Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликтные ситуации, возникших в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»)

Содержание:

Введение

Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом.

Самые разные обстоятельства могут выступать причинами конфликтов. Например, конфликт, касающийся материальный ценностей, ресурсов или жизненных приоритетов; конфликты, связанные с проблемой власти и доминирования, по поводу социального статуса и т. д. Конфликты охватывают все сферы деятельности людей, все возможные социальные отношения и взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные личности, различные социальные группы и организации. Однако конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т. е. действия субъектов, направленные друг против друга.

Целью данной курсовой работы является исследование теоретических основ конфликта, проведение анализа конфликтных ситуаций в организации и разработка рекомендаций по коммуникациям в условиях конфликта.

Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- теоретические исследования конфликтов;

- изучение функций и этапов конфликтной ситуации;

- исследование типов, причин и последствий конфликтов;

- оценка конфликтных ситуаций в ДБ АО «Сбербанк»;

- анализ стилей поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В первой главе рассматривается понятие и сущность конфликта, функции конфликта, описываются этапы конфликтной ситуации. Так же рассматриваются типы конфликтов, причины возникновения конфликтных ситуаций и их последствия.

Во второй главе проводится оценка конфликтных ситуаций в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк», а так же описаны тесты для определения уровня стрессоустойчивости работников.

В третьей главе рассматриваются различные стили поведения в конфликтной ситуации, несколько методов управления конфликтными ситуациями, приводится алгоритм разрешения конфликта.

В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией.

При написании данной работы были использована учебно-методическая литература, сборник статей и сообщений конференции молодых ученых, аспирантов и студентов. Основными источниками, раскрывающими теоретические основы конфликтных ситуаций, явились работы Шаркова Ф.И., Шаркова В.И., Шапиро С.А., Самраиловой Е.К., Ананченковой П.И., Ратникова В.П., Ступницкого В.П. В данных источниках подробно рассмотрено понятие конфликта, его функции, типы, причины и последствия.

На основе работ «Организационное поведение» Бондаренко В.В., Васина С.М., Седлецкого А.В., «Организационное поведение» Гундоровой М.А., Фраймович Д.Ю., «Управление человеческими ресурсами» Дейнека А.В., Беспалько В.А., «Основы менеджмента» Климович Л.К. подробно рассмотрены различные стили поведения в конфликтной ситуации, методы разрешения конфликта.

Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей руководители организации. Выделяют большое разнообразие конфликтов, и их позитивные, как ни странно, последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности, при правильном анализе и выборе метода действий, конфликт помогает определить истину, выяснить, что необходимо для дальнейшего развития организации и решить проблему. Поэтому полное отсутствием конфликтов в организации – не просто невозможное явление, но и негативное. Ведь там где нет конфликтов, отсутствуют перемены, обеспечивающие прогресс в деятельности организации.

Понятие и сущность конфликта

. Понятие конфликта, его сущность

Понятие конфликта во многом зависит от теоретического подхода к нему.

Различают две позиции. Первая, заключается в том, что конфликт — это столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Вторая, — конфликт — процесс развития взаимодействия и система отношений между участвующими в нем сторонами, из этого следует, что конфликт приносит не только вред – он может прояснить отношения и способствовать прогрессу.

Конфликт — это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, руководство должно уметь анализировать его, понимать и управлять им. В противном случае неуправляемый конфликт может привести к противоборству структурных подразделений организации или членов микро- или макроколлектива, что приведет к деградации персонала и организации в целом.^[1][1]

Если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там и нет позитивных перемен, обеспечивающих рост и развитие. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

1.2. Функции конфликта

Функции конфликта неоднозначны, им присуща двойственность. Например, один и тот же конфликт может играть разную эмоциональную направленность в жизни противоборствующих сторон, он может быть позитивным и негативным в разные моменты своего развития. Необходимо понимать, для кого из субъектов конфликта он является позитивным, а для кого негативным. Ниже рассмотрим две эти функции.

Среди позитивных функций конфликта, выделяют следующие:

1. конфликт полностью или частично устраняет противоречия, возникающие из-за несовершенства многих факторов;
2. конфликт дает возможность дать оценку индивидуально-психологическим особенностям людей, участвующих в нем;
3. конфликт является своеобразным толчком для развития личности, межличностных отношений;
4. конфликты между отдельными индивидами являются механизмом социализации личности, способствуют самоутверждению человека в обществе;
5. при отстаивании справедливых намерений в конфликте оппонент повышает собственный статус в глазах окружающих.^[2][2]

К негативным функциям конфликта относятся:

1. выраженное негативное воздействие большинства конфликтов на психическое состояние участников;
2. неблагополучно развивающиеся конфликты могут сопровождаться психологическим и физическим насилием;
3. большие эмоциональные затраты на участие в конфликте;
4. конфликт, который формирует негативный образ оппонента – "образ врага";
5. в результате конфликта возникает неприязнь к другой стороне, ухудшаются или вообще прекращаются взаимоотношения;
6. конфликты могут негативно влиять на эффективность индивидуальной деятельности оппонентов.

Конфликт, как процесс

Структурно конфликт состоит из пяти взаимосвязанных элементов:

1) конфликтная ситуация;

2) объект конфликта;

3) предмет конфликта;

4) субъект конфликта;

5) участник конфликта.^[3][3]

Объект конфликта – это ядро проблемы. Объектом конфликта может быть материальная, социальная или духовная ценность (например, ресурс, власть или идея), к обладанию или пользованию которым стремятся оба оппонента.

Субъект конфликта – активная сторона способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов.

Участник конфликта – в отличие от субъекта, являющегося активной стороной, может сознательно или бессознательно, включиться в него или помимо своей воли быть вовлеченным в конфликт. По мере развития конфликта статусы участников и субъектов могут меняться.

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

Многие исследователи считают, что конфликт – это конфликтная ситуация плюс инцидент. Конфликтная ситуация может существовать задолго до того, как произойдет прямое столкновение оппонентов. В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение конфликтной ситуации, её исчезновение, возникновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта (если инцидент уже начался), а возможно и к началу нового конфликта.^[4][4]

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся стороны-противники, и сами эти стороны имеют определённые интересы. Конфликтная ситуация – ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов. Главная черта первого этапа – возникновение предмета конфликта.

Предмет конфликта – это то основное противоречие, ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Вторую фазу конфликта составляет конфликтная ситуация обострённая под воздействием инцидента. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или быть субъективным мнением каждой из сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту, реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта, т.е. эскалация. После чего интенсивность борьбы снижается, и оппоненты постепенно переходят к поиску решения проблемы и завершения конфликта.^[5][5]

Последним этапом является послеконфликтный период – частичную или полную нормализацию отношений.

Разделение конфликта на периоды и этапы позволяет рассматривать его как явление со сложной динамикой. Отдельные стратегии и тактики управления поведением в конфликтной ситуации имеют различное воздействие на разных отрезках времени течения конфликта.

Типы конфликтов

Сейчас сформировалось представление о невозможности единого подхода к классификации конфликтов. Поэтому сложно начинать диагностику конфликта при отсутствии целостного взгляда на конфликт с точки зрения отнесения его к определенному типу. Но выделение видов конфликтов необходимо, т. к. определяя тип конфликта, сразу же определяется ряд диагностических признаков, не зависящих от ценностных установок исследователя.^[6][6]

Выделяют следующие основные типы конфликтов, влияющие на осуществление деятельности организации.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования общепринятых правил и норм и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.

Организационный конфликт может возникнуть и в результате плохого качества должностных инструкций, непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных характерны разногласия, затрагивающие принципиальные проблемы. Их разрешение выводит организацию на новый, более высокий уровень развития. Деструктивные ведут к негативным (даже разрушительным) действиям, сопровождаются разрушением межличностных отношений, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы и даже всей организации. ^[7][7]

По типу структуры организации конфликты делятся на три вида:

1. горизонтальные («равный против равного). Типичные горизонтальные конфликты – конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями.
2. вертикальные. Как правило, возникают между руководителем и подчиненным. Первый стремиться усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляться.
3. смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.^[8][8]

Внутриличностный конфликт – разновидность конфликта, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. При внутриличностном конфликте человеку присущи: психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба мотивов и т.п. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт – самый распространенный тип конфликта. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную почву или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами, ценностями.^[9][9]

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, когда руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом.

Межгрупповой конфликт возникает между группами (формальными и неформальными). Часто имеет место между линейным и штабным персоналом, функциональными группами. Данный тип конфликта может сильно отразиться на результатах деятельности организации в негативном плане – нанести большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы или руководители разных уровней. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует.^[10][10]

1.5 Причины возникновения конфликта

Конфликты не возникают мгновенно, для этого необходимо определенное время, когда возникает конфликтная ситуация, которая перерастает в конфликт.^[11][11]

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Объективными причинами конфликтов могут выступать:

1. Управленческие факторы:

- несовершенство организационной структуры предприятия;

- нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;

- несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;

- противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

2. Организационные факторы:

- неудовлетворительная организация труда;

- нарушение режима труда и отдыха;

- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

- чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

- неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;

- отсутствие гласности.

3. Профессиональные факторы:

- низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;

- несовершенство системы подбора и расстановки кадров;

- неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические факторы:

- неблагоприятные условия труда;

- нарушение режима работы.

5. Материально-технические факторы:

- дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;

- старое оборудование и техническое обеспечение.

6. Экономические факторы:

- несовершенство системы оплаты труда и премирования;

- задержки в оплате труда.^[12][12]

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

1) нарушения служебной этики;

2) нарушения трудового законодательства;

3) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

Любая из перечисленных причин может стать толчком, первым шагом к конфликту только при наличии определенных условий. К этим условиям относится:

- технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта и т.д.;

- политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей;

- социальные условия: жесткость или либеральность нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.;

- психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энергетика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию.^[13][13]

Часто для определения причин конфликтов используется метод картографии:

— проблема описывается в общих чертах;

— выявляются основные потребности и опасения всех участников конфликта;

— определяются основные потребности и опасения всех участников конфликта.

Составляется карта конфликта (рисунок 1):

Рисунок 1

Карта конфликта

Участник 2

Потребности

Опасения

Участник 2

Потребности

Опсения

Участник 4

Потребности

Опасения

Участник 3

Потребности

Опасения

Участник 1

Потребности

Опасения

ПРОБЛЕМА

Из анализа картин конфликта можно выявить проблемы участников и потребности конфликтующих.^[14][14]

Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, в том числе и в трудовой деятельности, не существует. И к причинам, только что названным, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут стать позитивными и негативными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать новые.

Основные последствия конфликтов представлены в таблице 1

Таблица 1

Последствия конфликтов

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте
Бóльшая расположенность сторон к сотрудничеству в будущем	Рост текучести кадров, снижение дисциплины, ухудшение морально-психологического климата в коллективе
Усиление чувства причастности людей к решению проблемы и облегчение его реализации	Представление о другой группе как о враге
Выявление проблемы до начала реализации решения	Чрезмерное увлечение конфликтом в ущерб работе
Расширение набора альтернативных вариантов решения проблемы	Придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы
Получение новой информации об участниках и мотивах конфликта, о возможных оппонентах	Уменьшение или прекращение сотрудничества между участниками конфликта
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Усиление враждебности между конфликтующими сторонами
Стимулирование к изменению и развитию	Сложное восстановление деловых контактов
Снижение синдрома покорности у подчиненных	Усиление непродуктивной конкуренции с другими группами

Источник: «Ступницкий, В.П. Психология: учебник / В.П. Ступницкий, О.И. Щербакова, В.Е. Степанов. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. - 519 с

2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

В Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк» насчитывает 65 сотрудников, из них:

Директор Департамента – 1

Заместитель Директора Департамента – 2

Начальник отдела технической поддержки (ОТП) – 1

Сотрудники отдела технической поддержки – 35

Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС) – 1

Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи – 7

Начальник отдела системного администрирования (ОСА) – 1

Сотрудники отдела системного администрирования – 11

Начальник отдела закупок (ОЗ) – 1

Сотрудники отдела закупок – 5

Заработная плата сотрудников различна. Она зависит от выполняемой сотрудником работы. Повременная оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде бонусов по результатам работы в каждом квартале.

В декабре 2015 года был создан новый Отдел по архитектуре и построению бизнес-процессов (ОАиПБП) с привлечением Начальника отдела и четырех новых сотрудников. В течение некоторого времени после начала работы отдела, изменился психологический климат в коллективе Департамента. Увеличилось число конфликтных ситуаций.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

Как было сказано выше, с появлением нового отдела в Департаменте информационных технологий увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных с работой нового отдела.

Ситуация 1. Задания работников ОАиПБП связаны с частой работой с людьми из других департаментов с привлечением работников ОСА. Однако при обращении к сотрудникам ОСА в сообщениях или лично – результата нет. Начальник ОАиПБП не может решить проблему на своем уровне (переговорив с Начальником ОСА), и для этого приходится подключать Заместителя Директора ДИТ. Работники ОСА недовольны, что их отвлекают, а работники ОАиПБП, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно.

Ситуация 2. В Департамент информационных технологий пришел новый Заместитель Директора. Он стал часто задерживать на работе сотрудников Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников отдела, а так же привело к конфликту между Начальником ОАиПБП и новым Заместителем Директора ДИТ.

Ситуация 3. Начальник ОСА в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работниками ОАиПБП, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось направлять Директору Департамента, т.к. на замечания Заместителя Директора Начальник отдела системного администрирования никак не реагировал. Это привело к конфликту между Начальником ОАиПБП, Начальником ОСА, Директором и Заместителем Директора.

Ситуация 4. В начале февраля 2016 года было принято решение о сокращении штата, вследствие того, что создавалась новая управляющая должность в руководстве IT-блока. Но кто именно будет сокращен, не говорилось; этот процесс длился около 2 месяцев, из-за чего работники Департамента находились в постоянном напряжении.

2.3 Причины конфликтных ситуаций в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Рассмотрим причины конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк», описанных в разделе 2.2.

Первая ситуация:

- низкая организация труда отдела системного администрирования;

- непонимание Начальником ОСА того, что сотрудники одного Департамента должны работать сообща, т.к. являются единомышленниками.

- нежелание руководства наладить отношение между отделами, объяснив важность работы обоих отделов;

Вторая ситуация:

- нежелание вышестоящего начальства разделить зоны ответственности между двумя Заместителями Директоров и объяснить данное разделение;

- строгая позиция Начальника ОАиПБП и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства;

- непонимание Заместителем Директора последствий выполняемых им действий.

Третья ситуация:

- нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в Департаменте появилась конфликтная ситуация;

- принуждение сотрудников ОСА к работе, без разъяснений сути и важности работы;

- обвинение работников ОАиПБП в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

Четвертая ситуация:

- объявление новости о сокращении штата без объяснения причин реорганизации, что породило недоверие и негативное отношение к руководству.

2.4 Предложение путей преодоления конфликта в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Для того чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации 1:

- провести беседу с работниками ОСА для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Департамента;

- вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации 2:

- Директору Департамента необходимо показать Заместителям Директора, что каждому подчиняются определенные отделы;

- Заместители Директора должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга, они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации 3:

- в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Заместителям Директора, т.к. ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им;

- Директору Департамента нужно выступить в качестве арбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации 4:

- Директору Департамента необходимо провести встречу со всеми сотрудниками Департамента, объяснить причины такого решения Правления Банка и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни, и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами:

- совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

- обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу, тимбилдинг;

- поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

2.5 Определение стрессоустойчивости работников Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

Для определения частоты и источников конфликтных ситуаций предлагается провести тренинги для работников каждого отдела с предложением пройти два теста:

- тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. Данный тест и его расшифровка представлены в Приложении 1.

- тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество». Этот тест разработан Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при изучении адаптационного потенциала. В соответствии с их исследованием, у каждого человека есть скрытые возможности оптимально включаться в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Он связан с адаптивной подготовкой – накоплением человеком такого потенциала в процессе деятельности по приспособлению к социальным условиям. Внешние трудности, болезнь, состояние затяжной экстремальности, голод и т. д. снижают адаптационный потенциал индивида, и при встрече с ситуацией, угрожающей его жизненным целям, может возникнуть дезадаптация. Тест и его расшифровка представлены в Приложении 2.

Для улучшения климата в Департаменте информационных технологий предлагается проводить такие тесты при приеме новых сотрудников на работу для возможности принимать в коллектив только неконфликтных людей.

3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Одна из сложных и важных задач, которая стоит перед руководителем – это разрешение конфликтов. Для решения этой задачи руководителю понадобятся его знания, искусство переговоров, опыт работы и искусство находить нестандартный выход из ситуации.

Необходимо понимать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров сотрудников, а куда-более сложные и глубокие причины.

Руководителю необходимо обратить особое внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось, вовлечено руководство. Это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе и т.п. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях:

- частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

- полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.^[15][15]

Для успешного разрешения конфликтов руководитель, прежде всего, должен:

1) объективно оценить ситуацию и признать наличие конфликта, что поможет снять отрицательные моменты и приблизит его разрешение;

2) отличить повод конфликта от его предмета – непосредственной причины, которая часто бывает завуалирована;

3) определить вид конфликта, его стадию, предмет конфликта, цели основных участников конфликта;

4) выяснить мотивы вступления в конфликт каждого оппонента, которые могут быть как положительными, так и отрицательными;

5) перед началом действий представить и проанализировать возможные варианты разрешения конфликтной ситуации (таблица 2)

Таблица 2

Алгоритм разрешения конфликтной ситуации

Поведение конфликтующих сторон	Механизм достижения соглашения сторонами
Признавайте наличие конфликта	Не игнорируйте конфликт; если чувствуете, что конфликт назревает, прямо заявите об этом
Очертите зону конфликта	Определите границы конфликта, выявите вовлеченные в конфликт стороны, установите причины конфликта, приведшие к его возникновению, его глубину и позиции сторон
Проявите заинтересованность в разрешении конфликта	Создавайте при проведении переговоров с конфликтующими сторонами атмосферу сотрудничества, делового общения; договоритесь о сотрудничестве
Установите процедуру, регламент и правила переговоров	Большинство конфликтов не удается разрешить сразу. Поэтому необходимо выработать определенный план совместных действий и процедуру контроля исполнения этого плана

Источник: «Гундорова, М. А. Организационное поведение : учеб. посо-бие / М. А. Гундорова, Д. Ю. Фраймович; Владим. гос. ун-т им. А. Г. и Н. Г. Столетовых. ‒ Владимир: Изд-во ВлГУ, 2015. – С. 60

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта важна беспристрастность и сдержанность. Необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

3.2 Стили поведения в конфликте

Стили поведения в конфликте связаны с главным источником конфликта — различием интересов и ценностных ориентаций участников конфликта. Стиль поведения любого человека определяется мерой удовлетворенности собственных интересов, активностью или пассивностью действий, мерой удовлетворения интересов противной стороны. ^[16][16]

Существует пять основных стилей поведения:

1. Соперничество (конкуренция) – данный стиль поведения ориентирован на ликвидацию конфликта путем применения власти, для достижения личных преимуществ. Такой стиль поведения характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Нередко поведение сопровождается агрессией, игнорированием мнения других. Обычно такая форма используется руководителями по отношению к подчиненным.
2. Приспособление – при таком стиле поведения удовлетворяется минимум своих интересов и максимум чужих (10% своих интересов и 90% чужих). Человек может быть или щепетильным интеллигентом или хитрым приспособленцем. Такой стиль поведения используется тогда, когда человек действует совместно с другими, не пытаясь выставлять вперед свои интересы. То есть действует корпоративный стиль поведения, например, когда группа работников борется за свои права. Такой стиль приемлем, если у человека мало власти и мало шансов на победу или же он хочет сохранить добрые отношения и мир с другими людьми. В данном случае итог спора более важен для другой стороны, чем для него.
3. Компромисс – предполагает совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех. Компромисс предполагает доброжелательное отношение конфликтующих сторон. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что может привести к неверному решению. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.^[17][17]
4. Уклонение – избегание конфликта ситуаций, приводящих к конфликту. Человек старается не попадать в ситуации, чреватые конфликтами, например не учувствует в спорах и дискуссиях, старается придерживаться точки зрения большинства при обсуждении на совещаниях каких-либо вопросов, не вдаваясь в их содержание, и т.д. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Необходимо помнить, что конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими. ^[18][18]
5. Сотрудничество – при таком стиле поведения учитываются как свои интересы, так и интересы оппонента, т.е. принимаются решения, максимально удовлетворяющие интересы обеих сторон. Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поисках решения удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данный путь разрешения конфликта принято считать оптимальным. Он не предполагает достижения чьих-либо целей за счет других и направлен на то, чтобы найти способы решения проблемы, устраивающие обе стороны.

3.3 Управление конфликтной ситуацией

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения (минимизации) причин, породивших конфликт, или по коррекции поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. В зависимости от возможных причин возникновения конфликта, соответствующие методы разрешения конфликта можно разделить на три категории: структурные, межличностные и внутриличностные.

К структурным относятся:

- разъяснение требований к работе, является одним из основных способов управления. Руководитель разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

- координационные и интеграционные. Один из самых распространенных координационных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. ^[19][19]

- общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

- структура системы вознаграждений. Система вознаграждений должна включать не только материальное, но и моральное поощрение.^[20][20] Вознаграждения могут быть оформлены в виде премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах: путь борьбы, направленный то, чтобы всеми возможными способами добиться желаемого; уход от конфликта; ведение переговоров с целью обнаружения приемлемого решение возникшей проблемы.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. ^[21][21]

Исходя, из сказанного выше воздействовать на проблемную ситуацию взаимодействия можно по двум направлениям: влиять на свое поведение или воздействовать на психику и поведение оппонента. Второй способ более сложен. Как показывает практика, проще и эффективнее воспользоваться способами и приемами коррекции своего отношения к конфликтной ситуации и поведения в ней.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

- в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками;

- критиковать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз;

- хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе;

- не допускать панибратства в отношениях с подчиненными;

- быть объективным по отношению ко всем сотрудникам;

- выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон;

- быть вне конфликта;

- решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество;

- если примирение между двумя сотрудниками невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.^[22][22]

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Необходимо научиться эффективно комбинировать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Заключение

В курсовой работе было раскрыто понятие конфликт, его виды и причины возникновения, а так же методы устранения.

В основе конфликта лежит отсутствие согласия между двумя и более сторонами – лицами или группам, поэтому, избежать всех конфликтов невозможно. Конфликты могут иметь как разрушительные последствия, так и способствовать росту и развитию. Типология конфликтов разнообразна, как и причины конфликтных ситуаций, соответственно также разнообразны и методы их разрешения.

Из этого следует, что если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Необходимо понимать, что конфликт обогащает жизнь организации, если им правильно управлять. Конфликт помогает понять, что необходимо для развития и усовершенствования деятельности организации.

Если же коллектив пытается избежать обсуждения своих трудностей и опасений, у него не получится выявить ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Главной задачей любого руководителя является поддержание эффективного управления. Разногласия в коллективе, возникновение недопонимания неблагоприятно сказываются на показателях эффективности. Необходимо создать команду, основной задачей которой будет являться достижение общей цели. Благоприятные условия труда способствуют поддержания благоприятного климата в коллективе, что снижает вероятность появления конфликтных ситуаций.

Избежать всех конфликтов невозможно, но можно отгородиться от их разрушительного влияния – научиться выбирать эффективные способы разрешения конфликтных ситуаций, позволяющие не только конструктивно решать возникающие проблемы, но и сохранять отношения людей.

Список использованных источников

Основные ресурсы:

1. Бондаренко В.В. Организационное поведение: учебное пособие / В.В. Бондаренко, С.М. Васин, А.В. Седлецкий. — М.: КНОРУС, 2015. — 288 с. — (Бакалавриат).
2. Гундорова, М. А. Организационное поведение : учеб. посо-бие / М. А. Гундорова, Д. Ю. Фраймович; Владим. гос. ун-т им. А. Г. и Н. Г. Столетовых. ‒ Владимир: Изд-во ВлГУ, 2015. – 96 с.
3. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. - 389 с.
4. «Дни науки» факультета социотехнических систем: сборник статей и сообщений конференции молодых ученых, аспирантов и студентов (21 апреля 2015 г.) / Министерство образования и науки РФ, Казанский национальный исследовательский технологический университет. - Казань: КНИТУ, 2017. Вып. 19. - 396 с.
5. Климович, Л.К. Основы менеджмента: учебник / Л.К. Климович. - 2-е изд., стер. - Минск: РИПО, 2015. - 279 с.
6. Конфликтология: учебник / под ред. В.П. Ратникова. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 543 с.
7. Ступницкий, В.П. Психология: учебник / В.П. Ступницкий, О.И. Щербакова, В.Е. Степанов. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. - 519 с
8. Шапиро, С.А. Поведение в организации: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, П.И. Ананченкова. - 2-е изд., доп. и перераб. - Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2014. - 307 с
9. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: учебник / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский; под общ. ред. Ф.И. Шаркова; Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. - 238 с.

Электронные ресурсы

1. Щербаков И.Д. «Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения». Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014.
2. Тест на стрессоустойчивость. Опросник
3. Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге.

Приложения

Приложение 1

Тест на оценку степени раздражительности

Раздражает ли Вас:

1. Смятая страница газеты, которую Вы хотите прочитать?

2. Женщина "в летах", одетая как молоденькая девушка?

3. Чрезмерная близость собеседника при разговоре?

4. Женщина, курящая на улице или в общественном месте?

5. Человек, кашляющий в Вашу сторону?

6. Когда кто-то грызет ногти на Ваших глазах?

7. Когда кто-то смеется невпопад?

8. Когда кто-то пытается учить Вас, что и как делать?

9. Когда любимая девушка (юноша) постоянно опаздывает?

10. Когда в кинотеатре тот, кто сидит перед Вами, все время вертится и обсуждает фильм?

11. Когда Вам пересказывают сюжет интересного романа, который Вы только собираетесь прочесть?

12. Когда Вам дарят ненужные вещи?

13. Громкий разговор в общественном транспорте?

14. Слишком сильный запах духов?

15. Человек, жестикулирующий во время разговора?

16. Коллега, часто употребляющий иностранные слова?

За каждый ответ испытуемому начисляется:

"да, безусловно" – 3 балла;

"да, но не очень" – 1;

"нет, ни в коем случае" – 0.

Очки суммируются. Максимально возможное количество - 48.

Более 36 – Вас не отнесешь к числу терпеливых и спокойных людей. Вас раздражает почти все, даже самое незначительное. Вы вспыльчивы и легко выходите из себя. Это расшатывает Вашу нервную систему, усиливая трения с окружающими.

От 13 до 36 – Вы принадлежите к наиболее распространенной группе людей. Вас раздражают только очень неприятные вещи. Не драматизируя повседневные невзгоды, Вы способны легко забывать о них.

Менее 13 – Вы достаточно спокойный человек, реально смотрящий на жизнь. Вас не так-то просто вывести из равновесия. А это гарантия против стрессов.

Приложение 2

Тест на стрессоустойчивость

№	Жизненные ситуации	Баллы
1	Смерть супруга (супруги)	100
2	Развод	73
3	Разъезд супругов, разрыв отношений	65
4	Тюремное заключение	63
5	Смерть близкого члена семьи	63
6	Травма или болезнь	53
7	Женитьба или свадьба	50
8	Увольнение с работы	47
9	Примирение супругов	45
10	Уход на пенсию	45
11	Изменение в состоянии здоровья членов семьи	44
12	Беременность партнерши	40
13	Межполовые проблемы	39
14	Рождение ребенка	39
15	Реорганизация на работе	39
16	Изменение финансового положения	38
17	Смерть близкого друга	37
18	Изменение профессиональной ориентации, смена места работы	36
19	Усиление конфликтности отношений с супругом	35
20	Ссуда или заем на крупную покупку (например, дома)	31
21	Окончание срока выплаты ссуды или займа	30
22	Изменение должности, повышение служебной ответственности	29
23	Сын или дочь покидают дом	29
24	Проблемы с родственниками мужа (жены)	29
25	Выдающее личное достижение, успех	28
26	Супруг бросает работу или приступает к работе	26
27	Начало или окончание обучения в учебном заведении	26
28	Изменений условий жизни	25
29	Отказ, от каких-то индивидуальных привычек, изменение стереотипов поведения	24
30	Проблемы с начальством, конфликты	23
31	Изменение условий работы, часов работы	20
32	Перемена места жительства	20
33	Смена места обучения	20
34	Изменение привычек, связанных с проведением досуга и отпуска	19
35	Изменение привычек, связанных с вероисповеданием	19
36	Изменение социальной активности	18
37	Ссуда или заем для покупки менее крупных вещей (машины, телевизора)	17
38	Изменение привычек, связанных с нарушением сна	16
39	Изменение характера и частоты встреч с другими членами семьи	15
40	Изменение привычек, связанных с питанием	15
41	Отпуск	13
42	Рождество, встреча Нового года, день рождения	12
43	Незначительное нарушение правопорядка (например, штраф)	11

Обработка проводится в форме сложения баллов событий, которые присутствовали в жизни тестируемого за последний год.

Ключ к тесту

Общая сумма баллов	Степень сопротивляемости стрессу
150 и меньше	Большая
150-199	Высокая
200-299	Пороговая
300 и более	Низкая

Интерпретация полученных результатов.

Большая степень сопротивляемости стрессу - работник проявляет высокую степень стрессоустойчивости. Для такого человека характерна минимальная степень стрессовой нагрузки. Любая деятельность личности, независимо от ее направленности и характера тем эффективнее, чем выше уровень стрессоустойчивости. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая имеет сильный стрессовый характер. Повышение уровня стрессоустойчивости личности прямо и непосредственно ведет к продлению жизни.

Высокая степень сопротивляемости стрессу - работник проявляет высокую степень стрессоустойчивости. Свою энергию и ресурсы работник тратит не на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Поэтому любая деятельность, независимо от ее направленности и характера становится эффективнее. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая имеет стрессовый характер.

Пороговая (средняя) степень сопротивляемости стресса - характерна средняя степень стрессовой нагрузки. Стрессоустойчивость работников снижается с увеличением стрессовых ситуаций в жизни. Это приводит к тому, что личность вынуждена большая часть своей энергии и ресурсов вообще тратить на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая в малой степени носит стрессовый характер. Следует заметить, что верующий человек, как правило, более стрессоустойчив, благодаря своей внутренней способности к духовному самоограничению и смирению.

Низкая степень сопротивляемости стресса - характерна высокая степень стрессовой нагрузки. Вы выявляете низкую степень стрессоустойчивости (ранимость). Это приводит к тому, что личность вынуждена львиную долю своей энергии и ресурсов вообще тратить на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Большое количество баллов (больше 300) - это сигнал тревоги, следовательно, необходимо что-либо предпринять, чтобы ликвидировать стресс.

Литература

1. [1] Шапиро, С.А. Поведение в организации: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, П.И. Ананченкова. - 2-е изд., доп. и перераб. - Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2014. – С.120. ↑

2. [2] Шапиро, С.А. Поведение в организации: Учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, П.И. Ананченкова. - 2-е изд., доп. и перераб. - Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2014. – С. 127 ↑

3. [3] Организационное поведение: Учебное пособие / В.В. Бондаренко, С.М. Васин, А.В. Седлецкий. — М.:КНОРУС, 2015. — С.184 — (Бакалавриат). ↑

4. [4] Шарков, Ф.И. Общая конфликтология : учебник / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский; под общ. ред. Ф.И. Шаркова ; Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. – С. 101 ↑

5. [5] Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. – С. 278 ↑

6. [6] Решетникова, К.В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие / К.В. Решетникова. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – С.55 ↑

7. [7] Организационное поведение: Учебное пособие / М. А. Гундорова, Д. Ю. Фраймович ; Владим. гос. ун-т им. А. Г. и Н. Г. Столетовых. ‒ Владимир: Изд-во ВлГУ, 2015. – С. 53 ↑

8. [8] Климович, Л.К. Основы менеджмента: Учебник / Л.К. Климович. - 2-е изд., стер. - Минск: РИПО, 2015. – C. 151  ↑

9. [9] Конфликтология: учебник / под ред. В.П. Ратникова. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 543 с. ↑

10. [10] Шапиро, С.А. Поведение в организации: Учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, П.И. Ананченкова. – 2-е изд., доп. и перераб. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2014. – С. 136 ↑

11. [11] Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. – C. 273 ↑

12. [12] Бондаренко В.В. Организационное поведение: учебное пособие / В.В. Бондаренко, С.М. Васин, А.В. Седлецкий. — М.: КНОРУС, 2015. — C. 191 ↑

13. [13] Шапиро, С.А. Поведение в организации: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, П.И. Ананченкова. – 2-е изд., доп. и перераб. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2014. – C. 125 ↑

14. [14] Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. – C. 274 ↑

15. [15] Конфликтология: учебник / под ред. В.П. Ратникова. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: Юнити-Дана, 2015. – C. 154 ↑

16. [16] Шапиро, С.А. Поведение в организации: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, П.И. Ананченкова. - 2-е изд., доп. и перераб. - Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2014. – C. 142 ↑

17. [17] Климович, Л.К. Основы менеджмента: учебник / Л.К. Климович. – 2-е изд., стер. – Минск: РИПО, 2015. – С. 153. ↑

18. [18] Шапиро, С.А. Поведение в организации: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, П.И. Ананченкова. - 2-е изд., доп. и перераб. - Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2014. – C. 145 ↑

19. [19] «Дни науки» факультета социотехнических систем: сборник статей и сообщений конференции молодых ученых, аспирантов и студентов (21 апреля 2015 г.) / Министерство образования и науки РФ, Казанский национальный исследовательский технологический университет. - Казань: КНИТУ, 2017. Вып. 19. – C. 117 ↑

20. [20] «Дни науки» факультета социотехнических систем: сборник статей и сообщений конференции молодых ученых, аспирантов и студентов (21 апреля 2015 г.) / Министерство образования и науки РФ, Казанский национальный исследовательский технологический университет. - Казань: КНИТУ, 2017. Вып. 19. – C. 117 ↑

21. [21] Шапиро, С.А. Поведение в организации: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, П.И. Ананченкова. - 2-е изд., доп. и перераб. - Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2014. – C. 140 ↑

22. [22] Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. – C. 187 ↑