 123,65% в 2016 г. свидетельствует о том, что за последние три года ООО «Ахтамар» функционировало относительно стабильно. С другой стороны, нельзя не отметить, что значительных изменений, касающихся снижения себестоимости услуг и повышения рентабельности, в деятельности фирмы не происходит. Более того, в 2016 г. наблюдается значительное замедление темпов роста чистой прибыли по сравнению с выручкой (123,65% против 128,30%), что говорит о снижении эффективности управления затратами на предприятии. При этом значения рентабельности далеки от нижней границы оптимальных результатов, составляющих, по данным Российской ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности, 10-12%.

Итак, анализ основных показателей деятельности позволяет сделать вывод о том, что ООО «Ахтамар» необходимо активно работать над дальнейшим снижением себестоимости и увеличением чистой прибыли, чтобы не только не потерять завоеванных рыночных позиций, но и стремиться к более высоким показателям рентабельности.

2.2. Анализ системы управления деятельностью предприятия

Обращаясь к вопросу организации менеджмента в ООО «Ахтамар» отметим, что целостная система стратегического управления, в рамках которой осуществлялись бы подготовка и реализация тех или иных стратегий развития, здесь отсутствует.

Переход к разработке и реализации конкурентных стратегий фирмы осложняется отсутствием в ее организационной структуре отделов финансово-экономического планирования и маркетинга или хотя бы отдельных специалистов в обозначенных сферах деятельности. Эти функции выполняет коммерческий директор в сотрудничестве с генеральным директором, однако отсутствие профильного образования, наличие большого количества прочих обязанностей и связанная с этим загруженность не позволяют осуществлять эффективную стратегическую и маркетинговую деятельность.

В течение всего периода работы планы сбыта в ООО «Ахтамар» составляются каждый год, но основное внимание здесь уделяется краткосрочному планированию, а долгосрочному и среднесрочному планированию, напротив, уделяется минимум внимания. Документальное оформление даже краткосрочных планов ограничивается составлением двух документов – кратких финансовых планов на месяц и на год. Процесс планирования осуществляется с помощью анализа ретроспективных данных за предыдущий месяц и год. Затем топ-менеджеры фабрики согласовывают запланированные объемы с начальниками отделов. Однако по окончании отчетного периода оценка плановых и фактических показателей проводится нерегулярно, а при осуществлении такого анализа превентивные меры системного характера не принимаются. Единственным инструментом контроля за выполнением плана являются штрафные санкции к менеджерам по продажам, получающим сдельную заработную плату.

К числу других недостатков компании относится также слабая программа продвижения и рекламы продукции на основании результатов маркетинговых исследований. Конечно, большинство отечественных предприятий, особенно представители малого и среднего бизнеса, никогда не проводят маркетинговых исследований в связи с их затратностью и сложностью. Однако сегодня нельзя не признать, что изучение потребительской аудитории становится важнейшей задачей в обеспечении эффективного функционирования современной коммерческой организации.

ООО «Ахтамар» изредка размещает рекламные модули в печатных СМИ, но содержание этих модулей отличается однообразием и обычно не приурочено, например, к моменту внедрения новых единиц продукции или факту снижения цен на товары/услуги.

Наружная реклама не используется за исключением размещения телефонов фирмы на ее транспортных средствах.

При этом рекламный бюджет на постоянной основе не выделяется, медиа-план не составляется. Вопросы размещения рекламы, решаются спонтанно в зависимости от наличия свободных денежных средств.

Руководством ООО «Ахтамар» не сформирована также система стимулирования и лояльности покупателей: в магазинах, где представлена продукция предприятия, редко проводятся промо-акции, тогда как его крупные конкуренты – ООО «Гранд-Мебель», ООО «Командор-Люкс» , и др. – выгодно отличаются от анализируемой компании в данном аспекте.

Говоря о стратегическом подходе к управлению деятельностью ООО «Ахтамар», необходимо также указать, что качество продукции здесь находится на достаточно высоком уровне, что подтверждают отзывы клиентов, однако с ростом объемов производства увеличивается и количество претензий со стороны покупателей (таблица 2).

Таблица 2

Динамика претензий к качеству продукции со стороны клиентов ООО «Ахтамар»

Показатель

2014

2015

2016

Темп

изм. к

2014, %

Темп

изм. к

2015, %

Претензии и жалобы на качество продукции со стороны клиентов, ед.

10

7

18

70,0

257,14

Соответственно, для повышения качества изделий и обслуживания необходима комплексная система управления качеством (СМК).

Обобщающим методом стратегического исследования внешней и внутренней среды организации является SWОT-анализ (Приложение 2).

Оценка показателей, объединенных в SWOT-матрице, проводилась с привлечением экспертов ООО «Ахтамар» (коммерческий директор, руководители производственного отдела и бухгалтерии), использовавших десятибалльную шкалу со следующими показателями: низкий уровень – 8 баллов; средний уровень – 9 баллов; высокий уровень – 10 баллов.

В результате анализа внутренней среды фирмы установлены:

  • средняя интенсивность – для факторов «инвестиционная привлекательность», «накопленный опыт» и (9 баллов);
  • максимальная интенсивность – для факторов «широкий ассортимент» и «производственный потенциал» и «постоянство спроса» (10 баллов).

Анализ внешней среды показал, что:

  • удаленность от европейских рынков сбыта характеризуется низкой интенсивностью влияния (8 баллов);
  • отсутствие совре­менной СМК, небольшая доля внедрения иннова­ций, отсутствие стратегии развития и системы обучения персонала оказывают серьезное воздействие на результаты работы фабрики (10 баллов).

По результатам анализ возможностей предприятия можно утверждать, что:

  • растущий спрос на мебельную продукцию на мировом рынке характеризуется низкой степенью влияния на ООО «Ахтамар» (8 баллов);
  • вовлечение в хозяйственный обо­рот вторичных ресурсов имеет среднюю степень влияния на деятельность организации (9 баллов);
  • высокая интенсивность влияния на результаты работы была установлена для таких возможностей, как повышение спроса на производи­мую продукцию, формирование имиджа предприятия как производителя высококачественной и конкурентной продукции, а также применение новых технологий и ос­воение выпуска новых видов продукции (10 баллов).

С точки зрения угроз предприятию фактор среднюю интенсивность влияния определили для факторов «возможные негативные последствия действующих в отношении РФ санкций» и «высокая зависимость от поставок импортного оборудо­вания и материалов» (9 баллов). Снижение внутренних цен на производимую фирмой продукцию в связи с ростом конкуренции и появлением новых игроков на рынке, а также повышение цен на продукцию и услуги естественных монополий были оценены как серьезные угрозы деятельности предприятия (10 баллов).

Учитывая сказанное выше, в заключение отметим следующее: поскольку ООО «Ахтамар» существует на рынке с развитой конкуренцией, важными условиями ее эффективной работы являются такие показатели, как максимальная осведомленность большого круга потребителей о деятельности предприятия и предпочтение заказчиков по отношению к другим подобным предприятиям. Выполнению данных условий мешает отсутствие стратегии развитии. Из-за этого в настоящий момент мебельная фабрика не может эффективно влиять на стабильно высокий рост доходов и сохранение клиентской базы.

Выявленные проблемы должны быть обязательно учтены в процессе формирования стратегии развития организации, которому, в свою очередь, предшествует этап изучения окружающей среды предприятия.

2.3. Оценка уровня конкурентоспособности и конкурентных преимуществ организации

ООО «Ахтамар» функционирует на рынке мягкой и корпусной мебели, который характеризуется значительным количеством крупных и мелких компаний, работающих на различных уровнях и для разных категорий клиентов. алтайский край и, прежде всего, г. Барнаул не являются исключением их этого правила.

Основными конкурентами предприятия являются ООО «Зодчие», ООО «Гроссуляр», ООО «Максимус-Мебель», ООО «Альфа».

Метод оценки конкурентоспособности, основанный на теории эффективной конкуренции, снова требует обращения к финансово-экономическим показателям деятельности ООО «Ахтамар» (Приложение 3).

На основании расчетов мы можем еще раз подтвердить, что в ООО «Ахтамар» не ведется работа по снижению себестоимости. Об этом говорит повышение коэффициента издержек производства с 0,91 в 2014 и 2015 гг. до 0,92 в 2016 г., поэтому руководство компании должно стремиться к большей интенсификации указанного процесса.

Эффективность использования основных фондов характеризует показатель фондоотдачи, рассчитываемый как отношение объема проданной продукции за год к среднегодовой стоимости основных фондов. Анализируемая организация с каждого рубля имеющихся у нее основных фондов в 2014 г. получала 5,36 руб. прибыли, в 2015 г. – 5,79 руб., а в 2016 г. – уже 6,51 руб.

Рентабельность товарного выпуска представляет собой соотношение прибыли от продаж и себестоимости произведенных товаров/услуг. В 2015 г. рентабельность деятельности ООО «Ахтамар» снизилась с 6,72% до 6,56, а в 2016 г. - до 6,29%.

Положительным моментом в деятельности фабрики является увеличение производительности труда с 334 тыс. руб. на человека в 2014 г. до 443,6 тыс. руб. в 2015 г. и 519,7 тыс. руб. в 2016 г.

Данные таблицы приложения 3 свидетельствуют, что коэффициент автономии в течение всего периода исследования ниже теоретически достаточного уровня, а коэффициент абсолютной ликвидности очень низок и продолжает снижаться. Коэффициент оборачиваемости средств (скорость оборота) демонстрирует, сколько оборотов совершили оборотные средства за анализируемый период. В ООО «Ахтамар» имел место рост указанного коэффициента с 7,55 в 2014 г. до 9,90 в 2016 г. Отсюда следует, оборачиваемость средств компании уменьшилась, а продолжительность одного оборота, напротив, возросла. Полученные данные говорят об ухудшении использования оборотных средств.

При этом на предприятии зафиксировано уменьшение рентабельности продаж с 6,3% до 3,16% в 2015 г. и до 5,92% в 2016 г. Как и в случае с рентабельностью товарного выпуска демонстрируемый мебельной фабрикой результат далек до оптимального, который составляет порядка 12%.

Коэффициент загрузки производственных мощностей в 2015 г. увеличился с 0,69 до 0,72, а в 2016 г. - до 0,74. Это значит, что на данный момент производственные фонды фирмы используются на 74%. Полученный показатель в целом соответствует средним показателям среди отечественных производителей мебели.

Коэффициент эффективности рекламы и стимулирования сбыта в 2014 г. был самым высоким – 2,12, тогда как в 2015 г. его величина равнялась 2,09, а в 2016 г. – 2,10. Нестабильность этого коэффициента можно объяснить отсутствием отдела маркетинга, функции которого вынуждены выполнять коммерческий и генеральный директор.

На следующем этапе анализа экспертным путем были рассчитаны коэффициенты весомости каждого критерия и показателя (Приложение 4).

С целью перевода показателей в относительные величины здесь используется 15-бальная шкала:

  • «5 баллов» – показатель хуже базового;
  • «10 баллов» – на уровне базового;
  • «15 баллов» – значение показателя выше базового.

В таблице Приложения 4 принята следующая нумерация: 1 – ООО «Ахтамар»; 2 – ООО «Гранд-мебель»; 3 – ООО «Командор-Люкс»; 4 – ООО «Кристалл-М»; 5 – ООО «Альянс-мебель».

Расчет показал, что в сфере эффективности производства, финансового положения, а также организации сбыта и продвижения продукции ООО «Ахтамар» (средний балл – 6,8) серьезно уступает ООО «Гранд-мебель» (11,8) и ООО «Командор-Люкс» (11,4), находится на одном уровне с ООО «Кристалл-М» (6,8) и опережает ООО «Альянс-мебель» (5,4).

Далее для определения конкурентоспособности продукции каждого предприятия-конкурента необходимо воспользоваться методом экспертной оценки. Оценка производится по пятибалльной шкале. Экспертами выступали топ-менеджеры ООО «Ахтамар» (таблица 3).

Таблица 3

Чек-лист сравнительных оценок конкурентоспособности продукции анализируемых организаций в 2016 г.

Наименование показателя

Ахтамар

Гранд-Мебель

Командор-Люкс

Кристалл-

М

Альянс-Мебель

Качество продукции

4

5

5

4

4

Дизайн моделей

5

4

5

4

3

Ассортимент

4

5

5

4

4

Цена

4

4

5

4

4

Техническое оснащение производства

4

5

4

4

4

Экологичность производства

4

3

4

3

3

Реклама

3

4

5

4

3

Узнаваемость

4

4

5

4

3

Конкурентоспособность

4,0

4,25

4,75

3,87

3,50

Как мы видим из таблицы 3, наивысшие оценки в 2016 г. получила продукция ООО «Гранд-Мебель» (4,25) и ООО «Командор-Люкс» (4,75), которое было отмечено наивысшими оценками за качество, дизайн, ассортимент, цену, рекламу и узнаваемость торговой марки, но проиграло ООО «Гранд-Мебель» в борьбе за техническое оснащение производственных процессов. Оценки ООО «Ахтамар» чуть хуже – 4,0, так как предприятие получило наивысшую оценку только за дизайн моделей. У остальных участников рейтинга оценки еще ниже – 3,87 у ООО «Кристалл-М» и 3,50 у ООО «Альянс-Мебель».

Интегральная оценка конкурентоспособности, установленная путем сложения результатов из таблицы в Приложении 3 и таблицы 3, представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Уровень конкурентоспособности предприятий

Лучший показатель конкурентоспособности продемонстрировало ООО «Командор-Люкс» – 16,15. Ему незначительно проигрывает ООО «Гранд-Мебель» с показателем 16,05. ООО «Ахтамар» заняло третье место со средним баллом 10,8, опередив ООО «Кристалл-М» (10,67) и ООО «Альянс-Мебель» (8,9).

Таким образом, реализации имеющегося потен­циала развития ООО «Ахтамар» препятствуют:

  • недостаточное внимание со стороны руководства компании стратегическому развитию и маркетинговой деятельности;
  • низкий уровень диверсификации и инновационной активности, внедрения наукоемких технологий производства продукции;
  • высокий уровень издержек на производство продукции;
  • необеспеченность стабильного качества продукции;
  • несовершенство структуры управления персоналом.

Опираясь на полученную в ходе исследования информацию, в дальнейшем можно будет определить конкурентную стратегию фирмы.

3. Пути повышения конкурентоспособности ООО «Ахтамар»

3.1. Разработка конкурентной стратегии организации

Итак, в результате анализа деятельности ООО «Ахтамар» нами была разработана программа стратегического повышения конкурентоспособности организации, основанная на матрице И. Ансоффа.

Опираясь на особенности функционирования малого производственно-торгового предприятия, мы предлагаем ООО «Ахтамар» использовать комплексную стратегию, подразумевающую последовательную реализацию двух из сформулированных И. Ансоффом направлений, что наглядно демонстрирует рисунок 3.

Рис. 3. Стратегия развития ООО «Ахтамар»

по классификации И. Ансоффа

Первоочередная цель стратегии проникновения на рынок заключается в увеличении доли старых рынков при помощи существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, призванных улучшить качество про­дукта и обслуживания, что позволяет повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурентов. При формировании системы сопутствующих мероприятий ООО «Ахтамар» нужно сделать акцент на увеличении производительности труда персонала (для того, чтобы сократить затраты по сравнению с затратами конкурентов), а также на совершенствовании отношений с поставщиками, внедрении дополнительных услуг для клиентов фирмы и элементов ее внутренней среды.

Кроме того, укреплению позиций предприятия будет способствовать реализация принципов стратегии, связанной с разработкой продукта, то есть расширением ассортиментного портфеля для существующего рынка сбыта. Цель данного направления, как и предыдущего, заключается в привлечении новых покупателей, сохранении ста­рых клиентов и увеличении доли рынка. Разработка продукта имеет для ООО «Ахтамар» свои преимущества, поскольку компания располагает определенным опытом работы с покупателями на существующем рынке.

При этом в качестве миссии организации руководству ООО «Ахтамар» был предложен и утвержден следующий вариант: «Используя самое современное оборудование и передовые технологии, привлекая только самых достойных людей и создавая стимулы и условия для наиболее полного развития способностей человека в нашей компании, производить продукцию высшего качества и потребительской ценности для максимального удовлетворения запросов наших Заказчиков. В свою очередь, Покупатели помогают нам занять ведущее положение на рынках сбыта и увеличивать свою прибыль, что создает основу для непрерывного роста благосостояния нашего предприятия и его работников».

В качестве основных стратегических целей организации необходимо, прежде всего, выделить:

  • удовлетворение и предвосхищение запросов оптовых и розничных покупателей;
  • создание системы управления на основе обеспечения наивысшего качества продукции и услуг;
  • стремление безусловному лидерству на рынке сбыта по качеству и масштабности;
  • увеличение стоимости бизнеса и обеспечение постоянного роста прибыли от продаж не менее чем на 10% ежегодно;
  • обеспечение постоянного роста заинтересованности всех сотрудников в повышении качества выполнения работ.

Реализация выбранной стратегии будет осуществляться за счет:

  1. внедрения бюджетирования – оперативной системы управления бизнесом с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО), для каждого из которых создается собственный план-бюджет, позволяющий добиваться поставленных целей за счет максимально эффективного расходования ресурсов;
  2. внедрения на предприятии системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями международных стандартов серии ИСО 9000-2000 с привлечение в штат специалиста по качеству (Приложение 5);
  3. совершенствования маркетинговой деятельности, в том числе развития интернет-продвижения с созданием собственного сайта, а также постоянного изучения потребностей заказчиков и готовности полностью удовлетворить их требования, используя все технические, технологические, административные и творческие возможности компании, с привлечением в штат специалиста-маркетолога;
  4. внедрения в организационную структуру управления элементов проектной модели (Приложение 6);
  5. создания таких взаимоотношений, когда каждый сотрудник, выполняющий часть работ по созданию продукции, рассматривает сотрудника, выполняющего следующий этап работ, как своего потребителя и обеспечивает ожидаемое им качество выполненной работы;
  6. формирования максимально благоприятного психологического климата в трудовом коллективе;
  7. постоянной оценки и совершенствования деятельности персонала;
  8. развития партнерских отношений с поставщиками.

Представленная выше система мероприятий обеспечит эффективное развитие ООО «Ахтамар» в долгосрочной перспективе и рост конкурентоспособности организации, снизит уровень конфликтности в трудовом коллективе и будет способствовать повышению мотивации труда персонала.

3.2. Расчет экономической эффективности рекомендуемых мероприятий

Первоначальные затраты ООО «Ахтамар» на реализацию разработанного нами проекта по совершенствованию системы управления развитием предприятия перечислены в таблице 4.

Таблица 4

Расчет затрат на реализацию проекта

Наименование затрат

Сумма, руб.

Найм и адаптация специалиста по качеству и маркетолога

Подача объявления о вакансии в СМИ

1 500

Низкая производительность труда новичков в процессе адаптации к работе в новом коллективе

(100 руб. х 8 час) х 0,3 (коэффициент при 30% снижения производительности) х 60 дней = 14 400 х 2 = 28 800

Итого

32 800

Минимальная оплата труда специалиста по качеству и маркетолога в течение 1 года

Годовой оклад

(16 000 х 12 мес.) х 2 чел. = 384 000

Страховые взносы

115 200

Итого

499 200

Развитие системы менеджмента качества

Установка программы электронного контроля качества

77 000

Итого

77 000

Маркетинговые мероприятия

Проведение первоначальных маркетинговых исследований соответствия ассортимента и уровня обслуживания потребностям целевой аудитории

15 000

Изготовление первой партии дисконтных накопительных карт

2 500

Итого

17 500

Обучение персонала

Работа с программой электронного контроля качества (4 чел.)

15 200

Основы командообразования (4 чел.)

14 800

Итого

30 000

Общая сумма

656 500

Итак, в соответствии с таблицей 4 годовые затраты на внедрение проекта составят 619 500 руб., причем 80,6% от этой суммы (499 200 руб.) - это затраты на оплату труда специалиста по качеству и маркетолога.

Эффект от деятельности компании в рамках новой системы стратегического управления был рассчитан методом экспертной оценки совместно с представителями ООО «Ахтамар» (таблица 5).

Таблица 5

Рост плановых экономических показателей

Наименование

Показатели отч. года

Плановые

показатели

Тем роста, %

Объем выручки, руб.

35 278 541

45 900 000

130,00

Полная себестоимость без учета затрат на реализацию проекта, руб.

33 190 100

42 150 000

127,00

Затраты на реализацию проекта, руб.

-

656 500

-

Прибыль от продаж, руб.

2 088 441

3 093 500

148,12

Рентабельность продаж (Прибыль от реализации / выручка х 100), %

5,03

5,73

148,12

В первый год реализации конкурентной стратегии развития ООО «Ахтамар» за вычетом запланированных на проект затрат предполагается получение прибыли от продаж и чистой прибыли в размере 148,12% от суммы 2016 г., что полностью подтверждает экономическую эффективность подготовленных нами рекомендаций.

Дальнейшее развитие производства в рамках разработанной нами конкурентной стратегии стратегий позволит ООО «Ахтамар» добиться еще более заметных результатов в плане качества производимой продукции и возможностей ее реализации. Благодаря четкой и слаженной работе сотрудников, постоянно повышающих свою квалификацию, их знаниям и опыту предприятие сможет решать задачи любой сложности, обеспечивая высокий уровень своей конкурентоспособности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятия «конкуренция» и «конкурентоспособность» уже более двадцати лет применяются во многих отраслях и к различным по природе объектам: товарам, отраслям экономики, сферам человеческой жизни.

Ясность в определение понятия «конкуренция» впервые попытался внести известный шотландский политэкономист Адам Смит в своей работе «Исследование о богатствах народов». Он писал, во-первых, о конкуренции среди покупателей как о следствии сокращения предложения, влекущего за собой повышение цен, и, во-вторых, о конкуренции среди продавцов, когда предложение на рынке слишком велико, причем в данном случае цена будет падать тем ниже, чем больше конкуренция между продавцами, или, смотря по тому, насколько окажется для них быстрее сбыть этот товар. Отсюда сущность конкуренции А. Смит определял как совокупность взаимосвязанных попыток продавцов установить контроль на рынке в долгосрочной перспективе. Иными словами, конкуренция в трактовке А. Смита и его последователей, в частности Дж. Стиглера, представляет собой процесс реакции на новую силу и способ достижения нового равновесия, сущностью которого является борьба конкурентов за относительные преимущества. При этом основным методом конкурентной борьбы служит изменение цен.

Понятие «конкурентоспособность» буквально обозначает «быть способным к конкуренции». Обобщая взгляды исследователей на эту проблему, мы можем определить конкурентоспособность как обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономического соревнования.

Анализ литературных источников позволяет сделать вывод об определенной эволюции теоретических подходов в определении экономических категорий конкуренции и конкурентоспособности. В последнее время все большее количество авторов рассматривают их в комплексе взаимоотношений предприятия с иными субъектами хозяйствования, с учетом влияния региональных и международных факторов и другими элементами внешней среды.

Предметом нашего исследования выступает деятельность ООО «Ахтамар», специализирующегося на разработке, производстве и реализации мебели в г. Барнауле.

Несмотря на активную производственную и торговую деятельность ООО «Ахтамар» не является лидером рынка, уступая своим основным конкурентам ООО «Зодчие» и ООО «Гроссуляр» по целому ряду позиций – объему производства и реализации, уровню цен на продукцию, узнаваемости торговой марки, качеству продукции, технологическому оснащению производстсва и др.

Среди основных причин относительно слабых конкурентных позиций компании необходимо, прежде всего, назвать:

  • присутствие на рынке большого количества конкурентов;
  • отсутствие системы стратегического планирования;
  • неэффективную маркетинговую и рекламную деятельность;
  • отсутствие действенной системы менеджмента качества.

Решение перечисленных проблем путем разработки комплексной программы стратегического развития организации, основанной на матрице И. Ансоффа, обеспечит ООО «Ахтамар» устойчивое конкурентное положение, позволит постоянно расширять рынок сбыта и добиваться стабильного роста финансово-экономических показателей.

Уже в первый год реализации проекта предполагается получение прибыли от продаж и чистой прибыли в размере 148,12% от суммы 2016 г., что полностью подтверждает экономическую эффективность подготовленных нами рекомендаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «О защите конкуренции» // СПС «Консультант плюс. URL: http://base.consultant.ru (дата обращения: 20.05.2017)
  2. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: Академия, 2012. – 256 с.
  3. Андреев А.В. Развитие концепции конкурентоспособности предприятия (на примере предприятий пищевой промышленности) // Вестник ПАГС. - 2012. - С. 186-194
  4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2014. – 416 с.
  5. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2015. – 122 с.
  6. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе. – М.: Дело, 2014. – 627 с.
  7. Большая экономическая энциклопедия. – М.: Эксмо, 2012. – 816 с.
  8. Большой энциклопедический словарь / Под ред. А.М. Прохорова. – М.: Большая российская энциклопедия, 2012. – 2015 с.
  9. Волошин А.В., Александров Ю.Л. Эволюция теорий конкуренции и конкурентоспособности в экономической науке // Экономические науки. – 2017. – № 4. – С. 330-338.
  10. Ильенок А.О. Совершенствование экономических механизмов повышения конкурентоспособности предприятий. – Саратов, 2012. – 224 с.
  11. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. – М.: Эксмо, 2016. – 464 с.
  12. Лебедева О.А., Лыгина Н.И. Маркетинговые исследования рынка: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 192 с.
  13. Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг: учебное пособие. – М.: Юрайт-Издат, 2013. – 335 с.
  14. Лунев В.Л. Управление зарубежной промышленной фирмой. – Новосибирск: НГАЭИУ, 2017. – 164 с.
  15. Мазилкина Е.И, Паничкина Т.Г. Управление конкурентоспособностью. – М.: Омега-Л, 2015. – 325 с.
  16. Маркс К., Энельс Ф. Сочинения. Т. 23: Капитал. Т. 1. – М.: Наука, 1990. – 908 с.
  17. Маршалл А. Принципы политической экономии. – М.: Прогресс, 2013. – 416 с.
  18. Милль Дж.С. Основы политической экономии. Т. 1. – М.: Прогресс, 2011. – 480 с.
  19. Нагапетьянц Н.А. Прикладной маркетинг: учебное пособие для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 272 с.
  20. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 454 с.
  21. Портер М. Конкуренция. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2015. – 608 с.
  22. Рикардо Д. Начала политической экономии и налогового обложения. – М.: Эксмо, 2013. – 960 с.
  23. Робинсон Дж. Экономическая теория несовершенной конкуренции. – М.: Прогресс, 2012. – 362 с.
  24. Рыночная экономика: словарь / Под ред. Г.Я. Кипермана. – М.: Республика, 2013. – 524 с.
  25. Смит А. Исследование о богатствах народов. – М.: Академия, 2013. – 255 с.
  26. Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 170 с.
  27. Стиглер Дж. Вехи экономической мысли: теория фирмы. Т. 2. / Под ред. В. М. Гальперина. – СПб.: Питер, 2012. – 380 с.
  28. Сэй Ж.-Б. Трактат по политической экономии. – М.: Дело, 2013. – 232 с.
  29. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2014. – 448 с.
  30. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 528 с.
  31. Чемберлин Э. Теория монополистической конкуренции. – М.: Центр, 2014. – 302 с.
  32. Шумпетер Й.А. Теория экономического развития. – М.: Инфра-М, 2014. – 455 с.

Приложение 1

Организационная структура управления ООО «Ахтамар»

Приложение 2

SWОT-анализ окружения организации

Возможности:

А. Увеличение производства.

Б. Вовлечение в хозяйственный обо­рот вторичных ресурсов.

В. Повышение спроса на производи­мую продукцию.

Г. Растущий спрос на

рынке мебельной продукции.

Д. Формирование имиджа предприятия как производителя высококачественной, конкурентной продукции.

Е. Внедрение новых технических регламен-тов и стандартов.

Ж. Внедрение новых технологий и ос­воение выпуска новых видов продукции.

Угрозы:

А. Недостаток сырья и материалов с необходимыми качественными характеристиками;

Б. Высокая зависимость от поставок импортного

оборудо­вания и материалов;

В. Повышение цен на продукцию и услуги естественных монополий.

Г. Снижение внутренних цен на производимую фирмой продукцию в связи с ростом конкуренции и появлением новых крупных игроков на рынке.

Д. Нарастание конкуренции со сторо­ны поставщиков из Казахстана, Республики Беларусь, дальнего зарубежья.

Е. Возможные негативные последствия мирового финансово-экономического кризиса, действующих в отношении РФ санкций, девальвации рубля

Сильные стороны организации:

1. Широкий ассортимент продукции.

2. Значительный потенциал по произ­водству новых моделей продукции.

2. Рост технологического опыта производства.

3. Высокая инвестиционная привлека­тельность деятельности.

Слабые стороны:

1. Удаленность от европейской части России и мировых рынков сбыта.

2. Низкая степень внедрения совре­менных систем управления качеством.

СиВ

1 – А, В, Г, Д, Е, Ж

2 – А, Б, В, Г, Д, Е, Ж

3 - А, Б, В, Г, Д, Е, Ж

4 - А, Б, В, Г, Д, Е, Ж

5 – А, Б, В, Г, Д, Е, Ж

СиУ

1 – А, Б, В, Г, Д, Е

2 – А, Б, В, Г, Д, Е

3 – А, Б, В, Г, Д, Е

4 – А, Б, В, Г, Д, Е

5 - А, Б, В, Г, Д, Е

Продолжение Приложения 2

3. Низкая доля внедрения иннова­ционных технологий и продуктов, в том числе в связи с проблемами в привлечении кредитных ресурсов.

4. Отсутствие стратегии развития предприятия, в том числе стратегии маркетинга (отсутствие маркетинговых исследований, недостаточно активная работа с продвижением информации через СМИ, отсутствие программ лояльности и др.).

5. Отсутствие системы обучения персонала.

СлВ

1 – А, В, Г, Д, Е, Ж

2 - А, Б, В, Г, Д, Е, Ж

3 - А, Б, В, Г, Е, Ж

4 - А, Б, В, Г, Д, Е, Ж

5 – А, Б, Д, Е, Ж

СлУ

2 – А, Б, Г, Д, Е,

2 – В, Г, Е,

3 – А, Б, В, Г, Д, Е

4 - А, Б, В, Г, Д, Е

5 – Д, Е

Приложение 3

Критерии и показатели конкурентоспособности организации

Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия

Методика расчета показателя

Показатели

Абс. изм.

2014

2015

2016

2015-2014

2016-2015

1.Эффективность производственной деятельности предприятия

1.1.Издержки произ-водства на единицу продук­ции, руб.

Валовые издержки / Объем выпуска (продаж) продукции

0,91

0,91

0,92

-

0,01

1.2.Фондоотдача, руб.

Объем выпуска продукции / Сред-негодовая стоимость ОПФ

5,36

5,79

6,51

0,43

0,72

1.3.Рентабельность товара, %

Прибыль от реализации / Полная себестоимость х 100%

6,72

6,56

6,29

- 0,16

- 0,27

1.4.Производитель-ность труда, тыс. руб. / чел.

Объем выпуска продукции / Среднесписочная численность

334,0

443,6

519,7

109,6

76,1

2.Финансовое положение предприятия

2.1.Коэффициент автономии

Собственные средства предприятия / Общая сумма источников финансирования

0,25

0,21

0,20

- 0,04

- 0,01

2.2.Коэффициент абсолютной ликвидности

Денежные средства и быстрореали-зуемые ценные бумаги / Краткосрочные обязательства

0,066

0,062

0,052

- 0,004

- 0,01

2.3. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

Выручка от реализации продукции / Среднегодовой остаток оборотных средств

7,55

8,17

9,90

0,62

1,73

3.Эффективность организации сбыта и продвижения товара

3.1.Рентабельность продаж, %

Прибыль от реализации / Объем продаж х 100%

6,30

6,16

5,92

- 0,14

- 0,24

Продолжение Приложения 3

3.2.Коэффициент затоваренности готовой продукции

Объем нереализо-ванной продукции / Объем продаж

0,04

0,03

0,03

- 0,01

-

3.3.Коэффициент загрузки производственной мощности

Объем выпуска продукции / Производственная

мощность

0,69

0,72

0,74

0,03

0,02

3.4.Коэффициент эффективности рекламы и стимулирования сбыта

Затраты на рекламу и стимулирование сбыта / Прирост прибыли от реализации

2,12

2,09

2,10

- 0,03

0,01

Приложение 4

Сравнительный анализ конкурентоспособности предприятий в 2016 г.

Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1.1.Издержки произ-водства на единицу продук­ции, руб.

0,92

0,77

0,78

0,95

0,93

5

10

10

5

5

1.2.Фондоотдача, тыс. руб.

6,51

10,22

6,70

4,55

4,50

10

15

10

5

5

1.3.Рентабельность товара, %

6,29

9,68

9,50

6,10

6,06

5

10

10

5

5

1.4.Производительность труда, тыс. руб. / чел.

519,7

352,4

357,9

400,1

374,5

10

5

5

5

5

2.1.Коэффициент автономии

0,20

0,68

0,64

0,24

0,20

5

15

15

5

5

2.2.Коэффициент абсолютной ликвидности

0,052

0,44

0,39

0,06

0,09

5

15

15

5

5

2.3. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

9,90

4,15

5,10

8,65

9,70

5

15

15

5

5

3.1.Рентабельность продаж, %

5,92

10,65

10,11

5,22

5,50

5

10

10

5

5

3.2.Коэффициент затоваренности готовой продукции

0,03

0,01

0,03

0,03

0,04

5

10

5

5

5

3.3.Коэффициент загрузки производственной мощности

0,74

0,76

0,77

0,73

0,66

15

15

15

15

10

3.4.Коэффициент эффективности рекламы и стимулирования сбыта

2,10

5,12

8,35

2,0

1,10

5

10

15

15

5

Конкурентоспособность

6,8

11,8

11,4

6,8

5,4

Приложение 5

Петля качества

Приложение 6

Новая структура управления организацией