Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление процессом реализации изменений и нововведений (Основные понятия, цели и задачи управления изменениями)

Содержание:

Введение

Актуальность тем.

Современное развитие рыночной среды в России обусловлено качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений. Одной из актуальных задач, стоящих перед хозяйствующими субъектами, является разработка механизма адаптации к этим условиям, что возможно только путем рационального и своевременного проведения организационных изменений и подсистем управления. От того, насколько тщательно спланированы и качественно реализованы изменения организационных элементов предприятия, зависит эффективность его функционирования в целом. Следовательно, эти изменения являются стратегически важной задачей для руководства и актуальным направлением исследования. [2.C.65]

Кроме того, актуальность темы определяется и необходимостью рассмотрения теоретических положений в целях выработки практических рекомендаций для формирования и реализации механизма управления организационными изменениями.

Теоретическая и практическая значимость определяются необходимостью разработки новых подходов и методов организационных изменений, позволяющих оперативно формировать рациональную организационную структуру и максимально эффективно следовать стратегии организации.

Теме управление изменениями посвящены теоретические и практические работы. Над ней работали такие отечественные исследователи, как Валуев С.А., Афанасьев В.А., Широкова Г.В., Богданов А.А., Раппопорт В.Ш., Осиевич Б.Л., Аистова М.Д., Титова М.Н., Смирнова Г.А., Мильнер Б.З., Миронова М.Г., Сыроежин И.М., и др. Мреди зарубежных авторов в данной области следует отметить Адизеса И., Ансоффа И., Дж. Шонесси, Друкера П., ., К. Левина , Полларла А., П. Сенге, Л. Грейнера, Фрайлингера К и др.Несмотря на широкий спектр работ по рассматриваемой тематике, можно отметить недостаточную изученность направлений, позволяющих оценить необходимость проведения организационных изменений, их эффективность и, основываясь на этом, рационально спроектировать процесс реализации организационных изменений на предприятиях.

Целью исследования является разработка концептуального алгоритма проведения организационных изменений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Выявить цели и задачи проведения изменений;
Исследовать современные подходы и методы к управлению изменениями;
Проанализировать предпосылки к изменениям;
Разработать организационные изменения;
Внедрить и реализовать организационные изменения;
Проконтролировать и скорректировать изменения.

Объектом исследования является методы и способы управления изменениям в коммерческой организации (на примере ПАО «РОСБАНК»).

Предметом исследования является управленческие отношения, возникающие в процессе организационных изменений в целях оптимизации и последующего развития организационной системы предприятия.

В состав работы входят: введение, две главы, заключение, список литературы и приложения.

Глава 1.Теоретические основы управления изменениями в организации

1.1.Основные понятия, цели и задачи управления изменениями

Вся мировая история - это история изменений: иногда к лучшему, иногда к худшему - все зависит от точки зрения. Человечество всегда идет вперед.

В процессе цивилизации произошло три крупных революции. Первые десять миллионов лет люди добывали пропитание следующим образом: когда в одном месте ресурсы истощались, они перебирались в другое.

В результате прошла первая революция - сельскохозяйственная. Люди перестали кочевать, начали обрабатывать землю и выращивать для себя пищу. [12.C.8] Сельскохозяйственная революция внесла огромные изменения в жизни человечества.

Вторая революция - промышленная - началась в 1960-е гг. и продолжалась около трехсот лет. До этого люди обрабатывали землю, сажали семена и убирали урожаи своими силами, используя только домашних животных. С наступлением промышленной революции эффективное применение машин стало играть важную роль. Люди бросили фермы и уходили работать на крупные фабрики, вокруг возникли города, что влекло за собой большие изменения в культуре, жизни семьи и общества.

Третья революция - информационная - началась в 1990-е гг. и связанных с массовым использованием компьютеров и информационных технологий. Машины уступили место человеческому уму, что вновь кардинально изменило и жизнь и работу.[13.C.65]

Каждая из этих революций требовала сложных перемен, которые нужно было осуществить в сжатые сроки. Сегодня объем информации каждые пять лет увеличивается вдвое. Человечество ожидает прогресс, который затмит все, происходившее ранее.

Потребители ждут новых, более совершенных, дешевых, функциональных и меньших по размеру товаров. В целях удовлетворения потребительского спроса бизнесмены и производители должны все время создавать что - то новое, совершенствовать и улучшать то, что они делают. Это служит источником постоянного изменения всего, всего, что нас окружает. ]3.C.21]

В результате оказывается, что мы живем в условиях не стабильности и неопределенности. То, что вчера вызывало у потребителя восторг, сегодня уже не удовлетворяет его требованиям. [9.C.33]

Чтобы организации начали работу, соответствующую современным темпам, нужны технологии и люди, умеющие эффективно осуществлять необходимые изменения.

Сегодня в деловом мире слово «изменение» может иметь несколько различных значений. Иногда его применяют для обозначения внешних изменений

смены технологий, потребителей, конкурентов, рыночных структур, социальных или политических факторов. («Мы знаем что мир будет меняться и нам придется приспосабливаться к его изменениям».) Этим же словом обозначают и внутренние перемены, возникающие в результате того, что организация вынуждена адаптироваться к изменению среды, в которой она работает. [10.C.43]

В современном постоянном мире организации любого размера и любой формы собственности вынуждены адаптироваться к неизбежным переменам и справляться с теми проблемами, которые возникают вследствие перемен на любых организационных уровнях.

В связи с тем, что успех внедрения перемен будет зависеть от скорости применения новой информации к текущим задачам, проблемам и возможностям, те организации, которые активно управляют процессом обучения своих сотрудников, могут добиться успеха и выжить в современных условиях. [13.C.54]

Поскольку в поле внимания организации постоянно попадает новая информация, обучение также должно быть постоянным. В настоящее время наметилась тенденции развития конкурентоспособных организаций как самообучающихся систем.

Изменения создаются через коллективные усилия сотрудников, отвечающих за разработку, исполнение и осуществление деятельности в изменившихся условиях. Компания получает настоящие результаты только тогда, когда перемены придут на уровень отдельного сотрудника. [17.C.43]

При этом управление меняет свои функции с постановки планов и контроля на создание у подчиненных движения развития организации, обучение новыми методами работы и мотивирование на воплощение изменений в жизнь.[10.C.43]

Для того чтобы успешно управлять переменами в своей организации, важно отчетливо представлять, какого рода кризисы или «подводные камни» могут встретиться в процессе организационного развития, и уметь с ними справляться.

Но об этом позже, для начала приведем часто встречающиеся подходы к определению понятия «изменения»:

«Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы».
«Изменение - это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом».
«Организационное изменение - это преобразование организации между двумя моментами времени». [7.C.12]

В первых двух определениях под изменением понимается содержание изменения, а в третьем - процесс реализации изменения. Тем не менее, следует различать эти две важные составляющие организационных изменений - содержание (что изменилось?) и процесс (как менялось?). Содержательный анализ изменений позволяет понять, какие характеристики организации изменились за изучаемый промежуток времени. Процессный анализ определяет способ проведения организационных изменений [1].

Для более четкого разделения содержания и процесса изменений удобно использовать следующие определения:

содержание изменения - эмпирическое наблюдение различий в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом;
процесс изменения - последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации, т. е. совокупность причин, вызвавших изменение, и подпроцессов принятия решения об изменении, его детальной проработки и внедрения в организации. [8.C.43]

Существуют следующие виды изменений: $C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image1.jpeg$

Рисунок 1 – Виды изменений [2]

Понятие «организационные изменения» претерпевает сейчас развитие и в теории, и в практике менеджмента. Еще в конце ХХ в. слово «изменение» за редким исключением использовали применительно к внешней среде, а организационные изменения называли другими терминами (инновации, реформирование и т.п.). В то же время существовала потребность в исследовании нового направления менеджмента - управление организационными изменениями. Изменения внутри организации изначально рассматривались как внедрение новшеств, проектная деятельность, мероприятия по повышению ее конкурентоспособности. Отечественные исследования в области управления изменениями исторически восходят к управлению проектами, инновационному менеджменту (90-е гг. ХХ в.), опираются на методологию и научный аппарат стратегического менеджмента, организационного развития, реинжиниринга бизнес-процессов (2000-е гг.). [6.C.12]В настоящее время в изучении управления изменениями уже как самостоятельной дисциплины достаточно широко используется инструментарий смежных управленческих наук (стратегического менеджмента, теории организации, инвестиционного менеджмента, управления персоналом и др.). На современном этапе управление изменениями рассматривается в экономической науке для различных отраслей народного хозяйства: промышленности, транспорта, гостиничного бизнеса и др. Кроме того, организационные изменения изучаются и в психологии, и в социологии. В силу востребованности результатов исследований в этой области знаний некоторые категории нуждаются в установлении взаимосвязи во избежание подмены понятий. В их числе - организационные изменения и организационное развитие. [18.C.39]

Под организационными изменениями, мы понимаем смену характеристик (формы, содержания, качества) какого-либо организационного элемента или организации в целом за определенный период. Ряд авторов исследует организационные изменения в контексте организационного развития (Н.В. Казакова, Г.В. Широкова и др.). [14.C.8]

Отмечая противоречивость современного понимания организационных изменений и организационного развития, В.И. Силютин указывает на частную подмену одного понятия другим: изменения проводятся для улучшения, а улучшение отождествляется с развитием. Из-за размытой границы между понятием «организационные изменения» и «организационное развитие» в научной и специальной литературы, а тем более в прикладной сфере, возникают проблемы с четким определением объектов управления. [11.C.65]

Попытаемся определить, чем различаются «развитие» и «изменение», а также установить взаимосвязь этих понятий.

«Развитие» в Толковом словаре русского языка С.И. Ожегова определяется как «процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему».

Итак, развитие - это закономерное необходимое, упорядоченное изменение во времени; процесс, в результате которого у объекта появляются новые сущностные свойства. Появление этих свойств в результате развития означает обретение объектом нового качественного состояния. [12.C.65]

Отечественный эксперт в области организационного развития Ю.Ганус в начале ХХ I в. отмечал, что «не всякое изменение является развитием, но всякое развитие является изменением». По мнению ученого, развитие организации должно сопровождаться системным изменением всех составляющих ее элементов. Процесс развития начинается с момента учреждения организации и продолжается в течение всего периода деятельности, а изменения, происходящие в ходе развития, должны быть реальными действиями, направленными на изменения качественного состояния объекта.

Одним из наиболее удачных определений, является определение, предложенное Р. Дафтом : «Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения». В этом определении автор делает акцент, как на содержательной, так и на процессной составляющих организационных изменений. Термины «организационные изменения», «перемены» и «преобразование компании» обозначают те организационные реформы, в ходе которых достигается изменение ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном изменении процессов, методов, стратегий и систем. Организационным переменам сопутствует процесс обучения. [2.C.61]

Организация не просто начинает делать что-то новое; она наращивает возможности для того, чтобы действовать по-новому, в сущности, чтобы быть готовой к дальнейшим переменам. [5.C.72]

Для организаций, которые пытаются приспособиться к современным условиям, чрезвычайно важным является одновременность внешних и внутренних изменений. Смены стратегий, структур и систем недостаточно, если им не сопутствуют перемены в мышлении, порождающие эти стратегии, структуры и системы.

Таблица 1 - Классификацию основных видов организационных изменений [11]

По Дафту	а) Изменения в технологии
	б) Изменения в товарах и услугах
	в) Изменения в стратегии и структуре
	г) Изменения в культуре
1. По цели	а) создание эффективного механизма управления; б) усиление конкурентоспособности и адаптивности организации; в) повышение эффективности управления; г) изменение основных направлений деятельности; д) обеспечение финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности и др.
2. По объекту изменений:	а) изменения организационной структуры; б) изменения технологии; в) изменения системы управления; г) изменения организации и условий труда; д) изменения культуры, стиля и методов руководства; е) изменения системы стимулирования и др.
3. По уровню проводимых изменений:	а) затрагивающие всю организацию в целом; б) проводимые на уровне подразделения; в) затрагивающие отдельных сотрудников (группы сотрудников).
4. По степени интенсивности осуществления:	а) эволюционные (реформы); б) революционные (ломка, разрушение старой системы).
5. По методам осуществления:	а) принудительные (используются в условиях дефицита времени, значительного сопротивления членов организации); б) адаптивные (предполагают наличие большого запаса времени, постепенное осуществление изменений).

Под управлением организационными изменениями понимается - целенаправленная деятельность органов управления организации в интересах реализации планов ее обновления. Объектом управления становится в данном случае процесс обновления организации. Обновление организации осуществляется с целью выживания и развития. [13.C.7]

Сущность управления организационными изменениями: по форме - целенаправленная деятельность органов управления организации по реализации планов ее обновления;

по сути - процесс извлечения организацией выгоды из внешних и внутренних источников изменения.

Цель управления организационными изменениями - выживание и развитие организации.

Задачи управления организационными изменениями:

адаптация организации к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды;
формирование организации по проекту по мере ее развития.

Организационное изменение, согласно термину, используемому в

современной практике менеджмента, имеет ряд отличительных характеристик:

Это планируемый и долгосрочный процесс. Организационное изменение — это преобразование всех компонентов управленческого планирования: определения целей, планирования мероприятий, выполнения, контроля, внесения поправок по мере необходимости. Вследствие значимости предполагаемых и желаемых действий быстрый результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет;
Это процесс, ориентируемый на проблемы. Процесс организационных изменений пытается применять различные теории и научные исследования к решению проблем организации.
Этот процесс отражает системный подход. Организационное изменение как систематический процесс связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента. [8.C.31]
Это процесс, ориентирующийся на действия. Организационное изменение концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, организация изменений делает акцент на свершившихся фактах.
В этом процессе используются услуги консультантов по преобразованиям. Процесс организационных изменений требует содействия консультантов, оказывающих помощь организации в переориентации ее функционирования.
Этот процесс охватывает процессы обучения. Главная особенность процесса организационных изменений состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований.
Эти характеристики современного процесса организационных изменений указывают на то, что менеджеры, осуществляющие программу организационных изменений, призваны проводить фундаментальные преобразования в организационном поведении. [15.C.32]

Эти изменения взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников. [11.C.65]

По мнению Р. М. Кантер, управление изменениями происходит на трех уровнях:

Изменение проектов - это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, автономные проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же самую потребность. [3. C. 6]
Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу. [12]
Организации - проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса «кво», вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

1.2. Современные подходы и методы к управлению изменениями

Сегодня, очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений"). [11.C.76]

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционных и революционных подходах изменений.

Первый — революционный подход, предусматривающий кардинальное изменение процессов, ставя под сомнение сложившиеся методы и основы, тем самым достигая оптимального положения вещей. Такой подход еще называют реинжинирингом. Нацеленность подхода определяется радикальным ростом показателей, а его применение, свойственно только при ситуациях, решение которых требует крайних методов. [18]

Второй подход является эволюционным, изменения происходят в рамках организационного развития. В основе подхода лежит системное усовершенствование, нацеленное на повышение эффективности компании, через изменение сложившихся норм и ценностей. Реализация эволюционного развития основана на модификации структур и процессов, лежащих в основе деятельности организации [3].

В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж.Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента. [2.C.51]

Важной предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. [11.C.87]

В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (например, разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.). [6.C.32]

Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов. По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения интересов.

Особое внимание придается информационной технологии . Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников. [5.C.82]

Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции хозяйственного реинжиниринга в этой связи говорят об "уполномоченных" сотрудниках, которые должны стать "профессионалами процесса".

Коренным образом должно быть улучшено сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности, сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой. Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Так, особенно важна новая база компенсаций (оплаты труда). Ситсему стимулирования следует ориентировать прежде всего на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги. [18.C.65]

Самая суть этого подхода состоит в том, чтобы ставить абсолютно все сложившиеся практики под сомнение, чтобы найти действительно оптимальное положение вещей и провести самые коренные изменения. При этом реинжиниринг нацелен именно на радикальный рост показателей, то есть применяется в таких ситуациях, когда у организации серьезные проблемы, которые можно решить только самыми крайними методами - иными словами, реинжиниринг - это революционный подход к изменениям [4].

Именно такой подход может стать настоящим спасением для компаний, оказавшихся в трудном положении, но тем организациям, которые успешно идут по пути эволюционного развития, он не подходит. Кроме того, следует учитывать, что одна из самых частых причин неудачного реинжиниринга - это недостаточное внимание к потребностям сотрудников, что вызывает очень сильное сопротивление изменениям. В то же время, авторы подхода специально указывают, что провести реинжиниринг к удовлетворению всех сотрудников нельзя, и потому надо прилагать усилия, чтобы сопротивление не помешало успеху.

В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных, соответственно, теория Е и теория О, являются известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса — Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). [13.C.53]

Основной вопрос, возникающий в результате осуществленного анализа относительно теорий Е и О проведения организационных изменений, заключается в том, какими критериями необходимо руководствоваться при выборе той или иной модели поведения. К таким критериям можно отнести следующие:

характер и масштаб проблемы , стоящей перед организацией. Если компания столкнулась с серьезными финансовыми или другими проблемами , требующими немедленного решения, скорее всего, подойдет подход теории Е организационных изменений; [4.C.81]
личностные характеристики сотрудников организации. Высокообразованные и творческие сотрудники, по-видимому, предпочтут подход теории О; сотрудники с невысоким уровнем образования и безынициативные не смогут помочь руководству при этом подходе. В этой ситуации более уместным , очевидно, будет подход теории Е проведения организационных изменений;
характер и содержание работы в организации. При монотонной и рутинной работе трудно развивать творчество и вовлеченность в процесс управления. В такой ситуации необходимо четко выстроить процедуры и регламенты поведения, что характерно для теории Е. Напротив, в тех случаях, когда требуются творчество и нестандартный подход к принятию решений, необходимо осуществлять развитие организационных способностей и создавать «обучающуюся организацию», что соответствует теории О; [17.C.43]
ценностные ориентации руководства и стиль лидерства. Руководитель, ориентирующийся на экономические ценности, будет использовать, скорее всего, теорию Е социально ориентированный руководитель — теорию О. Автократичный лидер, несомненно, предпочтет теорию Е, демократичный — теорию О.

Аргументы в пользу теории Е и О одинаково убедительны. Оба этих подхода к реализации стратегических изменений являются жизнеспособными в долгосрочной перспективе. Тем не менее, сочетать эти теории способны лишь наиболее талантливые и подготовленные руководители высшего звена, так как между этими теориями крайние противоречия. Непродуманное сочетание твердых и мягких факторов может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них. [10.C.43]

Каким образом можно объединить эти столь разные теории? В первую очередь, необходимо осознать, что произвольная и половинчатая комбинация этих подходов никогда не приведет к успеху, а только ослабит и разрушит организацию. Вместо подобного половинчатого подхода менеджерам лучше использовать любую чистую модель с ее достоинствами и недостатками. Объединить эти теории можно двумя способами. Первый способ — последовательное использование теорий Е и О.

Второй подход — одновременное использование теорий Е и О.

При использовании «последовательного подхода» необходимо строго придерживаться очередности применения двух теорий: сначала теории Е, затем — теории О. [13.C.98]

Процесс изменений на основе последовательного подхода включает две фазы. На первой фазе изменения проводятся согласно теории Е. Эта фаза включает в себя усилия по рационализации управления и дебюрократизации путем масштабной реструктуризации. Может сокращаться численность работающих, а также число управленческих уровней. Эта фаза может проходить в атмосфере страха и тревоги, которая не соответствует теории О организационных изменений, но часто возникает в результате применения теории Е.. На второй фазе ,когда применяется теория О, используется организационные инициативы сотрудников фирмы. Руководители бизнес-подразделений могут использовать опыт конкурентов, своих коллег и подчиненных для того чтобы узнавать о препятствиях на пути организационной эффективности. Цель - устранение излишней иерархии и установление обратной связи и открытых коммуникаций. Может меняться миссия компании, которая ориентируется на достижение напряженных целей. Таким образом быстрые, драматичные и болезненные изменения, которые могут потребоваться для повышения экономической эффективности компании, невозможно провести, используя теорию О, требующую длительных временных затрат. Кроме того, теория О не может предшествовать теории Е. [12.C.65]

Применение «одновременного подхода» требует от руководителя или команды руководителей знания инструментов и стилей управления как теории Е, так и теории О. Их синтез требует одновременного и равного фокусирования как на увеличение прибыли, так и на развитие организационных способностей. Очевидно, что процессом изменений должен руководить сильный лидер, способный вовлечь сотрудников в процесс изменений. Но также очевидно, что для более успешного хода процесса изменений необходимо привлечь еще одного топ- менеджера, сделав его ключевым членом команды, руководящей изменениями. Второй лидер должен быть более мягким и ориентированным на человеческие отношения, в то время как первый — более властный и твердый, ориентированный на достижение улучшений в работе. Благодаря такому сочетанию удается достичь значительных результатов как в улучшении финансового состояния, так и в повышении организационной эффективности [5].

Помимо подходов к управлению изменениями целесообразно также использовать различные модели. Модели рассматривают как организационные

изменения, так и социально - психологические. К моделям организационных изменений относятся: модель Р. Липитта, модель переходного периода, модель постепенного наращивания, модель «EASIER». К социально - психологическим моделям относятся: модель ADKAR, методология AIM , модель управления изменениями Бекхарда и Харриса, модель перехода Уильяма Бриджа, модель изменений Джона Коттера, модель Кублера-Росса, модель Курта Левина. [4.C.33]

Следует иметь в виду, что ни один из подходов и ни одна моделей к управлению изменениями не является самым лучшим. Выбор того или иного подхода должен базироваться на учете реальных условий. Применение подходов и моделей к управлению изменениями приводит к повышению эффективности и ускорению темпов применения и распространения высоких технологий в России, что на сегодняшний день является приоритетной задачей производственного комплекса. Особая роль отводится созданию высокотехнологичных предприятий, осуществляющих проектирование, освоение и производство конкурентоспособной продукции с высокой степенью наукоемкости и новизны, и, как следствие, обеспечивающих лидирующее место страны на мировом рынке. [14.C.43]

Таким образом, для правильной реализации изменений необходимо, прежде всего, оценить конкретную ситуацию и желаемые результаты, а также научиться правильно, управлять изменениями на основе рассмотренных подходов и моделей.

Выводы:

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Разработанный алгоритм можно считать универсальным, но на всех стадиях управления организационными изменениями обязательным является учет специфики и уникальности каждого предприятия, что позволяет либо сократить количество шагов алгоритма, либо добавить и уточнить ряд этапов. В результате формируется эффективно функционирующая организационная структура при адекватных затратах ресурсов. Для ее дальнейшего развития и совершенствования разработаны направления, регламентирующие деятельность руководителей при проведении организационных изменений: необходимость согласования методов и процессов изменений с управленческой деятельностью в организации; определение степени и формы непосредственного участия руководителя в оптимизационных мероприятиях; согласование процессов перестройки организации в различных звеньях.

Глава 2. Практические аспекты управления изменениями в деятельности ПАО «РОСБАНК»

2.1.Характеристики ПАО «РОСБАНК»

ПАО Росбанк является частью группы Societe Generale - лидирующего универсального европейского банка с более чем 150-летней историей, который на протяжении всего периода своей деятельности демонстрирует способность к росту, противостоянию внешним вызовам и успешной адаптации к изменениям.

Росбанк - ключевой банк Группы, реализует универсальную модель

бизнеса, в том числе концентрирует внимание на развитии транзакционных продуктов и услуг (текущие счета (включая овердрафты), погашение кредитов, платежи, переводы, обмен валюты и пр.). Расширение клиентского предложения за счет возможностей страховых продуктов компании Societe Generale Insurance.

ДельтаКредит выступает в качестве ипотечной платформы группы Societe Generale в России. Росбанк продает своим клиентам продукты ДальтаКредит, используя его экспертизу в области создания продуктов, маркетинга, а также консультирования и обслуживания клиентов.

Ценностями банка является - инновации, вовлеченность, командный дух и ответственность.

Корпоративный стиль Росбанка является визуальным выражением характера бренда банка. Все элементы корпоративного стиля разработаны в единой образной и композиционной системе, что позволяет сделать все виды коммуникаций банка ясными и цельными. С 2011 года в логотипе Росбанка используется эмблема группы Societe Generale — красно-черный квадрат и групповой идентификатор на английском языке: SOCIETE GENERALE GROUP. В нем используется специально разработанный шрифт, который применяется всеми брендами группы Societe Generale.

Росбанк входит в число самых надежных банков по версии журнала Forbes (Forbes, 2015). Банк занимает первое место в России в списке самых дорогих брендов среди финансовых институтов с участием иностранного капитала (Brand Finance 2015 г.). Росбанк - лауреат Национальной банковской премии Ассоциации российских банков «За вклад в развитие банковских услуг населению» (декабрь, 2014 г.). Бронзовый призер в номинации «Лучший банк в сфере торгового финансирования в России и СНГ» (TFR Awards, 2016).

2.2.Анализ предпосылок изменений

В июнь и сентябре 2006 года Французская банковская группа Societe Generale приобрела по 10 % акций Росбанк. Также французский банк получил опцион на приобретение до конца 2008 года ещё 30 % плюс две акции Росбанка за $1,7 млрд, который был реализован в феврале 2008 года. Таким образом группа Societe Generale стала мажоритарным акционером Росбанка. А в феврале 2010 акционеры договорились об объединении Росбанка и других российских дочерних банков «Сосьете Женераль (Societe Generale)» (BSGV), DeltaCredit, Русфинанс. По состоянию на 1 октября 2010 г. собственный капитал Росбанка составил 44 278,61 млн. рублей, а суммарные активы - 721 333,74 млн. рублей. В январе 2011 года состоялось приобретение у Группы Societe Generale банков Русфинанс и DeltaCredit, которые становятся 100%-ми дочерними банками Росбанка. И уже в июле 2011 года Росбанк объединился с BSGV, став крупнейшим международным финансовым институтом в России.

В декабре 2013 года в составе акционеров Росбанка произошли изменения: главный акционер банка группа Societe Generale в целях усиления позиций на российском рынке выкупила у группы ВТБ 10% акций банка, увеличив свою долю до 92,4%. На внеочередном общем собрании акционеров Росбанка 6 марта 2014 года принято решение переизбрать Совет директоров в количестве двенадцати человек. Таким образом, группа Сосьете Женераль за восемь лет довела свою долю в капитале Росбанка до 99,5%, приобретя дополнительные акции в апреле 2014 года.

И уже 30 июня 2014 года Росбанк представляет и приступает к реализации новой стратегии развития бизнеса на 2014-2017 гг. Совет директоров утвердил новую стратегию Росбанка. Новая стратегия банка является частью глобальной стратегии группы Societe Generale, официально объявленной в мае 2014 года.

Разработка новой стратегии Росбанка, обусловлена возникшими на рынке возможностями для развития:

Сдвиг розничного сектора в сторону транзакционных услуг,
Большой потенциал по проникновению банковских продуктов,
Активный рост среднего и крупного российского бизнеса, нуждающегося в финансировании;
Пассивность клиентской базы;
Медленное развитие дистанционных банковских каналов.

Новая стратегия состоит из основных двух бизнес - компонентов - розничного и корпоративного.

В розничном бизнесе Росбанк сфокусирует внимание на повышении эффективности кредитования и увеличении количества ежедневных банковских операций, и построении транзакционного банка с низкозатратной сервисной моделью. Для решения этой задачи банк планирует к 2017 году:

увеличить число ежегодно привлекаемых клиентов до 870 тыс.;
увеличить число активных клиентов до более 2,7 млн;
развивать кросс-продажи клиентам Русфинанс Банка и DeltaCredit;
создать гибкие продуктовые предложения;
развивать дистанционные каналы продаж и активно привлекать в них клиентов: 80% клиентских транзакций будут осуществляться через дистанционные каналы;
совершенствование качества обслуживания клиентов;
кредитовать менее рискованных клиентских сегментов и развивать отношения с корпоративными клиентами, обеспечивая тем самым контроль рисков;
поддерживать рост через развитие коммерческой сети;
усилить синергию между подразделениями Г руппы (развитие сотрудничества Группы SG в России);
сохранить устойчивую доходность.

Для усиления интеграции подразделений Societe Generale в России Росбанк станет ключевым транзакционным банком Г руппы (обслуживание текущих счетов, включая овердрафты, погашение кредитов, проведение платежей и переводов, обмен валюты и пр.), а Русфинанс Банк и DeltaCredit выступят центрами залогового кредитования.

В корпоративном бизнесе Росбанк нацелен на:

органический рост текущего прибыльного бизнеса в сегменте Top Corporate (400 крупнейших российских компаний);
комплексный подход к обслуживанию крупнейших корпоративных клиентов совместно со специализированными линиями корпоративного инвестиционного блока Societe Generale (SG CIB);
более активную работу с компаниями крупного и среднего бизнеса, с увеличением клиентской базы этих сегментов на 30% к 2017 году;
дальнейшее развитие транзакционных услуг, включая торговое финансирование в регионах, с увеличением общего объема данного бизнеса до 100 млрд. рублей.

Также Росбанк нацелен перейти к транзакционному банку с менее затратной бизнес - моделью, что, в частности, предполагает изменение организационной структуры сети.

Рассмотрим реализацию новой стратегии Росбанка на примере г. Томска.

Томский региональный филиал ОАО АКБ «РОСБАНК» успешно ведет свою деятельность в г. Томске с июля 1999 года. За это время он занял твердые и стабильные позиции на финансовом рынке города, приобрел высокую деловую репутацию и по праву считается универсальным финансовым институтом. В Томске филиал находится на Белинского 63; 4 дополнительных офиса и 1 в Северске, 9 дополнительных офисов в Томской области.

Основными корпоративными клиентами Томского регионального филиала ОАО АКБ «РОСБАНК» являются: Прокуратура Томской области, УМВД по Томской области, МЧС, ОАО «Томское пиво», ОАО «Норд Империал», ТУСУР, НИ ТПУ и др.

Томский региональный филиал Росбанка имеет право на совершение следующих банковских операций со средствами в рублях и иностранной валюте:

привлекать денежные средства физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок) в соответствии с утвержденными нормативами и инструкциями Банка;
размещать привлеченные во вклады (до востребования и на определенный срок) денежные средства физических и юридических лиц от имени Банка и за его счет в пределах утвержденных нормативов и в соответствии с инструкциями Банка на условиях возвратности, платности, и срочности;
открывать и вести банковские счета физических и юридических лиц;
осуществлять расчеты по поручительству физических и юридических лиц, в том числе банков - корреспондентов, по их банковским счетам;
инкассировать денежные средства, векселя, платежные, расчетные документы и осуществлять кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
покупать и продавать иностранную валюту в наличной и безналичной формах в пределах утвержденных нормативов Банка;
привлекать во вклады и размещать драгоценные металлы в соответствии утвержденными нормативами и инструкциями Банка;
выдавать банковские гарантии в пределах утвержденных нормативов и соответствии с инструкциями Банка;
осуществлять переводы денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

Филиалу также предоставлено право осуществлять следующие сделки:

выдавать поручительства за третьих лиц, предусматривающих исполнение денежной форме, в пределах утвержденных нормативов и в соответствии инструкциями Банка;
приобретать права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме по согласованию с Банком;
доверительно управлять денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами по согласованию с Банком;
заключать от имени Банка, с юридическими и физическими лицами хозяйственные договоры, договоры аренды, поручения, комиссии, страхования хранения, а также договоры на охрану, инкассацию и иные договоры, необходимые для обеспечения деятельности Филиала,
оказывать консультационные и информационные услуги.

Ресурсы Томского регионального филиала ОАО АКБ «РОСБАНК» формируются за счет собственных средств Банка, передаваемых Филиалу и привлеченных, в том числе средств юридических и физических лиц, находящихся на счетах в Филиале, в том числе средств, привлеченных в виде депозитов и кредитов других банков.

Проверку деятельности Филиала по поручению органов управления Банка осуществляют должностные лица Банка, а также независимая аудиторская организация.

Томский региональный филиал ОАО АКБ «РОСБАНК» является социально активным. Он успешно реализует ряд благотворительных проектов, направленных на оказание реальной помощи детям (инвалидам, сиротам, трудным подросткам), а так же на поддержку культуры, искусства и спорта. Филиал стремится внести посильный вклад в развитие Сибирского региона, консолидировать усилия различных людей в достижении конкретных результатов на благо нынешнего и будущих поколений.

В 2012 году началось мощное переформатирование банка. В сентябре 2012 года Томский региональный филиал ОАО АКБ «РОСБАНК» переходит в

Операционный офис Западно - Сибирского филиала и непосредственным руководством становится Новосибирск. До этого времени в подчинение Томского регионального филиала находился и Кемеровский регион, после перераспределения Кемерово стало отдельным Операционным офисом, который также был закреплен за Новосибирском. Такое перераспределение происходит по всем регионам России. Банк начинает реализовывать свою новую стратегию и меняет организационную структуру. До этого времени города подчинялись непосредственно головному управлению, которое находилось в Москве. А в июле 2015 года Операционный офис Западно - Сибирского филиала переходит в Операционный офис Восточно - Сибирского филиала и территориальное управление переходит в Красноярск. С этого момента начинается перераспределение обязанностей, сокращение отделов и сотрудников, начинается оптимизация в каждом городе.

Современные условия постоянно диктуют предприятиям необходимость совершенствования своих бизнес - процессов и адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Решить данную проблему возможно за счет применения реинжиниринга бизнес - процессов.

Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «Реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении.

Использование матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого элемента программы с указанием роли подразделений в выполнении той или иной работы [1].

Из мартиц ответственности видно, что в некоторых отделах повторяются одни и те же функции, а другие отделы выполняют по одной - две задачи.

Отделы по работе с юридическими лицами выполняют одни и те же функции: открытие счетов, анализ финансового состояния предприятие и оценка залога, выдача кредита и сопровождение клиентов. Отличие отделов, что каждый работает со своим сектором: малый, средний и крупный бизнес.

У отдела по работе с физическими лицами и операционным отделам также есть наложения, отдел по работе с физическими лицами также выполняет и работу операционного офиса, открывая и сопровождая счета и вклады клиентов.

В других отделах наложений не замечено, каждый отдел занимается своими задачами.

Для того чтобы реализовать новую стратегию ПАО «Росбанк» необходимо внедрить мероприятия, с помощью которых мы сможем решить проблемы, которые существуют.

2.3.Внедрение и реализация организационных изменений

Для координации деятельности подразделений сети Банка сформирована четырехуровневая система управления. Она основана на принципах делегирования полномочий,

что увеличивает самостоятельность и ответственность менеджеров в процессе осуществления проектов Банка.

1-й уровень - головной офис;
2-й уровень - территориальные управления (ТУ);
3-й уровень - филиалы;
4-й уровень - внутренние структурные подразделения (операционные, дополнительные и кредитно - кассовые офисы, операционные кассы и обменные пункты).

Как было отмечено ранее Томский региональный филиал ОАО АКБ «РОСБАНК» переходит в Операционный офис Восточно - Сибирского филиала и некоторые подразделение переходят в филиал. А именно:

управление бухгалтерского учета,
финансовый отдел кадров,
отдел расчетов,
отдел по сопровождению корпоративного портфеля;

Необходимо оптимизировать отделы по работе с юридическими лицами. Отдел малого бизнеса и отдел корпоративного бизнеса объединить и создать новый отдел по работе с предпринимателями (малый, средний и крупный бизнес). Они также занимаются открытием и сопровождением счетов, привлечением клиентов, сбором документов для подачи заявки на кредит и формированием досье. А финансовый анализ, оценка залога, анализ заемщика, отправкой заявки на рассмотрении и выдачей кредита занимается вновь созданный Отдел по развитию бизнеса с предпринимателями.

Отдел расчетов переместить в филиал Красноярска, а операционный отдел соединить с отделом по работе с физическими лицами, т.к. по матрице ответственности мы видим, что происходило наложение обязанностей. Теперь отдел будет называться отдел продаж и обслуживание клиентов. В его обязанности также входит открытие счетов, вкладов, зарплатных карт, оформление кредитов и сопровождение кредитов.

Отдел по сопровождению кредитного портфеля переходит в Красноярск, а формирование кредитного досье переходит в отдел по работе с физическими лицами. После выдачи кредита документы сшивают в досье и отправляют в архив Красноярского филиала.

Группу документа оборота необходимо сократить, а обязанности (обработка входящей и исходящей документации) передать секретарю заместителя регионального директора. Отдел маркетинга нужно перевести в отдел по поддержки розничного бизнеса, но при этом сохраняя свои обязанности. Из отдела кадров остается один сотрудник, который также переходит в отдел по поддержки розничного бизнеса, подбор персонала остается в его обязанностях.

После передачи автокредитования в «РУСФИНАНСБАНК», отдел по продажам и работе с партнерами необходимо закрыть. Аналогично и с ипотечным отделом, все клиенты переходят в банк «ДЕЛЬТАКРЕДИТ» . С конца 2014 года все вопросы по ипотекам решает банк «ДЕЛЬТАКРЕДИТ». В свою очередь ПАО РОСБАНК организовывает кросс - продажи в офисах и передает клиентов в соответствующий банк.

В 2015 году открыли новый офис, а офисы по области начинают закрывать и к концу 2016 года из девяти офисов оставят только два, Мельниково и Кожевниково.

Некоторые отделы перешли в Красноярск, часть отделов объединились, Кемеровский регион также становится отдельным операционным офисом. До оптимизации было четыре заместителя операционного офиса, после оптимизации остается только один заместитель, т.к организационная структура в разы уменьшается.

Необходимо открыть группу взыскания просроченной задолженности и отдел по роботе с просроченной задолженностью. В момент кризиса уровень просроченной задолженности повысился и открытие таких отделов столо необходимым.

В 2014 году Росбанк развивал информационные технологии по нескольким направлениям:

оптимизация и повышение стабильности работы ключевых банковских систем,
обеспечение потребностей бизнесс-подразделений во внедрении новых продуктов и сервисов,
технологическая поддержка проводимых мероприятий по оптимизации и повышению эффективности процессов банка.

В рамках проектов по расширению спектра продуктов для клиентов- физических лиц успешно осуществлена техническая реализация различных видов депозитов, включая опцию «Депозит-онлайн» в системе интернет-банк, кредитных продуктов, расширен функционал дистанционного банковского обслуживания. Активно развивались платежные сервисы через удаленные каналы доступа (в частности, внедрена опция «шаблоны» для сохранения реквизитов часто осуществляемых операций в интернет-банке). Значительно расширен перечень получателей платежей через банкоматы, интернет- и мобильный банк. Количество компаний, в адрес которых пользователи интернет-банка могут перечислять платежи, возросло более чем в 2 раза и составило свыше 1 200 компаний. В части корпоративного бизнеса созданы новые услуги для клиентов в рамках развития клиринговой платформы Росбанка для обеспечения глобальных банковских операций внутренних и внешних корпоративных клиентов.

Одним из основных проектов 2014 года стал проект стабилизации и

оптимизации работы основных банковских систем, направленный на повышение их уровня доступности, стабильности работы, оптимизацию внутренних алгоритмов и т.д. В рамках проекта была проведена замена аппаратно-программных комплексов, осуществлен перевод баз данных на новую версию Oracle, обновлены интерфейсы обмена, проработано disaster recovery решение для ключевых систем банка, оптимизированы внутренние алгоритмы, значительно повышен уровень документированности систем и т.д.

В 2015 году приложение «РОСБАНК Онлайн» - поднялось в специальном рейтинге Usabilitylab на 4 ступени за год. В 2016-м занимает 6 место среди российских банков.

«РОСБАНК Онлайн» доступно владельцам смартфонов на платформах Android и iOS в трех языковых версиях: русской, английской и французской. Приложение позволяет оплачивать услуги более 1600 компаний-провайдеров, конвертировать валюту между своими счетами, осуществлять переводы в рублях по сниженным тарифам и так далее. Для того, чтобы начать совершать операции через приложение, достаточно зайти на корпоративный сайт Росбанка, обратиться в Контакт-Центр или самостоятельно получить логин для мобильного приложения в любом банкомате.

Необходимо и дальше совершенствовать интернет - банкинг. Заключать договора с коммунальными компаниями, чтобы клиенты могли производить оплаты не выходя из дома и без комиссии.

Для расширения сети банкоматов Росбанк стал заключать договора со сторонними банками, для того, чтобы клиенты могли без комиссии снимать денежные средства и узнавать баланс своего счета. На сегоднешний день к таким банкам относятся: «Альфа - банк», «Райфайзнбанк», «ВТБ24», «Россельхозбанк», «Уралсиббанк», «Газпромбанк» и «АК Барс». Минусом является то, что при увеличении сети банкоматов, банкоматов с внесением наличных не становится больше. Нужно также увеличивать число банкоматов приемом наличных денежных средств.

Теперь остановимся на создание более гибкого продуктового предложения для клиентов.

В октябре 2015 года банк запустил ограниченное предложение для привлечения клиентов, «Сверхкарта». Сверхкарта - это дебетовая карта с кеш-бэком в 10%. Предложение действовало до конца января 2016 года. Но уже в июне 2016 года банк снова запустил этот продукт (кеш-бэк 7%). Помимо кеш-бэка банк также начисляет клиенту на сберегательный счет 10% годовых. Вместе со «Сверхкартой» банк выпускает и «Автокарту», где кеш-бэк идет 5% на заправка, парковках и автомойках. Плюс клиент получает привилегии по программе «Bank Privilege Program», и Программе привилегий от Visa, а также страхование при поездках за границу.

Теперь каждый клиент может стать зарплатным, не зависимо оттого, заключен зарплатный проект с работодателем или нет. Для этого можно выпустить индивидуальную зарплатную карту и получить ряд преимуществ: специальные условия кредитования и процентные ставки по вкладам, обслуживание в любом офисе Банка на территории России, выдача наличных без комиссии в сети банкоматов Росбанка и банков-партнеров. А также в банкоматах Группы Societe Generale по всему миру. Выездные консультации и возможность обслуживания без отрыва от работы. Современные дистанционные банковские сервисы - «Интернет- Банк» и мобильное приложение «РОСБАНК Онлайн».

У зарплатных клиентов 2016 году появилась возможность рефинансировать свой потребительский кредит. Новая программа, касается целевых (кроме автокредитов и ипотеки) и нецелевых займов, а также кредитных карт и овердрафтов, оформленных в других российских банках.

Эта программа позволяет оптимизировать кредитные обязательства, что в настоящее время особенно актуально, в том числе объединить платежи по нескольким кредитам в один. Процентные ставки по программе рефинансирования начинаются от 14% годовых. Также у клиента есть возможность получить дополнительные средства в рамках того же кредита для совершения необходимых крупных покупок, что может быть очень востребовано в весенне-летний период отпусков и ремонтов.

Кредит предоставляется в размере от 50 000 до 1 000 000 рублей на срок от 6 месяцев до 5 лет. Процентная ставка по кредиту - от 14%. Заемщик может направить часть средств на полное погашение действующих кредитов, а оставшиеся средства использовать на любые цели. Комиссии за выдачу, оформление и обслуживание кредита не взимаются. При желании заемщик может полностью или частично досрочно погасить кредит без комиссий и ограничений по суммам. В ближайшее время банк планирует запустить такое же предложение и для финансово-устойчивых предприятий и для бюджетных.

Для увеличения числа ежегодно привлекаемых клиентов и информирования клиентов о новых продуктах и событиях Росбанка, банк создает в октябре 2015 года новый отдел, отдел прямых продаж. В его обязанности входит увеличение клиентопотока, привлечение клиентов на индивидуальные зарплатные карты, привлечение зарплатных клиентов и новых клиентов на кредитование. Также информирование клиентов о новых предложения, о новых возможностях (Интернет - банк, РОСБАНК-ОНЛАЙН), увеличение сети банкоматов и т.д.

В это же время появляется и еще один отдел, отдел корпоративных продаж. В его задачи входит увеличить число зарплатных клиентов, привлекать новые компании на зарплатный проект, а также развивать клиентские отношения. Работать на увеличение зарплатных клиентов в тех компаниях, где уже подписан зарплатный проект. Благодаря корпоративным продажам банк также начинает кредитовать менее рискованные клиентские сегменты и обеспечивает дл себя контроль рисков.

Важную роль играет и удовлетворенность клиентов обслуживанием в банке. Для этого необходимо внедрить систему оценки качества и удовлетворенности клиентов. Нужно ввести «тайного покупателя» - это человек, совершающий визиты в различные точки продаж, рестораны, автозаправочные станции, отели, клиники и т.д., с целью оценки качества сервиса. И также внедрить новую схему мотивации персонала, в которой большая часть переменной части вознаграждения будет привязана к удовлетворенности клиента.

После проведения оптимизации организационная структура Операционного офиса Восточно - Сибирского филиала будет выглядеть следующим образом (рис. 2, Приложение).

Оценим организационные изменениями с помощью базовых принципов, положенных в основу реинжиниринга бизнес - процессов.

Выводы :

Реализация выше-описанных мероприятий позволит банку упрочить позиции универсального банка федерального масштаба, сделать кредитование более эффективным, нарастить клиентскую базу, повысить эффективность работы и системы управления сетью, обеспечить постоянный рост корпоративного бизнеса.

Заключение

что увеличивает самостоятельность и ответственность менеджеров в процессе осуществления проектов Банка.

1-й уровень - головной офис;
2-й уровень - территориальные управления ( ТУ );
3-й уровень - филиалы;
4-й уровень - внутренние структурные подразделения (операционные, дополнительные и кредитно - кассовые офисы, операционные кассы и обменные пункты).

Томский региональный филиал ОАО АКБ «РОСБАНК» переходит в Операционный офис Восточно -Сибирского филиала и некоторые подразделение переходят в филиал. А именно:

управление бухгалтерского учета.
финансовый отдел кадров.
отдел расчетов,
отдел по сопровождению корпоративного портфеля;

Отдел расчетов переместить в филиал г. Красноярска, а операционный отдел объеденить с отделом по работе с физическими лицами, т.к. по матрице ответственности мы видим, что происходило наложение обязанностей. Теперь отдел будет называться отдел продаж и обслуживание клиентов. В его обязанности также входит открытие счетов, вкладов, зарплатных карт, оформление кредитов и сопровождение кредитов.

Список литературы

Блинов, А.О. Управление изменениями: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Дашков и К, 2015. - 304 c.
Глушаков В. Е. Управление изменениями в бизнесе; Дикта - Москва, 2011. - 212 c.
Глушаков В. Е. Управление изменениями; БГУ - Москва, 2009. - 192 c.
Гунин, В.Н., Баранчеев, В.П.; Устинов, В.А. и др. Том 7. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 7.; М.: Инфра-М - Москва, 2010. - 252 cтр.
Зуб, А.Т. Управление изменениями: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 284 cтр.
Зубков К. И., Корепанов Н. С., Побережников И. В., Тулисов Е. С. Территориально-экономическое управление в России XVIII- начала XX века. Уральское горное управление; Наука - , 2013. - 360 cтр.
Кожевина, О.В. Управление изменениями / О.В. Кожевина. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 286 cтр.
Кожевина, О.В. Управление изменениями: Учебное пособие / О.В. Кожевина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 286 cтр.
Коротков, Э.М. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова, Т.Ю. Кротенко. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 278 cтр.
Оркина Е. А. Управление изменениями; Феникс - Москва, 2014. - 192 c.
Приходько Д. И. Организационные структуры успешных корпораций; Инфотропик Медиа - Москва, 2012. - 266 cтр.
Распопов, В.М. Управление изменениями: Учебное пособие / В.М. Распопов. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 cтр.
Саратовцев, Ю.И. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.И. Саратовцев. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 409 cтр.
Спивак, В.А. Управление изменениями: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Спивак. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 357 cтр.
Сухарев, О.С. Управление структурными изменениями экономики: Монография / О.С. Сухарев, С.А. Логвинов. - М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 368 cтр.
Тысленко А. Г. Менеджмент. Организационные структуры управления; Альфа-Пресс - , 2011. - 320 cтр.
Шермет М. А. Управление изменениями; Дело АНХ - Москва, 2010. - 128 cтр.
Ширяев В. И., Баев И. А., Ширяев Е. В. Управление предприятием. Моделирование, анализ, управление; Либроком - Москва, 2010. - 272 cтр.

Приложение

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image6.jpeg$

Рисунок 2 - Организационная структура Операционного офиса Восточно - Сибирского филиала

Таблица 2 - Реинжиниринг бизнесс-процессов в ПАО Росбанк

Содержание

Наименование принципа	Результат
Несколько рабочих процедур объединяются в одну	Выполнявшиеся различными сотрудниками рабочие процедуры интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.	Отдел малого и среднего бизнеса объединились отдел, а для удобства появился отдел по развитию бизнеса с предпринимателями. Также операционный отдел присоединился к отделу по работе с физическими лицами.
Исполнители принимают самостоятельн ые решения	Осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.	Произошло сокращение заместителей. Ранее их было четверо, после оптимизации остался один заместитель.
Шаги процесса выполняются в естественном порядке	Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно, что приводит к сокращению времени выполнения БП и повышению производительности труда.	Создан отдел корпоративных продаж, который работает на расширение и удержание зарплатных клиентов
Процессы имеют различные варианты исполнения	В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.	Открытие счетов, вкладов, блокировка карт и т.д. , возможно с помощью интернет - банкинга и «РОСБАНКА-ОНЛАЙН»
Наименование принципа	Результат
Работа выполняется в том месте, где это целесообразно	В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заявок, транспортный отдел и т.п. Реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом. ( сокращение времени процесса, повышение степени удовлетворенности клиента)	Создан отдел прямых продаж, для того чтобы ускорить процесс подачи заявок. Сформирована модель «Банк на работе».
Преобладает смешанный централизован но/децентрализ ованный подход	Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю.	Отдел расчетов перенесли в Красноясрк, аналогично будет и с технической поддержкой. Она будет находиться в Москве.