Технологии создания управленческих команд (Основные тенденции к командообразованию в современных организациях)

Содержание:

Введение

Нынешний менеджмент все чаще старается применять в своей непосредственной работе методы командные. Мало применимой сегодня оказывается административная жесткая система, которая в управлении большими индустриальными предприятиями, себя очень хорошо зарекомендовала. Это связано с резко возросшей скоростью изменения внешней среды, в которой приходится работать организациям, а также с существенным повышением части творческого труда самих сотрудников.

Необходимость, которая вызвана быстрым реагированием на внешние изменения, заставляет компании для своего управления нанимать нестандартные группы высококлассных специалистов. Более эффективным образом данные специалисты начинают работать в тех случаях, когда отношения внутри группы выстраивается так, что группа становится единой управленческой командой.

Следовательно, для тех компаний, которые в силу специфики тех рынков или в силу специфики собственной деятельности, на которых они работают, вступили в постиндустриальную эру, наиболее важным встает вопрос алгоритмов, относительно создания данных управленческих команд и рецептов по дальнейшему повышению их эффективности. Фактором выживания многих предприятий становится решение всех этих вопросов.

Актуальность выбранной темы «Технологии формирования управленческих команд» состоит в том, что на сегодняшний день именно команда становится базой, которая осваивает производство более нового продукта или которая вводит в оборот более новую услугу, внедряет новую технологию и технику, обеспечивает выход на новые рынки, привлекает новые ресурсы и распространяет новые методы и формы организации управления и производства. Прообразом организации будущего становятся именно команды.

Цель курсовой работы - проанализировать весь процесс формирования всей управленческой команды, а также рассмотреть на практике, как наиболее важным является правильный выбор технологии относительно ее формирования.

В курсовой работе для достижения цели поставлены следующие задачи:

1. на основе литературных источников раскрыть понятие, сущность и специфику управленческой команды;
2. обозначить этапы развития команд, а также основные методы их формирования;
3. проанализировать формирование управленческой команды на примере ОАО АКБ «ПРОБИЗНЕС-Банк»;

Объектом исследования в курсовой работе является управленческая команда как феномен групповой организации, а предметом исследования - управленческая команда «ПРОБИЗНЕС-Банка».

Структура работы представлена в следующем виде: введение, две главы, заключение и список литературы.

1. Теоретические основы формирования управленческих команд как

феномена групповой организации

1.1.1 Основные тенденции к командообразованию в современных организациях

Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования относительно командной деятельности, которые вышли в свет в начале 60-х годов, были посвящены непосредственно поискам способов позволяющим повысить эффективность и продуктивность управленческого труда^[1].

Появление интереса к командному подходу было связано со следующими тенденциями в сфере развития высокоэффективного менеджмента и организаций.

1. К увеличению и усложнению своего функционального и структурного состава обладают ярко выраженными тенденциями современные организации, что требует внедрения наиболее эффективных организационных методов и форм коллективного управления, которые сделали бы возможным минимизирование времени принятия управленческого решения и одновременно с этим позволили бы повысить его качество, то есть своевременность, целесообразность и продуктивность. За счет создания хорошо сформированной («плотно пригнанной») управленческой команды, которая улучшит решение междисциплинарных и крупных проблем, можно разрешить ситуацию^[2].

2. Практически все наиболее успешно развивающиеся и обладающие значительной конкурентоспособностью корпорации и фирмы нашей страны, и других мировых стран свое развитие выстраивают на основе полного удовлетворения тех запросов потребителей, которые существуют в настоящее время, так и запросов потребностей, завтрашнего дня, создавая проблемно-перспективные лаборатории, отделы более новой техники и т. д.

Подразделения данного рода характеризуются более повышенной подвижностью своих организационных структур – они имеют свойственную «меняющуюся геометрию», которая является зависимой от смены задач (создание временных отделов, приглашение внешних исполнителей и экспертов, переход сотрудников от проекта к проекту и т. д.). Доля данного типа отделов, к примеру, в корпорации «Интелл» от общего числа сотрудников составляет 25%.^[3] Их наиболее успешное функционирование опирается, в частности, на увеличение инновационных способностей исследовательской группы за счет создания атмосферы творческого поиска, «поля идей», а также формирования коллектива единомышленников, способных принять на себя вместе с администрацией, ответственность за перспективы развития самой организации, что, по существу, является в инновационном менеджменте проявлением командного подхода.

3. Рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую данный менеджер возглавляет или на которую он способен оказать свое косвенное воздействие, отмечают, что рост производительности управленческого труда в дальнейшем зависит от осознания того факта, что менеджер абсолютно любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда^[4]. Принадлежность к «философии общего дела» каждого отдельного сотрудника, то есть образование «духа командности», имеет большое значение для увеличения производительности организации в целом как мотивирующий фактор.

Понимание менеджерами компании правил командной игры позволяет определить эффективное и быстрое решение таких ситуаций, как увеличение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, при реализации проекта нечеткое распределение обязанностей, устранение возможных межличностных трений и иных, в которых происходит столкновение нужд организации и личных мотивов.

4. С последними исследованиями, которые относятся к области развития организации и представлениями о ней как об обладающей особыми ценностями, символическими ритуалами, культурой, связано признание самого существования командного подхода. Реальные процессы и действительность наиболее полным образом отражает «социотехническая модель организации» являющаяся микромоделью человеческой цивилизации. Отмечается, что нынешние управляющие и руководители культуру своей организации рассматривают как один из мощных стратегических инструментов, позволяющий нацелить всех отдельных лиц и подразделений на общие цели, мобилизовать имеющуюся инициативу сотрудников и облегчить наиболее продуктивное общение между всеми ними^[5].

Одной из составляющих командного менеджмента является организационная культура, так как она тесным образом связана с символическими способами репрезентации управленческой деятельности. Для увеличения ее эффективности большое значение обретает, одновременно с исследованиями существующих организационно-структурных форм, изучение влияния ценностного аспекта взаимососуществования членов управленческих групп на производительность организации. [14; 374-376]

1.2. Специфика управленческой команды, ее цель и миссия

«Важной функцией успешной работы высших органов управления компании в области корпоративных кадров является формирование управленческих команд, особенно команды высшего уровня управления. От сплоченности такой команды, ее профессионализма, морально-волевых качеств зависит не только благополучие компании, но и зачастую, и жизнь высших руководителей». [16; 86]

В 60-70 годы ХХ века в практику управления стала активно внедряться заимствованная из мира спорта, идея командных методов работы. Одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, представляет собой, в настоящее время team-building (построение команды), которые обеспечивают эффективное организационное развитие. На создание групп равноправных специалистов разной специализации, вместе несущих общую ответственность за все результаты своей непосредственной деятельности и осуществляющих разделение труда на паритетной основе, направлено командное строительство. [15; 72]

Выработка и последующее принятие решений в успешных управленческих группах выполняется непосредственно самой группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы обеспечить все необходимые для этого условия, установить границы пространства решения и дать необходимый совет при затруднительном случае.

Небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), называют командой. Люди, входящие в команду должны разделять общие подходы к реализации совместной деятельности, ценности и цели, обладать взаимодополняющими навыками; принимать на себя ответственность за все результаты, должны быть способными изменять функционально-ролевую соотнесенность (выполнять различные внутригрупповые роли); иметь свою взаимоопределяющую принадлежность и принадлежность своих партнеров к этой общности (группе).

Из группы специалистов, которые принадлежат к разным сферам организационной деятельности и работающих вместе над решением различных проблем, состоит управленческая команда.

Суть команды, состоит, в общем, для абсолютно всех ее членов обязательстве. Данного рода обязательство диктует наличия определенного некоего назначения, в которое все члены команды верят, ее миссии. Элемент, который связан с продвижением вперед, выигрышем, первенством, должна включать в себя миссия команды. Имеется отличие назначения (миссии) команды от ее целей: миссия придает всем конкретным целям энергию и смысл, как по своей сути является более глобальной, а цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху.

Командой не становится ни одна из групп до тех пор, пока как команда, она не признает себя подотчетной. Командная подотчетность представляет собой определенные обещания, которые находятся в основе 2-х аспектов эффективных команд: доверия и обязательства. По принуждению не может возникнуть взаимная отчетность, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая, когда сама команда разделяет общие цели, подход и назначение.

Такие понятия, как дух товарищества и партнерства, чувство локтя, включают традиционно командные отношения, они могут проявляться исключительным образом в деловой области, не распространяясь при этом на саму личную жизнь членов команды. Имеется большое количество примеров, когда присутствия друг друга не переносили удачные партнеры по какому-либо бизнесу, если речь заходила об иных сферах общения. [14; 376-377]

«Команда больше относится к элементам неформальной структуры, в которой неформальные отношения между работниками часто имеют большее значение, чем формальные и действительная роль и влияние отдельных личностей могут не совпадать с их официальным статусом.

Команда выходит за рамки традиционной рабочей группы благодаря коллективному синергетическому эффекту (целое больше, чем простая сумма слагаемых)». [12; 150]

Нельзя забывать о том, что управленческая команда по своей сути является социальным институтом и в силу этого ей присущи следующие особенности:

· Социальная фасилитация: могут возрастать в присутствии других неуверенность и уверенность - все связано с тем, что в человеке доминирует;

· Социальная леность: обнаружена определенная тенденция, когда люди прилагают меньше своих усилий в том случае, когда они объединяются ради какой-либо общей цели, чем в индивидуальной ответственности;

· Деиндивидуализация: неотъемлемой частью какого-то целого ощущает себя индивид. Вся полнота ответственности ложится на это целое, а индивид становится анонимным, он уже ни за что персонально не отвечает;

· Воздействие меньшинства в целом на поведение всей группы. [см.:7; 40-44]

Управленческая команда является группой единомышленников, имеющих опыт сотрудничества, которая стремится к достижению общей цели. Руководитель управленческой команды формирует саму данную команду, он обладает большим кругом своих полномочий. И именно этим - явным превосходством прав самого руководителя - управленческая группа существенным образом отличается от автономных бригад и кружков качества. [10; 298]

«Любая команда независимо от ее численности имеет больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение командных ролей, наиболее актуальных для решения в конкретный момент времени. Следует терпимо относится к допустимым недостаткам отдельных членов команды и учиться управлять ими, а не искоренять их. Исследования показывают, что до 10% людей не способны к работе в команде. Существуют другие сферы деятельности, где они могут найти применение своим способностям». [6; 64]

Необходимо также признать, для того, чтобы эффективной была команда, в ней должна существовать неоднородность: в команде должны находиться люди с различными взглядами и разными достоинствами. [4; 152]

Для выполнения одной специфической главной задачи, стоятся, по мнению П. Друкера, кроме высшего руководства, все управленческие подразделения в организации. Это не имеет значения и не зависит от того, по матричному или функциональному принципу построена организация, на основе системного подхода или децентрализации. Специфическим вкладом в конечный результат определяется абсолютно каждый структурный блок организации.

Высшее руководство является единственным исключением. У него отсутствует одна главная задача, перед руководством стоят следующие задачи:

1) обдумывание миссии, которую несет организация, определение целей, подготовка стратегий тактики и деятельности, принятия ради завтрашнего дня сегодняшних решений;

2) формирование стандартов поведения и деятельности организации, стоящих перед ней ценностей;

3) совершенствование человеческих ресурсов, результативного взаимодействия сотрудников друг с другом. Обдумывание на сегодня и завтра организационной структуры;

4) установление и дальнейшее поддержание партнерских отношений с основными инвесторами, государственными учреждениями, клиентами;

5) функции церемониальные – торжества, приемы, и т.д.;

6) в случае плохого положения дел или в случае крупного кризиса руководство всеми делами в организации.

Необходимо ли высшее руководство ограничивать исключительно его непосредственными задачами? То есть, следует ли заниматься оперативным руководством членам команды? Согласно мнения П. Друкера, существует два правила:

1. К обязанностям высшего руководства не относится та работа, которую может выполнять кто-то еще.

2. Оперативную или функциональную работу, которую приходилось делать раньше, должны оставить те люди, которые входят в высшее руководство снизу. [см.: 17]

1.3. Этапы развития команд

В соответствии с имеющейся практикой, очень обдуманно следует формировать саму команду, при этом следует ориентироваться на общие взгляды на ситуацию и стратегические цели, а также применяя уже отработанные процедуры взаимодействия…

Согласно зарубежного опыта начала 90-х годов прошлого столетия, можно понять, что развитие самой команды проходит путь по всем ступеням своего развития от рабочей группы, которая в действительности представляет собой потенциальную команду, и только уже после она становится командой, которую можно будет отнести в дальнейшем к команде высшего качества. [8; 30]

Всего можно выделить пять этапов развития команды:

1. Адаптация.

С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование.

Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы.

Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3. Кооперация.

На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи.

4. Нормирование деятельности.

На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «Я - ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе, может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

5. Функционирование.

С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующейся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально - ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры».[5; 184-186]

1.4. Методы формирования команд

«Под созданием и формированием команды, т. е. командообразованием, понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной организации». [3; 57]

«Формирование команды - один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды -- активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность, и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта -- помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

* господство лидера неограниченное;

* подгруппы воюющие;

* неэффективное применение групповых ресурсов и неравное участие;

* нефункциональные или жесткие групповые процедуры и нормы;

*присутствие защитных ригидных позиций;

* при решении проблем отсутствие какого-либо творчества;

* коммуникация ограниченная;

* потенциальные конфликты и разногласия.

Все вышеуказанные условия уменьшают способность команды работать по коллективному разрешению проблемных ситуаций вместе. [14; 388-389]

К формированию команды различают 4 основные подхода: 1) целеполагающий (основан на целях), 2) межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основан на целях) -- дает возможность членам группы наиболее лучшим образом ориентироваться в процессах выбора и дальнейшей реализации имеющихся групповых целей. Процесс происходит при помощи консультанта. По своей природе цели могут быть стратегическими или согласно со спецификой деятельности могут быть установлены, к примеру, как изменение уровня продаж или продуктивности, а также как изменение каких-либо процессов или внутренней среды.

2. Межличностный подход (интерперсональный) -- сконцентрирован на улучшении различных межличностных отношений в самой группе и основан на том, что эффективность существования группы как команды увеличивает межличностная компетентность. Цель подхода заключается в поощрении совместной поддержки, в увеличении группового доверия, а также усиление внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход заключается в проведении различных дискуссий и переговоров между членами команды по отношению к их ролям; предполагается, что частично перекрываются роли членов команды. В результате, индивидуального восприятия ролей, а также изменения их исполнения может быть изменено командное поведение.

4. Проблемно-ориентированный подход относительно формирования команды (посредством решения проблем) предусматривает организацию спланированных заранее серий встреч по фасилитации процесса (при участии консультанта, третьей стороны) с группой людей, которые имеют общие организационные цели и отношения. Последовательное развитие процедур решения командных проблем и далее достижение самой главной командной задачи включает в себя содержание процесса. Предусматривается, что совместно с наработкой такого умения абсолютно у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. [1; 44]

Возможно выделить при этом 2 типа команд: 1) команды постоянные, «рабочие», которые уже имеют опыт совместной работы и включающие подчиненных и руководителя лидера; 2) команды специфические, которые только появились, благодаря изменениям организационным структурным, задачам, слияниям.

В большинстве случаев, по четырем направлениям происходит формирование команд:

1) диагностика;

2) выполнение или достижение задачи;

3) взаимоотношения командные;

4) командные процессы, относящиеся к формированию команды.

Также выделяются следующие стадии:

* вход в саму рабочую группу (сбор необходимых данных);

* диагностика всех имеющихся групповых проблем;

* разработка решений и составление дальнейшего плана действий (так называемое активное планирование);

* выполнение разработанного плана действий (так называемый активный процесс);

* оценивание и мониторинг всех результатов.

Кратким образом рассмотрим способы позволяющие реализовать каждую стадию в процессе формирования команд.

1. Вход в саму рабочую группу. Цель заключается в сборе данных и дальнейшее проведение диагностики: встреча команды без руководства с консультантом; в первой встрече, участие и руководства и консультанта; проведение первой встречи по формированию команды руководством без непосредственного участия консультанта, только после того, как от него (консультанта) были получены соответствующие инструкции.

Самостоятельное управление и преодоление своих проблем является главной целью формирования команды. Данный процесс может быть реализован не сразу, а с течением более длительного времени.

Само руководство или менеджер довольно часто препятствуют эффективной работе команды. Если же это не осознается руководством, то особенно трудной становится ситуация, до той поры, пока в конфронтацию с руководством не вступают члены команды. Если данная проблема не решается (или избегается), в процессе формирования команды, то совершенно бесполезен буде сам процесс, так как происходит замалчивание главной проблемы.

Может быть и иная ситуация. Консультантом четко определяется, готовы ли к конструктивному диалогу с руководством члены команды. Если своему руководству команда не доверяет или же за свои критические замечания в адрес администрации боится карательных санкций, то, необходима при этом работа дополнительная, а именно, обсуждение вначале проблем, которые для команды менее безопасны, а далее уже проблем более острых. Включиться в процесс сможет формальный руководитель только тогда, когда будет достигнут необходимый уровень доверия.

2. Диагностика относительно групповых проблем. Цель заключается в обсуждении эффективности деятельности всей команды для определения следующих специальных и общих вопросов («Как мы собираемся это делать?» и «Куда мы идем?») и выбора необходимой соответствующей формы, чтобы они полностью могли быть проработаны.

В процессе совместной работы устанавливаются наиболее важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. В большинстве своем, групповая дискуссия особенно активно развертывается, когда спрашивают членов команды, что может быть сделано как они считают, для решения имеющихся у них групповых проблем.

В процессе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения вырабатывается решение при более четком определении проблемы.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель заключается в достижении фактического результата посредством реализации запланированной деятельности, управления внутригрупповыми процессами.

Свою эффективность критикует группа, при этом свой способ действий она анализирует по выполнению командной задачи и старается выработать стратегию для повышения своей деятельности. Общей задачей данных встреч является ответ на следующий вопрос: «Каким образом нам изменить себя, чтобы более эффективно могла функционировать команда?»

Четыре основные цели можно выделить при активной стадии формирования процесса команды, а именно:

1) преобразование приоритетов и наборов целей;

2) анализ и последующее распределение способов работы;

3) анализ норм, а также способов принятия решений, коммуникаций;

4) определение возможных взаимосвязей между всеми людьми, которые выполняют работу.

Продолжительность данных встреч составляет от 1 до 3 дней. Вне рабочего места должны проходить все встречи. Интервью с самим лидером, а также с каждым отдельным членом группы перед самой встречей, проводит консультант для выяснения ситуативной диагностики наиболее актуальных проблем. Консультантом могут задаваться вопросы следующего типа: «Что думают сами члены команды о самом групповом функционировании и какие имеются проблемы и возможные препятствия на пути улучшения производительности команды?»

На основании всей полученной информации консультантом готовится программа обучения с использованием наиболее активных форм работы, которая направлена на осознание группой самой актуальной ситуации, проблем возникающих, а также возможных, различных способов по их решению.

Данная совместная деятельность благоприятствует появлению чувства «командности» - связанности, единства.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающей, последней стадией по формированию команды является оценивание результатов предыдущих стадий, разрешение идентифицированных командных проблем. Полученные все данные позволяют показать, что имеется неправильно, над чем необходимо в дальнейшем работать.

На эффективность всей дальнейшей деятельности команды влияет ее формирование: улучшаются качество и руководство принятия решений; субкультура командная изменяется (больше всего в сторону увеличения открытости); в отстаивании своей позиции, появляется напористость, между всеми членами команды возникает кооперация. [14; 390-393]

2. Анализ формирования управленческой команды на примере ОАО АКБ «ПРОБИЗНЕС-Банк»

2.1 Общая характеристика ОАО АКБ «ПРОБИЗНЕС-Банк»

Цель создания кредитной организации - развитие многопрофильного финансового института, получение прибыли от основных видов деятельности кредитной организации, регламентируемых Уставом Банка и разрешенных законодательством РФ.

Миссия Банка - высокопрофессиональное обслуживание малого и среднего бизнеса.

АКБ «ПРОБИЗНЕС-БАНК» является членом:

Ассоциация российских банков (Московский банковский союз);

Национальная фондовая ассоциация (саморегулируемая некоммерческая организация);

Национальная ассоциация участников фондового рынка (НАУФОР);

Московская межбанковская валютная биржа;

Ассоциация региональных банков России;

Некоммерческое партнерство «Московская фондовая биржа»

Некоммерческое партнерство «Фондовая биржа РТС»;

Некоммерческое партнерство «Фондовая биржа «Санкт-Петербург»;

Московская Торгово-промышленная палата России

Международная ассоциация Visa International;

Международная ассоциация Europay International.

Объем филиальной сети по итогам 1 квартала 2017 г. охватил 8 городов: Санкт-Петербург, Пермь, Тверь, Воронеж, Красноярск, Нижний Новгород, Омск и Ростов-на-Дону. Для повышения конкурентоспособности Банк планирует дальнейшее расширение географии ведения бизнеса.

Банк на протяжении всего времени существования расширяет географию своей деятельности. По мере развития современных технологий для клиентов банка стали доступны новые методы работы: система «ПРОБИЗНЕС-Телебанк», система «ПРОБИЗНЕС-Трейдинг», управление счетом через Интернет, заказ пластиковых карт через Интернет. Успешно работают и создаются новые филиалы в инвестиционно привлекательных регионах России.

В результате анализа продуктового ряда для корпоративных клиентов было открыто одно из направлений развития - создание операционных касс на территории клиента. В краткосрочной и среднесрочной перспективах банком будет уделяться достаточно большое внимание развитию данного направления.

Одним из направлений обслуживания физических лиц стало формирование сети Центров VIP-обслуживания, позволяющих оказывать частным клиентам комплекс высококачественных услуг, гибко реагировать на изменение их требований, создания индивидуальных продуктов и схем обслуживания. Каждый клиент Центра VIP-обслуживания Банка получает персонального менеджера, который координирует предоставление максимально широкого комплекса банковских услуг, включая открытие и обслуживание текущих счетов, выпуск и обслуживание международных пластиковых карт, открытие и ведение срочных вкладов, потребительское кредитование, целый ряд инвестиционных продуктов.

Банк планирует в текущем году последовательно увеличивать число своих VIP-клиентов, расширив эту категорию в 1,5 - 2 раза. В настоящее время VIP-центры действуют Москве и Санкт-Петербурге и в ближайшее время будут открыты в остальных региональных филиалах.

Для удобства обслуживания и привлечения новых клиентов Банк постоянно расширяет перечень услуг, постоянно внедряя новые формы обслуживания:

- сейфовые депозитарии для VIP-клиентов в головном офисе и филиалах Банка в Санкт-Петербурге и в Красноярске;

- новая услуга оплаты абонентской платы МГТС и за электроэнергию АО «Мосэнерго» через банкоматы Банка;

- увеличено число банкоматов;

- введена новая услуга Интернет Банк-Клиент для физических лиц - система удаленного банковского обслуживания физических лиц через глобальную сеть Интернет в режиме реального времени, 24 часа в сутки, из любой точки мира.

Комплексный проект, который проводится Банком, относительно повышения своей информационной защищенности непосредственно до третьего уровня, в соответствии с требованиями, которые предъявляет Банк России, призваны решить ряд следующих задач, а именно:

* усилить защиту от хакерских атак, которая направлена из Интернета на информационную систему всего Банка;

* повысить защищенность каналов связи со всеми филиалами;

* укрепить антивирусную защиту;

* автоматизировать контроль собственных сотрудников в работе с информацией конфиденциальной, которая представляет банковскую тайну.

Ипотечная программа полноценным образом заработала в 2017 году. Клиентам во всех филиалах Банка стали предоставляться по единым стандартам ипотечные кредиты. Факторинговые операции получили свое дальнейшее распространение. Компании, предоставляющие продукцию в крупные розничные сети выступают по факторингу основными клиентами Банка.

Повышение качества услуг для физических лиц и корпоративных клиентов является наиболее приоритетной задачей Банка в 2019 году, для этого планируется выполнить ряд следующих проектов:

· по вопросам связанных с разработкой и внедрением индивидуальных банковских продуктов, а также по текущим вопросам, организовать централизованное постоянное повседневное взаимодействие Клиента с самим Банком,

· внедрение с учетом потребностей Клиента, услуги подбора необходимого комплекса банковских услуг,

· осуществление консультаций по более оптимальному размещению, всех временно свободных средств,

· внедрение для корпоративных клиентов системы персональных менеджеров.

Согласно лицензии Банка России на осуществление банковских операций, Банк имеет полное право осуществлять выпуск, продажу, покупку, хранение, учет и другие операции связанные с ценными бумагами, которые выполняют функции платежного документа, с ценными бумагами, которые подтверждают привлечение денежных средств на банковские счета и во вклады, с другими ценными бумагами, с которыми не требуется при осуществлении операций получения какой-либо специальной лицензии согласно федеральным законам, а также вправе выполнять доверительное управление всеми указанными ценными бумагами в соответствии с договорами физических и юридических лиц.

В рублях и в иностранной валюте осуществляются все банковские операции и иные сделки Банка. В соответствии с федеральными законами устанавливаются Банком России Правила осуществления банковских операций, включая правила их материально-технического обеспечения,.

Физические и юридические лица являются клиентами ПРОБИЗНЕС-банка. При этом Банком расширяется комплексное обслуживание клиентов являющихся особо важными и с 2005 года Банк приступил в своих региональных филиалах к созданию VIP-Центров. Выделять клиентам персональных менеджеров, максимально и очень гибко реагировать на все запросы и предлагать более совершенный сервис, а также оказывать услуги на самом высоком уровне, позволяют банку центры VIP-обслуживания.

2.2 Персонал ОАО ААКБ «ПРОБИЗНЕС-Банка»

Рассмотрим на примере «ПРОБИЗНЕС-Банка» как формировалась управленческая команда банкиров и как она работает на сегодняшний день.

Изначально управленческая команда сформировалась как неформальная, это была группа молодых людей, которые не имели ни денег, ни связей, ничего, кроме собственных знаний, желания работать и реализовывать себя так, как считали нужным, а не как предписывается банковскими инструкциями и приказами. Они даже не были собственниками и не имели своей доли в уставном капитале, а, по сути, являлись наемными служащими у акционеров.

Затем банк начал быстро расти, открылись отделения. Правление и группы людей, которые давно работали и занимали ведущие должности, составили ядро банка. Они достаточно сильно влияли на принятие конкретных решений и сами совершали ответственные операции. К сожалению, «команда основателей» «ПРОБИЗНЕС-Банка» не отпускала из своих рук управление даже самыми простыми операциями. Отчасти из-за перестраховки, отчасти из-за низкого профессионализма многих рядовых сотрудников. Поэтому им часто приходилось работать как оперативным руководителям. Председатель банка контролировал всю текущую работу. Он считал, что так спокойнее. Поэтому в банке возникла достаточно жесткая иерархия, что, конечно, резко снизило профессиональный интерес, азарт, желание сотрудников попробовать себя в новом деле.

Итак, по мере развития и роста банка роли и взаимоотношения внутри банка неизбежно меняются.

На сегодняшний день сотрудники «ПРОБИЗНЕС-Банка» - профессионалы своего дела, имеющие большой опыт работы в ведущих отечественных банках. Банк прилагает все усилия к тому, чтобы стандарт обслуживания любого клиента был максимально высок и отвечал требованиям времени.

Обучение персонала для «ПРОБИЗНЕС-Банка» в настоящее время приобретает особое значение. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению и повышению квалификации персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела. Поэтому сегодня ОАО АКБ «ПРОБИЗНЕС-Банк» рассматривает расходы, связанные с обучением персонала, как приоритетные и необходимые.

Успешная деятельность «ПРОБИЗНЕС-Банка» была бы невозможна без четко сформулированной и последовательно проводимой кадровой политики, подразумевающей как прогрессивные методы отбора, стимулирования и развития персонала, так и формирование корпоративной культуры и командного духа.

Система управления персоналом Банка постоянно развивается и совершенствуется с учетом текущих требований.

Был осуществлен переход на новый порядок оплаты труда, значительно расширяющий базу для отчислений в государственный пенсионный фонд. При этом в целом сохранена действующая система осуществления компенсационных выплат и оказания материальной помощи.

Активизировалась работа по укомплектованию подразделений Банка квалифицированными специалистами, имеющими необходимый опыт работы в российских и иностранных банковских структурах и владеющими современными технологиями банковского дела. Этому способствовало дальнейшее совершенствование форм и методов подбора персонала.

Особое внимание в последнее время уделяется поддержке профессионального образования в области управления персоналом, усилению роли и престижа службы персонала в системе корпоративного управлении банком, выявлению и широкому распространению передового опыта и применению современных методик и технологий кадрового менеджмента.

2.3 Типичные проблемы управленческой команды и их негативное влияние на деятельность организации ОАО АКБ «ПРОБИЗНЕС-Банк»

Множество различных ролей исполняет сегодня каждый человек, который работает в организации «ПРОБИЗНЕС-Банк». Самые актуальные командные проблемы определяются непосредственно при совместной работе, и при этом появляется возможность добиться более нового равновесного состояния, которое позволяет установить более высший уровень личного участия и общекомандного климата.

Слаженной работой управленческой команды обусловлены при реализации задач 80% успеха, которая, в свой черед, обеспечивается правильным распределением ролей среди всех участников. При этом любой менеджер обязан знать, что имеются не только «технические» роли, но также и роли, отнесенные к «психологическому плану», которые могут играть несколько участников или один участник команды.

Следующим образом можно выразить структуру проблем «ПРОБИЗНЕС-Банка» в общем виде, а именно:

Отсутствие необходимой согласованной позиции. Члены руководящей команды «ПРОБИЗНЕС-Банка», имея общее для всех видение стоящих перед организацией необходимых задач, не всегда обладают общим мнением о том, каким образом в реальности воплощать это видение. Помимо этого, члены руководящей команды довольно часто не могут договориться между собой о том, каким образом оценивать работу всей организации и ее подразделений, как за особые достижения поощрять сотрудников, кто лучше всех из них работает.

Отсутствие глубокого понимания. Даже если происходит достижение согласия относительно планов членами команды «ПРОБИЗНЕС-Банка», не всегда соответствуют принятым решениям их дальнейшие действия. В этом отражается привычка руководителей, все решения принимать, не вдаваясь в их детали, не анализируя логические обоснования данных решений.

Отсутствие нацеленности на решение стратегических задач. Руководящая команда, не придерживаясь общего направления, тратит свое основное время на «пожарные» меры и повседневные дела, а не на определение задач и работу, которую только они могут делать.

Неэффективное взаимодействие.

Отсутствует диалог. Продолжительные беседы зачастую не могут дать гарантии, что все члены команды «ПРОБИЗНЕС-Банка» смогут договориться, так как особо важной информацией между собой они не делятся, не высказывают каких-либо критических замечаний и при этом соглашаются с различными сомнительными стратегиями только потому, что опасаются возможного «ответного удара». Все это способствует усилению взаимного раздражения и создает большое количество скрытых проблем, в особенности, если плохо знают друг друга члены команды «ПРОБИЗНЕС-Банка», по этой причине между ними отсутствует доверие или имеются конфликты между отдельными подразделениями организации.

Неконструктивное поведение. Команда «ПРОБИЗНЕС-Банка» не умея вести нормальный, открытый диалог, часто не может извлечь пользу из разнообразного опыта и точек зрения своих непосредственных коллег, в итоге происходит снижение их способности работать более творчески и адаптироваться к возможным переменам на рынке. В конечном счете, появляются взаимные перепалки, возникают конфликтные ситуации, даже в самой команде топ - менеджеров. Без сомнения, данное поведение вызывает готовность защищаться, вызывает страх, и если при этом некоторые члены команды превращаются в козлов отпущения, то происходит дополнительное усугубление острых проблем.

Личная неудовлетворенность. Несмотря на довольно успешный карьерный рост и хорошее положение, многие члены управленческой команды «ПРОБИЗНЕС-Банка», являются людьми, разочарованными в глубине души: их работа сегодняшняя уже не требует каких-либо от них сильных напряжений и по этой причине целиком не захватывает. И как команда и по отдельности топ-менеджеры предпочитают в суть проблем не вникать и не утруждать себя новым опытом и более новой информацией, то есть пытаются избегать всего того, что может нарушить их покой. В итоге данным топ-менеджерам становится полностью скучно и при этом падает их производительность. Именно таким образом еще недавно сильная и довольно крепкая команда очень быстро может потерять всю способность заряжать энергией иных людей и адаптироваться к каким-либо переменам.

Изолированность. Руководящая команда «ПРОБИЗНЕС-Банка» как правило, не уделяет соответствующего внимания той информации, которая поступает со стороны -- из иных отраслей и организаций, хотя именно данная информация, если ее обработать быстро и вовремя, может значительно повлиять на ключевые организационные и стратегические решения. Вместе с тем, членам команды изредка хватает необходимого времени для соответствующего анализа информации и необходимой ее оценки для определения будущего компании. Команда «ПРОБИЗНЕС-Банка» не наладив необходимого процесса сбора и последующего анализа полученной информации, не сможет в должной мере выявлять стратегически важные направления своей непосредственной деятельности.

Недостаток индивидуальных навыков. Института опытных «наставников» нет в компании «ПРОБИЗНЕС-Банка» и при этом, как осуществлять перемены в корпорации, никто не учит топ-менеджеров. В отличие от менеджеров, относящихся к среднему звену, которые работают под началом специалистов более высокой квалификации и следовательно проходят курсы «повышения своей квалификации», топ-менеджеры при этом работают без какой-либо страховки и потому не вправе на ошибку.

Исследователями отмечается, что сегодня свою собственную карьеру сотрудники рассматривают не как передвижение по иерархической лестнице в границах только одной организации, а как определенную цепь проектов, которые им более всего являются интересными.

Человек будет работать в команде до тех пор, пока содержание самой работы, вознаграждение, коллеги по работе представляют для него какой-то определенный интерес и существенную ценность. Как только данный интерес пропадает член команды уходит. Это ставит ряд таких вопросов, каким образом формировать саму команду, каким образом ее сохранить, каким образом побудить людей к наиболее производительному труду, каким образом управлять самоорганизацией.

Одной из основных трудностей стоящих на сегодняшний день перед «ПРОБИЗНЕС-Банком» заключается в согласовании командных и индивидуальных целей, превращение данных целей в системообразующий фактор команды. Изменение индивидуальных целей под воздействием каких-либо случайных факторов не должно допустить в команде управление процессом самоорганизации.

2.4 Комплекс мероприятий по формированию эффективной управленческой команды

Конечно, идеальных управленческих команд и высшего руководства просто не существует. Для конкретной организации должна строиться каждая команда. Если же при этом говорить об общих правилах, то для высшего хорошего руководства необходимы, по меньшей мере, в команде всего 4 типа людей: человек способный мыслить, человек способный действовать, человек, способный понимать людей, и человек непосредственно для публики. В одном человеке довольно редко могут совмещаться все эти четыре типа способностей. Поэтому в сегодняшнее время высшее руководство - это работа не для одного человека, а скорее всего работа для команды.

Существуют и иные причины, по которым высшее руководство, состоящее всего из одного человека («единоначалие») может принести существенный вред сложнейшему банковскому учреждению «ПРОБИЗНЕС-Банк». Данной проблемой является «наследование». Кризис вызывает практически каждая смена всего высшего руководства. Кроме этого, если уходит из банка первое лицо, то в банке не остается таких людей, которые когда-либо выполняли работу первого лица и смогли доказать, что они способны данную работу выполнить.

По этой причине в банковской организации, которая нормальным образом развивается, команда всегда осуществляет высшее руководство. Для хорошего функционирования команды высшего руководства, необходимо:

· анализ всех задач высшего руководства (так называемая отправная точка);

· каждая из данных задач должна быть поручена конкретному человеку, который будет нести за ее выполнение свою ответственность;

· ответственность должна полностью соответствовать квалификации, темпераменту, личностному складу членов данной команды;

· никакой другой работы, кроме работы самого высшего руководства, не делает тот человек, который имеет ответственность высшего руководства, это не касается маленьких и простых организаций.

Если члены управленческой команды только симпатизируют друг другу, по этой причине она не будет работать. К делу не относятся взаимные антипатии и симпатии членов команды. Чтобы быть наиболее эффективными, топ-менеджмент должен полностью удовлетворять довольно жестким требованиям, которые не зависят от личностных отношениях между членами команды. На практике данные требования к команде представляют собой:

1. Решающим словом обладает тот человек, который несет основную ответственность за какую-то конкретную область. От имени всей команды говорит каждый член руководства. Иначе появляется политиканство и начинаются интриги, которые подрывают авторитет команды.

2. Свое мнение о делах, которые находятся за пределами собственной области ответственности, никто не высказывает и тем более не принимает каких-либо решений. Если с подобным вопросом приходят к одному из членов команды, то он должен переправить пришедшего к своему коллеге, который является ответственным за эту проблему.

3. Могут не любить и тем более не уважать друг друга члены команды. Но агитировать друг против друга они не должны. Они не критикуют друг друга, не имеют мнений относительно друг друга, более предпочтительным является то, чтобы они даже не хвалили друг друга, за дверьми совещательной комнаты, а также на публике. Функция капитана команды является поддержание данного правила.

4. Руководство топ-менеджмента является командой, а не комиссией. В капитане нуждается вся команда. Он должен являться лидером, а не быть хозяином, боссом или начальником.

5. В своей сфере принимать решения должен каждый. Но при этом ряд некоторых решений должны приниматься коллективно, исключительно только всей полной командой, или же коллективно обсуждаться, по меньшей мере. В большинстве случаев это касается решений в области крупных инвестиций, наиболее ключевых кадровых решений, дальнейших перспектив бизнеса, прекращения относительно деятельности одних направлений или же привлечения более новых направлений.

6. Интенсивной и систематической работы требуют задачи высшего руководства по обмену информацией среди всех членов команды. Это является наиболее важным, так как высшее руководство имеет большое количество задач и решения по каждой из данных задач может оказать существенное влияние на благосостояние всей организации в целом. Информированность необходима еще и потому, что каждый участник команды может оперировать в своей области с наиболее максимальной автономией, при том условии, если им прилагаются все усилия к тому, чтобы в курсе дела держать своих коллег.

Организационно-деятельностные игры (ОДИ), которые проводятся специально подготовленными игротехниками (преподавателями), согласно практике, являются самым эффективным средством, которая способствует формированию команды. В условиях сценического моделирования профессиональной деятельности на ОДИ создаются особенные многопозиционно-деятельностные отношения.

В период от одной до трех недель, группа людей формируемая в команду решает задачи (или определенную проблему), к примеру, разрабатывает какую-либо стратегию компании, при этом параллельным образом осуществляется: (моделирование) создание социоцелостностей и вхождение в отношения с иными членами группы, моделирование управления совместной деятельностью, психического состояния, рефлексии, моделирование действий по выполнению функциональных обязанностей членов команды.

Механизм регулирования производственно-деятельными и субъективными отношениями в команде позволяют «прочувствовать» руководителю его участие в ОДИ. После проведения ОДИ значительным образом происходит облегчение реализации таких этапов командообразования, как:

- целепологание или согласование определенных целей;

- самоуправление или согласование необходимых способов деятельности и ее управления и организации;

- повседневное и стратегическое самоопределение.

Вместе с тем, на сегодняшний день приобретает значительную известность такой метод формирования управленческих команд как ретиминг (переформирование команд от английского re-teaming). Данная программа разработана Беном Фурманом и Тапани Ахолой (Финляндия), являющихся учредителями Международного института Ретиминга, она представляет собой ту технологию, благодаря которой управленческие команды создаются «с нуля».

Ретиминг является эффективной программой работы с персоналом, она позволяет решать большое количество задач, таких как вместо разобщенности взаимодействие персонала, вместо сопротивления изменениям адаптация, вместо фиксации на проблемах работа по целям, принятие личностной ответственности.

Основным принципом ретиминга является ориентация на определенное решение, выход из возникшего проблемного поля, осознание всеми участниками уже имеющихся позитивных возможностей. Внимание всех участников фокусируется на стремлении действовать еще эффективнее, еще лучше, вместо того чтобы бороться нехваткой чего-то, с трудностями. Работа строится таким образом, чтобы внимание было сфокусировано одновременно на обоих полюсах задачи: на состоянии желаемом (моделируется желаемое и к этой модели обращаясь за обратной связью) и на факторах сдерживающих. Процедура всего ретиминга предусматривает прохождение всеми участниками программы нескольких необходимых этапов: постановка определенных целей, формирование возможности для достижения необходимой цели, принятие соответствующего решения и преобразование имеющихся возможностей в действия, усиление прогресса, который достигнут.

Ретиминг имеет большие возможности своего использования, а именно:

1) в самоменеджменте;

2) в индивидуальном консультировании;

3) в тренингах командообразования (и диагностике организаций);

4) в инструменте для создания управленческих команд на различных уровнях компании под конкретную, определенную задачу самой организации;

5) в создании управленческой команды, в которую могут входить специалисты из разных областей деятельности, к примеру, при реструктуризации организации, сопровождении различных организационных изменений.

Для совершенно различных задач, позволяет применять ее технологичность самой программы, но в итоге мы получаем наиболее быструю адаптацию всего персонала к организационным изменениям, ориентацию на принятие совместного решения и алгоритм постановки необходимых целей и командной работы для достижения соответствующего, ожидаемого результата, сокращение потерь рабочего времени.

Заключение

Объектом исследователей – социологов и психологов является очень давно деятельность, связанная с формированием управленческих команд, задачей всех управленцев, которые реализуют избранные стратегии, она была тысячелетиями. На сегодняшний день, задача, связанная с созданием команд в какой-либо организации стала насущной для буквально каждого менеджера, руководителя, для достижения поставленных организационных целей она является самой определяющей. Результаты различных исследований относительно управленческой деятельности по созданию команд, дают полное основания специалистам, работающим в данной области сделать вывод: в основе всех затруднений управленцев-стратегов находится недостаточная и неполная теоретическая разработанность данной проблемы и нежелание практиков придерживаться рекомендациям, которую дает теория.

Рассмотрев необходимость относительно создания более эффективной управленческой команды в банках, было выяснено, что именно команды представляют собой лучший структурный принцип для высшего руководства и инноваций, а также, наиболее лучшим и предпочтительным дополнением к имеющейся функциональной структуре, особенно это касается больших организаций. В данной связи можно говорить об уровне или степени командности в любом банковском учреждении.

Очевидными являются сильные стороны команды. Каждый всегда имеет понятие и знает, каким образом работает целое, и является ответственным за это. К новым способам что-то делать, к новым идеям восприимчива команда. Она является высоко адаптивной. Для преодоления функциональной разобщенности это наиболее лучшее средство. Но, вместе с тем, в менеджменте было осознано совсем недавно, что перманентный, структурный принцип организации представляет собой команда.

При этом свои недостатки имеет также и принцип командности. В первую очередь, команда имеет своей отличительной способностью низкую стабильность. Низкой является в менеджерском смысле экономичность: к отношениям людей между друг другом, требуется неустанное внимание, объяснениям, коммуникации, назначениям исполнителей для определенных, конкретных задач, и т.д. На поддержание рабочего процесса уходит значительная часть энергии членов всей команды, так как механически ничто не делается. Постоянно должна объяснять себе и менеджерам организации вся управленческая группа, что конкретно она пытается сделать, над чем, она сейчас работает и каких результатов уже смогла добиться.

В менеджменте буквально недавно было осознано, что перманентный, структурный принцип организации представляет собой команда. Именно по той причине, что команда является достаточно свободной формой, она требует своей самой высокой самодисциплины, на которую не все могут быть способны. А отсутствие добровольной ответственности и самодисциплины являются первой причиной неудачной работы всей команды.

Библиографический список

1. Аширов Д.А. Организационное поведение: учебник/ Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2006. - 360с.

2. Базарова Г. Наставник или партнер?/ Г. Базарова, Р. Каплан// Служба кадров и персонал. - 2008. - №4. - с.31-34.

3. Брагина З.В. Управление персоналом: учебное пособие/ З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. - М.: КНОРУС, 2008. - 128с.

4. Брукс, Я. Н. Организационное поведение: индивидуумы, группы и организация: учебник пер. 3-го изд./ Я.Н. Брукс; [науч. ред. англ. пер. В.Л. Долбаев]. - М.: Дело и Сервис, 2008. - 464с.

5. Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом. Серия «Высшее образование»/Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 352с.

6. Егоршин А.П. Формирование эффективного коллектива/ А. П. Егоршин// Управление персоналом. - 2006. - №13. - с.60-65.

7. Исламова Ф. Управленческая команда как социальный институт/ Ф. Исламова// Власть. - 2008. - №1. - с.40-44.

8. Калашникова Л. Команда профессионалов - основа бизнеса/ Л. Калашникова, А. Шелягов// Служба кадров и персонал. - 2009. - №4. - с.28-31

9. Лучшие HR-решения. Экспертиза журнала «Кадровое дело»/ Под ред. И. Андреева. - М.: Вершина, 2006. - 272с.

10. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник/ В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 416с.

11. Самоукина Н. Коучинг - ваш проводник в мире бизнеса/ Н. Самоукина, Н. Туркулец. - СПб.: Питер, 2007. - 192с.

12. Семиков В.Л. Организационное поведение руководителя/ В.Л. Семиков. - М.: Академический Проект: Гаудеамус, 2007. - 224с.

13. Томпсон Л. Создание команды: [пер. с англ.]/ Лей Томпсон. - М.: Вершина, 2007. - 544с.

14. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 506с.

15. Хохлова Т.П. Team-building как основа современных персонал-технологий/ Т.П. Хохлова// Управление персоналом. - 2005. - №1/2. - с.72-74.

16. Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами/ Н.А. Чижов. - СПб.: Питер, 2008. - 352с.

17. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. [Пер. с англ. М. Котельниковой] / Питер Друкер. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. - 288с.

1. Аширов Д.А. Организационное поведение: учебник/ Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2006. - 360с. ↑

2. Брукс, Я. Н. Организационное поведение: индивидуумы, группы и организация: учебник пер. 3-го изд./ Я.Н. Брукс; [науч. ред. англ. пер. В.Л. Долбаев]. - М.: Дело и Сервис, 2008. - 464с. ↑

3. Исламова Ф. Управленческая команда как социальный институт/ Ф. Исламова// Власть. - 2008. - №1. - с.40-44. ↑

4. Семиков В.Л. Организационное поведение руководителя/ В.Л. Семиков. - М.: Академический Проект: Гаудеамус, 2007. - 224с. ↑

5. Хохлова Т.П. Team-building как основа современных персонал-технологий/ Т.П. Хохлова// Управление персоналом. - 2005. - №1/2. - с.72-74. ↑