Технологии и методы продаж в гостиничном бизнесе ( Теоретические основы управления продажами в гостиничном бизнесе)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что успех гостиничного предприятия целиком и полностью зависит от способности реализовать свои услуги. Управление продажами - ключевой процесс в деятельности гостиницы. Опытные менеджеры знают, что продавать нужно постоянно. Для того чтобы эффективно продавать, необходимо в совершенстве владеть этим искусством: постоянно собирать рыночную информацию, анализировать и оценивать ее, разрабатывать маркетинговые стратегии. Также немаловажно знать, как обеспечивать удовлетворение потребностей клиентов. Поэтому отделу гостиничных продаж необходимо все больше ориентироваться на рынок и на клиента.

Очень важно правильно построить стратегию для успешной продажи гостиничных услуг, которая будет окупать затраты и приносить прибыль предприятию.

Построение системы продаж - профессиональная организация работы отдела реализации продукции в компании с целью обеспечения гарантированного сбыта, стабильных продаж, независимо от смены кадров, действий конкурентов и рыночной ситуации.

Объект исследования - отель Скандик.

Предмет исследования - управление продажами в отеле.

Цель работы: разработать рекомендации по управлению продажами в гостиничном бизнесе на примере отеля Скандик.

Задачи работы:

- определить теоретические основы управления продажами в гостиничном бизнесе;

- провесит практическое исследование системы управления продажами в отеле Скандик;

- разработать предложения по совершенствованию организационного механизма управления продажами.

Глава 1. Теоретические основы управления продажами в гостиничном бизнесе

1.1. Краткая характеристика и особенности функционирования гостиничного бизнеса

Одна из важнейших составляющих индустрии туризма - гостиничное хозяйство. Организация гостеприимства является визитной карточкой туристской индустрии любой страны. По ней судят о состоянии туристской отрасли государства в целом.

Индустрия гостеприимства представляет собой самую доходную сферу экономики на международном уровне.^[1] Индустрия гостеприимства включает:

- гостеприимство - продовольственный сектор и сектор размещения;

- туризм и путешествия - турагенства и туроператоры, развлечения и отдых, транспорт.

Гостиничный бизнес - это сфера предпринимательской деятельности, целью которой является получение прибыли за счет предоставления услуг размещения гостей в специальных помещениях и определенного сервиса. Основная задача сферы гостеприимства - это действия, направленные на

максимальное повышение уровня комфорта для гостя, это многогранный

" 2 процесс, включающий несколько составляющих/

Гостиница по определению ВТО - это средство размещения, состоящее из определённого количества номеров, имеющее единое руководство, предоставляющее набор услуг и сгруппированное в классы и категории в соответствии с предоставляемыми услугами и оборудованием номеров. Обязательный минимум для всех отелей — ежедневная уборка номеров, горячее и холодное водоснабжение, отопление, аварийное освещение, круглосуточная работа лифтов, использование сейфа, прием и передача почты гостям, светящаяся вывеска.

Функциональное назначение услуг заключается в том, что гостиница призвана создать комфортабельные условия для размещения гостя и предоставить ему ряд дополнительных услуг.

Принятая система классификации гостиниц является важнейшим шагом на пути улучшения качества обслуживания в гостиницах, потому что успешное продвижение гостиничных услуг на рынке гостиничных услуг во многом зависит от их конкурентных преимуществ, в основе которых, безусловно, лежит качество.

Наиболее распространенной системой классификации гостиниц является так называемая система звёзд, предполагающая пять категорий гостиниц. Чем выше звёздность гостиницы, тем шире набор услуг, который она может предложить своим гостям. Система букв используется в Греции, система корон характерна для Великобритании, но наиболее правильной считается классификация по уровню услуг, предложенной Ассоциацией британских турагентств:

• бюджетные гостиницы эконом класса — это современные, хорошо оборудованные, расположенные в городской черте гостиницы с ограниченным сервисом и минимальным набором услуг. Без питания, цены не высокие, на 25-30% ниже средних по региону.

• гостиницы туристского класса (2 звезды) располагают баром и рестораном.

• гостиницы среднего класса (3 звезды) — стремятся снизить эксплуатационные расходы путем сокращения рабочей силы и максимально использовать новые технологии. Имеют достаточно высокий уровень обслуживания. Цены средние или выше средних.

• гостиницы высокого (первого) класса (4 звёзды) — характеризуются большим набором предоставляемых услуг и высококвалифицированным персоналом. Интерьер с дорогой мебелью

и оборудованием, большой холл, один или более ресторанов. Цены выше средних.

• гостиницы класса люкс (5 звёзд) — с фешенебельным декором, элитарные условия. Большой выбор дополнительных услуг. Обслуживание экстра класса. Высокие цены.

Всемирная организация туризма (World Tourism Organization) работает с 1962 года над созданием общепринятой системы рейтинга отелей. Тем не менее, существуют сотни проблем с созданием международной системы оценки качества различными рейтинговыми системами:

• проблемы, связанные с национальными традициями, такими как законодательство;

• стоимость обучения международных гостиничных инспекторов;

• трудность согласования общих количественных и качественных критериев.

По этим причинам в большинстве стран существует национальная система рейтингов, которая учитывает размер отелей, услуги и удобства, персонал, цену, качество обслуживания и / или уровень ресторана. Проблема национальных систем заключается в том, что они часто ориентированы на количественные критерии, такие как размер комнаты или кровати. Точная оценка и измерение качества и удобств отеля являются сложной задачей, поскольку они основаны на субъективном опыте в данный момент времени. В дополнение к отсутствию международных стандартов в секторе размещения, во многих странах даже нет национальных стандартов. Финляндия - одна из этих нестандартных стран.

Последние быстрорастущие подгруппы - это бюджетные отели и хостелы для путешественников с ограниченным бюджетом, а также бутик- отели, которые подчеркивают стиль и индивидуальность. Бюджетные отели оказались прибыльными, поскольку они часто имеют низкие расходы на строительство и персонал. Бюджетные отели захватывают рынок, поскольку

они привлекают деловых путешественников, а также туристов.

Размер и расположение. По размеру отеля отели можно разделить на небольшие, менее чем на 50 номеров, средние (50-300 номеров), большие (более 300 номеров) и мега-отели (более 1000 номеров). Более крупные отели имеют более высокий уровень заполняемости и валовую прибыль от основной деятельности (gross operating profit) из-за того, что более крупные отели или сетевые отели имеют возможность воспользоваться эффектом масштаба и отраслевым опытом. Расположение определяет привлекательность и доступность жилья. В городах, например, роскошные отели расположены в центре города, поэтому они ближе к достопримечательностям. В зависимости от местоположения жилье можно классифицировать как расположенные в центре города, пригородах или вблизи аэропорта или автомагистрали. Местоположение влияет на тип коммерческой недвижимости. Гостиницы и апартаменты с краткосрочной арендой расположены в центрах городов, рядом с аэропортами и в пригородных районах, в то время как мотели чаще встречаются вдоль автомагистралей. В пригороде существует также возможность для размещения в хостеле и B&B. Факторы, влияющие на решение о местонахождении отеля, включают доступность, «агломерацию», городское планирование и развитие целевой области. При планировании местоположения также учитывается доступность других услуг, таких как аэропорт, вокзал или достопримечательности. Особенно в городах отели образуют кластеры, что означает, что они группируются в определенных областях, принося пользу друг другу. Они также стремятся извлечь выгоду из городского планирования и близости к общественным услугам. Местоположение также зависит от характеристик жилья, таких как размер, категория, собственность и разнообразие услуг. Большие отели часто расположены дальше от центра города из-за более низкой стоимости земли. Отели разных категорий обслуживают очень разные потенциальные рынки, что влияет на выбор места. Расположение является одним из наиболее важных факторов успеха нового отеля. Создание эффективной стратегии местоположения важно, когда дело доходит до конкуренции с клиентами, и это сложно и дорого поменять позже. Расположение является важным, если не самым важным фактором в решении клиента, ищущего размещение, будь то отдых или бизнес-путешественник.

Вид номера (type room) определяется расположением, площадью, количеством комнат, вместимостью и количеством спальных мест, ассортиментом услуг, входящих в стоимость номера, оснащением мебелью и другим оборудованием.

Отельный сервис можно разделить на четыре вида услуг:

1. Комплекс обязательных услуг. Это основные продукты, которые входят стоимость пребывания в номере. Ожидания клиентов состоят из основных ожиданий и вторичных ожиданий. Основные ожидания означают, что основной продукт или услуга поставщика услуг соответствует ожиданиям. Основными продуктом отеля являются комната, кровать, умывальник и туалет. Без них клиент не будет использовать продукт. Основной продукт должен содержать все его части, то есть надувная кровать не будет отвечать потребностям клиента. Основной продукт не изменился в гостиничном бизнесе и вряд ли изменится.

2. Вспомогательный сервис. Клиенты гостиничного предприятия оплачивают такие услуги отдельно (например, химчистка, сауна, автостоянка, бильярд и др.). Ожидания, которые поддерживают основные ожидания, называются вторичными ожиданиями, то есть тем, что клиенты ожидают от дополнительных товаров и услуг в дополнение к основному продукту, предлагаемому поставщиком услуг. Чтобы клиент мог использовать основной продукт, ему нужны вспомогательные товары и дополнительные услуги. Вспомогательный продукт означает товар или услугу, которые должны быть доступны для использования основного продукта. Например, вспомогательный продукт в отеле - это ключ от комнаты, чтобы получить доступ к комнате.

3. Дополнительный гостиничный продукт. За вспомогательным продуктом следуют дополнительные услуги, которые отличают его от конкурентов. Дополнительные услуги, включают Интернет, тренажерный зал, ресторан, СПА-комплекс. Таким образом, они повышают ценность основного продукта.

4. Расширенный гостиничный продукт. Расширенный сервис охватывает все остальное. Это включает, например, атмосферу и взаимодействие между поставщиком услуг и клиентом.

Между вспомогательным и дополнительным продуктом не существует большой разницы. Порой вспомогательный продукт в одной гостинице является дополнительным продуктом в другой, грани между этими понятиями сильно размыты.

Предприятия индустрии гостеприимства имеют общие характеристики, которые определяют природу индустрии гостеприимства. А она, в свою очередь, формирует организационную структуру предприятия, определяет управленческую политику.

1.2. Особенности управления продажами на предприятиях гостиничного бизнеса

Маркетинг услуг отличается от маркетинга товаров, поскольку услуга невещественна и неосязаема, даже если оказывается посредством дорогостоящего имущественного комплекса. Специфика услуги состоит в том, что она потребляется клиентом непосредственно в момент оказания и не может быть отложена «про запас» и затем использована в любой другой момент.

Стратегическое планирование начинается с определения четких целей и стратегии работы. Для продуктивной работы службы продаж в гостинице, необходимо понимать, что продает гостиница, какова конкуренция на рынке, в чем преимущества отеля, и кто его клиент. Построение стратегии продаж выполняется при строгой оценке своих шансов и возможностей конкурентов. Впоследствии обозначаются собственные сильные стороны, которыми можно оперировать на рынке.

Прежде чем выстраивать в отеле или другом средстве размещения отдел продаж, необходимо грамотно продумать его цели и задачи, а также выявить на какие каналы продажи делать больший акцент. Построение службы продаж в отеле должно начинаться с заинтересованности не только самого отельера, но и с каждого сотрудника в выполнении планов. Конечно, это может зависеть только от материальной заинтересованности, но также это может стать и частью корпоративной культуры. Для того чтобы отдел продаж четко выполнял свои обязанности необходима схема, по которой данная служба будет выполнять свою работу

Так же для эффективного выстраивания работы отдела продаж в гостинице или ином средстве размещения необходимо ответить на такие вопросы как: что продает гостиница, какие существуют конкуренты, в чем преимущество отеля и каков сегмент. После того как все ответы будут получены выстраивание отдела продаж станет на много проще.

Кроме того, создание системы продаж любого средства размещения начинается с сегментирования потенциальных клиентов и определения, какие из них являются приоритетными. Для того чтобы каналы продаж гостиничных услуг работали эффективно, необходимо правильно определить целевую аудиторию отеля.

Основная задача отдела продаж в отеле — получение прибыли от продажи гостиничных номеров, конференц-залов, банкетов и других всевозможных услуг. Отдел продаж несет ответственность за формирование цен на номера и тарифной сетки в зависимости от сезонности, спроса и предложения на рынке, а также налаживание связей и заключение корпоративных и агентских контрактов. В прямые обязанности отдела продаж входит и написание ежегодного бизнес-плана, в котором подробно представляется анализ рынка, конкурентов, сильных и слабых сторон самого отеля, существующих и потенциальных клиентов, и, конечно, разработка стратегии и плана действий на следующий год.

Несмотря на то, что у каждого отеля, как правило, свои предпочтения в работе с теми или иными каналами продаж, в основном они полагают, что только их эффективная работа способна обеспечить постоянную высокую загрузку гостиницы.

Не стоит забывать о таких гостиницах, в которых нет отдельной службы продаж. Отели, для которых не актуален отдел продаж (малые отели, хостелы, заведения, работающие сезонно), могут использовать упрощенную схему построения отдела продаж. Ее функции, как правило, совмещаются некоторыми работниками службы приема и размещения и руководством отеля. Такая схема выглядит довольно просто: администраторы службы приема и размещения подчиняются непосредственно генеральному директору (управляющему). Никаких промежуточных звеньев не устанавливается за ненадобностью, поскольку во многих отелях не так много номеров, и набирать дополнительный персонал невыгодно. Крупными корпоративными запросами на бронирование номерного фонда занимается непосредственно заместитель генерального директора или управляющий, кроме этого, в его обязанности также входят налаживание связей с контрагентами и заключение корпоративных и агентских контрактов.

Для больших независимых отелей и предприятий, работающих по франчайзинговому договору, такие структуры целесообразны с точки зрения ведения бизнеса. Директор службы маркетинга и продаж руководит работой трех отделов, входящих в состав этого подразделения.

Отдел продаж занимается организацией корпоративных продаж, предлагая проведение в гостинице симпозиумов, конференций, совещаний, а также взаимодействует с туристскими агентствами. Отдел продаж только оформляет заказы, а организацией мероприятий занимается отдел обслуживания конференций, который и взаимодействует с заказчиком. Большую часть своего времени сотрудники отдела продаж проводят за пределами гостиницы в поисках «оптовых» покупателей гостиничных услуг.

Отдел рекламы и связей с общественностью разрабатывает бюджет рекламной кампании, определяет рекламные средства, составляет рекламные послания и взаимодействует с уполномоченным рекламным агентством гостиницы (если такое существует). Отдел составляет краткосрочные и долгосрочные планы мероприятий, способствующих формированию привлекательного имиджа отеля. Сотрудники отдела часто контактируют с профильными агентствами.

Отдел обслуживания конференций и банкетов координирует распределение номерного фонда для совещаний и конференций, которые подготавливают заказы для отдела продаж. Чаще всего сотрудники департамента полностью контактируют с клиентом по всем вопросам организации. Они также управляют процессом подготовки предлагаемого действия, взаимодействуя со всеми необходимыми гостиничными услугами.

Гостиничная индустрия обозначает «низкий» и «высокий» сезоны загрузки.^[2] «Низкая» загрузка - это самый важный сезон для работы по привлечению новых клиентов и продвижению гостиничной услуги. В периоды «высокой» загрузки проводятся мероприятия, которые удерживают постоянных клиентов с помощью скидочных рекламных акций или дисконтных карт. Для продвижения гостиничных услуг зачастую используются скидочные карты для постоянных клиентов гостиницы. Плюс таких карт состоит в том, что владельцы могут передавать их своим родственникам. Важнейшая задача продажи номерного фонда состоит в том, что в начале продаются номера с самыми высокими ценами, а скидочные тарифы предоставляются после выгодных для отеля бронирований. Системы управления, благодаря удачной стратегии, позволяют устанавливать квоты продаж номеров по тем или иным тарифам.[3]

Повышение продаж в гостиничном предприятии возможно при осуществлении следующих действий:

• уметь вызывать желание клиента приобрести предлагаемое продавцом;

• тактично и правильно организовывать ознакомительные презентации услуг для гостей, отвечающие их ожиданиям;

• необходимо завоевывать постояльцев с помощью персонального и индивидуального подхода, первоклассных и качественных услуг, уютной атмосферы, что формирует положительный имидж отеля. Различные интересные предложения должны вызывать уважение и доверие клиента;

• при обслуживании конференций, заседаний и вечеров пытаться продать также размещение в номерах отеля и банкетное обслуживание;

• для привлечения в гостиницу семей с детьми, можно организовать игрушки, детское меню, детские комнаты оборудованные для маленьких гостей;

• клиент должен иметь возможность обращаться к персоналу по имени, что облегчает процесс общения.

Поэтому все сотрудники отеля должны носить карточки с указанием собственных имен и др.^[4]Конференц-услуги, предоставляемые гостиницами или иными средствами размещения клиентам в сфере делового туризма, включают в себя предоставление конференц-залов, всей необходимой аппаратуры, питания, трансфера, организацию деловых мероприятий и др. На сегодняшний день все крупные отели располагают обширными возможностями для проведения переговоров, встреч, форумов, конференций, семинаров, тим-билдингов и т.д.

Рациональный доход и загрузка гостиницы достигается с помощью управления групповым бронированием, что позволяет стабилизировать загрузку гостиницы. Продажи гостиничных номеров, формирование счетов и расчет групповых тарифов зависит от выполнения задач, от которых связанных с продуктивной деятельностью гостиничной организации по размещению клиентов, групп и организаций мероприятий. Обязательно индивидуальное и групповое ведение счетов, координирование дат приезда и выезда, учет специальных пожеланий гостей в плане номеров и обслуживания.

Таким образом, для успешных продаж и позитивного функционирования гостиницы, необходимо следить за рынком спроса, желаниями клиентов, правильно преподносить гостиничные услуги в таком свете, чтобы гость непременно захотел воспользоваться той или иной услугой, даже если изначально он в ней не нуждался. Самое главное - это определить успешную стратегию и план продаж, которые смогут принести прибыль гостиничному предприятию.

Глава 2. Практическое исследование системы управления продажами в отеле

2.1. Общая характеристика деятельности организации

Отель Скандик построен на берегу Финского залива в 1983 году, это кирпичное двухэтажное здание с террасой и балконами, выходящими на залив. На первом этаже расположены: стойка администратора, продолжающаяся как витрина буфета и стойка бара-ресторана, сам ресторан, кухня, лобби с мягкой кожаной мебелью и огромным телевизором, детский уголок, туалеты. На второй этаж ведет лестница, лифта нет. На втором этаже расположены: 12 номеров, мини-лобби с микроволновой печкой, кофеваркой, чайником и всеми необходимыми принадлежностями, сауна, комната для совещаний, бытовые помещения. В большинстве номеров есть балкон, 7 номеров с видом на море.

Стоимость номеров от стойки: в высокий сезон 90 евро с видом на лес и 100 евро с видом на море, в низкий сезон 80 и 90 евро соответственно. Стоимость дополнительного места 20 евро. Детская кроватка предоставляется бесплатно. За проживание детей в возрасте до 3-х лет, без предоставления отдельного места, оплата не взимается. На сайте Booking.com цена за номер на 20-30% снижена. Вечерняя сауна входит в стоимость проживания.

Все номера оборудованы двумя кроватями, 9 из них twin и 3 double bad. В номерах отеля нет привычных нам радиаторов отопления. Обогрев комнат осуществляется встроенной в потолочные перекрытия системой подогрева. Для выбора температуры в каждом номере на стене установлен терморегулятор. В светильниках отеля используются энергосберегающие лампы. В 2019 году в номерах была произведена замена мебели. Мебель выбрана в скандинавском стиле и выполнена из вторично переработанной древесины, что соответствует современной тенденции защиты природы и экологичности.

В небольшом зале для совещаний на 25 мест имеется все необходимое для деловых встреч: бесплатный беспроводной Интернет, большой стол для совещаний, видеопроектор и экран, магнитно-маркерная доска, флипчарт с фломастерами. Накрытие кофе-брейков входит в стоимость аренды.

На береговой линии расположены сауна в виде бочки, гриль-беседка, танцевальная площадка, летний киоск, шезлонги. Столы и стулья для клиентов кафе, бара и ресторана расставлены на большой террасе и на береговой линии.

Отель обеспечивает проживающим следующие виды бесплатных услуг: вызов такси; побудка к определенному времени; пользование медицинской аптечкой; вызов скорой помощи. А также предоставление утюга и гладильной доски, фена. Хотя бесплатный Wi-Fi является одним из наиболее важных критериев при выборе жилья, отели должны поддерживать и развивать свою беспроводную сеть. Беспроводное сетевое соединение должно быть быстрым и легко доступным. В отеле Скандик сеть доступна на всей территории отеля, а не только в номерах.

За дополнительную плату предоставляется аренда береговой сауны, гриль-беседки, вёсельной лодки. Летом по субботам проводится танцевальная программа на берегу.

Ресторан при гостинице может быть самостоятельным предприятием или функционировать как одно из его подразделений. Ресторан отеля Скандик является его неотъемлемой частью и привлекающим клиентов моментом. Зал ресторана на 120 мест оформляется тематически: по временам года, по предстоящим государственным праздникам или под проводимое мероприятие. Столы, стулья и стойка бара/ресепшн выполнены из массива дерева, покрытого тёмным лаком, что создает атмосферу старины и уюта. Ресторан работает по системам a'la carte и шведский стол. В производстве используются продукты только от финских производителей. Финская кулинарная культура пережила нечто вроде эпохи Возрождения Новой Скандинавской кухни. Традиционные ингредиенты и рецепты передаются из поколения в поколение во многих лучших ресторанах страны и не являются чудом. Уникальный северный климат также приводит к тому, что из-за насыщенного вкуса и содержания питательных веществ в дарах леса, растущих здесь, их называют суперпродуктами.

В силу своих размеров отель может обходиться небольшим составом персонала: администратор или дежурный, который совмещает свои функции бармена-официанта — 3 человека, ночной дежурный — 1 человек, повар в ресторане — 3 человека, горничная в высокий сезон — 1 человек.

Организационная структура отеля представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура отеля

Смена дежурного составляет 12 часов с 10.00 до 22.00 часов. Дежурный занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также отправкой домой. В низкий сезон выполняет функции горничной. В ресторане дежурный обслуживает шведский стол: в индивидуальном порядке сервирует стол напитками — вода и/или квас в графинах, убирает грязную посуду, наполняет столы чистыми приборами. Обслуживает гостей ресторана в качестве официанта по системе a'la carte, а также бармена. В конце смены проводит влажную уборку зала ресторана, лобби и туалетов, если нет вечерних мероприятий.

Смена повара составляет 7 часов, утренняя с 8.00 до 15.00 часов и вечерняя с 15.00 до 22.00 часов. Кроме приготовления блюд в обязанности повара входит загрузка/разгрузка посудомоечной машины, влажная уборка в конце дня и, при необходимости, в конце утренней смены. В отсутствие дежурного в утренний период с 8.00 до 10.00 часов и во время уборки номеров повар выполняет обязанности дежурного. Для этого стойка ресепшн и кухня оборудованы камерой видеонаблюдения и монитором соответственно. 

Смена ночного дежурного составляет 10 часов с 22,00 до 08.00 часов. Ночной дежурный принимает запоздавших гостей, обслуживает бар. В его функции также входит раскладывание чистого белья из прачечной в бельевой комнате, приготовление и накрытие завтрака.

Согласно отзывам клиентов, персонал отеля Скандик всегда получает высшие оценки. Когда клиент взаимодействует с отелем на эмоциональном уровне, это часто приводит к прочным и долгосрочным отношениям с клиентом. Главное правило для персонала отеля Скандик: встречать клиента как давнего друга. Хорошее настроение и искренняя улыбка как неотъемлемая часть униформы. Также персонал отеля обладает набором следующих качеств:

• коммуникабельность — умение находить общий язык с клиентами, вне зависимости от статуса и степени знакомства;

• компетентность — обслуживающий персонал обладает требуемыми для оказания услуги навыками и знаниями;

• обходительность — персонал приветлив, уважителен и заботлив;

• доверительность — на персонал отеля можно положиться, так как он действительно стремится максимально удовлетворить запросы клиентов;

• отзывчивость — служащие отзывчивы, творчески подходят к решению проблем и удовлетворению запросов клиентов;

• понимание/знание клиента — служащие, предлагающие услуги, стараются как можно лучше понять нужды клиента и каждому из них уделяют внимание персонально, становятся частью повседневной жизни клиентов.

Точка зрения руководства отеля Скандик заключается в том, чтобы дать возможность персоналу сделать все возможное для обслуживания клиентов и делать их довольными и счастливыми. Общение между сотрудниками должно быть максимально простым, и они должны иметь

доступ к необходимой информации в любое время и в любом месте.

Поскольку на период проживания гостя работники гостиницы зачастую являются главным организатором различных развлекательных мероприятий, включая посещение музеев, экскурсий, прокат авто и других услуг. В отеле у стойки администратора размещен информационный стенд, который помогает освоиться вновь прибывшим клиентам.

Котка — это уютный и оживленный портовый городок на юго- восточном побережье Финляндии. Он находится в часе езды от Хельсинки и в трех часах езды от Санкт-Петербурга. И центр Котки, и остров Муссало, на котором находится Скандик, окружены морем. Котка не раз возглавляла список «самых морских» городов Финляндии и побеждала в голосовании за звание лучшего места для посещения.

У берегов Котки находится более 400 островов. Морские прогулки и экскурсии по Национальному парку восточной части Финского залива и на острова - это отличный способ провести летний день. На некоторые острова можно добраться на рейсовом судне, отправляющемся от причала Сапокка в центре Котки.

До отеля Скандик можно доехать на своём автомобиле или взять такси, доплыть на лодке или на яхте. Общественный транспорт до Скандик не доходит. Но изучать окрестности можно и на велосипедах. Центр Котки находится всего в 5 километрах. В Котке можно посетить императорскую рыбацкую дачу Лангинкоски или провести день в Морском центре Велламо или Маретариуме. Пороги Лангинкоски - отличное место для ловли рыбы нахлыстом. Национальный городской парк в Котке - это один из семи городских национальных парков в Финляндии. Парки, удостоенные множества наград, находятся в разных частях города и являются настоящей гордостью местных жителей: водный парк Сапокка, Сад пряных трав, Морской парк Екатерины и Речной парк в Кархула.

Прямо от парковки отеля начинается система пешеходных троп - идеальное место для пеших прогулок или пробежек, катания на велосипеде, а зимой - на лыжах. Два отдельных маршрута, длиной около 2,5 км и длиной 3 км. Маршруты проходят по пересечённой местности, частично вдоль моря, частично по мосткам, но тропа всегда чётко маркирована белыми метками. В начале тропа проходит по открытым скалам и сухому лесу, затем вдоль великолепного скалистого побережья. Есть вдоль маршрута следы залегания смолы и угольных пластов. На маршруте также есть колодец, но качество его воды не изучено. Абсолютной кульминацией маршрута являются береговые скалы, с которых можно полюбоваться пейзажем архипелага островов. Помимо любования пейзажем можно устроить пикник на скалах и искупаться.

На пляже Скандик можно позагорать на теплом песке или на прибрежной травке. Дно залива пологое и ровное, а на берегу дети могут показать свое искусство в строительстве песочных замков. Есть также поле для пляжного волейбола, туалеты, раздевалки, места для гриля и пикника и мостки, по которым можно подъехать к воде на инвалидной коляске или пройти с детской коляской. На детской площадке проложен приключенческий маршрут. Кафе и Мини-гольф Парк находятся в непосредственной близости от пляжа. На пляже работает прокат велосипедов и досок для серфинга. SUP-серфинг подходит детям и взрослым. Это могут быть и спокойные прогулки по воде, и более спортивные заплывы, стоя на ногах, на коленях, или сидя в позе йоги. Буквально в двух шагах от отеля Скандик находится Kotka Golf Center. Поля на 18 лунок отвечают международным требованиям.

В Скандик можно интересно и активно провести время и зимой: в снегоступах или на лыжах по морскому льду, по лыжне и заснеженной лесной природной тропе.

На лодочной пристани в Скандик есть сезонные места для стоянки лодок, а также гостевой причал, оснащенный 2-4 местами для швартовки боком. Пристань оснащена водоразборным пунктом, пунктом опорожнения туалетов и слипом для спуска лодки на воду. Электроснабжение по предварительному заказу.

Для оценки масштаба предприятия и его финансового состояния необходимо проанализировать эффективность экономической и финансово- хозяйственной деятельности отеля Скандик. Для этого будет составлена таблица 1 Система технико-экономических показателей за 2017 - 2019 гг.

Таблица 1

Система технико-экономических показателей отеля Скандик за 2017 - 2019 гг.

				Темп
Показатель, единица	2017 г.	2018 г.	2019 г.	роста, % 2019/
измерения				2017
1	2	3	4	5
1. Товарооборот, евро	318000	512000	518000	162,893
2. Себестоимость продаж,
евро	253000	407000	406000	160,474
3. Среднесписочная
численность, чел. Всего:	10	7	7	70
4. Товарооборот,
приходящийся на одного
работника, евро/чел.	31800	73142,9	74000	232,704
5. Валовой доход, евро	65000	105000	112000	172,308
6. Уровень валового дохода,
%	20,44	20,51	21,62	1,18
7. Издержки обращения, евро	20000	100000	93000	465
8. Уровень издержек
обращения, %	19,65	19,27	18,96	-0,69
9. Издержкоотдача, к-т	15,9	5,1	5,6	35,03
10. Прибыль от продаж, евро	45000	5000	19000	42,22
11. Рентабельность продаж,
%	14,15	0,98	3,67	-10,48
12. Собственный капитал,
евро	101760	179200	217560	213,797

Анализ данных таблицы 1 позволяет сделать некоторые выводы по работе отеля. Расчетные данные таблицы 5 показывают, что выручка за исследуемые периоды стабильно растет: по сравнению с 2017 годом товарооборот в 2019 году вырос на 62,893%, а по сравнению с 2018 годом он изменился на 1,17%.

Темп снижения в 2019 году прибыли по сравнению с 2017 годом

составляет 57,78%; в 2019 году по сравнению с 2018 годом прибыль от продаж увеличилась на 280%.

Рентабельность продаж в 2019 году составила 3,67%, что ниже, чем в 2017 на 10,48, но по сравнению с 2018 годом рентабельность увеличилась на 2,69%, что говорит о повышении эффективности деятельности предприятия.

2.2. Проблемы и недостатки в существующей системе управления продажами

Согласно ресурсу Booking.com на текущий момент отель имеет оценку 8,3 балла на основе 767 отзывов. В 2017 году оценка отеля составляла 9,2 балла, из чего можно сделать вывод, что требования клиентов к услугам отеля за последние 3 года увеличились.

С целью сокращения расходов на выплату заработной платы и чтобы не брать дополнительного сотрудника, управляющая отелем Майла Карлссон заняла позицию повара в 2017 году, передав полномочия управления отелем своей дочери Иде Лустиг. Все время с открытия отеля в 2012 году Ида работала на позиции дежурного администратора и принимала активное участие в управлении отелем.

Существуют две основные стратегии повышения дохода от продаж номеров:

• первая - оптимизация цены, когда осуществляется меньшее количество продаж, но по более высоким ценам;

• вторая - оптимизация загрузки номерного фонда, а именно больше продаж по более низким ценам.

Почему руководству отеля не удается успешно реализовать стратегию, несмотря на хорошие управленческие навыки и новые возможности, предлагаемые передовыми технологиями? Это может быть связано, например, с отсутствием ясности, неоднозначности или полным отсутствием стратегии и плохой реализацией коммуникаций. Есть много недостатков в определении стратегии и управлении.

Отель Скандик не устанавливает низкую цену на услуги размещения и тем самым стимулировать рост загрузки номерного фонда. Опасаясь, что в долгосрочной перспективе политика низких цен может привести к потере конкурентоспособности гостиницы, которая не будет получать достаточно прибыли и средств.

Здание отеля управляется на основе договора аренды, возобновляемого каждый год. Этот договор не даёт возможности делать ремонт, реновацию, перестраивать здание или просто сделать пристройку на усмотрение руководства отеля. Одна из проблем отеля это нехватка номерного фонда в выходные и праздничные дни, и минимальная или неполная загрузка в будние дни.

Рабочие инструменты для управления отелем старомодны:

• система бронирования отеля не модернизирована до современной, а работает в так называемом ручном режиме. Заявки на бронирование в основном принимаются по электронной почте с сайта Booking.com и от постоянных клиентов. Заявки по телефону и от стойки бронируются гораздо реже. То есть по факту работают только два канала сбыта.

• ведется журнал регистрации гостей в бумажном виде, там же отмечается уборка номеров; время посещения вечерней сауны также отмечается на листке бумаги.

• отсутствует система on-line бронирования номеров на сайте отеля.

• двери номеров не оборудованы замками для карточек электронного ключа.

• отель никак и нигде себя не рекламирует.

Отдельно хочется отметить, что персонал отеля не владеет русским языком, кроме одного сотрудника. В отзывах на сайте Booking.com этот недостаток часто упоминается. Не все российские туристы говорят по- английски, особенно гости старшего поколения. Это очень ограничивает персонал в возможности узнать пожелания клиента и ответить на вопросы. Также клиенты любят пообщаться, рассказать о себе, так называемый "small talk". В приграничных районах Финляндии все отели стараются ввести в штат сотрудников ресепшн, владеющих русским языком для повышения качества обслуживания российских туристов.

Еще одним минусом в работе с персоналом считаю отсутствие бонусов от руководства. В качестве бонусов в Финляндии распространены бесплатные абонементы в фитнесс-клубы, билеты в театр и на концерты. Единственным поощрением за весь период были две поездки сотрудников в СПА-комплекс в Хельсинки. Поездки были организованы весной и осенью 2019 года. Когда задачи и вознаграждения уравновешены, работник работает лучше и мотивирован выполнять поставленные перед ним задачи. Если нагрузки на работе слишком велики или расплывчаты, они разочаруют работника. Молодое поколение работников хочет реализовать себя и жить социально также и на работе. На практике это означает, что сотрудники будут ценить социализацию в будущем, и оплата больше не будет ключевым фактором при выборе работы. Таким образом, заработная плата не компенсирует отсутствие внутреннего вознаграждения, хотя любая низкая заработная плата, безусловно, раздражает большинство работников.

Анализ внешней среды дает возможность своевременно предсказать возникновение возможностей и угроз, разработать стратегию, которая поможет достичь максимальных перспектив развития в современных условиях. Наибольшее воздействие на процессы в гостиничной сфере оказывают факторы внешней среды. К одним из самых важных факторов внешней среды можно отнести: экономический, политико-правовой, социально-культурный, демографический и технико-технологический фактор.

Специалист «Визит Финланд» Сергей Шкуров говорит, что российские туристы наиболее активно ездили в Финляндию в 2013 году (1620413 ночевки), а в период с 2014 по 2017 год произошел значительный спад. В 2018 году кривая вновь поползла вверх, 2019 год был примерно на том же уровне, что и 2018 год. Можно предположить, что 2019 год окажется на уровне 2019 года. «Визит Финланд» опирается на данные о количестве ночевок, которые россияне провели в Финляндии.

Согласно петербургскому онлайн-изданию «Фонтанка.ру» (Fontanka.ru), в августе 2019 года россиян, пересекших финские пограничные пункты пропуска, было на 13% больше, чем в 2019 году.

Загруженность отелей по региону составила 44% в 2019 году, это на 6,5% ниже по сравнению с предыдущим годом. Данные опубликованы на сайте статистического центра Финляндии.

В 2014-2019 гг. численность туристов в мире ежегодно увеличивалась на 4,3-7,6% и к концу периода составила 1 096,3 млн чел.

Факторами роста потребителей международного туризма послужили:

• Увеличение доли среднего класса, обладающего более высокой покупательной способностью.

• Развитие социальных сетей, повышающих интерес к путешествиям.

• Повышение мобильности населения в результате роста продаж автомобилей.

• Рост численности населения.

По оценкам экспертов, среди всех туристов около 30% составляют «групповые» и «массовые» путешественники, остальные 70% приходятся на «индивидуальных» туристов, выезжающих, в основном, в близлежащие страны. Также можно заметить появление нового типа потребителей туристических услуг, для которых характерны высокий уровень образования, эрудиция в области культуры, индивидуализм, требовательность к качеству услуг, физическая и умственная активность на отдыхе. В результате происходит индивидуализация туристического продукта и переход от рынка «производителя» к рынку «потребителя», который диктует свои требования.

Все большее распространение в мире получает экологический туризм. Экологический туризм - это путешествия, которые улучшают состояние природы, положительно сказываются на экономике и благосостоянии общества, оставляют минимальный «экологический след» (воздействие на окружающую среду), и, конечно, строятся с должным учетом местных культур. Это вклад в сохранение чистой природы благодаря использованию экологичных способов передвижения и соблюдению «правила трех R: reduce, reuse, recycle» (уменьшение потребления и отходов, повторное использование, переработка).

Основная черта, отличающая отель Скандик от своих конкурентов заключается в том, что он располагается рядом с заповедной природной зоной и функционируют по принципу гармоничного соседства с природой, не загрязняя окружающую среду продуктами жизнедеятельности туристов.

В отеле Скандик на данный момент применяются следующие критерии экологичности:

• Освещение туалетных комнат в местах общего пользования работает на датчиках движения для уменьшения использования электроэнергии.

• Все без исключения лампы - энергосберегающие.

• Мебель в номерах выполнена из вторично переработанной древесины.

• Индивидуальное регулирование отопления.

• Продукты в ресторане от отечественных производителей.

• Сокращение отходов ресторана - штрафы за еду.

• Сортировка мусора.

• Уборка береговой линии и прилежащей территории.

• Использование постельного белья несколько дней подряд.

• Использование возобновляемых источников - энергии ветра.

• Предпочтение традиционным материалам и технологиям.

• Применение экологичных чистящих средств.

• Использование туалетной бумаги из вторичного сырья.

• Отслеживание состояния любого оборудования отеля, от сауны до холодильников, обеспечивая, таким образом, их энергоэффективность.

Таблица 2

Результаты анализа общего окружения

Благоприятные факторы общего окружения	Неблагоприятные факторы общего окружения
Широкое распространение новых технологий	Изменение уровня жизни населения
Популяризация туризма	Политические санкции
Улучшение демографической ситуации	Высокий уровень инфляции в РФ
Развитие экотуризма	Ужесточение конкуренции на рынке гостиничных услуг

По данным из таблицы 2 можно сделать выводы, что среди благоприятных факторов на данный момент наиболее важную роль играют: развитие научно-технического прогресса, повышение спроса на экотуризм, улучшение демографической ситуации за последние несколько лет. В то же время на сферу оказывается и негативное влияние: ужесточение конкуренции на рынке гостиничных услуг, сильная зависимость от российских туристов - высокий процент инфляции в РФ, политические и экономические санкции. Все эти факторы внешней среды влияют на отрасль.

На основании данных, представленных при анализе внешних и внутренних факторов, влияющих, на отель Скандик проведем анализ инновационной деятельности предприятия (табл. 3). 

Таблица 3

Основная матрица SWOT-анализа.

	ВОЗМОЖНОСТИ: Создание имиджа отеля «качество по доступной цене». Увеличение продаж через интернет, система бронирования на сайте. Сокращение издержек с целью приобретения конкурентных преимуществ. Развитие экотуризма.	УГРОЗЫ: Сильное влияние международных сетей отелей. Большая зависимость от заемных средств. Высокая конкуренция в одном ценовом сегменте. Низкая узнаваемость бренда отеля Скандик.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ: Выгодное месторасположени е Собственный ресторан с отличной кухней. Национальная кухня ресторана Скандик Качественное обслуживание гостей. Мини-кухня для гостей отеля на этаже с номерами	1. Как воспользоваться	2. За счет чего можно
	возможностями? Формирование имиджа за счет таких факторов как ресторан с национальной кухней и выгодное месторасположение. Получение эко-лейбла, например Green Key.	снизить угрозы? Удержание старых клиентов за счет постоянного информирования о достойной цене и качестве. Увеличение каналов сбыта для привлечения новых клиентов.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ: Низкая информированност ь потребителей о системе скидок. Слабая конкурентная позиция. Использование устаревших технологий продаж. Отсутствие четкого плана в управлении продажами.	1. Что может	2. Какие самые
	помешать воспользоваться?	большие опасности для
	Ввиду отсутствия информационных интернет-систем в отеле, новые потребители могут не узнать об отеле, либо уйти к конкурентам из- за недостатка информации.	отеля? Большая зависимость от заемных средств, заставляет фирму не снижать цены, чтобы не потерять конкурентоспособ­ность.

Анализ факторов внутренней и внешней среды отеля Скандик показал, что слабыми сторонами гостиницы является: отсутствие системы онлайн бронирования на сайте отеля, низкая информированность потребителей о системе скидок, слабая конкурентная позиция, отсутствие стратегий позиционирования.

Благодаря сильным сторонам деятельности отеля Скандик, таких как уровень квалификации персонала, уровень сервиса и выгодное месторасположение, отель, при эффективной стратегии, сможет высвободить денежные средства для введения в работу нового продукта научно- технического прогресса и приобретения конкурентных преимуществ.

Анализ показал, что основными слабыми сторонами отеля Скандик является нечеткость в стратегии развития гостиницы, использование устаревших технологий продаж, высокая конкуренция. А сильными сторонами отеля являются месторасположение, ресторан и высокий уровень услуг.

Таким образом, отель Скандик представляет гостиничные номера, а так же услуги ресторана, услуги комнаты для совещаний, услуги сауны. Следует отметить, что предприятие является субъектом малого предпринимательства (по выручке и по численности занятых), не имеет филиалов, представительств, подходит по критериям к фирмам, которые имеют право применять упрощенную систему налогообложения (УСНО). Общая численность номерного фонда составляет 12 номеров. Количество человек обслуживающего персонала без учета управляющего - 7 человек. Основным руководителем является является управляющий отелем. Численность персонала является оптимальной для выполнения эффективного и качественного обслуживания.

Для отеля Скандик внедрение новых технологий в управлении продажами жизненно необходимо, в противном случае, конкурировать с местными отелями будет сложнее.

Глава 3. Предложения по совершенствованию организационного механизма управления продажами

С целью совершенствования организационного механизма управления продажами необходимо прежде всего наладить управление взаимоотношениями с клиентами, которое предполагает как определение и обеспечение высокой ценности отдельных клиентов, так и реализацию всех функций, присущих управленческой деятельности в отеле. Для достижения такой цели необходимы: обеспечение высокого уровня удовлетворенности потребителя; поддержание и развитие деловых отношений с потребителями.

Внедрить в управление отелем системы on-line бронирования номеров на сайте отеля https://www.scandichotels.com. Доработать сайт отеля, предлагать выгоду для бронирования на официальном сайте гостиницы.

Развивать экологические программы для создания экологических условий, отличающих данный отель от прочих. Например, за счет установки систем кондиционирования воздуха, позволяющей добиться особой чистоты воздуха в гостинице и номерах. Это повысит привлекательность гостиницы и стимулирует спрос, что в конечном счете окупит все дополнительные расходы. А также имеющиеся на парковочных местах розетки для подогрева мотора в зимнее время оборудовать розетками для зарядки автомобилей на электродвигателе. Установить водосберегающую сантехнику в номерах и на кухне, энергоэффективное оборудование на кухне. Отслеживать энергоэффективность с помощью технической системы управления объектами недвижимости. Подать заявку на получение экологического сертификата, что положительно повлияет на имидж предприятия.

Ресторану необходимо принять участие в программе Portaat luomuun. Это добровольная программа для частных и публичных профессиональных кухонь, целью которой является помощь в увеличении использования натуральных продуктов, как части мер по устойчивому развитию. Программа состоит из шести уровней, проходя которые, кухни постепенно увеличивают использование натуральных продуктов. Программа также предлагает обучение и информацию о производителях экологически чистых продуктов питания.

Оптимизировать расходы за счет сокращения затрат на эксплуатацию гостиницы. Например, не закупать оборудование для ресторана, которое не будет использоваться, добиться более выгодных условий аренды здания отеля, перезаключить контракт на услуги электроснабжения с поставщиком, предлагающим оптимальные цены.

Применять тактику гибких цен для роста доходности номеров за счет повышения коэффициента загрузки каждого номера при применении системы скидок и стимулировании спроса.

Кампании при бронировании на сайте Booking.com также могут быть более эффективно разработаны.

С целью улучшения финансового результата отеля необходимо продолжать разработку маркетинговой политики по изучению рыночной конъюнктуры услуг, увеличивать размер и долю более рентабельных услуг. Например, услуга кейтеринга не рекламируется и редко предоставляется, хотя в регионе пользуется спросом. Детские мероприятия на территории отеля проводятся всего 2 раза в год, при том, что данный сегмент рынка услуг в городе Котка слабо насыщен. В продаже сувениров популярные темы Финляндии Муми-тролли и Йоулупукки (Санта-Клаус) не представлены вовсе.

Создавать пакеты специальных предложений для семейного отдыха. Например, включить в стоимость проживания входные билеты на посещение морского музея Vellamo или Маретариума города Котка. Также открыт для сотрудничества бассейн Katariina, в комплекс которого входят спортивный бассейн, бассейн с массажными точками, два детских бассейна, сауны, в летнее время работают открытые взрослый и детский бассейны на территории.

Установить замки в номерах для карточек электронного ключа. Электронные ключи многофункциональны. И наконец, со стороны эстетичности и презентабельности пластиковые электронные ключи повышают статус заведения в глазах клиентов.

Участвовать в туристических мероприятиях и выставках, представлять отель на Workshop в Санкт-Петербурге и Москве.

Исследовать предложения поставщиков рекламных услуг. Периодически разрабатывать и проводить рекламные кампании, не требующих значительных капиталовложений.

В будущем управляющий отеля должен обратить внимание на внедрение онлайн-регистрации.

Полученные результаты анализа позволяют определить наиболее важное направление совершенствования деятельности предприятия - увеличение ассортимента развлекательных услуг для привлечения нового сегмента потребителей, а также создание принципиально новых комплексов услуг, направленных на расширение ассортимента для более полного удовлетворения потребностей гостей отеля.

Отель проводит праздничные программы для привлечения гостей и дополнительных посетителей в ресторане, но качество развлекательной программы оставляет желать лучшего. Необходимо продумать график программ, более тщательно подбирать музыкальные коллективы и команды аниматоров. Новогодняя программа, например, рассчитана на русскоязычных клиентов, но без учета культурной и национальной традиций. В связи с этим, с каждым годом гостей приходило все меньше и меньше, и в 2019 году новогоднюю программу убрали из плана мероприятий отеля.

Данные мероприятия потребуют также денежных вложений, но введение качественной программы, в первую очередь, скажется на увеличении посетителей и дополнительной прибыли. При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.).

Заключение

Роль эффективных продаж в любом бизнесе трудно переоценить. В условиях высокой конкуренции и при многообразии предложений количество клиентов напрямую зависит от того, насколько хорошо работает отдел продаж, будь то производственная фирма или предприятие, работающее в сфере услуг.

Согласно статистике, дефицита туристического потока в Финляндию не наблюдается. Колебания по сезонам и экономической ситуации в России имеются, но они не критичны. Тем не менее загрузка номерного фонда отеля Скандик в будние дни продолжает оставаться низкой. Несмотря на традиционное управление отелем, отель успешно конкурирует благодаря набору качеств:

• местоположение отеля, единственный в городе расположен на берегу залива рядом с природной зоной для прогулок и благоустроенным пляжем

• обеспечение своих клиентов чистым и безопасным жильем

• качественное обслуживание гостей

• соблюдение законов и правил, регулирующих индустрию гостеприимства

• собственный ресторан с отличной кухней

• мини-кухня для гостей отеля на этаже с номерами

• предоставление местной туристической информации

• большая бесплатная парковка

Отель не имеет собственной системы онлайн бронирования на сайте и в этом качестве использует ресурс Booking.com, Тем не менее, в выходные дни отель обычно загружен на 100%.

Внимательно рассмотрены основные продающие триггеры отеля Скандик: местоположение отеля и экологичность, уровень обслуживания и качество, а также работа ресторана. В разделе теории были представлены основные инструменты управления продажами, принцип управления доходами и методы прогнозирования, ценообразования и перебронирования, которые оказались интересными и полезными для тематического исследования.

Проведя анализ внешних и внутренних факторов, основных показателей, а также стратегий развития отеля Скандик можно сделать выводы о работе объекта:

• отмечена положительная динамика показателей;

• структура управления и организационная структура эргономичны, позволяют осуществлять эффективный контроль за работой предприятия, а также грамотно распределять ответственность;

• предприятие заняло свое место на рынке и способно конкурировать;

• качество оказываемых услуг общественного питания можно оценить как высокое;

• у предприятия есть перспективы развития.

В соответствии с результатами анализа было определено стратегическое направление: разработать план продаж пакетов услуг для корпоративных клиентов в отеле Скандик. План продаж включает разработку политики плавающих цен, рекламу в средствах массовой информации и модернизацию сайта. В соответствии с планом продаж, предполагается увеличение объема продаж услуг на 13%.

Список литературы

1. Балихина, Н.В., Финансы и налогообложение организаций: Учебник. / Н.В. Балихина, М.Е. Косов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 623 c.

2. Баркан Д. И., Управление продажами /СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2007. - 908 с.

3. Баумгартен Л. В., Маркетинг гостиничного предприятия : учеб. для акад. бакалавриата / Л. В. Баумгартен. — М. : Юрайт, 2017. — 338 с.

4. Береговая И. Б., Системный подход к управлению конкурентоспособностью предприятия / Береговая И. Б., Береговой Б. А. // Интеллект. Инновации. Инвестиции, 2012.

5. Брашнов Д. Г., Основы индустрии гостеприимства: учеб. пособие / Д. Г. Брашнов, Е. В. Мигунова. — М.: Флинта : НОУ ВПО «МПСУ», 2013. — 224 с.

6. Воронцова М. Г., Быстров С. А., Гостиничный бизнес: теория и практика - Санкт-Петербург: СПбГУКИ, 2014

7. Гостиничный менеджмент: политика ценообразования и управления доходом: учебное пособие/ А. Л. Лесник. — СПб. : ИЦ Интермедия, 2014. —272с.

8. Зайнуллина Т. Г., Использование инструментария экономики впечатлений для продвижения гостиничного продукта // JER. - 2017. - №3. - С. 71-76

9. Киренкина, Э.С., Особенности ценообразования в информационных технологиях / Э.С. Киренкина: материалы Всероссийской научно- практической конференции с международным участием «Цены и ценообразование в экономике знаний», 9 апр. 2012 г. - Курган: ИЭУрО РАН, 2012. - С.97-99.

10. Киренкина, Э.С., Роль территориально-производственных систем в развитии малого и среднего инновационного предпринимательства в Российской Федерации / Э.С. Киренкина // Развитие сферы обслуживания на инновационной основе: методология, теория и практика : материалы VI международной научно-практической конференции (20-21 декабря 2016, г. Орел). - Орел : Издательство ОГУ, 2016. - С. 191-194

11. Козлов Д. А., Формирование пакетных услуг в гостиничном бизнесе // Междунар. журн. приклад. и фундамент. исслед. - 2016. - № 4. - С. 780-784

12. Козлов Д.А., Оценка влияния туризма на экономику страны // В сборнике: Стратегии устойчивого развития национальной и мировой экономики. Сборник статей Международной научно-практической конференции. - Уфа, 2015. -С. 200-203.

13. Козлов Д.А., Прогнозирование в индустрии гостеприимства и его совершенствование в условиях перехода к рыночной экономике. Автореф. дисс. канд. экон. наук. -Москва, 2000. - 179 с.

14. Козлов Д.А., Современные индикаторы развития туризма // В сборнике: Стратегии устойчивого развития национальной и мировой экономики. Сборник статей Международной научно-практической конференции. -Уфа, 2015. -С. 198-200.

15. Козлов Д.А., Факторы развития российского внутреннего туризма // Молодой ученый. - 2015. - № 23. -С. 566-568.

16. Козлов Д.А., Лайко М.Ю., Попов Л.А., Прогноз развития туристского комплекса Крыма // В сборнике: Роль экономических наук в развитии общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. - Уфа, 2014. - С. 61-63.

17. Колобкова В. А., Особенности продвижения гостиничных услуг с использованием современных маркетинговых методов / Колобкова В. А., Суворова Д. С. // Вестн. ГУУ - 2017. - №4. - С. 12-16

18. Корнеевец В.С., Семенова Л.В., Драгилева И.И., Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе: учебное пособие, 2011

19. Котлер Ф., Маркетинг по Котлеру. Как создать, завоевать и удержать рынок/Пер. с англ. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. - 214 с.

20. Кошелева А.И. Анализ развития внутреннего рынка туристских услуг в РФ // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2012. - № 2. - С. 68-72.

21. Кошелева А.И. Международный опыт и тенденции развития гостиничных предприятий среднего ценового сегмента в РФ // Современные технологии управления. -2014. - № 6 (42). - С. 23-27.

22. Кошелева А.И. Направления модернизации индустрии гостеприимства и туризма в РФ // В сборнике: Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: теория и практика. Сборник материалов международной научной конференции. - Киров, 2014. -С. 179-182.

23. Крюков В. Ю. Тенденции развития рынка интернет-бронирования гостиничных услуг в России // Вестник РМАТ. 2013. № 4 (10). С. 66-71.

24. Лесник А. Л., Гостиничный маркетинг: теория и практика, максимизация продаж. - М.: КноРус, 2007 г. - 232 с.

25. Мачалкин С. Е., Гостиничный бизнес как объект предпринимательской деятельности // Социально-экономические явления и процессы. 2012. № 3 (037). С. 55-61.

26. Медлик С. «Гостиничный бизнес: учебник» / С. Медлик, Х. Инграм. - М.: Издательство Юнити-Дана, 2011 г. - 238 с.

27. Морозова Л. С., Кузнецова Е. В., Трусевич И. В., Процессный подход как основа построения системы менеджмента качества в гостинице // Сервис в России и за рубежом. 2013. № 9. С. 140-152.

28. Особенности управления маркетингом и продажами в сфере гостеприимства и туризма / Кобяк М. В. [и др.] // Дискуссия. - 2017. - №5 (79). - С. 39-43;

29. Портер М. Конкуренция/Пер. с англ. - М.: «Вильямс», 2005. - 58 с.

30. Романюк А.В. Теоретические основы технологий управления доходами // Молодой ученый. - 2014. - № 15. -С. 203-206.

31. Скобкин С. С., Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе : учеб. для акад. бакалавриата / С. С. Скобкин. — 2-е изд., испр. и доп. - М. : Юрайт, 2018. - 218 с.

32. Сустав М. А., Организация и управление маркетинговой деятельностью в гостиничном бизнесе / Сустав М.А., Шуклина З.Н. // Экономика и социум. - 2016. - № 5-2 (24). - С. 677-695

33. Тарабановская С. В., Особенности формирования стратегии сбыта услуг предприятий индустрии гостеприимства // Туристская индустрия: современное состояние и приоритеты развития : материалы XI Междунар. науч.-практ. конф. (Луганск, 22-23 марта 2018 г.) // редкол.: Г. А Сорокина (гл. ред.), А. В.Медяник (отв. ред.) [и др.] - Луганск, 2018. - Вып. 11. - С. 142-147

34. Туватова В. Е., Повышение эффективности маркетинговой деятельности в гостиничном бизнесе // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №1. - с. 45-52.

35. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - М.: СПб: Питер, 2014. - 496 с.

1. Дурович, А.П. Организация туризма / А.П. Дурович. - СПб.: Питер, 2015. - 320 с. ↑

2. Сустав М. А. Организация и управление маркетинговой деятельностью в гостиничном бизнесе / Сустав М.А., Шуклина З.Н. // Экономика и социум. - 2016. - № 5-2 (24). - С. 677-695 ↑

3. Киренкина, Э.С. Особенности ценообразования в информационных технологиях / Э.С. Киренкина: материалы Всероссийской научно-практической конференции с международным участием «Цены и ценообразование в экономике знаний», 9 апр. 2012 г. - Курган: ИЭУрО РАН, 2012. - С.97-99. ↑

4. Медлик, С. «Гостиничный бизнес: учебник» / С. Медлик, Х. Инграм. - М.: Издательство Юнити-Дана, 2011 г. - 238 с. ↑