Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Подходы к управлению персоналом организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Успех работы любой организации, будь то промышленное предприятие, будь то коммерческая компания, и т.д., обеспечивают работники, работающие на ней, так как именно персонал является ключевым фактором деятельности любой организации. Именно поэтому современная концепция управления организацией из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности предполагает выделение той, которая связана с управлением персоналом предприятия.

Успех любой организации и положительная динамика развития учреждения – это результат оптимального выбора стиля управления, от которого зависит и мотивация работников, и их отношение к труду, степень самоотдачи, а так же психологический микроклимат коллектива, внутренние взаимоотношения и многое другое, что способствует плодотворной работе фирмы.

В процессе управленческой деятельности каждый руководитель, опираясь на психологические особенности свои и коллектива, находит для себя оптимальный, индивидуальный, свойственный ему стиль руководства, придерживаясь которого в процессе работы и выполняет свои обязанности.

Для того, чтобы пробудить свой коллектив к инициативному, продуктивному и творческому подходу к выполнению своих обязанностей, руководитель пользуется определенными приемами, которые характеризуют стиль его руководства. Так же от стиля руководства зависит выбор форм и методов контроля результата деятельности своих подчиненных.

Человеческий ресурс очень важен едва ли не для всех современных организаций. Решения относительно будущей стратегии компании принимаются людьми, сами стратегии также реализуются людьми.

Успех выбранной стратегии будет зависеть от того, как эти решения реализуются людьми, работающими в организации. Поэтому вопросы о том, кто что выполняет, что необходимо для реализации той или иной стратегии, являются важными для деятельности компании. Люди участвуют в создании добавленной стоимости, в управлении компанией, но они же могут и нанести крупный материальный ущерб компании, допустив серьезные ошибки.

В наше время особое внимание в организациях уделяется вопросам эффективности взаимодействия руководителя с подчиненными, именно поэтому актуальность исследования приобретает особую актуальность в данный момент. Так же актуальность темы обусловлена тем, что скорость ритма нашей жизни постоянно повышается, в механизме любого учреждение переплетаются две линии: производительная – повышенный спрос на информацию и творчество, психологическая – стрессоустойчивость, работоспособность, адаптация к современным условиям труда. Тем самым поиск правильного пути руководства людьми в организациях представляет собой сегодня сферу приложения усилий множества людей. Это помогло сформулировать тему исследования: выбор стиля руководства организацией.

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными. Многое зависит от того, насколько умело управляют человеком в любой организации.

Объект исследования - стили руководства персонала.

Предмет - особенности стиля руководства персоналом организации.

Целью исследования является анализ стилей, выбор оптимального стиля руководства персоналом организации.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

проанализировать теоретические источники по проблеме стили управления;
изучить современные интерпретации стилей руководства персоналом;
выявить критерии, по которым можно осуществить выбор стиля управления персоналом организации.

Методы исследования: теоретические: анализ научной литературы; практические: анализ, синтез и описание основных стилей руководства персоналом.

Структура работы: курсовая работа состоит из: введения; двух глав; заключения, в котором приведены основные выводы по итогам исследования; 2 таблицы, 2 рисунка, список литературы, содержащий 34 источника.

ГЛАВА I. Теоретический анализ подходов к стилю управления

1.1. Подходы к управлению персоналом организации

Управление – это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля.

В любом исследовании управленческих проблем исключительно важное место занимают решения, что обусловлено той ролью, которую они играют в системе управления. В решениях как бы фокусируется вся совокупность отношений по управлению организацией. В них, в конечном счете, находят свое выражение интересы и цели социальных субъектов, разнообразные связи, нормы и взаимодействия. Именно в принятии и реализации решений управление проявляется как деятельность.

Слово «стиль» можно объяснить как совокупность методов, приемов, элементов или действий, проявляющихся постоянно. Вопросами стиля в современной психологии управления в свое время занимался А.А. Журавлёв. Если прислушаться к его определению, то стиль - это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив.

Толковый словарь по управлению сообщает нам, что стиль управления - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности. По Маскону, стиль руководства - есть привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации.

Проанализировав все вышеперечисленные определения, можно выделить общее: стиль управления персоналом – это способ воздействия начальника (руководителя) на подчиненных.

Для нашего исследования больший интерес представляют два последних определения по причине более полного отражения понятия стиля управления.

Научные проблемы в области управления персоналом активно изучаются уже несколько десятков лет, одна из них – это выбор модели эффективной организации.

На протяжении века исследователями ведется научный и практический поиск черт, свойственных лучшим компаниям мира. Что касается истории, то вклад в развитии вопроса внесли Т. Питерс и Р. Уотермен. Для написания своей научной работы «В поисках эффективного управления» они исследовали сорок три лучшие с точки зрения управления американские компании. В результате своей работы выделили общие для них, предопределяющие успех принципы менеджмента: приверженность к действию; близость к потребителю; автономия и предприимчивость; производительность от человека; связь с жизнью; верность своему делу; простая форма, небольшой штат управления; единство свободы и дисциплины. Некоторое время спустя У. Оучи своем исследовании приходит к важному выводу, что лучшие японские и американские компании имеют схожие стили управления. При этом в рамках каждой страны мы можем наблюдать значительные различия между лидирующими компаниями и отстающими. Проанализировав современные источники, можно сделать вывод о характеристиках жизнеспособных организаций: понимание цели; лидеры из числа представителей профильных профессий отрасли, в которой работает организация; культура, поддерживающая исследования и развитие; акцент на поощрение обучения.

Очевидно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается, прежде всего, количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д.

И чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления.

Объект управления - это отдельный работник, а так же некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на которой распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, которые выполняют определенные функции в качестве работников кадровой службы, а так же руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Одни авторы характеризуют стиль целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, другими словами, обращают внимание читателя на организационную сторону управления [27]. В других источниках упор делается на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Самым простым примером первого подхода может служить определение В. П. Галенко: «Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий» [4].

Совершенно иной подход представлен в определении управления персоналом, который был принят в немецкой школе менеджмента: «Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками» [11].

Исходя из вышеперечисленного, сущность управления персоналом определяется системным, планомерно организованным воздействием с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия. Так же опирается на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников [16].

Содержательная структура управления персоналом.

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляют:

определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
система общей и профессиональной подготовки кадров;
адаптация работников на предприятии;
оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями;
деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника [26].

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми [20].

1.2. Методы управления персоналом

Метод является совокупностью приемов, шагов для достижения какой-либо цели. Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.¹

Административные методы базируются на власти, дисциплине, взысканиях и известны в истории, как методы кнута. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны, как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны, как методы убеждения.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувства долга, стремление человека трудится в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Управленческое воздействие экономических и социально-психологических методов носит косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются через организационное и распорядительное воздействие.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления, оно включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и предоставлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, так же благодаря ему руководитель принимает решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование в организациях предусматривает большее количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплатуционно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расходов материалов); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка). Данные нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования прописываются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.

К актам организационно-методического инструктирования относят:

- должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

- методические указания, описывающие выполнение комплекса работ;

- методические инструкции, которые определяют порядок методы и формы работы для решения отдельных задач;

- рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Нормативными является акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования. Их издает руководитель организации, а в случаях предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц, и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем предприятия.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ – это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение – это устное или письменное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи или задания.

Экономические методы управления – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике.

Для достижения поставленных целей должен быть четко определен критерий эффективности и конечные результаты производства и виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующийся на использовании закономерностей социологии и психологии¹. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности.

По масштабу и способам воздействия этот метод можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направлены на личность конкретного человека. В современном общественном производстве работник всегда действует не изолированно, а в совокупности с разными по психологии людьми, поэтом это разделение достаточно условно.

Прежде чем определиться со стилем руководства и воздействия, руководитель должен сначала оценить уровень развития личности своих подчиненных, ведь эффективное управление человеческими ресурсами, которые состоят из совокупности высокоразвитых личностей, ставит перед администрацией новую задачу – изучение как социологических, так и психологических методов управления персоналом.

Социологические методы стоят, своего рода, структуру и механизм всей работы внутри предприятия. Они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и хороших исполнителей, обеспечить необходимую им поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социологические методы управления персоналом составляют научный инструментарий в работе с персоналом. Они представляют необходимые данные для подбора оценки, расстановки и обучения персонала, так же позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Чтобы подобрать этот научный инструментарий, руководителю необходимо изучить имеющиеся фактические данные производственного и психологического характера. Выбор способа получения информации зависит от ее цели, характера и объема сотрудников.

Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию, путем массового опроса людей с помощью анкет. Более подробную или конкретную информацию мы можем получить при помощи интервьюирования в ходе диалога, заранее составив сценарий беседы. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских связей в коллективе, правильно проведенная социометрия поможет руководителю объединить нужных людей в тандемы, что приведет к положительному результату. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые обнаруживаются лишь в неформальной повседневной обстановке. Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, что помогает в неформальной беседе решить небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является то, что руководитель обращается к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива.

Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

- сформирование подразделений (команд, групп) на основе психологического соответствия сотрудников;

- комфортный психологический климат в коллективе;

- сформированная личная мотивация людей исходя из философии и установок организации;

- устранение психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

- разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

- рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образованности;

- формирование корпоративной культуры на основе общепринятых в организации норм поведения и образа идеального сотрудника.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

1.3. Понятие стиля руководства

Руководство - это процесс влияния и поддержки одним человеком действий других людей, направленных на достижение поставленных перед организацией общих целей и решения задач. Процесс руководства в себя включает такие аспекты, как: влияние, распределение рабочей силы, поддержка, обеспечение добровольного участия и достижения цели, мотивация, поощрения, наказания (санкции). Одним из важнейших условий успешной работы любого коллектива является эффективный стиль руководства у лица, возглавляющего коллектив.

Стиль руководства во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы, от него зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения, психологический климат в коллективе и многое другое. Таким образом, стиль руководства имеет огромное значение в управлении.

В менеджменте используется понятие «стиль руководства», которое имеет разные определения.

Обращаясь к Аникину Б.А., стиль руководства - это устойчивое сочетание теоретических знаний, практических навыков и умений, характерных черт и отношений, проявляющихся в поведении руководителя.

Кричевский Р.Л., Маржине А.В. полагают, что стиль руководства - определенным образом упорядоченное применение методов (приемов управления), опосредованное личными качествами руководителя.

Митин А.Н. рассматривает стиль руководства как качественную характеристику деятельности руководителя коллектива, почерк его управленческой деятельности, манеру взаимоотношения с подчиненными.

Стиль руководства - это устойчивая совокупность черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с другими сотрудниками. Иными словами, это комплекс способов, которым начальник управляет коллективом и отдельными своими подчиненными, и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. В основе выделения стилей руководства лежат различные методы распределения полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными, а так же сложившиеся отношения между ними.. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

Концепция стилей руководства получила интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом нерешенных проблем. Назовем главные из них:

трудности при определении эффективности стиля руководства. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей;
сложность установления причинно-следственных связей между стилем руководства и эффективностью его использования. Обычно стиль руководства рассматривается как причина достижения определенного следствия - производительности сотрудников;
изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условиях, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и сотрудники, и руководитель могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль неэффективным;

Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили руководства являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Определить стиль руководства можно двумя способами:

1) Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля руководства, который использует начальник по отношению к подчиненным;

2) С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей

организации.

Научный анализ понятия «стиль руководства» и соответствующей проблематики связан с именем немецкого психолога К. Левина, работавшего в США. В 30-х годах он совместно с сотрудниками провел в университете Иова серию экспериментов с десяти - одиннадцатилетними детьми и в результате анализа и осмысления данных, полученных в ходе этих экспериментов, выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный).

Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений без заинтересованности руководителя в мнении сотрудников, а также слабый интерес к работнику как личности. Власть руководителя имеет легитимный характер, на первую очередь перед подчиненными встает его статус начальника, поэтому при авторитарном стиле в организации нередко главную роль играет иерархия руководителей. Подчиненные при таком стиле вынуждены быть хорошими исполнителями, инициативные и выходящие за рамки предложенного сотрудники редко могут работать при таком руководителе.

Руководитель сам, без объяснения перед подчиненными, намечает цели, распределяет между сотрудниками обязанности и задания. Как правило, при авторитарном стиле управления персоналом заметен тотальный системный контроль как результатов, так и самого процесса работы подчиненных. Такой руководитель убежден в том, что лучше сотрудников осознает важность результатов их деятельности, лучше понимает цели организации и пути их достижения, более грамотен и компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает совсем не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Такой стиль ограничивает руководителя в возможности воплотить новые интересные и продуктивные идеи, которые могут подать подчиненные, посмотрев на проблему со своей, свежей стороны. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Отчет руководителем за свою проделанную работу или работу фирмы сотрудникам не показывается, им предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел [9].

Даже размещение сотрудников, участвующих в процессе принятия управленческих решений, подчеркивает строгую иерархию по служебному положению, царящую в организации. Руководитель всегда занимает главное центральное место на любом собрании. Совещания проводится так же во главе с таким руководителям, даже при высокой загруженности он редко передает это право своим заместителям.

Рисунок 1 - Размещение сотрудников на совещании при авторитарном стиле руководства.

Выбор авторитарного стиля сегодня не так распространен. В большой компании, имеющей сложную внутреннюю структуру, такому руководителю будет очень трудно выполнять свои функции. Авторитарный стиль – это строгость начальника и непрекословность подчиненных. Зачастую в организациях с таким руководителем наблюдается отсутствие командного духа и психологический комфорт в коллективе, что тоже играет немаловажную роль в успехе организации.

Совершенно противоположная модель поведения будет у руководителя, выбравшего демократический стиль. Он характеризуется стремлением руководителя сформировать свободно мыслящий коллектив, который готов к разработке коллективных решений. Такой руководитель опирается на личность сотрудников, видит ценность в неформальных человеческих отношениях. Демократичный руководитель не использует ресурсы сотрудников, а направляет их на самостоятельную, творческую, инициативную работу. Как правило, в таких организациях общие цели перед постановкой согласовываются с сотрудниками, при распределении работы учитываются индивидуальные пожелания членов групп.

Главная черта демократичного руководителя – объективность. Перед осуществлением оценки работников им предъявляются известные всем критерии, по ходу работы он всегда готов оказать сотрудникам необходимую помощь. Так же в такой организации не подавляется, а наоборот, поощряется самостоятельное решение производственных задач.

Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными. Он всегда старается поддерживать приятный психологический климат в коллективе, поэтому, часто организует неформальные встречи, выезды на природу, способствующие расслаблению и сплочению коллектива.

Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп, что позволяет создать непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Выполнение уже принятых решений контролируется как самим руководителем, так и сотрудниками. Так же руководитель может занять нейтральное место, уступив главное своим заместителям для решения мелких вопросов.

Рисунок 2 - размещение сотрудников на совещании при демократическом стиле руководства.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, сам не проявляет инициативу в решении производственных задач, нередко сам боится принимать какие-либо решения. Сотрудники в таких организациях обычно имеют полную свободу действий, в которую руководитель фактически не вмешивается. Такой руководитель принимает на себя пассивную роль и занимает место наблюдателя. Часто такие руководители стараются набрать к себе в команду грамотных и инициативных заместителей, только тогда организация способна совершать производительную деятельность и даже выполнять свой план. Необходимую информацию он сообщает сотрудникам лишь по их ходатайству. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли [25].

Участники проводившихся Левиным исследований Р. К. Вите и Р. Липпет отразили в виде таблицы важнейшие отличительные черты трех классических стилей руководства (таблица 2).

Таблица 2 - Характерные черты классических стилей управления.

Критерий	Авторитарный	Демократический	Попустительский
Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели – результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
Интенсивность (качество работы)	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов	−
Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв в работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерыва в работе по желанию
Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

По наблюдениям психологов, многие руководители придерживаются определенного стиля неосознанно, в этом случае главный критерий выбора стиля – это темперамент человека. Отсюда можно сказать, что каждый из трех классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления. Черты авторитарного руководителя можно заметить у холериков и флегматиков. В первом случае у человека преобладают эмоции над рассудительностью, поэтому ему проще принимать решения самому, чтобы лишний раз не выплескивать свой гнев за излишнюю инициативу. Руководитель флегматик тоже может принять авторитарный стиль, но в таком случае в коллективе будут наблюдаться элементы военной дисциплины: получил – исполнил. Авторитарному руководителю чаще присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичный руководитель – человек с наиболее устойчивой нервной системой. В его темпераменте обычно преобладает сангвинистический тип. Благодаря особенностям своей психики, такой человек более терпелив и рассудителен, он болеет за свое дело и любит новизну. Ему больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомендации, преобладание в речи «мы» над «я». Важнейшими свидетельствами попустительского стиля часто служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении с сотрудниками. Этот тип руководства часто наблюдается у людей со слабой психикой, имеющих черты меланхолического типа.

Конечно, эти признаки и темпераменты не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Внешне руководитель может выказывать расположение к людям, проявлять живой интерес к их предложениям, скрывая за вежливыми манерами и постоянной улыбкой равнодушие и авторитарный стиль. В странах Запада внешние формы авторитарного стиля менее выражены потому, что менеджеры там лучше владеют техникой общения. В России, напротив, нередко даже демократичные руководители допускают бесцеремонность и несвойственные этому стилю манеры поведения. Следовательно, внешняя форма проявлений стиля руководства может быть обманчивой [25].

Согласно наблюдениям Левина, его помощников и последователей, в авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Однако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерывается и сам трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между членами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удовлетворенность работой, отсутствует подлинная сплоченность. Все это снижает трудовые достижения авторитарно руководимых групп.

Демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, удовлетворенности трудом, качестве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, дорожат пребыванием в группе, проявляют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит доверительная дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя.

Попустительский стиль коррелирует с наиболее низкой производительностью и групповой идентификацией, часто сопровождается ростом фрустраций и агрессивности среди членов коллектива, ведет к его распаду. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко появляются неформальные лидеры с негативным характером деятельности по отношению к целям организации. Новые или более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Из-за этого и ряда других подобных моментов попустительский стиль был признан как неприемлемый и не являлся объектом более поздних исследований.

Сделанные Левиным и его последователями выводы о преимуществах демократического стиля в области общегрупповых трудовых достижений, удовлетворенности трудом и пребыванием в коллективе, а также групповой интеграции были критически проанализированы P.M. Стогдиллом. Изучив результаты многих исследований, осуществленных в русле идей Левина, он пришел к заключению о неправомерности данных выводов и их распространения на любые предприятия. Ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства. Однозначные преимущества демократического стиля проявляются лишь в удовлетворенности сотрудников трудом и пребыванием в коллективе. Конечно, это немало, но явно недостаточно для общего успеха

организации [6].

Современные интерпретации авторитарного и демократического стилей руководства восходят к их классической трактовке Левиным и имеют с ней много общего, особенно в характеристике основополагающих признаков этих стилей. И, тем не менее, нынешние представления о них и их применимости более емки по своему содержанию, во многом операционализируемы и опираются на конкретные исследования их эффективности [22].

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ I.

Таким образом, в первой главе мы проанализировали теоретические подходы к управлению персоналом организации, рассмотрели методы управления персоналом и различные стили руководства персоналом. В результате можно сказать, что правильный выбор стиля руководства влияет, несомненно, положительно на социально-психологический климат в коллективе, на мотивацию персонала, а также благоприятно сказывается на имидже предприятия.

Формируя индивидуальный стиль руководства, каждый руководитель должен исходить из того, что ни один из общих стилей не является оптимальным. Оптимальным может считаться индивидуальный стиль руководства, базирующийся на демократическом стиле, являющийся динамичным, превращающийся в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации выступающий как либеральный.

ГЛАВА II. Стили руководства персоналом организации.

2.1. Методы построения системы управления персоналом

Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы - методы построения системы управления персоналом. Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Раскроем сущность основных из этих методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми [1].

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом [12].

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п [16].

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный и регрессионный анализ (КРА) - установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат КРА подробно рассматривается в специальной литературе по статистике.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом [24].

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6 - 5 - 3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач [15].

2.2. Современные интерпретации стилей руководства персоналом

Как мы выяснили, стиль управления персоналом выбирается руководителем исходя из его личных и профессиональных качеств, а так же опираясь на сплоченность, профессиональную подготовку и психологические качества сотрудников организации. Стратегия управления персоналом организации заключается в поиске оптимальных компромиссов между централизацией и децентрализацией властных функций, что вызвано необходимостью: установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, свести до минимума количество ступеней структуры управления, повысить оперативность принимаемых управленческих решений, оперативно реагировать на изменение во внешней среде.

Авторитарный стиль

Авторитарный стиль представляет собой четкую строгую систему – руководство – подчинение. Руководитель при таком стиле инициативу берет полностью в свои руки и ждет от подчиненных беспрекословного решения поставленных задач. Этот стиль вполне оправдано применяется в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации. Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач, где руководитель не требует от сотрудников их видения ситуации и полагается лишь на свои ощущения и опыт.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя: 1) высокой ответственности; 2) строго самоконтроля; 3) широкого предвидения; 4) развитой способности принятия решений; 5) хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

- признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;

- правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Недостатки авторитарного стиля - ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю и предприятию в целом. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе.

Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и деление их лишь на три указанных стиля. Применительно к практике - даже два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться сознательно. Исследователи отмечают крайнюю сложность и даже практическую невозможность операционализации данных стилей, они подчеркивают их идеально-типический характер и оторванность от реальности. Идеально-типический характер рассматриваемых стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей, поэтому для характеристики стилей руководства необходимы более точные инструменты исследования.

Модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, в которой они делятся в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных. Выделяются патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический стили руководства.

Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации, как одной большой семье. Руководитель здесь предстает перед сотрудниками отцом семейства, который заботится о своих подчиненных. В этом случае подчиненные должны полностью доверять своему руководителю, в ответ на мягкое руководство и заботу начальник требует от них благодарности, верности и беспрекословного подчинения. Руководитель, который выбирает этот стиль, чаще всего взрослый, зрелый человек, который умеет брать на себя ответственность не только за свои, но и за поступки и ошибки своих подчиненных. Такому руководителю удобно иметь в своей «семье» хороших и преданных исполнителей, в советчиках и приближенных сотрудниках он не нуждается. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с детьми и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства. Контроль осуществляется по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и сосредотачивается у начальника – «бати», который должен быть «строг, но справедлив». Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространен и сегодня, в том числе и в России.

Особым положением в современное время пользуется харизматический стиль руководства. Харизматический руководитель продвигает свою организацию вперед, используя тонкую и правильную технологию психологической «настройки» коллектива. Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры. Такой руководитель для успешного применения этого стиля руководства должен обладать чертами харизматического лидера.

Харизматическое лидерство (от греч. charisma — особая одаренность, исключительность) – это форма влияния на других членов группы посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства. Эти качества обеспечивают руководителю власть над сотрудниками и подчиненными. Как источник лидерской власти, харизма связана со способностью руководителя повлиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства.

М. Гантер вывел шесть основных характеристик, присущих харизматическому лидеру:

обмен энергией, или суггестивные способности;
умение психологически воздействовать на людей;
дар «излучать» энергию и «заряжать» ею окружающих;
завораживающая респектабельная внешность;
независимость характера;
хорошие риторические способности и артистизм.

Исходя из вышеперечисленного, о харизматическом стиле руководства можно сказать следующее: пользуясь им, руководитель при помощи своего обаяния и харизмы психологически располагает к себе сотрудников, завоевывает их доверие, после чего подчиненные видят перед собой уверенного в себе и успешного лидера, которому они с легкостью и удовольствием подчиняются.

Автократический стиль руководства менее распространен в учреждениях с несложной структурой, проявляется больше в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах. Перед его внедрением руководителю необходимо непросто изучить способности и компетентности своих сотрудников, но и грамотно построить свой административный аппарат на ступенчатой основе. В таких организациях очень распространен карьерный рост, на высокие должности, как правильно, попадают уже заслуженные работники. Такая иерархия играет большую роль в мотивации сотрудников, так как любой из них мечтает о высокооплачиваемой должности. Руководитель в такой организации зачастую не знает в лицо всех своих сотрудников, а его заместители руководят каждый своим отделом, имея в нем своих подчиненных.

При бюрократическом стиле руководства нормально проявление максимальной анонимности и формализованности отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя. С При помощи детального разделения труда, бюрократический стиль представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации. В документации такой организации присутствуют многочисленные должностные инструкции и другие нормативные документы, в которых четко описаны права и обязанности не только сотрудников, но и самого руководителя. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. В современном мире благодаря развитию технического прогресса руководить в таком стиле несложно. Нередко сотрудники таких фирм работают дистанционно, в удаленных от головного офиса местах и даже не знакомы друг с другом. Информацию от руководителя в таком случае они получают через сеть Интернет, а контроль руководителя осуществляется по наличию готового продукта.

Кооперативный стиль

В данном случае термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический», поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

При кооперативном стиле руководства произведенная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников. Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных, характерных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников. В таком случае руководитель отказывается от исполнения части своих прав и обязанностей, касающихся принятия решений и передает их членам своей команды. Сотрудники не только принимают активное участие в принятии решений, но и повседневно сотрудничают с руководством.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от работоспособности работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, полностью отказывается от авторитарных решений и «спускается» с места руководителя, принимая роль наставника и воспитателя.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации.

Американские исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач. Кооперативный стиль выбирают уверенные в себе руководители с жизненным и профессиональным опытом за спиной. Чаще всего это люди достаточно зрелого возраста с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств. В своем идеальном варианте кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой поддержки, поэтому в его окружении, как правило, ответственные и грамотные люди. Свои решения он принимает, учитывая соображения и возражения подчиненных. Его главный девиз: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказать, насколько это необходимо». Такой руководитель не ставит свои рассуждения выше других, понимая, что, несмотря на должность, некоторые его подчиненные могут быть прозорливее его. Он умеет признавать свои ошибки, а так же признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть, поэтому для такого руководителя очень большую роль играет командный дух. В организациях с кооперативным стилем управления неизбежный для производства контроль осуществляется по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это обычно происходит при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников, так же распространен ступенчатый контроль, который осуществляет инициативная или назначенная группа. Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к формальной власти, поскольку не нуждается в ней. Он пользуется, прежде всего не формальным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта.

Руководитель, который выбрал для себя кооперативный стиль управления, рассматривает своих подчиненных не иначе, как партнеров, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Такие работники обычно имеют, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта, у них заметна выраженная потребность в самостоятельности, тяга к творчеству и личностному росту, интерес к работе, ориентация на перспективные жизненные и организационные цели, высокая значимость мнения о них коллег. Подчиненные при таком руководителе чувствуют себя свободнее, что позволяет им мыслями выходить за рамки предложенного. Принятие их руководителем как равных дает уверенность, доверие формирует ответственность, при грамотном стимулировании от такого коллектива подчиненных можно добиться инициативных действий, интересных и новых идей и своевременное и добросовестное выполнение своих обязанностей. Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

- желания брать на себя ответственность;

- готовности и способности отвечать за свои действия;

- самоконтроля;

- наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего, в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные, прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

Тренерский стиль

К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль (или кочинг-стиль, от английского «coaching» - тренерство, репетиторство). Как правило, руководители не выбирают этот стиль, как основной и постоянных, чаще всего он служит «ступенькой» для подготовки коллектива к последующему использованию кооперативного стиля.

Тренерский стиль часто распространен в молодом или неопытном коллективе, в котором руководитель знает свое дело и помогает подчиненным построить плодотворную работу. Используя тренерский стиль, руководитель систематически выявляет сильные и слабые стороны каждого своего сотрудника, учит его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Тренерский стиль предполагает:

1. согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;

2. индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;

3. систематическое наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

4. обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;

5. регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;

6. укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем.

Конечно, использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки, но при правильном его использовании руководитель сможет подготовить свой коллектив к следующему этапу развития и перейти на кооперативный стиль руководства, когда сотрудники являются активной стороной управления компании.

После изучения стилей управления персоналом в организации можно выделить следующие критерии для выбора руководителем оптимального стиля руководства:

- возраст, профессиональная компетентность руководителя в сравнении с коллективом сотрудников;

- личностная активность руководителя, психологические особенности, темперамент;

- стадия развития компании, организации;

- стадия развития коллектива сотрудников.

Опираясь на эти критерии, руководителю остается лишь объективно осмыслить свои возможности и возможности своих подчиненных. Выбор одного стиля на все время руководства – решение не всегда правильное, возможно придется комбинировать элементы нескольких стилей, опираясь на конкретную ситуацию. Так же вместе с развитием фирмы и развитием коллектива грамотный руководитель будет плавно переходить от простого стиля, не требующего высокой организации к более сложному и продуктивному.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ II

Очевидно, что ни один стиль руководства не является универсальным для любой производственной ситуации. Чаще встречаются смешанные, гибридные стили, нередки случаи, когда авторитарный по своим убеждениям начальник внешне ведет себя весьма демократично: вежлив, приветлив, готов выслушать мнение коллег, но его решения давно готовы и ни в чьих рекомендациях он не нуждается. При возникновении экстремальных ситуаций либеральный, «добрый и мягкий» руководитель обязан проявить свою волю, и тогда его стиль управления организацией будет жестким, авторитарным. Если же коллектив состоит из высококвалифицированных сплоченных специалистов своего дела, то авторитарный стиль в этом случае будет явно неуместным.

Независимо от того, какие методы выбирает начальник для управления персоналом (строгость, недоступность или же демократичные отношения), важен результат, насколько подчинённые уважают его, готовы выполнять с максимальной отдачей его требования и реализовать конечную цель фирмы.

Поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы на предприятии, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом, построить свою модель управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Общепризнано, что управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, которое способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Современные стили руководства персоналом:

авторитарный стиль;
патриархальный стиль;
харизматический стиль;
автократический стиль;
бюрократическом стиль;
кооперативный стиль;
тренерский стиль.

После окончания работы можно подвести итоги. Что цель исследования сводилась к тому, чтобы произвести анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбрать наиболее оптимальный вариант сочетания методов воздействия на работников, а также сделать анализ стилей руководства, которые преобладают в деятельности американских и японских менеджеров. Ключевым моментов исследования было на основе характеристик различных стилей выявление критериев выбора конкретного стиля:

- возраст, профессиональная компетентность руководителя в сравнении с коллективом сотрудников;

- личностная активность руководителя, психологические особенности, темперамент;

- стадия развития компании, организации;

- стадия развития коллектива сотрудников.

Проанализировав различные стили руководства можно сказать, что не существует «плохих» или «хороших» стилей руководства персоналом организации. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и многие другие факторы обуславливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства.

Каждый руководитель отдельная уникальная личность, имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеалы, и рекомендовать ему какой-либо стиль управления как эталонный было бы ошибкой, тем более что далеко не всегда эти стили проявляются в явном, чистом виде. И для каждого стиля руководства наука и искусство управления предлагают свои рекомендации, методы и приемы. Но есть и общие для всех стилей руководства методы организации межличностных отношений, известные еще с древних времен. В частности, методы риторики - науки о способах убеждения - весьма полезны для руководителя любой ориентации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.

Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Соминтэк,

1997. – стр. 56.

Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник.-М.:ИНФРА-М,2005.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-М.:Высшая школа,2004.
Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Ростов н/Д: Феникс.2004.
Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. -М.: Бином, 2001 - 432 с.
Десслер Г. Управление персоналом. / Пер. с англ. -М.: Бином,2000.
Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях.– Владимир, Собор, 2006.
Егоршин А.П. Управление персоналом. - 3-е издание - Н. Новгород: НИМБ, 2005 - 320 с.
Зайцев А.К. Управление персоналом. СПБ.,2002.
Кибанов А. Я., Дуракова И. В. «Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация» Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009.-301 стр.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:ИНФРА-М, 2005. – стр. 267.
Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом.-М.:ГАУ. 1994. – стр. 124.
Лукичева Л.И. Основы менеджмента.-М.:МИЭТ,1999.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. М: ИНФРА-М.:1999.
Основы управления персоналом. Учебник/под ред. Б.М.Генкина.-М., Высшая школа, 2001.
Попов С.Г. Управление персоналом: учебное пособие.-

М:Ось-89, 2004.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник/В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2002.— стр. 279.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.,1999.
Самыгин С.Н., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов-на-Дону:Феникс,1999.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000-416 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. СПб., 2003. – стр. 245.
Управление организацией: Учебник/под ред. А.Г. Поршнева.-М.:ИНФРА-М, 2002.
Управление персоналом/под ред. Б.Ю.Сербиновского и С.И. Самыгина. М.,1999.
Управление персоналом/под ред. Т.Ю.Базарова. М.:Дело,1999. – стр. 194.
Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с.
Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Управление персоналом. – М.: Мир, 2004
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (изд. 4-е). М., 2000.