Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Переход централизованной системы управления народным хозяйством к рыночной модели экономики отдельного региона, каждого предприятия, независимо от форм собственности, обусловило необходимость оптимизации системы формирования, распределения и использования персонала каждого предприятия. Таким образом, в условиях конкуренции на рынке поставленный вопрос является вопросом особой важности.

Можно говорить о том, что эффективность на производстве достигается не при любых, а при вполне определенных пропорциях живого труда, который затрачивает каждый работник предприятий. Следовательно, определить и обеспечить эти пропорции выступает главной теоретической и практической задачей. Это обуславливает необходимость того, что вопросам рационализации и оптимизации структуры и состава трудовых ресурсов, определения предстоящих сдвигов структуры работников должно уделяться все большее внимание. Поэтому усиливается необходимость научного обоснования всех расчетов потребности предприятий в работниках по всем группам и категориям функционирующей рабочей силы. Однако, для того, чтобы определить величину и качество персонала необходимо тесно увязывать со всеми другими элементами производственного процесса так, чтобы преодолеть существующий односторонний, не комплексный подход к проблеме использования трудовых ресурсов. Для этого требуется совершенствование механизма формирования рационального по структуре и составу, а также оптимального по величине персонала промышленных предприятий в таком направлении, чтобы он опосредовал взаимосвязь производственных кадров с техническим базисом производства, способствовал развитию сложившейся структуры трудовых ресурсов, стимулировал прогрессивные изменения в этой структуре.

Актуальность нашего исследования заключается в необходимости совершенствования механизма формирования человеческих ресурсов предприятий, которая обусловлена теоретическими положениями и современной практикой развития экономики.

В современном мире, в постоянно меняющейся политической и экономической ситуации, рынок ставит организацию в принципиально новые условия: жесткость конкуренции, быстро меняющиеся потребности потребителей, достаточно высокая нестабильность внешней среды. И, как было сказано выше, в условиях рынка резко возрастает роль эффективности всех этапов, из которых состоит производство продукции. Поэтому существует объективная необходимо активизировать все имеющиеся в этой сфере резервы, в том числе и в тех областях управления, которым ранее уделялось недостаточно внимания. Одной из таких областей является работа с персоналом. Реальный эффект от управления людьми может быть достигнут лишь тогда, когда все его элементы будут базироваться на строго научной основе.

Персонал действительно стал силой и наиважнейшим ресурсом в сложившихся условиях деятельности фирм, предприятий, заводов.

Целью курсовой работы, является исследование менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов;
• провести анализ управления человеческими ресурсами в МУП «ВКХ г.Бузулука»;
• определить направления совершенствования менеджмента человеческих ресурсов.

При написании курсовой работы использованы работы следующих авторов: Т.Ю. Базаровой, Б.Л. Ереминой; М.И. Магур, М.Б. Курбатова, Н.Г. Любимова, А. Сафонова, В. Федина, С.Н. Паркинсона и др.

1 Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Необходимость управления человеческими ресурсами в современной организации

Поскольку накопленный советский опыт управления персоналом хоть и осуществлялся, но оказался непригодным или недостаточным для современных коммерческих организаций - страховых, финансовых, торговых и прочих, в настоящее время приходится действовать в условиях реального рынка с его острой конкуренцией и, в частности, это касается реального рынка труда.

Перечислим основные рыночные моменты, которые определяют особенности управления персоналом организации в современных условиях [1]:

1) Значительно выросли цены ошибок в работе с персоналом. Хоть лозунг “Кадры решают все!” был сказан давно, однако реально даже слабое предприятие, со слабыми кадрами существовало и получало доход. Теперь иначе, поскольку в современных условиях рынка фирма, в которой нет сильных, знающих кадров, может не удержаться на рынке и обанкротиться. Таким образом, ошибаясь при работе с персоналом, организации приходится платить цену намного выше, чем это было в советское время.

2) Усложнились задачи работы с персоналом. Так как компания ведет бизнес в условиях острой конкуренции, то это заставляет компанию повышать требования к работникам. А при этом, найти работников, которые будут соответствовать этим требованиям, становится все труднее. Конкуренция между фирмами в их праве нанять более квалифицированных сотрудников становится всё острее. Но только нанять квалифицированные кадры – мало. Существует ещё масса вопросов от работодателя: как сделать, чтобы они «выкладывались» на работе? Как сделать, чтобы они не стояли на месте и постоянно развивались? Как смотивировать, чтобы они не ушли к конкурентам? Кого надо удерживать, а кого стоит заменить?

3) Наблюдается значительный рост самостоятельности компаний в работе с членами коллектива. Поскольку были ликвидированы многие министерства и единые нормативные акты, которые в прошлом унифицировали работу с кадрами на разных предприятиях, то можно говорить, что административного давления на предприятия сверху стало намного меньше. Поэтому на современном этапе то, какую кадровую политику будет осуществляться кадровая работа, в большей степени зависит от самой компании, от ее руководства, от инициативы и компетентности.

4) Коммерциализация работы с персоналом. Раньше кадровые службы компаний были далеки от коммерции. Кроме расходов на содержание персонала отдела кадров со скромными зарплатами сотрудников других расходов на многих предприятиях не было. Даже повышение квалификации сотрудников сплошь и рядом оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров компаний не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. Теперь все иначе.

Как правило, в современных, успешно работающих компаниях в кадровых службах имеется свой бюджет. Основными статьями расходов выступают: траты на объявления в СМИ о подборе работников, на возможный наем кадровых агентств, на оплату тренингов и повышения квалификации, на мероприятия по созданию и поддержанию корпоративной культуры. В качестве ориентира можно указать, что бюджет кадровой службы может составлять около 10% от фонда оплаты труда работников фирмы [2]. Задача кадровой службы заключается в оптимальном распоряжении этим бюджетом, расходовании средств эффективно.

В современных условиях именно от кадровой службы фирмы необходимо требовать квалифицированных предложений и решений по оплате труда и стимулированию труда сотрудников. Для этого кадровая служба обязана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, сколько будет много и сколько будет мало в оплате труда. И каким образом деньги лучше выплачивать, для того, чтобы создать заинтересованность работников в улучшении результатов работы.

Если не существует никакой текучести в компании, можно говорить, что одной из причин выступает высокая оплата труда, возникает перерасход по оплате труда, прибыль снижается. Если работники уходят часто и возникает значительная текучесть, результаты работы снижаются, а компания приобретает головную боль и расходы по замене работников. Задача кадровой службы найти решение обозначенных проблем.

Хорошо налаженная работа с персоналом помогает оптимизировать расходы и увеличивает прибыль компании.

5) Основные функции управления персоналом в современной организации. На Западе термин “Управление пе6рсоналом” в последние десятилетия почти вытеснен термином “Управление человеческими ресурсами”. И соответствующие специалисты или подразделения теперь обычно именуются менеджерами по человеческим ресурсам или отделами человеческих ресурсов. За переменой слов стоит принципиальное изменение роли и места управления персоналом в деятельности компании.

Подводя итог, можно говорить, что человек, который за последние несколько десятилетий, одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством. За последние годы работник превратился «из досадной, но необходимой статьи расходов» [3], в основной источник прибыли. Поэтому в рамках данного подхода человека стали рассматривать в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиций. Именно персонал играет важнейшую роль в процветании, когда материальные ресурсы в достатке, общедоступны, а технология и методы управления ими не представляют особо сложной проблемы.

При этом надо отметить, что большое значение персонал имеет и в ситуации нестабильности, когда рыночные отношения еще формируются, поскольку профессионализм, умение прогнозировать, интуиция работника в условиях нестабильности окружающей среды определяют ценность, эффективность принимаемых решений. Западные менеджеры и руководители понимают роль персонала как решающего фактора производства, поскольку это понимание формируется в колледжах и университетах, где преподают гуманитарные дисциплины; гуманное отношение к персоналу является предметом общественного внимания, формирует имидж фирмы, способствует росту продаж.

Для того, чтобы сформировать и развивать персонал, надо понимать, что процесс длительный и сложный. И конечно, усилия сторон в этом направлении только тогда будут иметь результат, когда будут иметь научную подоплеку. Инновационный характер производства, его высокая наукоёмкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Главный стратегический курс – на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывное повышение профессионального мастерства и самовыражения.

Безграничность потенциала, непрогнозируемость пределов развития, уникальность, исключительная сложность и невозможность модулировать поведение как отдельной личности (даже самого себя) так и группы, требует перехода к качественно новой системе подходов к персоналу, из которых наиболее адекватным роли человека на производстве, и его самоощущению представляется подход «Персонал – главное достояние организации».

В.А. Спивак в своей книге «Основы управления персоналом» приводит следующие принципиальные моменты, связанные с применением подхода «Персонал – главное достояние организации» [4]:

• субъективный фактор – глубокое осознание руководством организации решающей роли персонала в обеспечении процветания фирмы, понимание руководством социальной сущности и социальной ответственности организации, настроенность руководства на длительный и честный бизнес, т.е. достаточно высокий нравственный потенциал производства;
• опора на достижения всех научных школ и течений в области управления персоналом, их творческое применение;
• глубокое осознанное восприятие работников организации как системного явления, знание свойств систем вообще и свойств личностей и групп в частности, методологии системного подхода;
• знание и умение использовать факторы привлекательности труда и т.д.;
• организация управления персоналом с ориентацией на жизненный цикл работников;
• выявление потенциала, индивидуальных и групповых факторов поведения, потребностей и мотивации, отношения к труду и рациональная увязка полученных данных со стимулированием за индивидуальные и групповые достижения;
• целевое прозрачное управление организацией, выявление и чёткая постановка целей организации, забота о понимании и разрешении целей организации её персоналом и сочетании с целями работников;
• разработка и реализация индивидуальных программ развития работников;
• опора на право, существующее законодательство о труде, объяснение социальной справедливости в отношениях между субъектами организации – личностями и профессионально-квалификационными и социальными группами;
• включение в состав качеств, определяющих профессионализм любого руководителя, отношения к подчинённым и подчинённых к нему, умения формировать команду, обеспечивать сотрудничество, разрабатывать научно обоснованные требования рабочих мест к работникам по профессиональным и личным параметрам, положения о подразделениях, должностные инструкции;
• разработка и реализация многообразных социальных программ: развития работников, поощрения творческого отношения к труду, удовлетворение их потребностей и т.п.;
• формирование профессиональной службы управления персоналом, обеспечение ей статуса ведущего подразделения организации.

Таким образом, успех компании во все большей степени зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает

Главная задача работы с персоналом современной организации - создать и умножать человеческие ресурсы компании, повышая их качество.

1.2 Методы и функции управления персоналом

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является определение целей создания данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 2 показана структура целей системы управления персоналом организации^[1].

Рис. 2 Цели создания системы управления персоналом

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

1. Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.
2. Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.
3. Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.
4. Социальные цели - организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно^[2].

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 3.

Рис. 3 Цели создания системы управления персоналом с точки зрения персонала^[3]

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели - получению прибыли.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 4.

Рис. 4 Цели создания системы управления персоналом с точки зрения персонала

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

1.3 Основные типы кадровой политики

Кадровая политика организации — это деятельность целенаправленного характера, рассчитанная на формирование трудового коллектива предприятия, готового наилучшим образом добиваться стоящих перед ней целей. Она представляет собой совокупность положений и задач, которые обуславливают основные характеристики и методы работы с персоналом в данной организации. Соответственно, ключевой объект кадровой политики организации — это её персонал, под которым понимают штатный состав относящихся к ней сотрудников.

Миссия кадровой политики заключается в том, чтобы в надлежащее время определять общие направления работы с сотрудниками, точно устанавливать планируемые к решению задачи.

Кадровая политика на предприятии включает следующие основные направления:

- установление количественной и качественной потребности в персонале, его наём, размещение, проверка знаний и аттестация;

- инструктаж сотрудников, их адаптация на рабочем месте, дальнейшее их обучение и повышение квалификации, служебный рост;

- условия найма работников, тарификация их трудовой деятельности, способы оплаты, их мотивация на работу;

- диагностика и анализ рабочего процесса, выявление связей между сотрудниками формального и неформального характера, кадровые аудит и консалтинг, избежание конфликтов в организации;

- обеспечение надлежащих условий для работников, организация их отдыха, социальные программы; снабжение подразделения, ведущего кадровую политику, всеми требуемыми сведениями, учёт персонала;

- выработка штатного персонала, отведение функций тем или иным исполнителям и их перераспределение;

- поддержание организационной культуры, то есть ценностей, которые разделяются сотрудниками и совокупности норм, действующих в компании.

Различие видов кадровой политики организации обуславливается тем, насколько непосредственно её руководство влияет на ситуацию с персоналом. С учётом данного фактора выделяют четыре основных типа кадровой политики, речь о которых пойдёт далее.

Рисунок 5 – Виды кадровой политики

Пассивная политика, как это следует и из её названия, предполагает, что у руководства предприятия существует явно определённая программа, которая включает последовательность действий в отношении формирования персонального состава сотрудников. При этом структурное подразделение, на котором лежит ответственность за данное направление (отдел персонала или кадровая служба) не составляет предсказаний на будущее о том, какое количество персонала может в дальнейшем потребоваться данной компании, ограничиваясь следованием упомянутой программе. Также у неё не разработан инструментарий, который бы позволил определить качество персонала, который в настоящее время работает на предприятии.

В программах развития компании, придерживающейся пассивной политики, проблемы с кадрами упоминаются лишь справочно. В этих документах совершенно отсутствуют попытки провести анализ ситуации по данному направлению на предприятии и того, каким образом она образовалась.

В итоге предприятие лишь реагирует на возникающие стимулы. У него отсутствует стремление выявлять тенденции заранее и реагировать на них планируемыми способами.

Реактивная кадровая политика характеризуется тем, что компания в отличие от компании с пассивной политикой, она способна определять кризисные положения в данном аспекте своей деятельности. В частности, кадровые работники предприятия способны определить, что в компании сложилась нехватка кадров, требуемых для решения стоящих перед ней задач. Также они в состоянии обнаружить, когда у сотрудников нет мотивации к выполнению своих обязанностей в соответствии с существующими на предприятии требованиями. Равным образом на предприятии могут вовремя выявить конфликтную ситуацию.

Во всех случаях ответственные работники компании оперативно реагируют на возникшие проблемы и стараются их решить, при этом не предпринимается никаких действий, чтобы предотвратить возникновение подобных проблем в будущем.

Службы персонала в компаниях, ведущих именно реактивную кадровую политику, способны произвести анализ текущего положения и экстренными мерами его выправить.

Программы развития таких предприятий уже специально выделяют проблемы с персоналом, которые в них анализируются. В этих документах содержатся предложения о том, как их решать. В то же время анализ в среднесрочном плане для компаний с подобной кадровой политикой ещё затруднителен.

Превентивная кадровая политика. Данный вариант кадровой политики предполагает, что специалисты соответствующего профиля на таком предприятии способны составлять прогноз среднесрочного характера относительно дальнейшего развития ситуации с кадрами. Служба персонала не ограничивается констатацией положения на данный момент, но в состоянии определить, направление его эволюции.

Соответственно и программы развития, принятые в данной организации содержат обоснованные указания на то, какое количество кадров какого уровня понадобится компании в краткосрочном и среднесрочном плане. Также в них указывается на цели по развитию персонала, которые должна ставить компания.

Таким образом, руководство компании пытается предугадать и предотвратить возможные риски.

От самой действенной, активной кадровой политики превентивную отличает то, что в этом случае у предприятия недостаёт механизмов и инструментов, с помощью которых оно смогло бы влиять на ситуацию с кадрами.

Наконец, активная кадровая политика предполагает, что у компании существуют как разработанные прогнозы того, как в дальнейшем будет развиваться ситуация с персоналом, так и обширные возможности целенаправленного воздействия на данную политику. Служба персонала в организации, которая проводит активную политику, готова:

- создавать программы действий в области управления персоналом, антикризисные и иные;

- регулярно отслеживать ситуацию с кадрами в компании;

- вносить модификации в реализацию программ с учётом изменения ситуации внутри компании, а также положения во внешней среде как в среднесрочном, так и в долгосрочном плане.

Активная кадровая политика будет действенной, если с одной стороны удастся верно определить её ключевые задачи, с другой же стороны, если будет определено, каким образом, с использованием каких механизмов и инструментов организация сможет привести положение с персоналом к оптимальному.

Активная кадровая политика предполагает, что в организации стремятся достичь результатов по следующим пунктам:

- высокий уровень качества товаров и услуг (продукта, предлагаемого потребителям);

- основной упор на соответствие продукта запросам потребителей;

- осуществление обслуживания с использованием необходимых технических средств;

- гибкие организационные структуры с высокой приспособляемостью к ситуации; применение самых современных достижений в области технического прогресса;

- квалифицированный персонал предприятия.

Другой способ классификации кадровой политики предприятия — деление на закрытую и открытую.

Закрытая кадровая политика предполагает, что новый сотрудник, который ранее не работал в данной компании, может трудоустроиться в неё лишь на место рядового исполнителя. Для него изначально доступна лишь базовая позиция. В дальнейшем с этого уровня он имеет возможность расти по служебной лестнице. В то же время наём сотрудника извне сразу на позиции более высокого иерархического уровня в такой организации не практикуется. Этот вариант кадровой политики принят в компаниях, которые стремятся поддерживать внутри себя определённую атмосферу и исповедуют собственную организационную культуру.

Закрытая кадровая политика имеет следующие особенности:

- она характерна для положения на рынке труда, когда налицо недостача свежих кадров, нехватка новых сотрудников;

- она предполагает, что новые работники быстро адаптируются в организации с помощью наставников, а также благодаря атмосфере в коллективе;

- обучение кадров производится внутри организации, в его ходе преподаватели стремятся выработать у новых сотрудников единый взгляд, привить им общие подходы;

- возможности роста с более низкого уровня в данной организации сравнительно высоки, поскольку со стороны на более высокие иерархические позиции здесь по определению (почти) никого не принимают;

- мотивация превалирует над стимулированием, организация стремится удовлетворить потребность персонала в безопасности и стабильности;

- процесс внедрения инноваций требуется специально стимулировать.

В то же время открытая кадровая политика может быть охарактеризована следующим образом:

- она практикуется, когда предложение на рынке рабочей силы велико, присутствует достаточное количество сотрудников нужной квалификации, которые могут быть наняты в данную организацию;

- этот подход подразумевает, что новички адаптируются, вступая в конкуренцию с прежними работниками, у них есть возможность предлагать собственные подходы, нехарактерные для данной организации;

- тренинг новых сотрудников может быть реализован в центрах внешних по отношению к самой организации, где их также обучают подходам, новым для неё самой;

- карьерный рост в такой организации осложнён, поскольку на более высокие посты в иерархии могут замещаться соискателями, пришедшими извне, повышение собственных сотрудников — не единственный и нередко не самый распространённый способ замещения этих постов;

- стимулирование (или внешняя мотивация) преобладает над удовлетворением запросов относительно безопасности и стабильности;

- новые сотрудники предлагают инновации без всякого инициирования этого процесса в компании, культура способствует выдвижению ими таких предложений.

При разработке кадровой политики нужно понимать, что она является компонентом общей стратегии развития компании. Кадровая политика должна сообразовываться с общими целями, которые ставит перед собой компания, а не идти отдельно от них.

2 Анализ управления человеческими ресурсами на предприятии МУП «ВКХ г.Бузулука»

2.1 Основные характеристики деятельности МУП «ВКХ г.Бузулука»

Муниципальное унитарное предприятие «Водоканализационное хозяйство г.Бузулука» образовано с 1.10.2001 года путем выделения из состава Муниципального унитарного предприятия жилищно-коммунального хозяйства на основании распоряжения главы города Бузулук №1026 от 17.09.01 г.

Начало водоснабжения было положено в 1903-1905 годах сооружением фирмой «Добровых и Нибгольц» городского водопровода, производительностью 60 м3/час. Источником водозабора служила река Самара. Позже была построена водонапорная башня в центре города, которая в настоящее время является историческим символом города. Обеспечение города водой из подземного водозабора начато после бурения 3 скважин в 1912 году.

Водоснабжение города Бузулука осуществляет МУП «Водоканализационное хозяйство г. Бузулука», на основании Лицензии на право пользования недрами серии ОРБ, № 013015 ВЭ на период до 01.05.2016 г. Имущество МУП «ВКХ» является муниципальной собственностью города Бузулука и закреплено за МУП «ВКХ» на праве хозяйственного ведения. Имущество объектов коммунальной инфраструктуры не зарегистрировано. Земельные участки, находящиеся под объектами коммунальной инфраструктуры, арендуются по договорам аренды, заключенными между Администрацией муниципального образования г. Бузулука Оренбургской области и Муниципальным унитарным предприятием «Водоканализационное хозяйство г. Бузулука» (договора аренды № 104-юр от 26.02.2008 г., № 101-юр от 26.02.2008 г., № 102-юр от 26.02.2008 г., № 66-юр от 05.02.2009г.).

Основные виды деятельности МУП «Водоканализационное хозяйство г. Бузулука», в соответствии с Уставом:

- подъем подземных вод, очистка и водоснабжение;

- очистка и отведение сточных вод;

- обслуживание и ремонт коллекторов, насосных станций, колодцев и трубопроводов.

Население и теплоснабжающие организации г. Бузулука составляют основную часть потребителей воды. Наиболее крупные предприятия города - ОАО «Бузулукский механический завод», ОАО «Бузулуктяжмаш» и ООО «Бузулукский кирпичный завод» - имеют собственные источники водоснабжения - артезианские скважины.

Деятельность водоканала как муниципального унитарного предприятия регулируется положениями Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» от 14 ноября 2002 года № 161-ФЗ.

Учет объема воды, отпускаемой населению и предприятиям города, производится по показаниям приборов учета, установленных у абонентов, а при их отсутствии - по нормам потребления. Контроль и ответственность за качество водоснабжения потребителей города всех категорий несет МУП «Водопроводно-канализационное хозяйство г. Бузулука».

В настоящее время МУП ВКХ осуществляет добычу питьевой воды 53-мя артезианскими скважинами, общей мощностью установленного насосного оборудования 2083м3/час. 38 скважин находятся на расстоянии 8,5 км от города, насосная станция 2-го подъема, мощность которой 51 тыс. м3/сут. и 15 скважин находятся в черте города Бузулука. Протяженность сетей водопровода – 354,84 км., из которых протяженность водоводов-93,8 км, уличной и внутриквартальной сети-261,04 км. Из общей протяженности сетей водопровода 175,4 км эксплуатируются свыше 20 лет. Кроме того, предприятие осуществляет эксплуатацию сетей водопровода, протяженностью около 30 км., не стоящих на балансе предприятия и не имеющих собственников. Из общей протяженности водопроводных сетей нуждаются в замене 146,83км или 41,4% Протяженность сетей канализации-135,58 км., из них 27,9 км главных коллекторов, из которых со сроком эксплуатации свыше 20 лет-15,2 км. Из общей протяженности канализационных сетей 48,9 км нуждается в замене, что составляет 36,1% Имеется 14 канализационных насосных станций и комплекс очистных сооружений канализации механической и биологической очистки стоков производственной мощностью 40т.м3/сут.

Помимо основной деятельности МУП «ВКХ» выполняет строительные работы на основании лицензии на осуществление строительной деятельности зданий и сооружений II уровня ответственности высотой до 40 м, на устройство наружных инженерных коммуникаций, внутренних инженерных систем и оборудования.

2.2 Анализ управления человеческими ресурсами в МУП «ВКХ г.Бузулука»

Во главе всей фирмы МУП «ВКХ» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, действует от имени фирмы, представляет её интересы. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

Численность работающих на предприятии составляет 1132 человек.

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками предприятия, она проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементов эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться порядка в использовании ресурсов.

Для осуществления функций управления на предприятии создан аппарат управления, который подразделяется на отдельные, но взаимосвязанные части – отделы. В МУП «ВКХ» 6 отделов: отдел кадров, бухгалтерия, планово-производственный отдел, отдел материально-технического снабжения, хозяйственный отдел. Каждый отдел выполняет определенный комплекс операций и процедур по управлению производством, то есть осуществляет функции управления. Аппарат управления по горизонтали делится на звенья, а по вертикали – на ступени управления, образующие иерархию. Звено управления – это самостоятельный орган аппарата управления. На заводе существует линейно-функциональная организационная структура. Она состоит в том, что руководитель (генеральный директор предприятия) осуществляет свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе созданы функциональные подразделения: отделы, которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях. Специалистами являются главный инженер, главный бухгалтер, заместитель директора по производству, заместитель директора по снабжению, начальники отделов. линейная. Она имеет ряд достоинств:

- четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем.

Служба управления персоналом представлена на предприятии только отделом кадров, который состоит из начальника отдела, инспекторов отдела кадров. Количество работников отдела кадров не соответствует установленным нормам.

Кадровая политика на предприятии существует и прописана в локальных нормативных актах: Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, Уставе предприятия, а также в трудовом договоре, который заключается с каждым сотрудником при приеме на работу.

Численность предприятия 1132 человек. Из них инженерно-технических работников – 239 человек, служащих – 57 человек. Квалификационный уровень соответствует занимаемым должностям. Образовательный уровень очень высок.

Предприятие имеет следующие основные производства: цех по механической обработке металлов, цех по производству сварных металлоконструкций с кузнечным и термическим участками, литейный цех, сборочный цех, цеха вспомогательного производства по изготовлению оснастки и ремонту оборудования, а также обеспечения грузоперевозок автомобильным и железнодорожным транспортом.

За период 2017 года на предприятие было принято 147 человек, из них 22 человека ИТР, 125 рабочих, уволено 151человек, из них 25 человека ИТР, 126 рабочих, что говорит о наличии на предприятии текучести кадров.

В декабре 2017 года были получены результаты, позволившие выявить основные возрастные группы увольняющихся работников в прошлом году.

Во-первых, это молодые специалисты в возрасте до 30 лет (41%), в работе которых предприятие было очень заинтересовано, поскольку именно они могут стать «костяком» предприятия в перспективе, а средний возраст персонала на момент исследования составлял около 45 лет.

Во-вторых, работники в возрасте 40-49 лет (28,2%), в основном достигшие достаточно высокого уровня квалификации. Далее был проанализирован должностной состав уволившихся.

Распределение уволившихся работников по должностям в прошлом году было следующим: это молодые специалисты и рабочие достаточно высокой квалификации (таблица 1).

Таблица 1

Должностной состав работников, уволившихся в прошлом году

Должность	Специалисты	Ведущие инженеры	Высококвалифи- цированные рабочие
Количество работников, %	28,1	12,8	56,6

Уже при анализе возрастного и должностного состава увольняющихся работников стали виды проблемные зоны в управлении персоналом. Ведущие инженеры как состоявшиеся квалифицированные специалисты зачастую не видят для себя возможностей карьерного роста, поскольку перспективные должности уже заняты специалистами высокой квалификации: люди на предприятии работают достаточно долго, боясь уходить на пенсию из-за тяжелого экономического положения пенсионеров и недостаточной социальной защищенности, а молодые сотрудники часто также не видят ясных перспектив продвижения, так как для того, чтобы стать действительно высококвалифицированным специалистом, нужны годы работ на предприятии – квалификация повышается постепенно. Кроме того, при достаточно интенсивной работе уровень зарплаты этой группы работников, естественно, ниже, чем уровень заработной платы высококвалифицированных специалистов.

Правильность сделанных выводов подтвердил анализ основных причин увольнения в прошлом году (таблица 2).

Таблица 2

Основные причины увольнений в 2017 году

№ п/п	Причины увольнения	Отметили причину увольнения в качестве основной, %
1	Оплата труда, несоответствие оплаты затратам труда	53,8
2	Интенсивность и продолжительность труда	23,1
3	Организация рабочего места	11,5
4	Социально-психологический климат в коллективе	3,8
5	Отношения с руководством	7,7
6	Отсутствие перспектив служебного роста	15,2
7	Отсутствие профессионального развития, возможности повысить квалификацию, однообразие работы	26,9
8	Удаленность от дома	5
9	Недостаточный социальный пакет	2
10	Выход на пенсию	9,7

Как видно из таблицы, основные причины увольнений были связаны с неудовлетворенностью соотношением оплаты и затрат труда, отсутствием профессионального развития, однообразием работы, интенсивностью и продолжительностью труда.

На основании данных исследований следует наметить пути улучшения ситуации, среди которых это, в первую очередь, оптимизация системы оплаты труда (рост заработной платы за счет повышения производительности труда, оптимизация структуры оплаты труда – введение новых форм и видов премирования, надбавок и доплат, увеличение размеров единовременных поощрительных выплат, увеличение размеров должностных окладов). Система оплаты труда должна быть понятна каждому работнику. Систему оплаты должны считать справедливой все работники. По мере возможности, система должна показывать, как результаты конкретного труда работников сказываются на общем результате, на достижении целей организации, система должна быть гибкой, система должна носить мотивирующий характер, стимулировать работников на достижение целей предприятия. Слабая сторона в работе службы персонала – отсутствие системы отбора и найма персонала. Отдел кадров занят рутинной работой по приему, увольнению и прочими текущими делами.

Функции подбора кадров он не осуществляет, так как это прерогатива генерального директора. В МУП «ВКХ г.Бузулука» планируется создание специальной системы подбора, развития и перемещения сотрудников и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Система предполагает решение трех задач:

1. Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия должности.
2. Подготовка этих сотрудников к работе в этой должности.
3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Но на сегодняшний день ротация персонала происходит стихийно, в основном это работники производственных участков по указанию начальников участков замещают работников на периоды ежегодного отпуска или по болезни, то есть четкой отработанной системы нет.

Должностные инструкции в МУП «ВКХ г.Бузулука» разрабатывают начальники структурных подразделений. Обучение кадров в МУП «ВКХ г.Бузулука» предполагает регулярное обновление, расширение и углубление имеющихся знаний рабочих, специалистов, руководителей всех уровней.

Ежегодно руководители отделов производственных цехов повышают квалификацию на семинарах в г.Москве и г.Санкт-Петербурге. Но обучение персонала чаще всего бессистемно, редко напрямую связано с решением конкретной бизнес-задачи предприятия.

Существует проблема использования полученных знаний на практике в соответствии с планом развития предприятия.

2.3 Финансовое состояние предприятия МУП «ВКХ г.Бузулука»

Наиболее важные показатели финансовых результатов предприятия представлены в форме №2 годовой и квартальной бухгалтерской отчетности. К ним относятся: валовая прибыль, прибыль (убыток) от продаж, прибыль до налогообложения, чистая прибыль.

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли МУП «ВКХ г.Бузулука» составим таблицу 3, в которой используются данные бухгалтерской отчетности организации из формы № 2.

Таблица 3.

Динамика показателей прибыли МУП «ВКХ г.Бузулука» за 2015-2017 г.г.

Показатели	2015 г., тыс. руб.	2016 г. тыс. руб.	2017 г. тыс. руб.	Отклонения
				2016 г. от 2015 г.		2017 г. от 2016 г.
				тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
1 Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг	243377	210148	213787	-33229	-13,7	+3639	1,7
2 Себестоимость (производственная) реализации товаров, работ, услуг	(224141)	(240401)	(203346)	+16260	7,25	-37055	-15
3 Валовая прибыль	19236	(30253)	10441	-49489	-	+40694	-
4 Коммерческие и управленческие расходы	(3269)	(5003)	(8223)	+1734	53	+3220	64,4
5 Прибыль (убыток) от продаж	15967	(35256)	8223	-51223	-	+43479
6 Сальдо операционных результатов	(5700)	(4101)	(2190)	-1599	-28	-1911	-46,6
7 Сальдо внереализационных результатов	(7995)	27620	61939	+35615	-	34319	124
8 Прибыль (убыток) до налогообложения	2272	11737	67972	+9465	416,6	56235	479,1
9 Прибыль, остающаяся в распоряжении п/п	651	(19349)	63436	- 18 698	ум. в 29,8 раза	82785	ув.в 3,3раза

Из данных таблицы 6 следует, что в 2017 году по отношению к предшествующему периоду выручка от реализации выросла на 1,7%, но, по сравнению, с 2015 г. уменьшилась на 12,2%.

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие положительные и отрицательные изменения. Валовая прибыль как в 2016 г., так и в 2017 г. росла быстрее, чем нетто-выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, чему способствовало снижение затрат на производство продукции. В 2016 году по сравнению с 2015 годом наблюдалась отрицательная динамика оцениваемых показателей, 2016 год организация закрыла с чистым убытком (19 349) тыс.руб.

В 2017 году по сравнению с 2016 годом валовая прибыль выросла на 40694 тыс.руб., прибыль от продаж – на 43479 тыс.руб., прибыль до налогообложения – в 4 раза, чистая прибыль – в 3 раза.

Темпы роста прибыли до налогообложения и чистой прибыли в 2016 году были ниже в сравнении с 2015 годом, на что, в частности, повлияло высокая себестоимость продукции при невысокой выручке. Тем не менее, финансовые результаты за 2017 год имели тенденцию к повышению.

В процессе осуществления своей деятельности МУП «ВКХ г.Бузулука» привлекает заемные денежные. В основном заемные денежные средства привлекаются при приобретении необходимой техники для обслуживания основной деятельности.

3 Основные направления совершенствования системы управления персоналом

Немало специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. В организации работы МУП «ВКХ г.Бузулука» также имеется много пробелов, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство отделов. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителем коллектива отдельного звена, а не частицей завода в целом. Из-за этого в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а отнюдь не стратегические интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредотачиваться на организации, координации и контроле, вместо того, чтобы больше уделять внимания анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда.

Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников налаживание взаимодействия между подразделениями промышленные предприятия, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров промышленные предприятия [13].

Возможны различные управленческие варианты в решении подобных задач. Например, повышение требовательности к персоналу, усиление контроля или отказ от использования слабо подготовленных, безответственных кадров, поскольку последние боятся сделать ошибку в работе, привлечь недовольство руководства и потерять место. В этой ситуации утрачивается инициативный фактор в трудовой деятельности, формируются барьеры между начальством и подчиненными.

Другой вариант основан на укреплении демократических начал в управлении, привлечение всех работников к анализу и принятию решений. Однако этот привлекательный путь приносит плоды, если в коллективе развито сотрудничество и согласие, различие во взглядах и поведении людей воспринимается как нечто естественное.

На практике часто встречается сочетание разных подходов, т.е политики "кнута и пряника" с расширением демократизации. Опыт убеждает, что единого, универсального рецепта, к сожалению, нет. Многое зависит от уровня менеджмента, степени зрелости и культуры коллектива, способности последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости от специфических черт коллектива [14].

Особое, порой решающее значение в обеспечении успешной деятельности в долгосрочной перспективе имеет формирование высокой культуры компании, ее образа (имиджа). Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и надежды в конкретном хозяйственном организме и способствует привлечению необходимых работников, поощряет определенные нормы их поведения. Имидж промышленные предприятия, как внутри, так и вне организации, формируется самими сотрудниками, партнерами и общественным мнением в целом. Он побуждает клиентов к использованию услуг именно этого предприятия, а не какого-либо другого.

Огромный экономический эффект масштабного использования социально-психологических аспектов управления побуждает к применению в рамках стратегического менеджмента различных новаций в руководстве персоналом, которое призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все функции управления в одно целое. К сожалению, большинство российских менеджеров еще не в полной мере осознало и в скромных размерах задействовало в своей работе возможности использования человеческого фактора, совершенствования в соответствии с требованиями сегодняшнего дня управления коллективом. Важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать кому он подчинен и от кого может получать приказания [15].

Менеджер промышленного предприятия призван точно определить каждому подчиненному конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения. В этом случае меньше приходится давать поручений, связанных с частными задачами, работником больше проявляется самостоятельности. Менеджер обязан обеспечить разработку и применение четких инструкций, указаний, использование которых позволяет действовать без дополнительных разъяснений и весьма инициативно.

Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом явно должны преобладать над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед организацией целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.

Главным в менеджменте становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер не должен приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников [16].

В условиях организации важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Речь идет не просто о группе профессионалов. Команда - это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Строго говоря, весь коллектив должен быть командой, самостоятельно решающей текущие проблемы. В этом случае менеджер имеет больше времени для решения стратегических задач.

Создание команды - дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должны быть учтены следующие требования [17]:

- каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом. Оптимально, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;

- команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

- любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного за ним участка работы и на месте любого другого члена команды. Он должен быть способен в любое время "подставить плечо" нуждающемуся в этом члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю - каждый сохраняет собственную самостоятельность;

- все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого члена команды;

- как в любом коллективе обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко. В процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

- подбор участников командного коллектива осуществляется, в первую очередь, по психологической совместимости;

- управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляются функции координации и представления ее интересов во внешней сфере.

Практика показывает, что оптимально, когда действует целый ряд таких команд [18]. Именно в подобном качестве призваны функционировать фирма в целом, ее правление, коллектив каждого управления или отдела.

Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такой коллектив включает в себя специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работника снимаются. Вместе с тем он не теряет связь со своим подразделением. Все члены рабочей группы принимают самое живейшее участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности и т.д., то есть действуют как отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.

Очень существенно, что вновь созданный коллектив с самого начала располагает немалым опытом, его участники хорошо представляют специфику, конкретные условия работы. Любая инновация является задачей комплексной, затрагивающей все аспекты деятельности промышленные предприятия [19]. Ее удается решить быстрее и качественнее за счет взаимодействия коллектива нового образования с остальными управлениями и отделами. Созданная команда способна оперативно и эффективно реагировать на любые изменения и возникающие проблемы.

Менеджер, сформировавший именно такую команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации.

Более всего способствует созданию команды постепенная и в разумных пределах передача ответственности вниз. Предоставление права подчиненным самостоятельно принимать решения, заниматься самыми актуальными и интересными проблемами, предлагать новшества значительно облегчает задачу менеджера, а сотрудникам дает чувство сопричастности к управлению фирмой. Текущие вопросы должны решать сами сотрудники после того, как менеджер показал, как это делается. Наделяя работников ответственностью, нельзя не предоставлять им соответствующие права.

В последнее время в России особое значение приобрели следующие социально-психологические аспекты менеджмента [20-23]:

- основным стимулом в работе выступает стабильность и перспективность служебного положения;

- увольнение по инициативе администрации осуществляется довольно редко, поскольку сопряжено с необходимостью соблюдения множества различных правил и законодательных препон;

- воспитание у работников чувства приверженности свому предприятию осуществляется посредством издания специальных информационных бюллетеней, журналов, освещающих деятельность и события в жизни компании; устраиваются демонстрации престижных видео- и кинофильмов; праздники, коллективные дни отдыха. На подобные цели многие промышленные предприятия расходуют значительные денежные средства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий России. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции.

Для современной экономики России характерны несколько особенностей, которые необходимо учитывать при анализе существующей на российских промышленных предприятиях системы управления человеческими ресурсами. Во-первых, это крайняя ограниченность собственных финансовых средств предприятия, которая сильно сужает диапазон возможностей по управлению предприятием в целом и его персоналом в частности. Во-вторых, с усложнением технологий производства в соответствии с развитием НТП усложняется и менталитет работника; его эмоциональные и психологические потребности оказывают все большее влияние на конечный результат труда. Стабильности не добавляет и общее состояние экономики России. Эти обстоятельства позволяют определить нынешнюю управленческую деятельность как одну из самых сложных технологий, способствующих достижению целей организации.

Для российских предприятий отношение к кадрам и кадровой политике – главные ключи к успеху. Эта практика заслуживает особого внимания, поскольку предприятия функционируют в условиях неразвитого рынка и избытка рабочей силы. Это несомненно влияет на деятельность промышленных предприятий и ставит перед их руководством широкий круг вопросов, которые требуют незамедлительного решения.

Таким образом, основное внимание в современном управлении организацией любой отраслевой направленности в России должно уделяться управлению ее людьми.

В дополнительном обосновании нуждаются вопросы комплексности и целостности системы управления персоналом, условий ее развития на промышленном предприятии, критериев эффективности.

Многого в совершенствовании руководства персоналом можно добиться за счет:

- улучшения организации рабочих мест;

- обеспечения более рационального планирования и использования имеющихся служебных помещений;

- проведения систематической переподготовки и повышения квалификации всех сотрудников промышленные предприятия;

- создания условий для стабильности занятости;

- разработки и успешной реализации самых различных социально-экономических программ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
2. Менеджмент: Учебно-практическое пособие /Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др.. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА - М, 2010.
3. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012.
4. Маннапов Р.Г., Берешева Л.А. Управление челоеческими ресурсами в организациях сферы услуг: научные основы формирования и развития: Монография / Под ред. Маннапова Р.Г. – М.: МАКС Пресс, 2011. – 176с.
5. Файоль А. Общее и промышленное управление //Управление - это наука и искусство. М., 2001. - 388с.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Элементы организации и про цесса управления. Функции управления. //Основы менеджмента. Ч. 1,3. М., 1992.
7. Тэйлор Ф. Научная организация труда //Управление - это наука и ис кусство. М., 1992 – 358с.
8. Бабосов, Е. М. Социология управления. Пособие для студентов вузов - 6 изд Е. М. Бабосов Тетра-Системс, 2010. – 272с.
9. Джекобс С., Чарльз Нейроменеджмент. Пер. с англ. – К.: Companion Group, 2010. – 208 с.
10. Зборовский Г.Е. Социология управления: учеб. пособие для студ. гуманит. (несоциол.) спец. – М.: Гардарики, 2008. – 270 с.
11. Клементьев Д.С. Социология управления: Учеб. пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во МГУ, 2010. – 240 с.
12. Кравченко А.И. Социология управления: фундаментальный курс: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по напр. подгот. и спец. «Социология». – Екатеринбург: Деловая книга; М.: Академический Проект, 2008. – 983с.
13. Ромашов О. В., Ромашова Л. О. Социология и психология управления. – М.: Гардарики, 2000. – 278 с.
14. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.
15. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
16. Блинов А.О. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.О. Блинов, Х.Х. Кучмезов, Е.И. Шиповалов, А.Х. Кучмезов. - М.: ЭЛИТ, 2008. - 352 c.
17. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2012. - 320 c.
18. Кабанова, Л.А. Основы менеджмента: теоретические основы профессиональной деятельности: Учебное пособие / Л.А. Кабанова, Н.Ю. Чернова; Науч. ред. С.В. Соколова. - М.: Академкн./Учебник, 2006. - 144 c.
19. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.
20. Алиев, В.Г. Теория организации: учебник / В.Г. Алиев. - М.: Экономика, 2010. - 429 c.
21. Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 736 c.
22. Жигун, Л.А. Теория организации: Словарь / Л.А. Жигун. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 116 c.
23. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c.

1. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М. ИНФРА - М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2013 - с. 199 ↑

2. Сорокина М.В. Менеджмент в торговле: Учебное пособие. - Спб.: «Бизнес - пресса», 2013 - с. 77 ↑

3. Сорокина М.В. Менеджмент: Учебное пособие. - Спб.: «Бизнес - пресса», 2014 - с. 188 ↑