Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (Сущность и содержание мотивации труд)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что очень важным моментом в управлении трудовыми ресурсами является наличие мотивационной структуры предприятия. Основное назначение системы стимулирования предприятия – это формирование производственного поведения сотрудников, направленного на достижение стратегических задач, то есть соединение интересов и потребностей сотрудников со стратегическими задачами предприятия. В настоящий момент существует множество теорий мотивации. Особое внимание обращают на себя теории, в которых исследуется не только вопрос стимулирования, но и различия в структуре мотивации работников, на основе которых возможно спрогнозировать трудовое поведение.

Факторы формирования мотивационного профиля работника представляют собой значительный интерес с управленческой точки зрения. Анализируя данные, полученные путем исследования мотивационного профиля работников на конкретном предприятии, можно решить многие задачи, например, сформировать систему стимулирования трудового поведения работника, спрогнозировать трудовое поведение по мотивационному профилю работника.

Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативно-правовые акты, а также информация, содержащаяся в научной, монографической и периодической литературе, материалах научных конференций, данные статистической отчетности ООО «НИПЕТОЙЛ» за 2016-2018 гг.

Объект исследования - трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций.

Предмет исследования - трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников ООО «НИПЕТОЙЛ».

Цель исследования – определить роль трудовой мотивация и адаптационный потенциал сотрудников ООО «НИПЕТОЙЛ».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить сущность и содержание мотивации труда;

- рассмотреть управление персоналом как фактор повышения эффективности труда;

- изучить основные методы мотивации труда;

- рассмотреть адаптационный потенциал сотрудников организаций;

- дать общую характеристику ООО «НИПЕТОЙЛ»;

- дать оценку эффективности мотивации и адаптационного потенциала труда в ООО «НИПЕТОЙЛ».

Методы исследования: анализ научных источников, сравнительный, коэффициентный.

Данная работа состоит из введения, двух глав, включающих в себя шесть параграфов, заключения и списка литературы. Методологическую базу исследования представляет научная литература, периодические издания, материалы сети Интернет.

Глава 1. Теоретические основы системы мотивации труда

1.1. Сущность и содержание мотивации труда

Целью данного параграфа является исследование понятия и сущности мотивации в научно-исследовательской литературе.

Вопросы трудовой мотивации всегда была злободневной темой исследования: возникала проблема о том, каким манером должно воздействовать на подчинённого, чтобы его работа была позитивной для фирмы [10, c. 295].

Множество исследователей создавали модели мотивации сотрудников фирмы, которые пали в основание управления множества фирм. Это изучения подобных знаменитых исследователей как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С.Адамс (теория справедливости) и прочие.

Самую большую заинтересованность ученых зародили две основные теории: иерархия надобностей А. Маслоу и теория надобностей К. Альдерфера, потому что они макисмально правильно определяют надобности, сподвигающие людей работать обусловленным образом и воздействующие на мотивационный процесс труда.

Проанализируем в том числе концепцию партисипативного управления и теорию «Z» У. Оучи, сравнительно молодых и используемых в различных фирмах.

В соответствии с иерархией надобностей А.Маслоу в основании мотивации функционирования людей - пять категорий нужд, отображенных в строгой иерархии (рис.1.1), где нужды высочайшего уровня возможно смогут быть утолены вслед за тем как утолены низшего уровня:

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_1.png$

Рисунок 1.1 - Иерархия потребностей А. Маслоу

Значимость теории Маслоу заключается в том, что руководители стали уяснять важность надобностей в мотивации сотрудников.

В теории существования, связи и роста К. Альдерфер рассматривает три группы надобностей (рис.1.2):

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_2.png$

Рисунок 1.2 - Теория К.Альдерфера

В различие от теории Маслоу «движение» от надобности к надобности может случаться в обе стороны - от низших к высочайшим и наоборот. Это приносит особенное достоинство модели: если предприятие не может угодить, например, надобности увеличения, то дабы не огорчать сотрудника, оно может угодить его надобности связи. Модель обнаруживает преимущества для отыскивания целесообразных форм мотивирования.

Теория «Z», созданная учёным У.Оучи, отображает коллективистские основания мотивации. Предприятие выступает как «производственный клан». Существенные параметры теории: выбор труда и принятие решений в группах, персональная ответственность сотрудника, стабильная забота о персонале, длительный наём, неторопливый карьерный рост, ротация персонала в границах организационного самообразования. Теория очерчивает стоящего сотрудника, назначающего неизменные цели. Стимулами к труду предназначаются материальное и моральное поощрение[2, c. 47].

Концепция партисипативного управления организована на найме сотрудника к управлению делами на предприятии. Сотрудник осуществляет собственные обязанности особенно квалифицированно, если он увлечен в функционировании организации и приобретает от неё ублаготворение. Партисипативное управление мотивирует к наилучшему осуществлению работы, увеличивая продуктивность труда, содействует пущей отдачи сотрудника и рассчитывает на достижение значительно более больших плодов. Представленные течения на практике скоординированы и комбинируются для оптимального последствия[4, c.71].

Вопрос мотивации сотрудников овладевает существенное место в сфере управления как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Дефиниция мотивации как одной из важнейших функций менеджмента выразил М.Х. Мескон: «мотивация - процесс побуждения себя и прочих к функционированию для достижения индивидуальных и коллективных целей» [8, c.257].

В сфере управления это функция руководства, состоящая в формировании у работников мотивов к труду.

Перед тем, как перейти к исследованию понятия «мотивация», рассмотрим несколько этих определений различными специалистами.

1. «Мотивация труда от греч. motif, от лат. moveo, - двигаю - как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения» [17, c.200].

2. «Мотивацию работы можно определить как психологические силы человека, определяющие направленность его поведения в организации, степень её собственных усилий и настойчивости при столкновениях с затруднениями» [6, c.77].

3. «Мотивация является понятием, которое мы используем при описании сил, воздействующее на индивида (внешних и внутренних), которые побуждают к его действию определённым образом» [5, c.128].

4. «В экономическом смысле мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач» [16, c.26].

5. «Трудовая мотивация - это психологические силы человека, определяющие его направленность в организации, уровень усилий, прилагаемых им, и уровень настойчивости при встрече с препятствиями» [6, c.109].

6. «Мотивация - это процесс побуждения человека к определённой деятельности с помощью внутренних и внешних факторов» [8, c.78].

7. «Мотивация труда - это желание работника удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность» [12, c.90].

8. «Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации» [6, c.37].

9. «Мотивация - это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека к конкретной ситуации» [2, c.62].

10. «Мотивация - это функция управления, процесс пробуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или многих целей» [3, c.55].

11. «Мотивация есть произведение валентности, ожиданий и инструментальности работника, определяемая как сила побуждения индивида к действиям» [7, c.136].

Таким образом, ни в одном из приведенных определений нет достаточно полного объяснения понятия «мотивация».

Пономаренко А.П. предлагает под мотивацией понимать «систему мотивационного управления как процесс внешнего и внутреннего побуждения себя и других экономических субъектов к определённой деятельности для достижения конечных целей организации и удовлетворения личных потребностей через трудовую деятельность» [2].

Такое определение, на наш взгляд, достаточно полно отображает сущность мотивации, отличающуюся комплексностью понятия, которое включает достижение поставленных целей организации и удовлетворение личных потребностей экономическими субъектами через трудовую деятельность в процессе внешнего и внутреннего управления их побуждениями.

По мнению Турчинова А.И. «под мотивацией понимает процесс побудить человека при содействии внутриличностных и внешних факторов к установленной деятельности, обращенной на достижение персональных и общих целей. Можно говорить о противоречивости мотивации: с одной стороны, она выступает как внешнее по отношению к индивидууму побуждение, а с другой — применяются внутренние «толчки». Помимо того, мотивация играет одну из функций управления и как побудительная сила» [5, c.34].

Таблица 1.1

Определения мотивации

Автор	Определение
С.И. Ожегов и Н.Ю. Шведова [24, c.374]	«Мотив - побудительная причина, повод к какому-нибудь действию. Довод в пользу чего-нибудь».
О.С. Виханский и А.И. Наумов [1, c.85]	«Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей».
А.Я. Кибанов [32, c.69]	«Мотивация - внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которые активизируют, стимулируют и направляют его действия к поставленной цели».
Э.А. Уткин [33, c.118]	«Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленность действий человека в конкретной ситуации».
Х. Мескон [23, c.81]	«Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации».
Ю.Ф. Гордиенко [4, c.63]	«Мотивация - процесс, но направленный на стимулирование отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации».
Г.Г. Зайцева [7, c. 54]	«Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности».
Б.Ю. Сербинский [34, c.115]	«Мотивация - это побуждение людей к деятельности».

С помощью мотивации начальство способно координировать деятельность сотрудников; повысить их трудовую активность; улучшить моральное и материальное состояние работников, применяя разные формы вознаграждения.

Мотивация изменяет интересы и ценностные ориентиры, формирует желание к работе и развивает трудовой потенциал. Таким образом, цель функции мотивации - обеспечить добросовестное выполнение работников своих обязанностей.

Хорошая мотивация гарантирует успех компании: если сотрудники заинтересованы в выполнении своей работы, стремятся достигнуть цели, поставленные организацией, и им небезразлично её будущее, компания успешна в реализации данной функции.

Роль мотивации велика в построении корпоративной культуры, формировании системы ценностей внутри компании. Методы управления мотивацией определяют характер взаимоотношений руководства и персонала, вероятность возникновения конфликтов, степень доверия между работниками.

Модель мотивационного процесса представлена на рис.1.3 [9, c.56]. В основе мотивации находятся потребности человека, преобразующиеся в мотивы. Мотивы определяют поведение, рассматриваемое как целевые установки. Однако сложность в реализации мотивации через потребности связана с различиями в оценке индивидуальных потребностей.

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_3.png$

Рисунок 1.3 - Модель мотивационного процесса

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_4.png$

Рисунок 1.4 - Классификация видов мотивации и их объяснение Значимость мотивации работников в том, что она определяет будущее

На рисунке 1.4 представлены различные виды мотивации [12, c.267]. компании. Руководители компании должны понимать, что мотивирует работников к труду, чтобы мотивировать их в дальнейшем. Таким образом, мотивируя себя, каждый работник задаётся вопросом: «Что я хочу получить от работы?»: заработную плату, карьеру, общение [17, c.29]. Ответ отражает потребности человека, его предпочтения, на которые ориентируется руководство компании.

Подводя итог вышеизложенным выводам, понятие «мотивация» в предоставленном исследовании устанавливается, с одной стороны, как процесс сопряжения целей предприятия и целей рабочего для наиболее совершенного удовлетворения надобностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны - это система разнообразных способов влияния на персонал для достижения запланированных целей и работника, и организации (экономический аспект).

1.2. Управление персоналом как фактор повышения эффективности труда

При улучшении системы управления персоналом (далее по тексту - УП) в организации нужно оценивать определенные мероприятия по количеству, оценить их результативность.

Встает потребность анализа имеющихся методологических подходов и методик оценки результативности УП на исходных положениях включения количественных показателей, с целью избрания методологического подхода, разрешающего оценивать эффективность организации УП.

Как подмечает Антропов В.А. в исследовании «Организация управления подготовкой кадров промышленности», эффективность во всеобщем виде проявляется характеристикой течения всякого процесса и показывает «его экономическую, социальную, экологическую и иную действенность или уровень достижения установленной цели» [27, с.265].

Как заметно из предоставленного определения, содержание категории «эффективность» возможно, быть установлено из соотношения содержанию «цели» течения процесса.

Рассмотрение исследования «Организация управления подготовкой кадров промышленности» Антропова В.А., сущности понятия «управления персоналом», обнаруживает, что целью процесса управления персоналом проявляется в возмещении надобностей производства в людских ресурсах нужного количества, качества и в определенные сроки, возмещение жизненных и социально-психологических нужд рабочих организации. В данном значении о цели управления персоналом следует заявлять в двуедином социально-экономическом смысле.

Потому что «организация управления» выражает деятельность по осуществление некой функции, в предоставленном случае - управления персоналом, то и об организации управления следует заявлять в социально-экономическом аспекте. Таким образом, и понятие «эффективность», в применении к процессу организации управления персоналом, обязана подвергаться рассмотрению в социально-экономическом аспекте и следовать из социально-экономической эффективности процесса УП.

Так как, как было сказано выше, процесс организации и управления персоналом предполагает не только экономический, но и социальный аспект, проанализируем «эффективность» как социальную категорию.

Как подмечает Выварец, А.Д. «социальная эффективность производства классифицирует степень возмещения определенных (обнаруженных) нужд окружения за счет производства и осуществления различных товаров и услуг» [14, с.86]. Анализируя производство как систему, и выделив в ней социальную составную часть как один из важнейших атрибутов, следует сказать, что система управления персоналом реализовывает управление социальной частью производства путем возмещения надобностей рабочих - «элементов» производства.

Значение понятия «социальная эффективность» управления персоналом следует сформулировать как усовершенствование трудового резерва организации.

Рассмотрение трудов, которые посвящены анализу результативности управления персоналом, разрешает определить некоторые мнения к оценке эффективности управления персоналом.

Никитина И.А. рекомендует проводить оценку эффективности системы управления персоналом сквозь общностный анализ экономической составляющей, «устанавливаемую сопоставлением расходов и последствий по всякому элементу и комплексу элементов системы управления персоналом», организационную составляющую эффективности, которая охватывается «в оценке способности стремительного реагирования всех кадровых служб на модификации в организации и способности качественности осуществления личных функций в определенные сроки» и социальную составляющую результативности, «охарактеризованную качеством общественных взаимоотношений в организации» [33, с.73].

Заметно, что в предоставленном подходе автор включает три компонента действенности управления персоналом: экономическая, организационная и социальная. В данном контексте совершается совмещение понятий «деятельность системы управления персоналом (в экономическом и социальном аспектах)» и «организация управления» персоналом. В силу данного обстоятельства, что именно деятельность системы и создание управления системой выражаются разнообразными процессами, видится рациональным различить понятия «результативность течения процесса» и «эффективность организации управления процессом».

Согласно точке зрения И.А. Никитиной эффективность управления персоналом возможна, быть сформулирована сквозь систему критериев благополучности организации в целом [33,c.95]. Подход к оцениванию эффективности системы управления персоналом сквозь действенность функционирования производства в целом, особенно отчетливо обнаруживает ее экономическую эффективность. Тем не менее, предоставленный подход не разрешает разграничить эффективность системы управления персоналом и эффективность прочих подсистем производственной системы организации. Помимо этого, представленный подход не разрешает делать оценку социально-экономической эффективности и оценку организации управления персоналом.

Подход к оцениванию эффективности управления персоналом на основании статистических методов, предлагаемый Касаткиным И.А., который анализирует результативность управления персоналом «отталкиваясь из объема, полноты, качества и актуальности осуществления, зафиксированных за ним функций» [12, с. 270]. В качестве критериев оценки эффективности рекомендуется применять исполнение определенных норм формирования или обслуживания при подобающем качестве работы персонала и уменьшение затрат, появляющихся из-за увеличенной текучести персонала, безосновательных простоев и др.

Социально-экономическая эффективность состоит из двух компонентов: «экономической эффективности, охарактеризовавшей завоевание целей организации следствием применения персонала на основе позиции экономных трат существующих ресурсов, и социальной результативности, охарактеризовывающей уровень удовлетворения ожидания надобностей и интересов нанятых рабочих».

Заметно, что в предоставленном подходе, также как и в подходе И.А. Никитиной, эффективность управления персоналом вытекает из результативности организации в целом.

Недочетом в подходе И.А, Касаткина есть избранные критерии оценки результативности - «осуществление норм выработки и обслуживания». Предоставленные критерии, несомненно, смогут существовать и применяться для оценивания эффективности труда трудящихся, напрямую занятых в производстве. Тем не менее, определить «нормы выработки» для подобных категорий персонала как «руководители» и «специалисты» выражается крайне проблематичным.

Одной из вариаций, есть подход к дефиниции категории «социально-экономическая эффективность управления персоналом» зарубежных исследователей. Р. Марр и Г. Шмидт устанавливают социальную и экономическую результативность данным образом: «Экономическая результативность в сфере управления персоналом отмечает достижение целей организации (производство товаров и оказание услуг) путем использования рабочих с точки зрения экономных трат ограниченных средств... Социальная эффективность осуществляется в виде осуществления ожиданий, надобностей и интересов сотрудников» [13, с. 85 -86]. В качестве конструкции оценивания эффективности управления персоналом исследователями предложена оценка уровня достижения установленных целей. «Достижение экономической и социальной эффективности в сфере управления персоналом делается вероятным в ситуации достижения отчетливо установленных целей управления персоналом» [13, с. 89 - 90].

Как заметно из представленного подхода, экономическая результативность управления персоналом имеет в виду сопоставление уровня достижения целей управления с расходами, которые должны быть сведены к минимуму. Социальная эффективность, в свой черед, полагает удовлетворение потребностей рабочих, что определяет повышение расходов (заработная плата, социальное обеспечение и защита и т.д.). В данной связи возникает вопрос дефиниции наилучшего соотношения потребностей организации между экономическими и социальными целями управления персоналом. Таким образом, в некотором роде, управление персоналом обязано нацелиться на увеличение результативности производства, что имеет в виду максимум итогов с минимумом расходов (экономическая эффективность), с иной стороны обеспечение нужд рабочих вызывает рост расходов на социальную область (социальная эффективность).

Следовательно, на основе осуществленного анализа, заметно, что в исходные положения создания механизма, оценивая социально-экономической эффективности организации, УП обязаны находиться подобающие принципы.

Оценка эффективности организации УП обязана располагать количественным выражением и обладать интегральным характером, то есть учитывать воздействие целого комплекса факторов, основывающих степень эффективности.

1.3. Основные методы мотивации труда

Для активизации деятельности персонала руководители воздействует на работников посредством методов мотивации [2, c. 66] (рис.1.5 и 1.6).

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_5.png$

Рисунок 1.5 - Экономические методы управления мотивацией

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_6.png$

Рисунок 1.6 - Неэкономические методы управления мотивацией

На практике эти методы применяются как целостная система, оказывая синергетический эффект на действия подчинённых.

Т.к. объектом нашего исследования является ЗАО «Уралприватбанк», рассмотрим методы мотивации, используемые в банковском секторе.

В системе российских банков существует ряд способов материального стимулирования работников, которые можно условно распределить на две группы - денежные и неденежные стимулы.

К первой категории кроме заработной платы (базового оклада) относят:

- денежные премии/бонусы за выполнение целей банка или KPI [30, c. 55] (выплачиваемые ежегодно, ежеквартально или по факту достижения показателей);

- комиссионные выплаты за заключение определенного количества сделок;

- индивидуальные денежные вознаграждения за особые навыки, верность, большой стаж работы, и прочее;

- разделение прибыли банка между сотрудниками [13, c.92];

- дополнительные пособия;

В неденежную группу входят следующие виды:

- различные виды социального и медицинского страхования;

- льготные банковские и иные услуги;

- оплата банком определённых расходов (услуги связи, транспортные издержки);

- пенсионные отчисления[34, с. 355-356];

- предоставление личного автомобиля, секретаря, парковочного места и прочее [15, c.40];

- предоставление скидок и подарочных сертификатов в различные магазины, рестораны и прочее[34, с. 355-356];

- предоставление туристических путевок [29, c.60];

- подарки работникам и членам их семей;

- оплата обучения;

В настоящее время возрастает эффективность неденежных стимулов персонала. Самые часто встречаемые методы нематериального стимулирования банковских служащих таковы:

- предоставление гибкого рабочего графика [29, c.61];

- проведение совместного досуга всем банковским коллективом [19, c.129];

- признание со стороны начальства;

- возможность повышения квалификации, перспектива карьерного роста, профессионального развития [11, c.115];

- возможность участия в принятии решений, обсуждения важных для банка вопросов (включение в состав кредитного комитета, комитета по управлению активами и пассивами и т.д.);

- символические награды (доска почета, звание «лучший сотрудник», статья в корпоративной прессе, сувениры, таблички, футболки с надписью «за трудовые успехи») [16, c.78];

- зачисление в кадровый резерв банка.

Подводя итог по первой главе исследования, можно сделать следующие выводы.

Итак, мотивацией персонала называется процесс побуждения работников к повышению производительности, основанный на долговременном воздействии на сотрудника в целях развития его трудового потенциала.

По мере рассмотрения различных классических теорий данного процесса была выяснена необходимость не только материальной, но и нематериальной мотивации персонала в условиях современной рыночной экономики, ведь на сегодняшний день для многих индивидов значительную роль играет самореализация и развитие внутреннего потенциала.

1.4. Адаптационный потенциал сотрудников организаций

Адаптация – это процесс приспособления системы к условиям внешней и внутренней среды [11, с. 119].

Адаптация личности в условиях стресса происходит посредством двух механизмов [2, с. 84]:

1. Психологические защиты - это система стабилизации личности, направленная на ограждение сознания от неприятных, травмирующих переживаний.

2. Копинг - механизмы - это способы психологической деятельности и поведения, вырабатываемые сознательно и направленные на преодоление стрессовой ситуации.

Адаптационный потенциал - показатель уровня приспособляемости организма человека к различным и меняющимся факторам внешней среды. Это важнейший физиологический показатель жизнедеятельности, формирования уровня которого осуществляется всем комплексом изменений физиологических систем организма (гормоны гипофиза и надпочечников, состояние нервной, сердечно-сосудистой, дыхательной и прочих систем) под влиянием стресс-факторов (физическая, умственная работа, сдвиги атмосферного давления, температуры и т.п.). При этом формируется новое адаптивное поведение индивида, обеспечивающее наиболее благоприятное приспособление организма к этим факторам.

Адаптационный потенциал делится на три уровня: индивидный, личностный и субъектно-деятельностный.

В индивидный адаптационный потенциал входят следующие компоненты:

Энергетический (психофизиологические характеристики, обусловливающие энергетический и динамический диапазоны реагирования)

Когнитивный (уровень развития познавательных процессов, когнитивная гибкость)

К субъектно-деятельностному уровню относятся следующие компоненты:

Инструментальный (способности, навыки и умения)

Творческий (творческие способности, способность к творческому разрешению возникающих адаптационных задач)

В личностный адаптационный потенциал входят следующие компоненты:

Мотивационный (иерархия мотивационной сферы, любознательность, интересы и склонности, напряженность мотивации)

Коммуникативный (коммуникативные особенности личности, система отношений)

Согласно А.Г. Маклакову, данные психологические особенности человека составляют его личностный адаптационный потенциал, в который включаются следующие характеристики:

1. нервно-психическая устойчивость, уровень развития которой обеспечивает толерантность к стрессу;

2. самооценка личности, которая является ядром саморегуляции и определяет степень адекватности восприятия условий деятельности и своих возможностей;

3. ощущение социальной поддержки, обусловливающее чувство собственной значимости для окружающих;

4. уровень конфликтности личности, опыт социального общения/

И.А. Короткова, В.А. Кулганов, Л.С. Шенберг оценивают адаптационный потенциал личности как совокупность индивидуально-психологических признаков, уровень развития которых, соответственно, определяет границы потенциала и вероятность успешной адаптации к широкому диапазону факторов внешней среды [8, с. 60].

С.Т. Посохова предполагает, что адаптационный потенциал является интегральным образованием, объединяющим в сложную систему социально-психологические, психические, биологические свойства и качества, актуализируемые личностью для создания и реализации новых программ поведения в измененных условиях жизнедеятельности [3, с. 119].

А.М. Богомолов рассматривает личностный адаптационный потенциал как системное свойство, как способность личности к структурным и уровневым изменениям (под влиянием адаптогенных факторов) качеств и свойств, что повышает ее организованность и устойчивость [15, с. 102].

Таким образом, Адаптационный потенциал - показатель уровня приспособляемости организма человека к различным и меняющимся факторам внешней среды.

Глава 2. Анализ практики мотивации труда на примере ООО «НИПЕТОЙЛ»

2.1. Общая характеристика ООО «НИПЕТОЙЛ»

ООО «НИПЕТОЙЛ» работает на топливно-нефтяном рынке с 2006 года. Основным видом деятельности является реализация и поставка нефтепродуктов [18].

Доставка продукции осуществляется по Москве и Московской области. Минимальный заказ начинается с 1 куб. м. или 1000 л. Компания поставляет продукцию ПАО «Лукойл», ПАО «НК Роснефть» и ПАО «Газпром нефть» и других крупных переработчиков.

Менеджеры принимают заказы 24 часа в сутки, без выходных. Вы можете заказать летнюю, зимнюю и арктическую солярку, которая полностью соответствует ГОСТ (при наличии такого на заказанный Вами продукт). Также в наличии имеется дизтопливо для отопления в зданиях любого типа. Нефтепродукты хранятся и транспортируются в соответствии с принятыми нормами.

Доставку нефтепродуктов ООО «НИПЕТОЙЛ» осуществляет как железнодорожным транспортом, так и бензовозами. Компания имеет свой автопарк бензовозов емкостью от 1000 до 30 000 литров.

О стабильности компании говорит внушительное количество наших клиентов, среди которых числится довольно много крупных структурных подразделений и госпредприятий.

Правовое положение общества определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также Уставом предприятия.

ООО «НИПЕТОЙЛ» как юридическому лицу характерна двухзвенная структура управления, обусловленная его организационно-правовой формой.

Высшим органом Общества является общее собрание его участников. Исполнительный орган ООО «НИПЕТОЙЛ» является единоличным и представлен генеральным директором общества [18].

Общее собрание участников Общества осуществляет руководство деятельностью Общества и может принимать к своему рассмотрению и решать любые вопросы, связанные с деятельностью Общества. К исключительной компетенции общего собрания участников Общества относятся: определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций; изменение Устава Общества, в том числе изменение размера уставного капитала Общества; внесение изменений в учредительный договор; избрание генерального директора Общества и досрочное прекращение его полномочий; заключение договора с генеральным директором; утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов; принятие решения о распределении чистой прибыли Общества между участниками Общества; утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества; принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества; решение иных вопросов, предусмотренных законодательством и Уставом ООО «НИПЕТОЙЛ». Организационная структура предприятия и основные задачи функциональных отделов организации представлены на рис. 2.1.

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_8.png$

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «НИПЕТОЙЛ»

Генеральный директор Общества осуществляет руководство текущей деятельностью Общества [18]. Генеральный директор: без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки; выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия; обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов Общества; издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания; принимает решения и издает приказы по оперативным вопросам деятельности Общества, обязательные для исполнения работниками Общества; осуществляет подготовку необходимых материалов и предложений для рассмотрения общим собранием и обеспечивает исполнение принятых им решений; осуществляет иные полномочия, не отнесенные к компетенции общего собрания участников ООО «НИПЕТОЙЛ».

2.2. Оценка эффективности мотивации труда и адаптационного потенциала в ООО «НИПЕТОЙЛ»;

Работа с персоналом строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «НИПЕТОЙЛ». Все положения и документы по работе с персоналом, разработанные на основании данного положения в ООО «НИПЕТОЙЛ», обязательны для выполнения. Краткая характеристика действующих документов и положений в области управления персоналом приведена в таблице 2.1 [18].

Таблица 2.1

Краткая характеристика документов, регламентирующих работу с персоналом ООО «НИПЕТОЙЛ»

Название	Характеристика
Штатное расписание	в соответствии с Уставом Общества разрабатывается ее штатная структура и определяется штатный состав и штатная численность
Правила внутреннего трудового распорядка	содержат основные права и обязанности сотрудника и предприятия (администрации), описывают рабочее время и время отдыха, вводят понятие дисциплины и описание процедур по поддержанию дисциплины
Положение о кадровом делопроизводстве	описывает порядок и принципы составления, ведения, исполнения и контроля за исполнением кадровых документов: личных дел и личных карточек сотрудников, приказов по персоналу, служебных и докладных записок и т.д., работа с которыми не описана в других положениях кадровой службы
Положение о подразделении, службе, отделе	содержит описания задач и функций подразделения и основных результатов его работы
Должностная инструкция	описывает работы, которые сотрудник обязан выполнять согласно трудового соглашения и основные результаты, которые сотрудник обязан получить. В случае, если результаты описывать в инструкции нецелесообразно, в ней должна быть ссылка на документ, в котором содержаться требования по результатам труда.
Положение о найме (наборе и отборе) сотрудников	описывает порядок приема на работу (набора и отбора) сотрудников из внешних источников и перевода сотрудников Общества на другие должности по их желанию. В положении описываются процедуры обязательные для исполнения при найме и переводе.
Положение о системе обучении персонала	описывает порядок организации профессионального обучения сотрудников, порядок финансирования обучения, определяет руководителей и исполнителей организации обучения персонала.
Положение о заработных платах и компенсациях за выполненную работу	описывает базовые подходы к оплате труда персонала, к определению тарифных ставок и категорий, назначению индивидуальных ставок и доплат.
Положение о материальной и нематериальной стимуляции персонала	содержит описание базовых подходов к стимулированию труда сотрудников, к вознаграждению за достижения, рост производительности труда и усилия по развитию Общества.
Положение о поддержании дисциплины и взысканиях	содержит описания порядка наложения дисциплинарных взысканий на сотрудников.

Основной акцент в организации ООО «НИПЕТОЙЛ», сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение [18].

Сотрудникам, проработавшим в компании более 3-ех лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы - 1500 руб.

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев.

Отпуск без сохранения заработной платы дается в исключительных случаях:

- собственная свадьба - 2 дня по служебной записке,

- смерть близких - 2 дня по служебной записке,

- справка вызов на сессию - расписание занятий, служебная записка.

Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, поздравление именинника с днем рождения.

В ООО «НИПЕТОЙЛ» используются и рыночные методы управления.

В основном они применяются для организации работы в современных условиях на рынке. Но количество этих методов используемых ООО «НИПЕТОЙЛ» относительно не велико, а главным их недостатком является то, чтоони используются изолированно друг от друга, без четкой единой системы, что значительно снижает их эффективность.

Таблица 2.2

Методы управления персоналом, применяемые в ООО «НИПЕТОЙЛ»

Метод	Содержание (сущность)
Системный	Любая система (объект управления) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных элементов.
Комплексный	Учет экономических, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязи.
Интеграционный	Учет взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы управления; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали.
Маркетинговый	Ориентация управленческой системы при решении поставленных задач на потребителя
Функциональный	Управление персоналом рассматривается как совокупность функций, выполняемых кадровыми структурами при реализации процесса управленческого воздействия
Динамический	Рассматривает процесс управления персоналом в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении и проводит ретроспективный (5-10 лет) и перспективный анализ
Процессный	Рассматривает функции управления как взаимосвязанные и взаимообусловленные, а процесс управления как комплекс непрерывных и взаимосвязанных действий
Нормативный	Устанавливает нормативы управления по всем подсистемам управления (обоснованные нормативы по каждому элементу системы повышают уровень управления)
Административный	Регламентирует функции, права и обязанности в нормативных актах
Поведенческий	Оказание помощи государственному служащему в осознании своих возможностей, способностей на основе применения научных методов управления
Ситуационный	Пригодность различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы: результативность труда; профессиональное поведение; личностные качества [13, с. 107].

Под факторами достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как поотношению к другим объектам воздействия, так и поотношению к самому себе. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.

В ООО «НИПЕТОЙЛ» при увеличении коэффициентов данных показателей существенно возрастает уровень доходов работников. Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе; самостоятельность в решении задач; готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п. [18].

Рассмотрим показатели производительности персонала ООО «НИПЕТОЙЛ» за 2016 - 2018 гг. (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Динамика основных показателей по труду в ООО «НИПЕТОЙЛ» за 2016 - 2018 гг.

Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.			Изменение, тыс. руб.		Темп роста, %
Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016	2018 г. к 2017 г.	2017 г.	2018 г.
Объем производства, тыс. руб.	7896432	6527405	2292234	-1369027	-4235171	82,7	35,1
Численность персонала всего, чел.	1340	1680	1570	340	-110	125,4	93,5
Производительность труда, тыс. руб./чел	5892,9	3885,4	1460,0	-2007,5	-2425,4	65,9	37,6
ФОТ, тыс. руб.	2368930	1958222	687670	-410708	-1270552	82,7	35,1
Средняя зарплата, тыс. руб.	25,5	28,8	32,1	3,3	3,3	112,9	111,5

Итак, темп роста выручки от продажи довольно низок и не опережает темп роста численности персонала, которая осталось за 2016 - 2017 гг. выросла на 25,4%, а в 2018 г. сокращение персонала на 6,5%, что свидетельствует об неэффективной организации труда.

Производительность труда в 2016 году - 5892,9 тыс. руб./чел., в 2017 году - 3885,4 тыс. руб./чел, в 2018 году - 1460,0 тыс. руб./чел. В 2017 году по сравнению с 2016 годом произошло снижение показателя на 410708 тыс. руб./чел. или на 17,3%. В 2018 году по сравнению с 2017 годом данный показатель снизился на 1270552 тыс. руб./ чел. или 64,9%.

Однако темп роста зарплаты работников 2017 г. значительно превышает темп роста производительности труда, в 2018 г. темпы роста заработной платы положительны и составляют 11,5 %. Данные показатели свидетельствуют об эффективной организации оплаты труда на предприятии, поскольку темпы роста производительности труда в 2017 г. ниже темпов роста заработной платы на 47,0 % (112,9 % - 65,9 %), в 2018 г. рост производительности труда (-62,4 %) ниже роста среднемесячной заработной платы (11,5 %), в связи с чем у работников предприятия присутствует мотивация повышения эффективности и качества работы [18].

Далее рассмотрим, из каких элементов состоит фонд заработной платы ООО «НИПЕТОЙЛ» (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Состав и структура фонда заработной платы по статьям затрат в ООО «НИПЕТОЙЛ» за 2016 - 2018 гг.

Показатели	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение, %
Показатели	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %	2017 г. к 2016	2018 г. к 2017 г.
Сдельная оплата	1233750	52,1	1241100	63,4	448480	65,2	100,6	36,1
Доплаты различного рода	652163	27,5	442901	22,6	153075	22,3	67,9	34,6
Процентная надбавка	412465	17,4	214802	11,0	47346	6,9	52,1	22,0
Материальная помощь	70522	3,0	59419	3,0	38769	5,6	84,3	65,2
Итого	2368930	100,0	1958222	100,0	687670	100,0	82,7	35,1

Исследуя данную таблицу, можно сказать, что в организации фонд заработной платы в 2017 г. по сравнению с 2016 г. снизился на 17,3 % и в 2018 г. по сравнению с 2017 г. снизился на 64,9 %, в том числе по каждой статье (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Расход фонда заработной платы по категориям работников в ООО «НИПЕТОЙЛ» за 2016 - 2018 гг.

Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.			Изменение, тыс. руб.		Темп роста, %
Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016	2018 г. к 2017 г.	2017 г.	2018 г.
Рабочие	1538676	1146200	255500	-392476	-890700	74,5	22,3
Руководители	407896	509192	209672	101296	-299520	124,8	41,2
Специалисты	214548	206348	107458	-8200	-98890	96,2	52,1
Младший обслуживающий персонал	207810	96482	115040	-111328	18558	119,2	46,4
Итого	2368930	1958222	687670	-410708	-1270552	82,7	35,1

Таким образом, фонд оплаты труда рабочих предприятия снизился в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 392476 тыс. руб. и в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 890700 тыс. руб. или 25,5 % и 77,7 %. Фонд оплаты труда по категории руководители повысился за 2016 - 2018 гг. на 24,8 %.

Исходя из показателей, можно сделать вывод о неравномерном увеличении и снижении оплаты труда всех категорий предприятия за 2016 - 2018 гг.

Основу социальной политики предприятия составляют: гарантии работающих по времени труда и отдыха, оплате и охране труда, социальным льготам; наличие программ профессионального развития и обучения; организация досуга и отдыха.

Обучение и повышение квалификации [18]:

- ведется обучение заводских стипендиатов в рамках бюджетных и небюджетных программ Московского технического университета;

- предоставляется возможность повышения квалификации непосредственно на предприятии по специально разработанным и утвержденным программам обучения для всех профессий;

- проводятся конкурсы профессионального мастерства «Золотые руки».

- 2018 году 1237 работников ООО «НИПЕТОЙЛ» повысили квалификацию и прошли профессиональную подготовку.

Из числа рабочих предприятия прошли обучение и повысили квалификацию 836 человек. 197 человек прошли теоретическое обучение в классах отдела тех.обучения. 202 работника повысили разряды, из них 66 чел. высококвалифицированные. 79 чел. Учеников обучили и аттестовали.

Из числа руководителей и специалистов ООО «НИПЕТОЙЛ» в 2018 году повысили свою квалификацию и прошли подготовку 301 чел [18].

В 2018 году 4 работника предприятия прошли обучение за рубежом.

В 2018 году на повышение и профессиональную подготовку рабочих израсходовано 528,4 тыс. рублей. На повышение квалификации и переподготовку руководителей и специалистов израсходовано 1 043,9 тыс.рублей.

На выплату надбавок к стипендиям 27 студентам, обучающимся по целевому направлению от ООО «НИПЕТОЙЛ» в 2018 году израсходовано 772,3 тыс. рублей.

Проведена 100%-ная аттестация рабочих мест. Работают зубной кабинет, физиокабинет, ведет прием врач-терапевт, дежурит фельдшер, организовано профилактическое лечение.

На охрану труда за 2018 год израсходовано более 93,0 млн. рублей, что составляет более 27,3 тыс.рублей на одного работающего. В 2018 году 1183 работника предприятия прошли медицинское обследование, в том числе и женщин.

В соответствии с согласованным с Фондом социального страхования перечнем предупредительных мер по сокращению производственного травматизма и профессиональных заболеваний, в счет начисленных в 2017 году страховых взносов, Фондом было профинансировано более 4,44 млн. рублей, в том числе: приобретение спецодежды, спецобуви и других СИЗ - более 1,8 млн.рублей; проведение специальной оценки по условиям труда - 2 398,0 тыс. рублей; обучение по охране труда - 225,1 тыс.рублей.

Цех общественного питания:

- организовано горячее питание заводчан;

- работают три обеденных зала, буфеты на территории предприятия, магазин-кулинария, где представлен широкий ассортимент мясных, рыбных, овощных полуфабрикатов, 8-10 наименований выпечки;

предоставляются бесплатные комплексные обеды производственным рабочим и мастерам второй смены, «профвредникам»;

принимаются заявки на проведение торжеств, юбилеев, поминальных обедов.

В рамках реализации социальной политики ООО «НИПЕТОЙЛ» и улучшения условий труда работников в 2018 году было организовано комплексное питание в заводской столовой производственных рабочих, мастеров, старших мастеров и работников профессий, связанных с химически вредными факторами. С января по декабрь 2018 года ежедневно получали питание в среднем 330 человек. Общая сумма дотаций на комплексное питание по итогам 2018 года составила 8 914,2 тыс. рублей [18].

Постоянное взаимодействие профкома с Работодателем во всех сферах, определенных Колдоговором, позволяло бесконфликтно решать проблемы занятости, оплаты труда, времени отдыха, охраны труда, социальных гарантий и льгот работников предприятия.

На заводской базе отдыха «Солнечная поляна» отдохнули более 890 работников и членов их семей по льготным путевкам с выплатой 20% от стоимости путевки, в том числе 200 детей. Дети работников предприятия, нуждающиеся в оздоровительном отдыхе, были обеспечены льготными путевками в летние лагеря отдыха других организаций. Дотации на приобретение путевок работникам ООО «НИПЕТОЙЛ» и направление детей в оздоровительные лагеря составили более 4,2 млн.рублей.

В течение 2018 года выплачена доплата к государственной пенсии неработающим пенсионерам в сумме более 5,5 млн. рублей. Работникам и ветеранам ООО «НИПЕТОЙЛ» выплачено более 3,5 млн. рублей материальной помощи.

С целью привлечения и создания нормальных условий проживания молодых специалистов в 2018 году начато строительство дома гостиничного типа. На строительство израсходовано 119 млн. 555,0 тыс. рублей.

Использование поступающих в бюджет профсоюзной организации членских взносов позволило оказать материальную помощь и премировать членов профсоюза на сумму 626,0 тыс. рублей. На физкультурно-оздоровительные мероприятия израсходовано 351,7 тыс. рублей, на культурно-массовые мероприятия (туристические поездки, театр и др.) использовано 2 339,0 тыс. рублей [18].

Коллективный договор между Работодателем и Профкомом, представляет работникам Общества целый ряд социальных гарантий и льгот, в том числе:

- Своевременное осуществление пенсионного и обязательного медицинского страхования;

Организацию и финансирование культурно-массовой и физкультурно-оздоровительной работы;

- Организацию работы столовой;

- Организацию оздоровления и отдыха работников и членов их семей.

Работникам предприятия предоставляется социальный пакет, в рамках которого осуществляется бесплатное медицинское обслуживание на базе мед. части предприятия, работает стоматологический кабинет, на работу которого выделено около 3,4 млн. рублей.

С целью профилактики развития виброболезни 78 работников, пользующиеся виброинструментом, регулярно проходят гидропроцедуры. Общая сумма доплат за 2018 год составила 289 тыс. рублей.

С целью улучшения условий труда и оптимизации производства:

- Произведен капитальный ремонт помещений отдела №130 и лестничных клеток в корпусе № 9А;

- Завершена реконструкция цеха № 8;

- Произведен капитальный ремонт производственных цехов № 001 и № 005 с заменой оборудования;

- Начаты работы по ремонту производственных помещений цеха № 003, цеха № 011 [18].

При управлении персоналом предприятия важной задачей является определение величины доверия в коллективе. Бесспорно, любой сотрудник коллектива может дать качественную оценку величины доверия, но эта оценка будет носить субъективный характер, что связано с психологической предпосылкой данной категории. Между тем, бывают ситуации, когда предприятию необходимо срочно разобраться в уровне доверительности между руководством и подчиненными. Особенно это характерно для предкризисной ситуации, когда предприятие должно получить четкий ответ на вопрос, может ли оно положиться на своих сотрудников, от сплоченности и работоспособности которых будет напрямую зависеть успех предприятия.

Для того, чтобы получить ответ на этот вопрос, нами был проведен опрос сотрудников предприятия и произведен расчет на основании методики, позволяющей количественно определить величину доверия в коллективе. В основу данной методики была положена качественная оценка не самого доверия, а основных индикаторов, демонстрирующих доверительное отношение в обеспечении рабочего процесса со стороны руководства к подчиненным, и со стороны подчиненных к руководству.

В частности, в отношении руководства к подчиненным (в рамках их должностных обязанностей), были выделены следующие индикаторы:

- размер доступа каждого отдельного сотрудника к информации, касающейся деятельности предприятия;

- широта диапазона самостоятельных действий или, другими словами, границы делегирования полномочий каждого отдельного сотрудника;

- степень не подконтрольности действий каждого отдельного сотрудника руководству.

В отношениях подчиненных к руководству были названы следующие индикаторы:

- неукоснительное исполнение любых указаний руководства;

- отсутствие жалоб и недовольств работой руководства;

- нацеленность подчиненных на успех общего дела, а не на свое подчинение [18].

Таблица 2.6

Определение величины доверия в коллективе

Доверие руководства к подчиненным подтверждают:	В баллах от 1 до 3, где 1 соответствует наименьшему проявлению индикатора, 3 - наибольшему проявлению	Доверие подчиненных к руководству подтверждают:	В баллах от 1 до 3, где 1 соответствует наименьшему проявлению индикатора, 3 - наибольшему проявлению
Доступ к информации	2	Неукоснительное выполнение указаний	2
Границы делегирования	3	Отсутствие жалоб и недовольства	2
Неподконтрольность	2	Нацеленность на успех общего дела	2
Итого, общий балл:	7	Итого, общий балл:	6

Общая величина доверия со стороны подчиненных к руководству и со стороны руководства к подчиненным определяется с помощью следующего расчетного выражения:

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_7.png$

где: n_срi - среднее значение весомости индикатора; n_i - оценка, даваемая одним сотрудником (руководителем или подчиненным); N - число опрошенных сотрудников.

n_срi руководителей - 728*2/28= 0,5

n_срi подчиненных - 6117*2/117= 0,1

Это говорит о том, что руководству необходимо более внимательно отнестись к персоналу ООО «НИПЕТОЙЛ».

Заключение

Подводя итог, можно сделать следующие выводы.

Проблема трудовой мотивации являлась актуальной всегда: поднимался вопрос о том, каким образом следует повлиять на подчинённого, чтобы его деятельность была благоприятной для компании.

Многие учёные разрабатывали модели мотивации персонала, которые легли в основу управления большинства компаний. Это исследования таких известных учёных как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С.Адамс (теория справедливости) и другие.

Наибольший интерес авторов работы вызвали две содержательные теории: иерархия потребностей А. Маслоу и теория потребностей К. Альдерфера, поскольку они наиболее точно раскрывают потребности, побуждающие людей действовать определённым образом и влияющие на мотивационный процесс работы.

Адаптация – это процесс приспособления системы к условиям внешней и внутренней среды.

В качестве объекта исследования мы выбрали ООО «НИПЕТОЙЛ».

Список использованных источников

Описание нормативно-правовых актов органов законодательной и исполнительной власти

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, № 1 (ч. 1), ст. 3.

Описание учебников и учебных пособий

2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. - 8-е изд. / Пер. с англ.; под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2015. - 210 с.

3. Волков, О.И., Экономика предприятия: Курс лекций / О.И. Волков. - М.: ИНФРА - М, 2015. - 280 с.

4. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 237 c.

5. Варданян, И. Планирование карьеры / И.Варданян // Служба кадров и персонал. - 2014. - № 2. - 119 с.

6. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 96 c.

7. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. / Н.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2014. - 194 с.

8. Гостик, Э. Принцип «морковки»: новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников / Э.Гостик, Ч.Элтон. - М.: Эксмо, 2015. - 311 с.

9. Громова, И.С. Эффективная программа адаптации новичков - стратегия удержания // Справочник по управлению. / И.С. Громова. - № 11. - 2016. - 116 с.

10. Дулесова, В.А. Методический подход к оценке эффективности системы управления мотивацией персонала в условиях инновационного развития предприятий железнодорожного транспорта // Вестник государственного университета морского и речного флота им. адмирала С. О. Макарова. / В.А. Дулесова - 2015. - № 4. - 279 с.

11. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / А.П.Егоршин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 375 с.

12. Зайцева, О.В. Как правильно выбрать и построить деловую карьеру: руководство для тех, кто хочет превратить свою работу в источник успеха и самореализации / О.В. Зайцева. - М.: Авант Пресс Консалт, 2016. - 92 с.

13. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. - 4-е.изд., доп. Перераб. - М.: ИНФРА-М, 2015. -98 с.

14. Максимцев И.А, Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2015. - 492 c

15. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения, дополнительного профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.

16. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : Учебник для бакалавриата / Е.Б.Моргунов, 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2016. - 561 с.

17. Одегов, Ю.Г., Карташова, Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Экзамен, 2015. - 451с.

18. Официальный сайт ООО «НИПЕТОЙЛ» [Электронный ресурс] // https://www.nipetoil.ru/