Содержание:

Введение

На сегодняшний день существует большое разнообразие понятий «Мотивация» и «Адаптационный потенциал». Эти понятия не изучены до конца и требуют активного исследования и внимания.

Актуальность мотивации том, что она повышает производительность труда и адаптационный потенциал, тем самым увеличивает прибыль компании.

Адаптационный потенциал и мотивация играют важную роль в управлении персоналом. Я считаю, что тема «Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций» имеет большое значение, так как без трудовой мотивации и успешного проведения адаптации невозможна полноценная и эффективная деятельность.

Целью данной курсовой работы является исследование трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации.

Предмет курсовой работы: трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников.

Исходя из цели и предмета курсовой работы, были определены задачи:

1)Изучить понятие и сущность трудовой мотивации и адаптационного потенциала.

2)Изложить практические исследования на примере компании ООО «Расоби»

3)Разработать рекомендации по решению поставленных задач.

При написании данной курсовой работы мною был сделан акцент на монографии и научные труды авторов: Кибанов А.Я. Баткаева И.А, Митрофанова Е.А., Ловчева М.В., Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н.,Мерко А.И., Егоршин А.П., Тропицина С.Ю., Ламскова О.М., Ирина Андреева, Крутцова, М. Н., Толстых Ю.И., Карякин А.М., Кузьминых К.А., Колмогоров Ю.Н., так как эти авторы дают наиболее полное и отчетливое описание исследуемым предметам. Так же выбранные мною источники являются надежными и достоверными, потому что изданы академиями наук и серьезными литературными изданиями, их рекомендуют учебно-методическое объединение вузов России. Электронными ресурсами, использующимися при написании данной курсовой работы являются статьи в научных электронных журналах, имеющих лицензию. Так же мной была использована статья трудового кодекса из источника «Консультант Плюс».

1. Понятие «трудовая мотивация» и сущности адаптационного потенциала

1.1. Понятие мотивации

Мотивация (motivation) — это процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и организации.[^[1]]

Впервые понятие «мотивация» было использовано А. Шопенгауэром в статье, под названием «Четыре принципа достаточной причины». Позже этот термин стали широко использовать психологи для объяснения причин поведения животных и человека, а, начиная с 20-х годов ХХ века, когда стали появляться первые теории мотивации, относящиеся только к человеку (школа человеческих отношений, концепция научного управления), термин «мотивация» стал применяться так же и в теории управления (теперь мотивация труда рассматривается как одна из важнейших функций управления, наряду с планированием, контролем и т.д.). [^[2]]

В менеджменте предметно различают понятия «мотивация» и «стимулирование» труда. При этом сама мотивация часто соотносится с внутренними побудителями трудовой деятельности, а стимулирование – с внешними управляющими воздействиями руководства. [^[3]]

Понять суть трудовой мотивации можно, если определить наиболее распространенные для ее объяснения понятия из перечисленных далее: потребности, мотивы, стимулы и др.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей.

Потребность — это осознанная необходимость, состояние человека, испытывающего нужду во благах и ценностях, необходимых для его существования. Это наличие у человека некоего физиологического или психологического «дефицита», который обусловливает желательность достижения этим человеком определенного результата. Потребности выступают «стартером», источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.[^[4]]

Мотивы (франц., ед. число motif, от лат. мoveo - двигаю) – побудительные причины поведения и действия человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия. [^[5]]

Стимулы — это побудительные причины, заинтересованность в совершении чего-нибудь. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. [^[6]]

Интерес (от лат. interest — имеет значение) — это конкретное выражение осознанных потребностей. В отличие от потребности интерес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Если потребности показывают, что нужно для нормальной жизни человека, то интерес отвечает на вопрос, как действовать, чтобы удовлетворить данную потребность

Стимулирование (греч. stimul — палка с заостренным наконечником у погонщика скота) — процесс и методы внешнего побуждения человека к тому или иному поведению, деятельности.

В управлении организацией существуют различные способы мотивации трудовой деятельности и поведения работников, из которых наиболее известны:

1) нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством психологического воздействия: убеждения, внушения (суггестии), информирования, психологического заражения, поощрения и т.д.;

2)принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований, страха увольнения;

3)стимулирование (косвенная мотивация) — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению: надбавки, премии, бонусы и пр. [^[7]]

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Существует ряд моментов, усложняющих практическое развертывание мотивации. Важный фактор — неочевидность мотивов. Нельзя в явном виде вычленить мотивы. Требуются длительные наблюдения, для того чтобы определить, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека. [^[8]]

Мотивация и стимулирование – это единство двух разных процессов, взаимодействие которых создает необходимые условия для осуществления трудовых процессов и получения результатов труда. При такой трактовке недопустимо преувеличение роли одного из процессов и занижении - другого, а тем более исключение одного из них. [^[9]]

1.1.2. Методы мотивации

Существует немало примеров теорий повышения мотивации персонала. В каждой из них есть свои плюсы и недостатки и в каждой компании они могут работать по-разному.

Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала организации необходимо прежде всего определить ее цели – к каким именно результатам стремится организация и какие действия персонала она собирается стимулировать.[^[10]]

Самомотивация. Для выработки нового поведения или приобретения человеку требуется 21 день при этом необходимо осуществлять постоянный и осознанный самоконтроль деятельности. Такому самоконтролю сотрудников можно обучить ходе коучинга или корпоративного мотивационного тренинга. Необходимо помнить о принципе «10:0»: количество похвал должно быть в 10 раз больше, чем критических замечаний. Это повышает успешность работы, так как люди склонны оправдывать ожидания. На достижение новой зоны комфорта человека мотивируют в основном нематериальные факторы. Нужно выявить их в отношении каждого сотрудника и подтолкнуть к реализации. Таким образом задачи управленца – сформировать внешние условия, определенным образом влияющие на мотивацию сотрудников и стимулирующие их к достижению более высоких результатов. [^[11]]

Система мотивации на базе KPI (сокращение от англ. Key Performance Indicator). KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат. [^[12]] Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

Формирование системы материального денежного стимулирования начинается с категоризации персонала организации: основной, вспомогательный, управленческий, обслуживающий. На основе анализа функций рабочих мест и должностей оценивают и классифицируют рабочие места (должности) по степени ценности каждого. В настоящее время выделяют две большие группы методов оценки и классификации работ – суммарные и аналитические. [^[13]]

Кроме того, на данный момент существуют три политики в области зарплатной мотивации и стимулирования труда:

1)Политика равнения на конкурентов (ориентирование на среднюю оплату по рынку);

2)Политика опережения конкурентов;

3)Политика отставания от конкурентов (зп меньше, чем среднее по рынку, но есть другие конкурентные преимущества).

Помимо повышения уровня заработной платы для мотивации, работодатель должен не забывать об индексации зп в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги. [^[14]]

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатом и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. [^[15]]

Дополнительная заработная плата позволяет полнее учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии в случае беременности или обучения сотрудников и др.

Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени.

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием эффективности предприятия – прибылью. [^[16]]

Большое значение приобретают и неденежные стимулы. К неденежным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и некоторые другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия. [^[17]]

Сотрудник, работающий исключительно ради денежного вознаграждения и совершенно не воспринимающий похвалу и нематериальные знаки поощрения, наверное, вообще не существует. Согласно теории Абрахама Маслоу, каждый человек нуждается в реализации творческих потребностей, уважении и признании заслуг. Именно на такие потребности рассчитана нематериальная мотивация.

Еще одним методом мотивации является стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания. Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). [^[18]]

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе материальное и нематериальное стимулирование. Продвижении в должности даёт и более высокую заработную плату и содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу.

Существует также метод стимулирования свободным временем:

Регулирование времени по занятости путем:

1)предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.;

2)организации гибкого графика работы;

3)сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.[^[19]]

4)стимулирования свободным временем работников, вступающих в брак, а также в связи с появлением детей.[^[20]]

Нематериальная мотивация сотрудников выливается в определенные затраты для предприятия. Но в совокупности они дают гораздо больший эффект, чем затраты на прямую выплату премий. Дополнительный фактор успеха — подбор персонала с внутренней самомотивацией. Таких сотрудников легко «настроить» на максимальную эффективность и высокую лояльность компании. Энергичные, активные и инициативные работники — залог успеха, поэтому грамотно построенная система стимулирования персонала — важнейшая задача кадровой политики.

Если суть большинства основных пунктов понятна из их названия, то про гибкий график работы стоит поговорить подробнее. Среди необходимых элементов режима гибкого рабочего времени законодатель выделяет:

1)"фиксированное время" - время обязательного нахождения на работе всех работающих в соответствии с режимом гибкого рабочего времени. Время работы непосредственно на рабочем месте позволяет обеспечивать коллективное сотрудничество в рамках производственного процесса и осуществить все необходимые служебные контакты.[^[21]]

2)"переменное (гибкое) время" в начале и конце рабочего дня (смены), в пределах которого работник вправе начинать и заканчивать работу по своему усмотрению;

3)В качестве фактора мотивации гибкий режим работы привлекателен для работника: балансом между семьей и работой, возможностью получения образования, дополнительного заработка, соблюдением индивидуальных биологических ритмов.[^[22]]

1.2. Понятие адаптационного потенциала

Адаптация является одним из ключевых понятий в сфере знаний, изучающих человека с позиций естественнонаучного, гуманитарного и общественно-научного подходов.[^[23]]

Проблема адаптации на новом рабочем месте является актуальной и для самой личности в связи с тем, что каждый человек сталкивается с необходимостью работать, а, следовательно, и вливаться в новый коллектив. В настоящее время перед руководством любого предприятия постоянно возникает необходимость формирования эффективной системы адаптации, включающей совокупность мероприятий, которые бы позволили работнику предприятия успешно войти в новую должность с минимумом потерь, как для себя, так и для предприятия. [^[24]]

Адаптация (от лат. adaptacio – приспособление) – это процесс и результат приспособления личности к условиям труда. Каждый человек, вступающий в новую для себя организацию, проходит более или менее длительный процесс адаптации. Эффективная адаптация является предпосылкой к успешной профессиональной деятельности.[^[25]]

В процессе адаптации работник:

1)осваивает условия, оказывающие различные психофизиологические воздействия в процессе нахождения его в организации (психофизиологическая адаптация);

2)включается в систему взаимоотношений организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями (социально-психологическая адаптация);

3)осваивает собственные возможности как конкретного специалиста; у него формируется положительное отношение к своей деятельности (профессиональная адаптация).

Все три стороны адаптации взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Программа адаптации подразделяется на общую и специальную. [^[26]] Общая программа адаптации персонала подразумевает рассмотрение всей организации – целиком, с включением следующих аспектов: Общая характеристика предприятия, основные направления кадровой политики предприятия, специфика оплата труда сотрудников предприятия, существующие дополнительные льготы, охрана труда и соблюдение техники безопасности, взаимодействие сотрудника предприятия с профсоюзом, организация бытовых служб, экономические аспекты профессиональной деятельности. [^[27]] По окончанию прохождения общей программы адаптации осуществляется переход к специальной, охватывающей вопросы, которые касаются конкретного подразделения или рабочего места. Данная программа адаптации реализуется по средствам специальных бесед с работниками данного подразделения, в чьи ряды вливается новичок, а также собеседования с непосредственным руководителем.

Введение в организацию осуществляется менеджером по персоналу и содержит общее представление об организации, основные условия занятости, систему оплату труда и льготы, охрану труда и технику безопасности, экономические факторы, трудовые отношения. [^[28]] Каждый человек, вступающий в новую для себя организацию, проходит более или менее длительный процесс адаптации. Эффективная адаптация является предпосылкой к успешной профессиональной деятельности.

В зависимости от степени активности обучаемых методы обучения делятся на традиционные и активные.[^[29]]

К традиционным методам обучения чаще всего относят лекции, семинары и самостоятельное обучение. К активным методам обучения относят инструктаж, ротацию, наставничество, рассмотрение практических ситуаций (кейсов) и деловые игры.

Рассмотрение содержания и сущности феномена адаптации приводит к необходимости уточнения понятий, производных от термина "адаптация", которые имеют собственную специфику предметных областей. Это понятия "адаптивности" и "неадаптивности", а также "адаптационных ресурсов", "адаптационных возможностей", "адаптационных способностей", объединяемых в смысловую категорию "адаптационного потенциала". [^[30]]

Анализ структуры адаптационного потенциала, иерархии его элементов, качественного своеобразия его внутренних и внешних связей, возможно, является ключом к корректному и надежному прогнозированию адаптационно процесса, повышению эффективности программ его психологического сопровождения и формирования адаптационных эффектов, оказанию индивидуальной психологической помощи. [^[31]]

Адаптивность – это способность человека анализировать социальную ситуацию, осознавать собственные возможности и меняться в соответствии с новыми задачами и целями. Структурно-образующими признаками адаптивности в экстремальных условиях являются показатели личностного самоконтроля, индивидной саморегуляции, сензетивности, самотреализации, интеллектуальной активности, психодинамической выносливости и гибкости, способности к достижению. [^[32]] Адаптивность – тенденция соответствия между целями и результатами деятельности. Различия в трактовке целей человека обуславливают разные варианты возможной адаптивной направленности: гомеостатический вариант (адаптивный исход состоит в достижении равновесия), гедонистический вариант (адаптивный исход – наслаждение, избегание страдания), прагматический вариант (адаптивный исход заключается в практической пользе, успехе). При этом неадаптивность указывает на наличие противоречий между намерениями человека и его деяниями, замыслом и воплощением, побуждением к действию и его итогами. [^[33]] Неадаптивность может выступать и как дезадаптивность в случае постоянной неуспешности попыток реализовать цель, или же при наличии двух и более равно значимых целей; это может свидетельствовать о незрелости личности, невротических отклонениях, дисгармонии в сфере принятия решений; или же может быть следствием экстремальности ситуации.

Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются, что они не справятся с новой работой или должностью; боятся показать свою некомпетентность, неумение найти общий язык с коллегами и руководителем, потерять работу или перспективу продвижения. Поэтому первые задачи новому работнику должны ставиться не слишком простые, но и не очень сложные, чтобы он смог выполнить их и получить удовлетворение от успешно выполненной работы. [^[34]]

При уточнении понимания сути адаптационных ресурсов личности в работе С.А. Ларионовой (2001) выясняется, что это ряд психологических и индивидуальных характеристик, определяющих степень социально-психологической адаптированности личности в конкретных социальных условиях.[^[35]]

Что же касается адаптационных и адаптивных способностей, адаптационных возможностей, то эти понятия в изученной нами литературе употребляются крайне ограниченно и, как правило, в контексте адаптационного потенциала, который является предметом нашего дальнейшего рассмотрения.

Адаптационные способности индивида во многом зависят от психологических особенностей личности, определяющих возможность адекватной регуляции функционального состояния организма в разнообразных условиях жизни и деятельности. Чем значительнее адаптационные способности, тем выше вероятность нормального функционирования организма и эффективной деятельности при увеличении интенсивности воздействия психогенных факторов внешней среды. [^[36]] Процесс социальной адаптации характеризуется понятием «адаптационный потенциал», введенным Л. В. Корелем и представляющим собой совокупность свойств, которые существуют в скрытом виде и «задействуются» в ходе адаптации. [^[37]]

Адаптационный потенциал делится на три уровня: индивидный, личностный и субъектно-деятельностный. В индивидный адаптационный потенциал входят следующие компоненты: энергетический (психофизиологические характеристики, обусловливающие энергетический и динамический диапазоны реагирования), когнитивный (уровень развития познавательных процессов, когнитивная гибкость). К субъектно-деятельностному уровню относятся следующие компоненты: инструментальный (способности, навыки и умения), творческий (творческие способности, способность к творческому разрешению возникающих адаптационных задач).

На уровне индивидуальности адаптационный потенциал формируется как целостная характеристика и приобретает уникальное и неповторимое своеобразие, определяющееся индивидуальной структурой ресурсов, направлением и способами их реализации. [^[38]]

В определении Л.Э. Кузнецовой (2011), личностный адаптационный потенциал – это интегральная переменная, характеризующаяся совокупностью индивидуальных признаков, обусловливающих эффективность психической адаптации человека, в частности в экстремальных ситуациях.[^[39]]

В личностный адаптационный потенциал входят следующие компоненты: мотивационный (иерархия мотивационной сферы, любознательность, интересы и склонности, напряженность мотивации), коммуникативный (коммуникативные особенности личности, система отношений).

Профессор Б. М. Генкин называет в качестве компонентов трудового потенциала здоровье, нравственность и умение работать в коллективе, творческий потенциал, активность, организованность и ассертивность, образование, профессионализм, ресурсы рабочего времених[^[40]]

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий. Главными из них являются: качественный уровень работы по вопросам профориентации потенциальных работников; объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации); престиж и привлекательность профессии, работа по специальности в этой организации; особенности организации труда, которые реализовали бы мотивационные установки работника; гибкость системы обучения персонала внутри предприятия; особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; личные качества работника, проходящего адаптацию, связанные с его возрастом, семейным положением, характером.[^[41]]

1.2.1. Методы оценки адаптации персонала

Методы управления адаптацией персонала могут быть самыми разнообразными. Каждый из этих методов предполагает набор конкретных действий, способов и приемов, через которые реализуются процедуры.

Наиболее распространенные методами оценки процесса и результатов адаптации персонала являются:

1)Экспертная оценка. В качестве экспертов, как правило, выступают непосредственный руководитель или наставник нового сотрудника. [^[42]]

2)Наблюдение. Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.[^[43]]

3)Метод «360 градусов». Цель метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого. Сотрудник оценивается экспертами – своим руководителем, коллегами и подчиненными. Им предлагается оценить уровень проявления определенного качества сотрудника в деятельности по балльной шкале.[^[44]]

4)Тестирование. Определение профессиональных знаний и умений, способностей и мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей». Тест-опросники. Стандартизированные методики, направленные на диагностику личностных качеств и адаптационного потенциала вновь принятых работников. Психодиагностические методики. Направлены на исследование положения новичка в коллективе и оценки атмосферы в коллективе после прихода нового сотрудника.

5)Интервью с сотрудниками после завершения адаптационного периода.

6)Психодиагностические методики. Направлены на исследование положения новичка в коллективе и оценки атмосферы в коллективе после прихода нового сотрудника.

7)Листы контроля процесса адаптации. Предназначены для руководителя для контроля и оценки реализации мероприятий по адаптации нового сотрудника.[^[45]]

8)Так же применяется метод, по которому оценка качества выполнения функциональных обязанностей включает и уровень выполнения ежедневных служебных задач.

1.2.2 Личностный потенциал работника

Личностный потенциал работника зависит от степени интеграции, внутренней сбалансированности всех его компонентов. Критерием его развития служат качественные характеристики отдачи физических и духовных сил, творческой энергии в процессе трудовой деятельности.

По мнению Р. Л. Кричевского, он включает:

1)психофизический потенциал (задатки, тип нервной системы, особенности эмоционально-волевой сферы, работоспособность);

2)трудовой потенциал (способность и готовность к труду в условиях рынка, профессиональные знания, умения и навыки, мотивы трудовой деятельности, степень идентификации с коллективом);

3)творческий потенциал (уровень интеллекта, креативность, потребность в самореализации, лидерские способности)[^[46]]

В основе многих мероприятий в области управления персоналом лежит инструмент оценки трудового потенциала. Данный инструмент позволяет увидеть способность сотрудников достигать поставленных целей, увидеть окупаемость затрат на персонал, его стоимостное измерение. [^[47]]

Творческий потенциал определяется как особенности личности, способствующие реализации творческих способностей таких, как мотивы, некоторые эмоциональные и волевые качества, интеллект, духовность и нравственность. Его структура включает мотивационный, интеллектуальный, эмоционально-волевой, духовно-нравственный, операциональный и рефлексивный компоненты.[^[48]]

Психологический потенциал конкретизирует в себе психические возможности человека во всем их спектре начиная от психических свойств и кончая профессиональными умениями и личностными психофизиологическими ресурсами.[^[49]]

2.2.3 Программа адаптации новых сотрудников

Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив. [^[50]]

В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации - их так же называют программами ориентации или просто ориенацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. [^[51]] Рассмотрим одну из них. Данная программа адаптации включает в себя: введение в организацию, введение в подразделение и введение в должность.

Введение в организацию - это довольно длительный процесс. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др.

Введение в подразделение. Основная нагрузка здесь ложится на руководителя подразделения. Новичка знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из работников оказать помощь новичку на первых порах.

Введение в должность. Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Непосредственный руководитель отвечает за ознакомление нового работника с работой и с его ролью в подразделении. [^[52]]

Самоэффективность также связывается с адаптационными процессами личности и понимается как уверенность индивида в способности произвести определенные действия и достичь определенного результата. [^[53]]

По мнению американских исследователей, необходимое время для работы сотрудника в полную силу для менеджеров младшего звена составляет 8 недель, 20 недель – для менеджеров среднего звена и более 26 недель – для топ-менеджера.

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом.[^[54]]

1.3 Содержательные теории мотивации

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной до сих пор широко применяемой является политика «кнута и пряника». Она предпочтительна в экстремальных ситуациях, когда цель четко обозначена (победить врага, взять крепость, устранить аварию и др.), и вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с большой продолжительностью и значительным числом участников. [^[55]]

Нельзя понять человека, его поведенческие реакции, не разобравшись в ведущих мотивах его поведения. Существуют два основных подхода к изучению мотивации деятельности. Первый из них основывается на исследовании содержательной стороны мотивации. Входящие в него теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами его поведения, а следовательно, его деятельности. Второй подход базируется на процессуальных теориях. Он связан с распределением усилий работников и выбором определенного типа поведения для достижения конкретных целей. [^[56]]

Самая известная теория содержания мотивации была разработана А.Маслоу, который предположил, что мотивации человека следуют из иерархии его нужд. В философской школе бихевиоризма он разрабатывал аспекты мотивации, в соответствии с которой люди трудятся для того, чтобы получить то, чего они не имеют. Из нее следует, что у различных людей мотивации различны. «Иерархия потребностей» базировалась на допущении, что мотивации людей определяются пятью универсальными потребностями: 1) физиологическими; 2) безопасности; 3) принадлежности или социальными; 4) самоуважения; 5) самоактуализации. [^[57]] Эти потребности имеют различную важность, зависящую от влияния на поведение человека, которое они оказывают.

Сначала активизируются мотивации нижних уровней. Переход на более высокий уровень требует все больших усилий. [^[58]] Поскольку потребности человека редко могут быть удовлетворены в полной мере, Маслоу считал, крайне редко может достигнуть уровня самоактуализации.

Основные содержательные теории мотивации были разработаны в 1950-е гг. В этот период были сформулированы концепции, которые, несмотря на критику и сомнения в их обоснованности, по прежнему остаются наиболее известными объяснениями мотивации работников. [^[59]]

Привлекают простотой использования мотивов и стимулов теории «Х», «Y» и «Z», в основе которых отношение человека к труду. Теория «X» была первоначально разработана Ф.Тайлером, а затем развита и дополнена Д. Мак-Грегором, который добавил к ней теория «Y». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг. ХХ века, В. Оучи (модель поведения и мотивации человека). [^[60]]

Теория «X» базируется на следующих предпосылках: в мотивах человека преобладают биологические потребности;

обычный человек старается избегать работы, поэтому необходимо нормировать труд;

по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства;

средний человек предпочитает чтобы им управляли, имеет относительно низкие амбиции, не желает брать на себя ответственность, желает находиться в безопасности.

Модель теории «Y» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории «Y» располагаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. По данным исследований процент работников относящихся к этой категории не велик и составляет от 15 до 20% от численности коллектива. Чаще всего они являются индивидуалистами и не могут полностью раскрыть свои таланты в социальной группе.

Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z» , эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.[^[61]]

Рассматривать две теории мотивации – гигиеническую теорию и собственно теорию мотивации, которые происходят из двух потребностей человека – животной и человеческой , предложил Фр. Герцберг. Согласно гигиенической теории рабочий может быть счастлив и производителен при соблюдении определенных внешних условий, позволяющих ему чувствовать ответственность и собственную значимость. При этом обычные формы материального поощрения имеют меньшую значимость. К факторам мотивации он относил трудовые достижения, служебный рост, признание заслуг, исполнение более ответственной работы и заинтересованность в труде.[^[62]]

В состав персонала целесообразно включать всех работников, чей живой труд способствует получению конечной продукции, производству работ, услуг организации, независимо от формы и характера трудовых отношений между ними и организацией. [^[63]]

Вывод

В данной работе были рассмотрены трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации. В работе определила суть понятии «трудовая мотивация» с помощью наиболее распространенных для ее объяснения понятий: мотив, стимул, потребность и интерес. И пришла к выводу что мотивация и стимулирование – это единство двух разных процессов. Так же мной были рассмотрены методы мотивации. В подпункте 1.2 объяснены понятие адаптации, адаптационных способностей, и адаптационного потенциала. Я выяснила, что адаптационный потенциал делится на три уровня: индивидный, личностный, субъектно-деятельностный и зависит от ряда факторов.

Мотивация и адаптация являются важными составляющими системы управления персоналом. Я считаю, что правильные и налаженные системы мотивации и адаптации дают массу преимуществ не только персоналу, но и самому работодателю. Адаптация и мотивация связаны между собой. Грамотно проведенная адаптация усиливает мотивацию работника.

2. О практических исследованиях методов мотивации и программы адаптации на примере компании ООО «Расоби»

2.1. Объект исследования

Объектом практического исследования была выбрана компания ООО «Центр развития и сопровождения бизнеса и предпринимательства» («Расоби»). Компания была образована 1 сентября 2001 года и сразу начала оказывать услуги по регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, предоставлении юридических адресов, бухгалтерскому сопровождению предприятий[^[64]].

Сегодня основные направления деятельности компании представлены следующим образом:

1) юридические адреса;

2) регистрация и ликвидация фирм;

3) бухгалтерское обслуживание;

4) аудит;

5) аренда коммерческой недвижимости.

Компания «Расоби» имеет вертикальную организационную структуру и предполагает наличие у каждого отдела руководителя, координирующего с начальством высшего уровня. Структура компании представлена на схеме (см. приложение 1).

Данная компания была выбрана объектом исследования не случайно. Начиная с 2018 года компания, стала активно расширяться и к сентябрю 2019 года численность ее сотрудников достигла 176 человек (в сентябре 2018 численность сотрудников достигала лишь 86 человек). В компании значительно расширился отдел персонала (с одного до пяти сотрудников), а так же появился отдел по обучению и адаптации персонала (на данный момент насчитывает двух сотрудников). Одной из приоритетных целях компании стала развитие и обучение старого и нового персонала, стали активно разрабатываться новые и оптимизироваться старые программы трудовой мотивации и адаптации персонала компании. Для компании это новая практика, и поэтому процесс исследования проблемы, которой посвящена данная работа, будет иметь практическое значение для нее.

2.2. Методы исследования

В данной курсовой работе мною были использованы следующие методы исследования:

1. Наблюдение

Основа этого метода заключается в постепенном изучении особенностей объекта с фиксацией результатов наблюдения. Этот метод был выбран основным, т.к. с его помощью имеется возможность выяснить, какие в компании уже используются методы адаптации и мотивации сотрудников, а затем оценить их эффективность.

1. Беседа

Суть метода заключается в личном разговоре с человеком, который может дать информацию об исследуемом объекте. Этот метод был выбран, как вспомогательный, он поможет лучше изучить все нюансы исследуемой компании, т.к. в качестве объекта для беседы был выбран непосредственный сотрудник компании с большим стажем работы в ней.

1. Описание

Суть метода заключается в письменной фиксации всей полученной информации. Использование данного метода даст возможность записать всю полученную в ходе наблюдения и беседы информацию и, позже, удобно выбрать лишь необходимую для проведения работы.

1. Анализ научной литературы

Суть метода заключается в подборе и составлении списка (картотеки) изданий: учебников, учебных пособий, монографий, журнальных и газетных статей и др. [^[65]] С их дальнейшим анализом и изучением. Применение этого метода позволит лучше углубиться в сам предмет, в цели и задачи курсовой работы, поможет ссылаться в работе на авторитетные источники, пользоваться результатами уже проведенных экспериментов и т.д.

2.3 Методы мотивации персонала в компании ООО «Расоби»

В компании применяются как материальное, так и нематериальное стимулирование трудовой деятельности. Количество материальных методов стимулирования, применяемых в организации, значительно меньше, чем нематериальных методов.

Одним из методов материального стимулирования в организации является прибавка (премия) к заработной плате в размере 5000 рублей за выполнение плана сотрудникам отдела продаж. Итоги по продажам подводятся ежемесячно. Прибавку за лучшие показатели получает только один работник, выполнивший план. Если несколько работников выполняют план, то премия выплачивается одному сотруднику, чья работа была эффективней, а показатели выше остальных. За последние 4 месяца ни одним сотрудником отдела продаж план не был выполнен.

Вторым методом материального стимулирования является премия за выслугу лет. Премия начисляется ежегодно каждому сотруднику в конце трудового года индивидуально, из расчета: 10 000 рублей за 1 трудовой год.

Первый нематериальный метод стимулирования – это стимулирование свободным временем. Регулирование времени по занятости путем: 1)предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.;

2)организации гибкого графика работы;

3)сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда. [^[66]] Этот метод стимулирования показал свою эффективность. Повысилась активность работы персонала.

Второй нематериальный стимул – социально-психологический. Общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде. В компании часто проходят корпоративные выезды, где сотрудники могут в неформальной обстановке пообщаться с коллегами, установить дружеский контакт.

Третий метод нематериального стимулирования - стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания. Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. [^[67]] В организации существует метод стимулирования рабочим местом:

-улучшение рабочего места - кондиционер, средства связи, кабинет, машина;

-выделение помощников (секретарь, водитель, консультант, помощник);

-плата расходов, связанных с работой (командировочные, оплата услуг связи, машины, представительских расходов).

Так же в организации применяется метод, который включает в себя выражение общественного признания и материальную выплату за хорошую работу. Один раз в месяц проводится общее собрание трудового коллектива. Программа собрания включает в себя:

1)Новости о проделанной работе выделившихся отделов и их поощрение путем выражения благодарности и дополнительных денежных выплат. 1)Административные игры по результатам которых определяются три победителя с помощью лототрона. В административных играх участвуют все сотрудники, которые не опаздывают на работу, в выделенные сроки создают отчеты по продукту, не имеют нарушений в работе с системой внутреннего документооборота. Победившие сотрудники получают денежный приз в размере 5000 рублей.

Проводятся конференции в рамках каждого отдела отдельно. На конференциях обсуждаются рабочие моменты, а также выражается устная и материальная благодарность за хорошую работу. В зависимости от проделанной работы устанавливается размер денежного вознаграждения.

Следующий метод стимулирования, применяемый в организации - стипендиальные программы. Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне). [^[68]] Выделившимся сотрудникам организация оплачивает курсы по повышению квалификации.

Еще один метод стимулирования - программы, связанные с воспитанием и обучением детей. Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии.

В организации кроме материального и нематериального стимулирования существует метод негативного стимулирования: депремировние, дисциплинарные взыскания и выговоры, увольнение, в случае если работник не справляется со своими должностными обязанностями, регулярно опаздывает, не соблюдает корпоративную этику.

2.4. Программа адаптации в компании ООО «Расоби»

В компании применяются различные методы, направленные на адаптацию новых сотрудников. После проведения удачного интервью (собеседования) кандидата приглашают на первый рабочий день - прохождение адаптации. Адаптация в данной организации состоит из: введения в организацию, введения в подразделение и введения в должность.

Этап введения в организацию включает:

1)Подробную информацию об организации. Специалист по адаптации информирует о целях, кредо, задачах компании, о структуре организации, корпоративной политике.

2)Просмотр кратких видеороликов о компании и письменные ответы на вопросы из них.

3)Информацию об обедах, перекурах, командировках, административных отпусках.

4)Информация о работе с корпоративным порталом и с системой электронного документооборота.

5)Информация о пропускной системе.

6)Информация о депремировании.

По статистике большинство принятых на работу уходят именно в адаптационный период. Основной причиной выступает разногласие между индивидуальными ожиданиями (например, карьерный рост, социальная защищенность, комфортные условия труда) с тем, что организация ожидает от вновь принятого сотрудника (например, проявление личных и деловых качеств, точного исполнения указаний руководства, соблюдения трудовой дисциплины, принятия ответственности за свои поступки).[^[69]]

Далее специалист по адаптации знакомит нового работника с сотрудниками всех подразделений компании.

В отделе кадрового администрирования проходит оформление работника, а в отделе департамента защиты выдают постоянные пропуска и фотографируют с целью выкладки фотографии на корпоративном портале.

Этап введения в подразделение включает в себя - знакомство нового работника с руководителем подразделения и с сотрудниками отдела. После чего закрепляют за новым работником одного сотрудника из отдела, который помогает адаптироваться новичку в подразделении. На этом этапе новичку важна поддержка коллег и руководителя. Большинство работников равнодушно или негативно относятся к просьбам и вопросам со стороны нового сотрудника. Это негативный момент, который требует устранения.

Этап введения в должность включает знакомство с производственными функциями и задачами нового сотрудника. Работнику вручают должностную инструкцию, составленный план работы на испытательный срок и дневник для ведения записей о выполненной работе.

В процессе прохождения испытательного срока проводятся методы оценки адаптации сотрудника.

Тестирование. Определение профессиональных знаний и умений, способностей и мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей». [^[70]] На адаптационный период сотруднику назначают 20 тестов по корпоративной политике, прохождение которых обязательно для закрытия испытательного срока.

Проводятся устные беседы с новым сотрудником (устные зачеты), метод наблюдения и метод «360 градусов».

Если до окончания испытательного срока сотрудник сдал все тесты, устные зачеты и проявил работоспособность, то испытательный срок будет закрыт досрочно.

Сотруднику, закрывшему испытательный срок, вручают диплом о закрытии ИС, нагрудный значок компании, скидочную карту на продукцию компании.

Компания часто проводит корпоративные сборы и выезды, где каждый сотрудник может проявить себя в конкурсах художественной самодеятельности и в спортивных соревнованиях.

Вывод

В данной главе описаны материальные и нематериальные методы стимулирования сотрудников, существующие в организации. Также описаны этапы адаптации новых сотрудников в организации и методы оценки адаптации.

Процесс адаптации – это довольно длительный и сложный процесс. Успешное прохождение каждого этапа адаптации во многом зависит от самого работника, его обучаемости, работоспособности, лояльности и личностных характеристик. Главная задача менеджера по адаптации на этапе введения в организацию – сформировать у нового сотрудника положительное отношение к компании. На этапах введения в подразделение и введение в должность очень важно внимание руководителя, который должен детально ознакомить нового сотрудника с внутренними правилами отдела, это поможет сформировать большую приверженность к организации.

3. О предложенных рекомендациях по улучшению процесса мотивации и адаптации в организации

В организации не достаточно эффективно применяется материальное стимулирование. Более 70% сотрудников организации молодые люди в возрасте от 21 до 30 лет. Для молодых людей данного возраста значительным мотивирующим условием труда является денежное стимулирование и получение нового опыта. Так как заработная плата в компании чуть ниже средней по рынку труда, то большинство молодых работников, получив опыт работы, часто увольняются, проработав 1 год в данной организации. Единственным мотивирующим фактором является премия за выслугу лет, стимулирующая на создание длительных трудовых отношений между работником и организацией. Так же необходимо более тщательно подходить к вопросу выбора персонала.

Заработная плата в данной организации фиксированная и в процессе дальнейшей трудовой деятельности работника не изменяется (не повышается) вне зависимости от объема работы и трудоспособности. В данном случае я бы предложила тщательнее относиться к разделению труда. Можно оптимизировать условия труда путем передачи некоторых функций загруженного отдела менее загруженному, либо сформировать новый отдел, занимающийся узкой специализацией.

В организации заработной платы на предприятии системы заработной платы призваны обеспечивать учет количественных и качественных результатов труда при определении размеров заработка и материальную заинтересованность работников в улучшении результатов работы и итогов деятельности предприятия (учреждения, организации) [^[71]]

Применяемая в отделе продаж премия в размере 5000 рублей за выполнение плана малоэффективна. В связи с этим было предложено ввести процентный оклад от продаж, для этих целей необходимо определить выплачиваемый процент от выручки за месяц. Запрета на оплату труда работнику без установок оклада не установлено. Однако в любом случае работник имеет право, а работодатель обязан выплачивать ему фиксированную плату в размере не ниже МРОТ.[^[72]]

Необходимо понимать, что минимальная часть выплаты не должна быть меньше МРОТ по Москве, которая составляет 14 200 рублей. Мною предложено сделать фиксированный оклад 25 000 рублей, который превышает МРОТ и конкурентоспособно выглядит среди вакансий этой категории. Средней оклад для сотрудников отдела продаж руководством был определен в 50 000 рублей, исходя из этой сумму, среднего чека и среднего количества сделок за месяц определим процент от выручки, который получит менеджер.

50 000 – 25 000 = 25 000, столько дополнительно к заработной плате должен получать менеджер при выполнении среднего показателя.

Средний чек в компании ООО «Расоби» - 15 000 рублей, среднее количество сделок у менеджеров по продажам – 33.

15 000 х 33 = 495 000 – средняя выручка, которую достигает каждый менеджер в месяц.

25 000 : 495 000 * 100 = 5,05 – округляем до 5, т.е. 5% от выручки за месяц будет составлять дополнительный процент для сотрудников службы продаж. Такой процент позволит им сохранить обычный доход при выполнении среднего показателя, но появится стимул неограниченного дохода при перевыполнении.

Для мотивационного стимулирования всех остальных отделов было предложено ввести премирование за профессиональное мастерство и профессиональные личные качества. Чтобы не допускать необоснованного расширения данной формы стимулирования, целесообразно все надбавки за профессиональное мастерство установить в пределах некоторой суммы средств, направленной на эти цели (к примеру, 7-10% фонда основной оплаты). [^[73]]

Процесс адаптации на этапах введение в должность и введение в организацию зависит от того насколько профессионально и компетентно подходят к новичку руководители и коллектив. В данной организации присутствует «клановость» и «ветеранство». Большинство «старых» работников равнодушно и иногда враждебно относятся к новичкам, пришедшим на более низкую должность (начальную позицию). В этом случае необходимо мотивировать опытных специалистов на оказание помощи вновь нанятым сотрудникам в освоении нового рабочего места в качестве эффективных наставников. Целесообразно подчеркивать престижность наставничества в организации, материально и морально стимулируя этот процесс.

Нередко случается что сотрудники, которые впервые устраиваются на работу испытывают трудности при организационной адаптации. Часто у них возникают сложности при взаимодействии с коллегами, по причине отсутствия опыта организационного поведения. С целью разъяснения новым сотрудникам должного поведения в организации мною было предложено введение тестирования «Деловой этикет». После завершения этапа «введение в организацию» текст с подробной информацией в печатном виде вручается новичку для изучения и дальнейшей сдачи теста.

Для изучения культуры, сложившейся в организации было предложено ввести мониторинг корпоративной культуры. Как правило, он проводится посредством анонимного анкетирования персонала, интервью с ключевыми людьми организации, наблюдения за тем, как проходят совещания, публичные мероприятия. Изучение корпоративной культуры необходимо для дальнейшего усовершенствования работы компании в том числе и систем мотивации и адаптации. С этой целью были введены анкета на выявление удовлетворенности компанией, анкета на выявление мотивации.

Вывод

В данной главе представлена проблематичная совокупность обстоятельств, касающихся мотивации и адаптации персонала. Представлены возможные пути решения этих задач.

Введение системы мониторинга является очень важным элементом в системе управления персоналом. Обязательно необходимо выявить и учесть пожелания сотрудников организации. Это уменьшит текучесть кадров и увеличит их работоспособность.

Заключение

На основании проведенных исследований были решены следующие задачи:

1)Изучены понятия и сущность трудовой мотивации и адаптационного потенциала

2)Изложены практические исследования на примере компании ООО «Расоби».

3)Разработаны рекомендации по решению поставленных задач.

При написании курсовой работы мной были рассмотрены понятия «мотивация» с помощью наиболее схожих и распространенных для нее понятий (мотив, стимул, потребность и интерес), изучены методы мотивации.

Я рассмотрела понятие адаптационного потенциала и пришла к выводу, что это очень сложный процесс, который зависит от ряда факторов.

В практической части мной изложены методы стимулирования, существующие в организации (материальные и нематериальные) и этапы адаптации новых сотрудников внутри организации.

На основании практической части были предложены рекомендации по устранению проблематичных обстоятельств, касающихся мотивации и адаптации сотрудников. Было предложено ввести систему мониторинга.

Таким образом все поставленные задачи в рамках данной курсовой работы были решены, цель достигнута. Действительно адаптационный потенциал зависит не только от личностных качеств самого работника, но и от процесса стимулирования организацией своих сотрудников.

Список использованных источников

Андреева И.Н. «Управление кадрами. Руководство для персонала и ТОП-менеджмента»//И.Н. Андреева, БХВ-Петербург, 2012.- С.416.

Егоршин А.П. «Мотивации трудовой деятельности»//А.П. Егоршин – Н.Новгород: НИМБ, 2003.-С.320.

1. Жигун Л.А., Камнева Е.В., Полевая М.В., Литвинюк А.А., Субочева А.О., Полевой С.А., Рязанцева М.В., Смирнова М.Е., Ширванов Р.А. «Методология мотивации трудовой деятельности госслужащих, ориентированной на достижение конечных результатов»//Л.А. Жигун, Е.В. Камнева, М.В. Полевая, А.А. Литвинюк,, А.О. Субочева, С.А .Полевой, М.В.Рязанцева, М.Е.Смирнова, Р.А. Ширванов. – М.: Кнорус, 2018. - С.-.160

Зеленов А.Д. «Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии».//Монография.: Дашков и К°, 2014. – С.-140.

1. Казначеева С.Н., Репина Р.В. «Проблемы адаптации персонала в кадровом менеджменте». [Электронный ресурс]//С.Н.Казначеева, Р.В. Репина//интернет журнал «Науковедение» том 7№5, 2015. URL: http://programma.x-pdf.ru/16tehnicheskie/348710-1-internet-zhurnal-naukovedenie-issn-2223-5167-http-naukovedenieru-tom-5-2015-http-naukovedenieru-indexphpp-vol7-5.php
2. Караваев А.Ф., Зверев В.О., Гилль В.Р. «Формирование психологического потенциала личности сотрудника»/[Электронный ресурс] / Караваев А.Ф., Зверев В.О., Гилль В.Р. //Психопедагогика в правоохранительных органах, 2008. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-psihologicheskogo-potentsiala-lichnosti-sotrudnika

Карякин А.М. «Управление персоналом. Учебное пособие.»/ А.М. Карякин, Иваново: 2005, С.-164.

1. Кейта Секу. «Адаптация нового персонала на предприятии». [Электронный ресурс]// Кейта Секу// Научный журнал КубГАУ, №105(01), 2015. URL:

Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации»//А.Я. Кибанов, М.: Инфра-М, 2005. – С.-638.

Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. , Ловчева М.В. «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности»// А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В.Ловчева.-М.: ИНФРА-М, 2010.-С.-524.

Клочков А.К. «КРI и мотивация персонала».//А.К. Клочков. – М.: Эксмо, 2010. – С.-103

Колмогоров Ю.Н. «Методы и средства научных исследований: учебное пособие»//Ю.Н. Колмогоров, Екатеринбург: Урал.ун-та, 2017, С.-152.

1. Крутцова М. Н. «Управление адаптацией персонала» учебное пособие / М.Н. Крутцова, Вологда .: Легия, 2010.-С.128.

Кузьминых К.А.«Кадровый менеджмент. Учебное пособие»/К.А. Кузьминых, Уфа: Уфимская государственная академия экономики и сервиса, 2010. С.-87.

1. Ламскова О.М., Маусов Н.К. «Адаптация персонала в организации» [Электронный ресурс]// Ламскова О.М., Маусов Н.К. ,Управление персоналом №13, 2004. URL: www.iupr.ru

Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. «Мотивация персонала».//Ю.Г.Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. - М.: Альфа-Пресс, 2010. – С.- 640.

Официальный сайт ООО «Расоби», [Электронный ресурс]. URL: http://www.rasobi.ru/

1. Полянина А.К. Мотивация свободным временем [Электронный ресурс] /А.К. Полянина//Управление персоналом – 2008. -№1. URL: http://www.garant-e.ru/index.php/article/archive/1043/.

Руденко А.А, Остудина Т.В., Полякова Т.В. - «Мотивация и развитие персонала»// А.А. Руденко, Т.В. Остудина, Т.В. Полякова. Тольятти: Издательство ТГУ, 2013. – С-210.

Ряховский Д.И. Трудовая мотивация и её роль в процессе управления персоналом бизнес-компании [Электронный ресурс] / Ряховский Д.И., Акулова Н.Г. // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2017. – № 2. URL: http://uecs.ru/uecs-96-962017/item/4296-2017-03-01-06-15-07.

Спивак В.А. «Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие»/В.А. Спивак, М.: «Эксмо» 2012, с.-180

Толстых Ю.И. «Современные подходы к категории «Адаптационный потенциал» [Электронный ресурс] // Ю.И. Толстых.//Известия ТулГУ. Гуманит. Науки № 1, 2011. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-kategorii-adaptatsionnyy-potentsial

Тропицина С.Ю. «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности»//С.Ю. Тропицина.- Санкт-Петербург:  Гриф УМО ВО, 2018. – С.-314.

Трудовой кодекс РФ/  Обеспечение повышения уровня реального содержания заработной платы. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/12fdabe1c6c090a33e327161c95b4d430b5629c9

1. Шапиро С.А. «Мотивация»//С.А. Шапиро, М.: ГроссМедиа, 2008.- С.-224.

Приложения

Приложение 1

Схема компании ООО «Расоби»

Приложение 2

Анкета на выявление мотивации

1.Стиль управления Вашего прямого начальника оказывает влияние на Вашу работу?

1)Да

2)Не знаю

3)Нет

2. Вы довольны стилем управления начальников организации, где Вы работаете?

1)Доволен/льна

2)Скорее доволен/льна

3)Ни то, ни другое

4)Скорее недоволен/льна

5)Недоволен/льна

3. Оказывает мотивация влияние на Вашу работу?

1)Да

2)Нет

4. Вам кажется, что Вы достаточно мотивированы своим начальником?

1)Да

2)Не знаю

3)Нет

5. Берет Ваш начальник, решая проблему, во внимание Ваше мнение?

1)Всегда

2)Да

3)Иногда

4)Изредка

5)Никогда

6. В какой степени Вы довольны мотивационной программой организации, где Вы работаете? Оцените по 5-ти бальной шкале.

1)1 из 5

2)2 из 5

3)3 из 5

4)4 из 5

5)5 из 5

7. Вам кажется, что Вы за свою работу достаточно оценены?

1)Да

2)Нет

8. Скажите, пожалуйста, что может Вас мотивировать к лучшим результатам: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение 3

Анкета на выявление удовлетворенности компанией

1.В какой мере Ваша работа осмысленная?

1)Она осмысленная

2)Она скорее осмысленная

3)Она не слишком осмысленная

4)Она совсем не осмысленная

2. Вы считаете свою работу «вызовом»?

1)Да, огромным

2)Да

3)Скорее да

4)Скорее нет

5)нет

6)Совсем нет

3. Как часто в течение типичной недели Вы чувствуете перегрузку или стресс?

1)Совсем не чувствую

2)Не часто

3)Время от времени

4)Очень часто

4. Вы получаете за свою работу адекватную зарплату?

1)Безусловно да

2)да

3)Скорее да

4)Скорее нет

5)Нет

6)Безусловно нет

5. В какой степени Ваши коллеги ценят на работе Ваше мнение?

1)Очень ценят

2)Более, чем мнения других сотрудников

3)Почти одинаково, как и мнения других сотрудников

4)Меньше, чем мнения других сотрудников

5)Совсем не ценят

6. Насколько реалистичны ожидания Вашего руководителя?

1)Они очень переоценены

2)Немножко переоценены

3)Реалистичны

4)Немножко недооценены

5)Очень недооценены

7. Как часто Вам помогают задачи на работе профессионально развиваться?

1)Очень часто

2)Часто

3)В 50% случаев

4)Изредка

5)Совсем нет

8. Имеется ли возможность карьерного роста?

1)Да

2)Нет

9. Вы довольны способом надзора за Вашей работой?

1)Да, очень

2)Да

3)Скорее да

4)В среднем доволен/льна

5)Скорее нет

6)Нет

7)Совсем нет

10. Вы довольны льготами для сотрудников?

1)Да, очень

2)Да

3)Скорее да

4)Скорее нет

5)Нет

6)Совсем нет

11. Вы довольны своей работой?

1)Да, очень

2)Да

3)Скорее да

4)Скорее нет

5)Нет

6)Совсем нет

12. Вы гордитесь брендом компании, в которой Вы работаете?

1)Да, очень

2)Да

3)Скорее да

4)Скорее нет

5)Нет

6)Совсем нет

13. Вас устраивает Ваш работодатель?

1)Естественно да

2)Да

3)Скорее да

4)У меня к нему нет никакого отношения.

5)Скорее нет

6)Нет

7)Совсем нет

14. Вы будете искать работу за пределами нашей компании?

1)Несомненно нет

2)Вероятно нет

3)Я думаю об этом

4)Вероятно да

5)Несомненно да

Приложение №4

Тест для сотрудников организации «Деловой этикет»

1.С чего следует начинать телефонный разговор?

1)Поприветствовать позвонившего «Добрый день!», назвать предприятие и отдел, представиться, предложить помощь «Чем я могу Вам помочь?»

2)Поприветствовать «Алло/Да», поинтересоваться по какой причине звонят, попрощаться.

3)Поинтересоваться по какой причине звонят «Зачем звоните?», предложить помощь.

2.Как правильно обратиться к позвонившему, чтобы узнать его имя?

1)Кто звонит?

2)Представьтесь, пожалуйста

3)Кто Вы?

3.Что необходимо сделать во время переключения звонка по внутренней линии на сотрудника предприятия?

1)Ничего

2)Сообщить номер более опытного сотрудника

3)Сообщить позвонившему имя сотрудника и отдел, на который его переключают и перевести звонок.

4.Выберите предметы одежды, соответствующие деловому стилю сотрудника

1)Деловой костюм темного цвета, темные брюки и светлая рубашка однотонного цвета, классические ботинки/туфли.

2)Однотонная рубашка/кофта, джинсы, кроссовки

3)Деловой костюм, допускаются ярких цветов рубашки и темные джинсы, классическая обувь.

5.В какой период времени считается допустимым звонить партнеру/клиенту на мобильный телефон?

1)с 7-00 до 23-00

2)с 8-00 до 22-00

3)с 5-00 до 19-00.

6. До какого счета гудка необходимо поднимать трубку телефона при входящем звонке?

1)до 3 гудка

2)до 6 гудка

3)до 10 гудка

7.Можно ли начинать телефонный разговор со слов «Алло», «Да»?

1)Можно

2)нет

8.Допускается ли форма общения на «ты» к коллегами?

1)Нет, не допускается.

2)Допускается, если сотрудники обоюдно дозволяют форму общения на «ты». Во всех остальных случаях сотрудники обращаются друг к другу на «вы» и по имени и отчеству.

3)Допускается, по отношению ко всем сотрудникам, кроме руководителей.

9. Вы не расслышали фразу, при разговоре по телефону, как вы попросите уточнить ее?

1)Что?

2)Говорите громче! Я не поняла!

3)Простите, я не расслышала. Будьте любезны, повторите.

Ключ к приложению №3

1 – 1

2 – 2

3 – 3

4 – 1

5 – 2

6 – 1

7 – 2

8 – 2

9 - 3

1. 1Тропицина С.Ю. «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности»/ /С.Ю. Тропицина.- Санкт-Петербург:  Гриф УМО ВО, 2018. – С.-24. ↑

2. Зеленов А.Д. «Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии».//Монография.: Дашков и К°, 2014. – С.-1. ↑

3. Жигун Л.А., Камнева Е.В., Полевая М.В., Литвинюк А.А., Субочева А.О., Полевой С.А., Рязанцева М.В., Смирнова М.Е., Ширванов Р.А. «Методология мотивации трудовой деятельности госслужащих, ориентированной на достижение конечных результатов»//Л.А. Жигун, Е.В. Камнева, М.В. Полевая, А.А. Литвинюк, А.О. Субочева, С. А. Полевой, М.В.Рязанцева, М.Е.Смирнова, Р.А. Ширванов. – М.: Кнорус, 2018. - С.-10. ↑

4. 4 Тропицина С.Ю. «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности». С.-24. ↑

5. Егоршин А.П. «Мотивации трудовой деятельности»//А.П. Егоршин – Н.Новгород: НИМБ, 2003.-С.7. ↑

6. Руденко А.А, Остудина Т.В., Полякова Т.В. - «Мотивация и развитие персонала»// А.А. Руденко, Т.В. Остудина, Т.В. Полякова.-Тольятти: ТГУ, 2013. – С-18. ↑

7. Тропицина С.Ю. «Мотивация и стимулировние трудовой деятельности». С.- 28-29. ↑

8. Руденко А.А, Остудина Т.В., Полякова Т.В. «Мотивация и развитие персонала». C.-29. ↑

9. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. , Ловчева М.В. «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности»// А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В.Ловчева.- М.: ИНФРА-М, 2010.-С.-4. ↑

10. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. , Ловчева М.В. «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности». С.-332. ↑

11. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. «Мотивация персонала».//Ю.Г.Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. - М.: Альфа-Пресс, 2010. – С.- 332. ↑

12. Клочков А.К. «КРI и мотивация персонала».//А.К. Клочков. – М.: Эксмо, 2010. – С.-7. ↑

13. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. , Ловчева М.В. «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности». С.-362. ↑

14. Трудовой кодекс РФ/  Обеспечение повышения уровня реального содержания заработной платы. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/12fdabe1c6c090a33e327161c95b4d430b5629c9 ↑

15. Егоршин А.П. «Мотивации трудовой деятельности». С.67. (Дата обращения 18.09.2019). ↑

16. Егоршин А.П. «Мотивации трудовой деятельности». С.67. ↑

17. Шапиро С.А. «Мотивация»//С.А. Шапиро, М.: ГроссМедиа, 2008.- С.-88.  ↑

18. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации»//А.Я. Кибанов, М.: Инфра-М, 2005. – С.-492. ↑

19. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации» .С.-492. ↑

20. Ряховский Д.И. Трудовая мотивация и её роль в процессе управления персоналом бизнес-компании [Электронный ресурс] / Ряховский Д.И., Акулова Н.Г. // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2017. – № 2.URL: http://uecs.ru/uecs-96-962017/item/4296-2017-03-01-06-15-07 (Дата обращения 20.09.2019)

    ↑

21. Полянина А.К. Мотивация свободным временем [Электронный ресурс] /А.К. Полянина//Управление персоналом – 2008. -№1. URL: http://www.garant-e.ru/index.php/article/archive/1043/. (Дата обращения 20.09.2019) ↑

22. Полянина А.К. Мотивация свободным временем [Электронный ресурс] /А.К. Полянина//Управление персоналом – 2008. -№1. URL: http://www.garant-e.ru/index.php/article/archive/1043/. ( Дата обращения 21.09.2019). ↑

23. Е.Л. Николаев, Е.Ю. Лазарева «Адаптация и адаптационный потенциал личности: соотношение современных исследовательских подходов» [Электронный ресурс]/Е.Л. Николаев, Е.Ю. Лазарева//Вестник психиатрии и психологии Чувашии № 9, 2013. URL: https://docplayer.ru/125553850-Vestnik-psihiatrii-i-psihologii-chuvashii-2013-9-adaptaciya-i-adaptacionnyy-potencial-lichnosti-sootnoshenie-sovremennyh-issledovatelskih-podhodov.html/ (Дата обращения 21.09.2019) ↑

24. Лебедева Т.Е., Голубева О.В. «Адаптация персонала как ключевая задача руководства организации» [Электронный ресурс]/Т.Е. Лебедева, О.В. Голубева// ИННОВАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА: ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, №6 (32), 2018. URL: https://cyberleninka.ru/article/v/adaptatsiya-personala-kak-klyuchevaya-zadacha-rukovodstva-organizatsii/ (Дата обращения 21.09.2019) ↑

25. Андреева И.Н. «Управление кадрами. Руководство для персонала и ТОП-менеджмента»//И.Н. Андреева, БХВ-Петербург, 2012.- С.67. ↑

26. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации» .С.-369. ↑

27. Лебедева Т.Е., Голубева О.В. «Адаптация персонала как ключевая задача руководства организации» [Электронный ресурс]/Т.Е. Лебедева, О.В. Голубева// ИННОВАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА: ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, №6 (32), 2018. URL: https://cyberleninka.ru/article/v/adaptatsiya-personala-kak-klyuchevaya-zadacha-rukovodstva-organizatsii/ (Дата обращения 25.09.2019). ↑

28. Ламскова О.М. «система адаптации персонала в организации» [Электронный ресурс]/О.М. Ламскова// «Экономика и социум» №3(34), 2017. URL: www.iupr.ru (Дата обращения 25.09.2019). ↑

29. Андреева И.Н. «Управление кадрами. Руководство для персонала и ТОП-менеджмента»//И.Н. Андреева, БХВ-Петербург, 2012.- С.67 ↑

30. Е.Л. Николаев, Е.Ю. Лазарева «Адаптация и адаптационный потенциал личности: соотношение современных исследовательских подходов» [Электронный ресурс]/Е.Л. Николаев, Е.Ю. Лазарева//Вестник психиатрии и психологии Чувашии № 9, 2013. URL: https://docplayer.ru/125553850-Vestnik-psihiatrii-i-psihologii-chuvashii-2013-9-adaptaciya-i-adaptacionnyy-potencial-lichnosti-sootnoshenie-sovremennyh-issledovatelskih-podhodov.html/ (Дата обращения 25.09.2019). ↑

31. Толстых Ю.И. «Современные подходы к категории «Адаптационный потенциал» [Электронный ресурс] // Ю.И. Толстых.//Известия ТулГУ. Гуманит. Науки № 1, 2011. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-kategorii-adaptatsionnyy-potentsial (Дата обращения 27.09.2019). ↑

32. Николаев Е.Л., Лазарева Е.Ю. «Адаптация и адаптационный потенциал личности: соотношение современных исследовательских подходов» [Электронный ресурс]/Е.Л. Николаев, Е.Ю. Лазарева//Вестник психиатрии и психологии Чувашии № 9, 2013. URL: https://docplayer.ru/125553850-Vestnik-psihiatrii-i-psihologii-chuvashii-2013-9-adaptaciya-i-adaptacionnyy-potencial-lichnosti-sootnoshenie-sovremennyh-issledovatelskih-podhodov.html/ (Дата обращения 27.09.2019). ↑

33. Крутцова М. Н. «Управление адаптацией персонала» учебное пособие / М.Н. Крутцова, Вологда: Легия, 2010.-С.13. ↑

34. Кейта Секу. «Адаптация нового персонала на предприятии». [Электронный ресурс]// Кейта Секу// Научный журнал КубГАУ, №105(01), 2015. URL: https://www.onacademic.com/detail/journal_1000038624665510_8a35.html (Дата обращения 27.09.2019). ↑

35. Николаев Е.Л., Лазарева Е.Ю. «Адаптация и адаптационный потенциал личности: соотношение современных исследовательских подходов» [Электронный ресурс]/Е.Л. Николаев, Е.Ю. Лазарева//Вестник психиатрии и психологии Чувашии № 9, 2013. URL: https://docplayer.ru/125553850-Vestnik-psihiatrii-i-psihologii-chuvashii-2013-9-adaptaciya-i-adaptacionnyy-potencial-lichnosti-sootnoshenie-sovremennyh-issledovatelskih-podhodov.html/ (Дата обращения 27.09.2019) ↑

36. Маклаков А.Г. «Личностный адаптационный потенциал: его мобилизация и прогнозирование в экстремальных условиях» [Электронный ресурс]//А.Г. Маклаков, Психологический журнал Т.22, № 1,2001. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/psihologicheskoe-prognozirovanie-v-ekstremalnyh-usloviyah-deyatelnosti (Дата обращения 27.09.2019). ↑

37. Эрдынеева К. Г., Филиппова В. П. «Адаптационный потенциал как условие саморазвития руководителя» [Электронный ресурс]//К.Г. Эрдынеева, В.П. Филипова, Педагогическое образование и наука № 2, 2009. URL: https://elibrary.com.ua/m/articles/view/%D0%90%D0%94%D0%90%D0%9F%D0%A2%D0%90%D0%A6%D0%98%D0%9E%D0%9D%D0%9D%D0%AB%D0%99-%D0%9F%D0%9E%D0%A2%D0%95%D0%9D%D0%A6%D0%98%D0%90%D0%9B-%D0%9A%D0%90%D0%9A-%D0%A3%D0%A1%D0%9B%D0%9E%D0%92%D0%98%D0%95-%D0%A1%D0%90%D0%9C%D0%9E%D0%A0%D0%90%D0%97%D0%92%D0%98%D0%A2%D0%98%D0%AF-%D0%A0%D0%A3%D0%9A%D0%9E%D0%92%D0%9E%D0%94%D0%98%D0%A2%D0%95%D0%9B%D0%AF (Дата обращения 28.09.2019). ↑

38. Богомолов А. М. «Личностный адаптационный потенциал в контексте системного анализа» [Электронный ресурс]//А.М.Богомолов, PsyJournals.ru, 2008. URL: http://psyjournals.ru/psyedu/2008/n1/Bogomolov.shtml (Дата обращения 28.09.2019). ↑

39. Николаев Е.Л., Лазарева Е.Ю. «Адаптация и адаптационный потенциал личности: соотношение современных исследовательских подходов» [Электронный ресурс]/Е.Л. Николаев, Е.Ю. Лазарева//Вестник психиатрии и психологии Чувашии № 9, 2013. URL: https://docplayer.ru/125553850-Vestnik-psihiatrii-i-psihologii-chuvashii-2013-9-adaptaciya-i-adaptacionnyy-potencial-lichnosti-sootnoshenie-sovremennyh-issledovatelskih-podhodov.html/ (Дата обращения 28.09.2019). ↑

40. Кейта Секу. «Адаптация нового персонала на предприятии». [Электронный ресурс]// Кейта Секу// Научный журнал КубГАУ, №105(01), 2015. URL: https://www.onacademic.com/detail/journal_1000038624665510_8a35.html (Дата обращения 29.09.2019). ↑

41. Спивак В.А. «Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие»/В.А. Спивак, М.: «Эксмо» 2012, с.-84. ↑

42. Крутцова М. Н. «Управление адаптацией персонала» учебное пособие / М.Н. Крутцова, Вологда : Легия, 2010.-С.56. ↑

43. Кузьминых К.А.«Кадровый менеджмент. Учебное пособие»/К.А. Кузьминых, Уфа: Уфимская государственная академия экономики и сервиса, 2010. С.-41. ↑

44. Андреева И.Н. «Управление кадрами. Руководство для персонала и ТОП-менеджмента»//И.Н. Андреева, БХВ-Петербург, 2012.- С.-82. ↑

45. Крутцова М. Н. «Управление адаптацией персонала» учебное пособие, С.-56. ↑

46. Андреева И.Н. «Управление кадрами. Руководство для персонала и ТОП-менеджмента»//И.Н. Андреева, БХВ-Петербург, 2012.- С.-82. ↑

47. Судакова Е.С.«Оценка трудового потенциала персонала: подходы, методы, методика»/Е.С. Судакова, Интернет-журнал «Науковедение» выпуск 4(23) июль-август 2014. URL: http://pdf.knigi-x.ru/21raznoe/93618-1-vipusk-23-iyul-avgust-2014-internet-zhurnal-naukovedenie-publishing-naukovedenieru-http-naukove.php (Дата обращения 01.10.2019).

    ↑

48. Нетребина Н.С., Шендель Т.В. «Развитие творческого потенциала персонала»/ Н.С. Нетребина, Т.В. Шендель, Современные проблемы экономики труда и управления персоналом, 2017. URL: https://cyberleninka.ru/article/v/razvitie-tvorcheskogo-potentsiala-personala (Дата обращения 01.10.2019). ↑

49. Караваев А.Ф., Зверев В.О., Гилль В.Р. «Формирование психологического потенциала личности сотрудника»/[Электронный ресурс] / Караваев А.Ф., Зверев В.О., Гилль В.Р //Психопедагогика в правоохранительных органах, 2008. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-psihologicheskogo-potentsiala-lichnosti-sotrudnika (Дата обращения 01.10.2019). ↑

50. Карякин А.М. «Управление персоналом. Учебное пособие»//А.М. Карякин, Иваново: 2005, С.-64.

    ↑

51. Ламскова О.М., Маусов Н.К. «Адаптация персонала в организации» [Электронный ресурс]// Ламскова О.М., Маусов Н.К. ,Управление персоналом №13, 2004. URL: www.iupr.ru/ (Дата обращения 01.10.2019). ↑

52. Карякин А.М. «Управление персоналом. Учебное пособие.»//А.М. Карякин, Иваново.: 2005, С.-64 ↑

53. Николаев Е.Л., Лазарева Е.Ю. «Адаптация и адаптационный потенциал личности: соотношение современных исследовательских подходов» [Электронный ресурс]/Е.Л. Николаев, Е.Ю. Лазарева//Вестник психиатрии и психологии Чувашии № 9, 2013. URL: https://docplayer.ru/125553850-Vestnik-psihiatrii-i-psihologii-chuvashii-2013-9-adaptaciya-i-adaptacionnyy-potencial-lichnosti-sootnoshenie-sovremennyh-issledovatelskih-podhodov.html/ (Дата обращения 12.10.2019). ↑

54. Ламскова О.М., Маусов Н.К. «Адаптация персонала в организации» [Электронный ресурс]// Ламскова О.М., Маусов Н.К., Управление персоналом №13, 2004. URL: www.iupr.ru (Дата обращения 12.10.2019). ↑

55. Егоршин А.П. «Мотивации трудовой деятельности». С.-14. ↑

56. Тропицина С.Ю. «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности», С.-30. ↑

57. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. , Ловчева М.В. «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности», С.- 23. ↑

58. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. , Ловчева М.В. «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности», С.-24. ↑

59. Тропицина С.Ю. «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности», С.-31. ↑

60. Егоршин А.П. «Мотивации трудовой деятельности». С.-14. ↑

61. Егоршин А.П. «Мотивации трудовой деятельности». С.-16. ↑

62. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. , Ловчева М.В. «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности», С.-25-26. ↑

63. Спивак В.А. «Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие», С.20. ↑

64. Официальный сайт ООО «Расоби», [Электронный ресурс]. URL: http://www.rasobi.ru/ (Дата обращения 17.10.2019). ↑

65. Колмогоров Ю.Н. «Методы и средства научных исследований: учебное пособие»//Ю.Н. Колмогоров. Екатеринбург: Урал. ун-та, 2017, С.-62. ↑

66. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации», С.- 492. ↑

67. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации», С.- 492. ↑

68. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации», С.- 493. ↑

69. Казначеева С.Н., Репина Р.В. «Проблемы адаптации персонала в кадровом менеджменте». [Электронный ресурс]//С.Н.Казначеева, Р.В. Репина//интернет журнал «Науковедение» том 7№5, 2015. URL: http://programma.x-pdf.ru/16tehnicheskie/348710-1-internet-zhurnal-naukovedenie-issn-2223-5167-http-naukovedenieru-tom-5-2015-http-naukovedenieru-indexphpp-vol7-5.php (Дата обращения 20.10.2019). ↑

70. Кузьминых К.А.«Кадровый менеджмент. Учебное пособие», С. – 41. ↑

71. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. , Ловчева М.В. «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности». С.- 239. ↑

72. Позднякова В. «Оплата процентами от продаж». [Электронный ресурс]//В. Позднякова//электронный журнал «Бухгалтерия.ru», 2015. URL: https://www.buhgalteria.ru/article/oplata-protsentami-ot-prodazh (Дата обращения 21.10.2019). ↑

73. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. , Ловчева М.В. «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности». С.- 256. ↑