Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Теоретические аспекты стратегии управления персоналом)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Для специалистов в области управления человеческими ресурсами очевидны происшедшие за последние десятилетия качественные изменения рабочей силы. Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании или организации, менее склонными иметь детей, чаще занятыми умственным трудом (служащие), более предприимчивыми и самостоятельными.

Управление этой новой генерацией работников требует иной, более гибкой и совершенной политики, чем в прошлом, что в свою очередь предъявляет возросшие требования к управлению организацией в целом.

В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось под влиянием развития предприятий, интернационализации их деятельности, возникновения новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых отношениях в, сторону социальных ценностей и производственной этики, разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления более высоких требований к квалификации работника. В работе с кадрами стал преобладать предпринимательско-рыночный подход. В его основе лежит интеграция кадровых, экономических и экологических целеустановок.

Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их "системной" комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом данной организации.

Цель исследования: разработать стратегию управления персоналом.

Задачи исследования:

- рассмотреть теоретические аспекты стратегии управления персоналом;

- проанализировать и дать оценку стратегии управления персоналом на примере ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»;

- разработать мероприятия по совершенствованию стратегии управления персоналом.

Объект исследования: предприятие ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

Предмет исследования: существующая система стратегии управления персоналом.

Методы исследования: комплекс методов экономических исследований, объединенных системным подходом к изучению данной проблемы. На разных этапах работы применялись аналитический, монографический, экономико-статистический, сравнительный.

Источники исходной информации при выполнении данной работы: законодательные и нормативные материалы, труды отечественных специалистов в области разработки стратегий управления персоналом предприятия Н.П.Беляцкого, В.В.Бузырева, М.С.Гусаровой, Н.М.Чикишевой, М.И.Бухалкова и других, а также кадровая отчетность объекта исследования ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» за 2015-2016 годы.

Структура и объем работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1 Теоретические аспекты стратегии управления персоналом

1.1 Стратегия и политика управления персоналом организации

Слово «стратегия» греческого происхождения и буквально означает «искусство развертывания войск в бою», высшая область военного искусства. Однако этот термин за последние два десятилетия завоевал широкую популярность, войдя в теорию и практику управления. Современные менеджеры оперируют им свободно и с удовольствием. Кроме того, у них это слово обозначает высшее проявление управленческой деятельности [Минцберг и др., 2000]. Безусловно, «стратегия» - важное понятие.

В настоящее время невозможно дать однозначный ответ на этот вопрос. Многие теоретики и практики в этой области пытались сформулировать понятие «стратегия», но до сих пор однозначного и общепризнанного определения данного понятия не существует.

Так, по мнению Г. Минцберга и его коллег, для того чтобы объяснить что такое «стратегия», необходимо дать несколько, а именно, пять определений.

Первое – стратегия как план, руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее.

«Стратегия – это совокупность фундаментальных или принципиально важных решений относительно целей и средств предприятия» [Child, 1972].

«Стратегия – это планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации» [Wright, 1992].

«Стратегия предприятия представляет собой совокупную программу действий, осуществляемую с целью построить будущее данного предприятия и обеспечить предприятию выживание» [Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, 1997].

«Традиционно, корпоративная стратегия – план компании, направленный на сбалансирование внутренних сильных и слабых сторон с внешними возможностями и угрозами, чтобы поддерживать конкурентоспособное преимущество» [Десслер, 1997].

Второе – стратегия как принцип поведения или следование некой модели поведения (с учетом поведения в прошлом).

«Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии и достижения хозяйственных целей организации» [Самыгин, 1997].

Третье – стратегия как позиция, а именно расположение определенных товаров (услуг) на конкретных рынках.

«Стратегия компании – это поиск соответствия между внутренними возможностями компании и внешней средой» [Kay, 1999].

Четвертое – стратегия как перспектива, то есть основной способ действия организации.

«Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач компании и выработка направления действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [Chandler, 1962].

«Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» [Виханский, 2000].

Пятое – стратегия как ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

Таким образом, несмотря на то, что одного простого определения стратегии не существует, приведенные варианты трактовки не исключают друг друга. Наоборот, их можно рассматривать как взаимодополняющие.

Тем не менее, существует единое мнение относительно следующих важных моментов:

1. Стратегические решения достаточно значимы и влияют на благополучие организации в целом.

2. Стратегия затрагивает не только организацию, но и ее окружение. В стратегическом смысле они неразделимы. Организация использует стратегию, чтобы умело справляться с изменчивым внешним окружением.

3. Стратегия включает как предпринимаемые действия (т.е. содержание) так и методы принятия решений и их осуществление (т.е. процесс).

4. Стратегия не бывает простой. В современных условиях в организации изменения осуществляются очень часто, каждый раз приходится иметь дело с новыми комбинациями условий, поэтому содержание стратегии не может быть ни программируемым, ни шаблонным, ни повторяющимся.

5. Стратегию невозможно продумать до конца. Специалисты в области управления сходятся в том, что намеченная и реализуемая стратегии организации могут сильно отличаться друг от друга.

6. Стратегия должна быть проработана не только концептуально, но и аналитически. Ряд авторов выделяет именно аналитический аспект, но большинство сходятся в том, что главное в построении стратегии – это концептуальные разработки руководства организации.

7. Стратегии существуют на разных уровнях организации.

У организации существует корпоративная стратегия и функциональные стратегии.

Подводя итог сказанному, можно считать стратегию констатацией того, какой организация хочет себя видеть, куда она хочет двигаться и как она предполагает это сделать.

Стратегическое управление, таким образом, всегда связано с развитием будущего потенциала организации. Оно связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям.

Стратегическое управление – это поиск, идентификация и реализация долгосрочных конкурентных преимуществ. Это - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности организации над уровнем конкурентов [Гурков, 2001]. И, прежде всего, это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации и важнейший источник ее конкурентных преимуществ.

1.2 Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом — это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации. 

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Стратегия управления персоналом предполагает:

— определение целей управления персоналом, т. е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.);

— формирование идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

— определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов.

Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов. 

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики. 

Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются: 

• проведение маркетинговой деятельности в области персонала; 

• планирование потребности организации в персонале; 

• прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

• организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

• подбор и расстановка кадров;

• разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

• рационализация затрат на персонал организации; 

• разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обосновано практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Одним из главных этапов стратегического управления персоналом является анализ внешней и внутренней среды организации с целью определения параметров, тенденций и прогноза динамики внешнего окружения, оценки собственных ресурсов, что в целом представляет собой основу для выработки стратегии. Иногда рекомендуется проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа. Однако порядок анализа принципиального значения не имеет, т.к. придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а, изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д.

Внутренний анализ должен охватывать все основные функции кадрового менеджмента в аспекте организационного, технологического, информационного, кадрового и финансового срезов, а также учитывать специфические корпоративные характеристики системы управления персоналом, такие как наличие уникальных способностей, корпоративного стиля, фирменной культуры. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов система управления персоналом отвечает целевым требованиям. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон организации в области управления персоналом. 

Анализ внешней среды демонстрирует стратегические условия реализации управления персоналом, позволяет оценить возможности и угрозы. В целом анализ среды управления персоналом должен быть интегрирован в общий стратегический анализ, проводимый при стратегическом управлении организацией. В этом случае создается единое информационное поле, где оценка среды управления персоналом является одним из компонентов. При этом необходимо помнить, что в процессе выработки генеральной и кадровой стратегий возможны разные подходы к анализу одних и тех же факторов внешней среды.

В первом случае фактор может рассматриваться как нейтральный и косвенного влияния, а во втором — как позитивный (или негативный) и прямого действия.

Следующий этап стратегического управления персоналом, на котором разрабатываются альтернативные стратегии, часто фирмами игнорируется. Но формирование единственного варианта стратегии существенно сужает круг возможных моделей действия организации при изменении факторов среды и возникновении необходимости быстрой замены варианта стратегии. Целесообразность данного этапа обусловлена тем, что путей достижения стратегических целей может быть несколько, причем они отличны друг от друга по ряду параметров: затраты, время, конкретные мероприятия. 

О многообразии вероятных стратегий управления персоналом свидетельствует большое число их разновидностей:

По способу реагирования на изменения среды:

• внутренняя стратегия — система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды;

• внешняя — система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

В зависимости от условий внешней среды: 

• определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов;

• определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия;

• определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства);

• определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала). 

В зависимости от базы стратегии: 

• стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания;

• стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания;

• стратегия, движимая амбициями.

В зависимости от механизма разработки и формализации:

• интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

• авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

• классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления);

• спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).

В зависимости от целей и средств:

• стратегия инвестирования — большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;

• стратегия стимулирования — поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты; 

• стратегия вовлеченности — значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

В зависимости от ориентиров корпоративной стратегии:

• инновационная — характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации;

• стратегия, ориентированная на улучшение качества — предполагает активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации “кружков качества”;

• стратегия сокращения издержек производства — направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.

В зависимости от объекта:

• децентрализованная — учитывающая специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях; • централизованная — для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала. 

В зависимости от стадии развития организации: стратегии на стадии рождения, роста, зрелости, сокращения и реорганизации или ликвидации.

В зависимости от типа общей стратегии организации: кадровые стратегии, соответствующие стратегии предпринимательства, динамического роста, прибыльности, ликвидации, резкого изменения курса.

При формировании вариантов стратегии управления персоналом необходимо сначала абстрагироваться от результатов стратегического анализа (чтобы результаты не оказывали “давления” на альтернативный выбор, не препятствовали креативности), а затем, учитывая прогнозы относительно тенденций внешней и внутренней среды, провести качественный анализ портфеля стратегий. Критериями анализа может быть количество альтернативных вариантов, независимость предлагаемых стратегий и соответствие стратегий поставленным целям, финансовые ресурсы, обязательства по предыдущим стратегиям, квалификация персонала, степень риска, временной фактор. После корректировки, исключения дублирующих и противоречивых стратегий у разработчиков остается набор возможных направлений работы по реализации каждой из целей управления персоналом.

Сформированный портфель альтернативных стратегий подлежит дальнейшему анализу с целью выбора конкретной стратегии. В настоящее время известны многочисленные подходы, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий. Например, для организационных стратегий используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом, матрица Томпсона и Стрикланда. Для стратегий управления персоналом подходит метод составления сценариев по каждой из альтернатив — оптимистического, пессимистического и нормативного с учетом вероятности наступления каждого. Следует подчеркнуть, что эти и другие методы сами по себе не определяют выбор стратегии — они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения. При этом, если к анализу среды и разработке альтернатив возможно, и даже желательно, привлечение большого числа сотрудников, то принятие решения о выборе стратегических направлений является прерогативой высшего руководства.

Далее необходимо провести оценку выбранной стратегии, главным критерием которой является обеспечение достижения стратегических целей. Кроме этого учитывается соответствие стратегии требованиям внешней и возможностям внутренней среды, приемлемость заложенного в стратегии риска. 

После этого разрабатываются механизмы реализации стратегии. В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входят следующие: определение технологий реализации стратегии, в том числе формирование необходимой мотивации персонала; детализация стратегических планов в оперативных планах по управлению персоналом (разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперограммы реализации стратегических планов); организация учета и контроля выполненных планов.

Следующим этапом стратегического управления персоналом является этап непосредственной реализации стратегии посредством осуществления целого комплекса мероприятий, объединенных в плане работы с персоналом. Главная цель разработки стратегического плана — определить потребности в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия, установить сроки и назначить ответственных исполнителей. В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегия управления персоналом, а также конкретные тактические мероприятия по их воплощению в жизнь.

Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности по управлению персоналом, в ходе которого происходит корректировка предыдущих этапов на основе дополнительного анализа внешней или внутренней среды. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки.

Таким образом, рассмотрение поэтапного процесса стратегического управления персоналом дает ответы на актуальные для многих предприятий вопросы о том, что конкретно, как и в какой последовательности необходимо делать при разработке и внедрении стратегического управления персоналом.

На каждом этапе проводятся достаточно сложные по содержанию работы, выполнить которые могут высококвалифицированные специалисты, обладающие специальными знаниями и навыками в области стратегического корпоративного менеджмента и управления персоналом.

1.3 Планирование кадрового обеспечения организации

Планирование персонала определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированных работников, принятых на правильные должности в правильное время. Планирование трудовых ресурсов предусматривает решение таких задач, как определение целей и задач на предстоящий период, в области трудовых ресурсов исходя из главных целей организации, условия выпуска продукции и се сбыта; определение численности работающих, оценка текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся. Базой кадрового планирования является анализ потребности в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Это система подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников – внутренних (имеющихся в организации) и внешних (привлеченных из внешней среды), имеющая своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно выполняет задачу предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их потребностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Для персонала важно получить должность с учетом его знаний, умений и навыков для повышения своего благосостояния, а также дальнейшего профессионального развития.

Рисунок 1 - Схема планирования потребности в персонале

Важным является подразделение кадрового планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы управления персоналом.

Стратегическое кадровое планирование ориентировано на период от 3 до 10 лет и является составной частью стратегического планирования организации. Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, поэтому они являются носителями политической системы организации. Стратегическое планирование служит основой для тактического планирования.

Тактическое кадровое планирование решает конкретные проблемы управления персоналом сроком от 1 года до 3 лет. Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. В тактическом плане детально фиксируются кадровые мероприятия.

Оперативное кадровое планирование можно определить как краткосрочное сроком до 1 года. Оно ориентировано на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей.

2 Анализ кадровой политики ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

Открытое акционерное общество «Витебская бройлерная птицефабрика» является единственным в Витебской области организацией по производству мяса птицы на промышленной основе с общим замкнутым производственным циклом от получения инкубационных яиц и выращивания молодняка до полной переработки мяса птицы в готовые полуфабрикаты, копчености, колбасные изделия.

Форма собственности организации – частная.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

- разведение птицы на мясо;

- производство яиц;

- производство смешанное мясо- яичное;

- деятельность инкубаторно-птицеводческих станций;

- производства мяса;

- производство мяса сельскохозяйственной птицы и кроликов;

- производство мясных продуктов;

- - оптовая и розничная торговля мясом и мясными продуктами и др.

Основным направлением деятельности птицефабрики является выпуск мяса птицы и продукции цеха переработки.

Структура производства продукции ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Производство различных видов продукции на ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» в 2016 г.

Источник: составлено автором по данным организации

Высшим органом ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является Общее собрание акционеров. Наблюдательный Совет назначает и освобождает от должности директора, определяет количественный состав дирекции, согласовывает назначение на должность и освобождение от должности членов дирекции.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляют дирекция (коллегиальный исполнительный орган) и директор (единоличный исполнительный орган).

Директор возглавляет дирекцию и организует ее работу. При назначении директора на эту должность, с ним заключается контракт, в котором определяются его права, обязанности, ответственность, условия материального обеспечения и освобождения от должности. В свою очередь директор является нанимателем для остальных работников ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

Организационная схема управления организацией ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» представляет собой линейно-функциональную структуру. Данная структура характеризуется большим диапазоном управления и соответственно небольшим количеством уровней управления. Еще одним моментом, влияющим на управленческую структуру, является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Данная норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, и более качественно выполнять свои функции. В то же время здесь опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения.

Организационная структура ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является централизованной – функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения; имеется значительное число функциональных служб (отделов).

Миссия ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» состоит в обеспечении населения экологически чистой продукцией на более качественном уровне с ассортиментом, максимально удовлетворяющим потребности потребителей.

В таблице 1 проанализируем основные показатели, характеризующие финансовое состояние ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

Таблица 1

Основные показатели, характеризующие финансовое состояние ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

Показатели	На начало 2016 года	На конец 2016 года	Изменение
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,28	0,37	0,09
Коэффициент промежуточной ликвидности	0,61	0,77	0,16
Коэффициент текущей ликвидности	1,95	2,10	0,15
Коэффициент финансовой независимости	0,57	0,63	0,06
Коэффициент финансовой зависимости	0,43	0,37	-0,06
Коэффициент долгосрочной финансовой независимости	0,88	0,90	0,02
Коэффициент маневренности собственных средств	0,20	0,17	-0,03
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,49	0,52	0,03

Источник: собственная разработка

Таким образом, анализируя данные таблицы 1, можно сделать вывод о повышении уровня финансовой независимости ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика». Так, на конец 2016 года значение коэффициента финансовой независимости повысилось на 0,06. Его величина выше нормативного значения и составляет на конец года 0,63. Предпочтительная величина коэффициента – не менее 0,4 – 0,6 (или 40 – 60 %).

У организации 90 % общей стоимости активов сформирована за счет наиболее надежных источников, т.е. не зависит от краткосрочных заемных средств.

В мобильной форме находится 17 % собственных средств ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика», т.е. не вложена в недвижимость. Что позволяет организации относительно свободно маневрировать этими средствами, увеличивая закупки, изменяя ассортимент продукции. Считают, что оптимальная величина этого показателя должна составлять не менее 0,2 (20 %). В данном случае, коэффициент маневренности ниже норматива. Кроме того, к концу года он сократился на 0,03.

Важными показателями, характеризующими финансовое состояние организации являются коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами.

Нормативное значение коэффициента текущей ликвидности для сельского хозяйства составляет 1,5. Таким образом, значение коэффициента текущей ликвидности ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» выше норматива и составляет 1,95. В течение года он повысился до 2,10. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составил на конец года 0,52. Нормативное значение составляет 0,2. Таким образом, структура баланса ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является удовлетворительной, а организация платежеспособна и финансово независима.

2.2 Анализ кадровой ситуации в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

Проанализируем эффективность использования персонала организации в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

Таблица 2

Динамика численности персонала за 2015 - 2016 гг.

Наименование показателя	Значение показателя		Абсолют. отклонение, (+,-)	Темп роста, %
	2015 год	2016 год
Среднесписочная численность персонала, чел.	1318	1508	190	114,4
Количество принятых, чел.	118	211	93	178,8
Количество уволенных, чел.	18	21	3	116,7

Источник: собственная разработка

Из таблицы 2 видно, что среднесписочная численность персонала ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» в 2016 году увеличилась на 190человек по сравнению с 2015 годом, то есть прирост составил 14,4 %. Количество вновь принятых на работу в 2016 году увеличилось на 93 человека. В то же время в 2015 году наблюдается увеличение уволенных работников на 16,7 %.

Одним из наиболее важнейших моментов в деятельности кадровых служб и администрации организации является прием и увольнение работников. Частая сменяемость кадров отрицательно сказывается на эффективности производства, так как производительность новых работников, как правило, ниже чем у проработавших некоторый срок.

Во-первых, снижается качество труда и продукции, падают темпы роста производительности труда (так происходит из-за того, что лица, подавшие заявления на увольнение, перестают работать с прежним усердием, а также из-за неопытности части персонала).

Во-вторых, увеличиваются расходы на подготовку и переподготовку персонала. Кроме того, негативное влияние текучести кадров сказывается на стабильности коллективов, формировании у работников трудовой активности и как итог – на создании здорового микроклимата.

В таблице 3 представлен расчет движения персонала в ОАО «Витебская птицефабрика» за период с 2015 по 2016 годы.

Таблица 3

Движение рабочей силы в ОАО «Витебская птицефабрика» за период за 2015 - 2016 гг.

Наименование показателя	Значение показателя		Темп роста, %
	2010 год	2011 год
Принято на работу всего, чел.	118	211	178,8
Количество уволенных работников всего, чел.	18	21	116,7
Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины, чел.	18	21	116,7
Коэффициент оборота по приему	0,090	0,140	156,3
Коэффициент оборота по выбытию	0,0137	0,0139	102,0
Коэффициент текучести кадров	0,0137	0,0139	102,0
Коэффициент постоянства кадров	0,72	0,86	119,4
Среднесписочная численность персонала, чел.	1318	1508	114,4

Источник: составлено автором по данным организации

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что в организации наблюдается невысокий показатель текучести кадров. Однако, наблюдается его прирост в течение года на 2 %.Также можно судить о том, что с каждым годом в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» увеличивается количество уволившихся работников.

В 2016 году наблюдается также прирост коэффициента по приему кадров на 56,3 %. В 2016 году он составил 14 %.

Особое значение для характеристики движения кадров организации имеет показатель постоянства кадров, который постепенно увеличивается, что свидетельствует о грамотной стратегической кадровой политике.

Как показывает анализ в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика», одной из главных причин увольнения работников по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой. Разница в оплате труда приводит к постоянному перемещению людей. Причем эта причина в большей степени касается рабочих, хотя велико ее влияние и на процесс текучести среди служащих.

Вторая причина – уровень нормирования труда. На сегодняшний день в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» уделяется недостаточное внимание совершенствованию нормирования, что в свою очередь влечет за собой к появлению невыгодных работ.

Следующая по важности причина – это неудовлетворенность условиями и организацией труда. К ним относятся, прежде всего, вредность производства, большие физические нагрузки, монотонный режим работы и прочее.

Определенное влияние на текучесть оказывают и бытовые условия. Причинами увольнения молодежи, является неудовлетворенность профессией, а также плохая организация досуга и невозможность повысить профессиональный и общеобразовательный уровень.

Таким образом, причины текучести кадров многочисленны, как многообразны и конкретные пути ее сокращения. Часть из них может быть реализована организацией только за счет организационных мероприятий, другие требуют определенных материальных затрат, третьи – принятия соответствующих нормативных актов.

В ходе анализа использования персонала особое внимание уделяется также анализу качественного состава работников. Целесообразно анализировать качественный состав по следующим показателям: возраст, пол, образование, стаж работы.

Проведем анализ качественного и половозрастного состава персонала ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

В таблице 4 показана динамика численности персонала ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» по возрасту, уровню образования и стажу работы за 2015-2016 годы.

Таблица 4

Динамика численности персонала ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» по возрасту и уровню образования за 2015-2016 гг.

Показатели	2015г., чел.	2016г., чел.	Абсолютный прирост, чел.	Темп роста, %
А	1	2	3	4
Всего работников, на конец года:	1318	1508	190	114,4
По полу
Мужчины	962	1146	184	119,1
Женщины	356	362	6	101,7
По возрасту
16-17	0	0	-	-
18-24	186	223	37	119,9
25-29	191	229	38	119,9
30-39	361	417	56	115,5
40-49	334	354	20	106,0
50-54	161	182	21	113,0
55-59	79	85	6	107,6
60 лет и старше	5	19	14	380,0
По образованию
Высшее образование	107	113	6	105,6
Среднее специальное образование	708	790	82	111,6
Профессионально-техническое	503	605	102	120,3

Источник: составлено автором по данным организации

Из таблицы 4 следует, что в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» большинство работников в возрасте от 30 лет до 39 лет, на протяжении с 2015 по 2016 год этот показатель практически не меняется, что свидетельствует о достаточной обеспеченности организаций работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками.

Их рациональное использование позволяет достичь высокого уровня производительности труда и имеет большое значение для увеличения объемов продукции и эффективности производства.

Большую долю в структуре персонала занимают мужчины. Их численность составляет 1146 чел. Численность женщин значительно меньше – всего 362 чел.

Количество работников имеющих высшее образование в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилось на 5,6 % (составило 113 человек).

Одновременно в 2016 году наблюдается увеличение численности работников с профессионально-техническим образованием на 20,3 % по сравнению с 2015 годом.

Из таблицы 4 видно, что в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» преобладает численность работников со средним специальным образованием – 790 человек в 2016году, что на 82 человека больше, чем в 2015 году (+11,6 %).

Таким образом, 52 % персонала птицефабрики имеют среднее специальное образование, что характеризует уровень образованности персонала как низкий. 40 % работников имеют профессионально-техническое образование. Всего 8 % персонала имеют высшее образование. В основном это руководители и специалисты ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

От обеспеченности организации высококвалифицированным персоналом и эффективности его использования зависят объем и своевременность выполнения производственных работ, эффективность использования оборудования и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Сложившаяся структура персонала организации позволяет осуществлять производственно-хозяйственную деятельность на достаточно высоком уровне, от чего в значительной мере зависит производство высококачественной продукции с минимальными потерями.

2.3 Оценка деятельности по управлению персоналом в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

Кадровая политика ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» заключается в тщательном подборе профессиональных кадров, соответствующим потребностям организации и формирования персонала, лояльного к нему. Она направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит выполнение поставленных задач и достижение стратегических целей.

Работа с персоналом в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» осуществляется под руководством директора и специалистов по кадрам. Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками организации для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения целей организации. Структура отдела кадров ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура отдела кадров ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

Источник: составлено автором по данным организации

К основным функциям, выполняемым отделом кадров ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» можно отнести следующие:

1. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников её обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива.

2. Планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.

3. Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учётом потребностей производства.

4. Принятие управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации, изучение потребностей и интересов различных категорий работников.

5. Организация работы по профессиональной ориентации молодёжи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива.

6. Использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.

7. Создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами организации.

8. Работа по изучению деловых и личных качеств работников.

Кадровая служба ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по персоналу с численностью персонала, уже работающего в организации. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования.

Механизм определения будущей потребности в персонале в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» представлен на рисунке 4.

После того, как определена будущая количественная потребность в персонале, специалисты ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» определяют требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называется определением профиля требований замещаемых рабочих мест.

Планирование персонала

нужное количество

нужное качество

где

с какого момента

изыскание персонала из внутренних резервов

сокращение персонала

изыскание персонала извне

Рисунок 4 – Планирование персонала в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

Источник: составлено автором по данным организации

Определение потребности в персонале одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

В ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» используются методы расчета по нормам выработки и обслуживания.

В ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» существует:

- четкое формирование требований профилей должностей, на которые требуется работник;

- обеспечение объективности отбора кандидатов в резерв на основе учета профессионально-квалификационных требований к конкретной руководящей должности;

- создание необходимых условий для профессионального роста, в том числе предоставления творческих отпусков, получения преимуществ при направлении на повышение квалификации и переподготовку;

- упреждающей адаптации кандидата к планируемой руководящей должности.

Процесс планирования количественной потребности персонала в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» выглядит следующим образом: на совещании у директора руководители отделов организации (директора, главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты организации или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности организации, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечает в основном начальник отдела кадров.

Набор персонала традиционно делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах и торговых точках, агентства по трудоустройству.

Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» используются следующие критерии отбора:

- высокая квалификация;

- личные качества;

- образование;

- профессиональные навыки;

- опыт предыдущей работы;

- совместимость с окружающими (личные качества).

Источники набора кадров в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» представлены на рисунках 5 и 6.

Рисунок 5 - Структура источников набора руководителей и специалистов в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

Источник: составлено автором по данным организации

Рисунок 6 – Структура источников набора рабочих и служащих в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

Источник: составлено автором по данным организации

Из приведенных рисунков видно, что при наборе персонала руководство ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» в меньшей степени обращается к специалистам – службам занятости, рекрутинговым организациям, т.к. данный источник занимает всего 10 % среди источников набора рабочих и служащих и 15 % при наборе руководителей и специалистов. Внутренний набор занимает 55% при наборе руководителей и специалистов и 25 % - рабочих и служащих. Набор рабочих и служащих осуществляется преимущественно из объявлений в газетах – 65 %. Набор же руководителей и специалистов осуществляется преимущественно посредством внутреннего набора 55 % и только 30 % из объявлений в газетах. Таким образом, на птицефабрике присутствует ротация кадров вертикального характера: сотруднику предлагается более высокая должность на испытательный период, в случае, если он не справляется с представленной должностью, он возвращается на предыдущее место работы. Причем подбор из внутренних источников осуществляется в основном при наборе сотрудников на руководящие должности, хотя в некоторых случаях эффективность от этого только снижается, поскольку для управления крупной организацией инициативность и креативность важнее, чем трудность адаптации нового сотрудника-менеджера в коллективе.

Кроме того, кадровую политику ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» можно охарактеризовать как закрытую - организация ориентируется на привлечение нового персонала на нижний уровень должностей, а замещения на позициях среднего и высшего уровней являются прерогативой действующих работников организации.

Процесс набора руководителей и служащих в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» осуществляется в два этапа: первый этап – ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления, содержащего; второй этап – личное собеседование с сотрудником отдела кадров. Проведение собеседования – самый сложный этап отбора, за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

- уточнить биографические данные;

- выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы;

- нарисовать краткий психологический портрет;

- прояснить ожидания кандидата от нового места работы.

В процессе собеседования видно умение кандидата себя вести, излагать свои мысли – способен ли кандидат ясно понимать свою ответственность перед выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаивать свои права.

Данная система недостаточно эффективна, так как она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, необходимо, чтобы процесс подбора руководителей и служащих контролировался непосредственно директорским составом. При данном подходе процесс проходит более рационализировано – отдел кадров принимает и рассматривает заявление, директорский состав проводит личное собеседование.

Следующий этап кадровой политики ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» – адаптация в коллективе, психологический климат, первичное обучение. В ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» существует программа наставничества, согласно которой к новому сотруднику в период испытательного срока прикрепляется наставник опытный специалист, обладающий высокими профессиональными качествами, имеющий стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданный делу организации, поддерживающий ее стандарты и правила работы, обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставники назначаются руководителями подразделений.

Основными задачами наставничества в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» являются:

- ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшения дискомфорта первых дней работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;

- адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении;

- оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

В ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» проводится периодическая плановая аттестация руководителей, специалистов и служащих, а также отдельных рабочих, работающих на производствах с вредными условиями труда. Цель аттестации – это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств сотрудников по занимаемой должности. Плановая аттестация сотрудников, ориентированная на оценку профессиональной деятельности, проводится один раз в год.

Основными задачами аттестации являются:

- определение уровня профессиональной подготовки, объективная оценка служебной и профессиональной деятельности сотрудника, определение его соответствия занимаемой должности;

- совершенствование подбора и расстановки кадров, стимулирование их профессионального роста, инициативы и творческой активности;

- выявление потребности в обучении;

- содействие повышению эффективности деятельности организации.

В ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» также проводится дополнительное обучение руководящего персонала – организация семинаров, тренингов, ярмарок, выездных мероприятий. В организации не используется политика горизонтальной ротации кадров.

В ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» в кадровой политике используются ряд регламентирующих документов, таких как: правила внутреннего распорядка; положение в цехах и на участках; должностные инструкции работников; контракты с персоналом, Коллективный договор, положение о премировании.

Все работники организации работают на контрактной основе. В соответствии с абзацем третьим п.п. 2.5. п.2 Декрета Президента Республики Беларусь от 26 июля 1999 года №29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины» должностные оклады специалистов, служащих и рабочих увеличиваются на 30 %. В организации заключен коллективный договор между работниками ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» и нанимателем, сроком на три года.

Для стимулирования труда работников ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» в организации разработаны и действуют Положения: «Об оплате труда», «О порядке и условиях совмещения профессии (должностей), расширения зон обслуживания или увеличения объема выполняемых работ, выполнения обязанностей временно отсутствующих работников», «О порядке выплаты ежемесячного вознаграждения в сельскохозяйственной отрасли и т.д.»

Основными условиями премирования работников организации является:

- выполнение прогнозного показателя по росту объема товарной продукции в сопоставимых ценах, нарастающим итогом с начала года по сравнению с соответствующим периодом прошлого года;

- обеспечение прибыли, оставшейся после налогообложения;

- обеспечение рентабельной работы организации.

Надбавки за стаж работы устанавливаются в зависимости от трудового стажа. Право на получение надбавки за стаж работы имеют все работники организации (кроме временно принятых на работу), состоящие в штате, а также освобожденные профсоюзные работники.

Практический опыт показывает, что зарплата и используемый соцпакет не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика». Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования. В ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» используются традиционные методы нематериального стимулирования, такие как:

- обеспечение карьерного роста сотрудников (бесплатное обучение, движение «вверх» по карьерной лестнице с повышением занимаемого статуса);

- приоритет при планировании отпуска;

- устная и/или письменная благодарность за эффективную работу по итогам работы за полгода и год, ценные призы (за полгода благодарность вручается при общем собрании коллектива генеральным директором, за год – на Новогоднем корпоративном мероприятии, так же вручаются ценные призы. Само Новогоднее мероприятие так же является методом нематериального стимулирования, т.к. проводится с приглашением звезд эстрады и полностью за счет организации);

- доска почета (представление на сотрудника для размещение на доске почета вносит руководитель подразделения каждые полгода на имя генерального директора. Представление включает в себя: резюме сотрудника, результаты деятельности за год, обоснование для размещения на доске почета);

- организация досуга сотрудников, для этого есть сотрудник отвечающий за данное направление деятельности.

Однако, персонал ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» в целом неудовлетворительно оценивает систему мотивации в организации и отмечает необходимость ее пересмотра и совершенствования.

О неудовлетворительной работе системы мотивации говорят следующие симптомы:

- непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника в соответствием с его вкладом в общий результат;

- преобладание негативной мотивации;

- текучесть персонала по причине неудовлетворенности уровнем оплаты труда;

- сложность в привлечении квалифицированных специалистов на вакантные должности;

- неконкурентоспособность организации на рынке труда по ряду позиций, зарплаты по некоторым позициям находятся ниже рыночного коридора;

- снижение имиджа привлекательного работодателя организации.

2.4 Основные направления совершенствования кадровой политики ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

В целях совершенствования использования персонала в организации должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая направлена на достижение следующих целей: создание здорового и работоспособного коллектива; повышение уровня квалификации работников организации; создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации; создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед.

Совершенствование кадровой политики ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» может быть обеспечено реализацией социально-психологических мероприятий. Социальные методы управления направлены на улучшение условий труда, повышение квалификации и профессионального уровня работников, снижение заболеваемости и производственного травматизма, повышения степени удовлетворения потребностей физического и духовного развития членов коллектива за счет общественных фондов и др.

Психологические методы направлены на регулирование межличностных отношений путем создания в коллективе оптимального психологического климата. Деятельность человека основывается на мысленном восприятии окружающего мира, в результате которого создаются определенные эмоции (положительные и отрицательные) как продукт функционирования головного мозга. Положительная реакция психики человека в условиях производственной среды оказывает непосредственное воздействие, с одной стороны, на его личные результаты, а с другой - на результаты деятельности всего коллектива. Руководитель должен создать такой психологический климат, который способствовал бы работоспособности коллектива и каждого его члена. Этого можно достигнуть путем комплектования малых групп, гуманизации труда, мотивизации, профессионального отбора и обучения работников. Методы гуманизации труда предполагают исследование психологического влияния на работников цвета, музыки, монотонности и др. Используя в управлении психологические методы, необходимо помнить, что их следует применять только в комплексе с организационными, экономическими и социальными методами, что дает возможность добиться оптимальной работы системы управления.

Выше было выявлено, что персонал ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» не удовлетворён психологическим климатом, сложившимся в организации, а также системой мотивации и стимулирования.

Основными мероприятиями по повышению эффективности кадровой политики социально-психологического характера на ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» могут стать:

- улучшение социально-психологического климата организации;

- повышение мотивации и удовлетворенности работников результатами труда;

- развитие творческой активности работников.

Для успешной реализации социально-психологических методов необходимо создание особой психологической среды в коллективе, что возможно при формировании в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрик» организационной культуры.

Социально-психологический климат – социально-психологическое состояние коллектива, результат совместной деятельности людей, их межличностных отношений, детерминированных не столько объективными условиями, сколько субъективной потребностью людей в общении, и ее удовлетворением. Другими словами, социально-психологический климат организации можно рассматривать как удовлетворенность или неудовлетворенность членов организации межличностными отношениями, которая проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе.

Таким образом, с целью совершенствования социально-психологического климата в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» целесообразно создание комнат психологической разгрузки, организацию консультаций с психологом, создание службы психологической помощи, проведение психологических тренингов для работников предприятия. Также, можно предложить следующие мероприятия по снижению уровня конфликтности в коллективе и социальной неудовлетворенности.

Три важных направления по совершенствованию социально-психологического климата, при их воплощении в реальности дадут весомый результат, как для экономической, так и для социальной эффективности. При этом слаженное выполнение предложенных мероприятий, отразится в целом на социально-психологическом климате организации.

Большую роль в совершенствовании использования трудового потенциала играет повышение мотивации персонала. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность, прибыльность и эффективность деятельности предприятия.

Таблица 5

План мероприятий по снижению уровня конфликтности в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

Рекомендации	Мероприятия	Срок	Ответственный
Борьба с выраженным уровнем конфликтности	Проведение тренинга, направленного на развитие социально-психологического климата	1 неделя	Менеджер по кадрам
Развитие творческого климата в коллективе	Создание «Ящика идей» Проведение раз в неделю творческих пятиминуток	2 недели	Менеджер по кадрам
Повышение общей удовлетворенности трудом	Построение ступеней карьерного роста	3 недели	Заместитель директора по социальным вопросам

Источник: составлено автором

Методы морального стимулирования предусматривают моральное стимулирование коллективов и личное: коллективное – за выполнение и перевыполнение плановых заданий (награждение почетными званиями, орденами, медалями, присвоение почетных званий); личное – за достижение высоких трудовых показателей (благодарности, грамоты, занесение на Доску почета, награждение вымпелами, знаками почета, медалями, орденами).

Особенностью управления персоналом в современной экономике является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

Характерным для ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является ограниченность системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения.

Правильное применение надбавок за рационализацию и рост эффективности может коренным образом изменить ситуацию с перевыполнением норм. Нередки ситуации, когда рабочему невыгодно оформлять рацпредложение, хотя он зарабатывает только на том, что реализует его лишь на одном рабочем месте. Если же ввести надбавки к оплате по тарифу от эффекта, который будет реализован на всех рабочих местах, где внедрено данное предложение, то сумма заработка рационализатора будет заведомо больше чем от использования «производственного секрета» на одном рабочем месте. Таким образом, надбавки по становятся заменой сдельного приработка и вместе с премиями за рост эффективности реализуют гонорарный принцип оплаты труда.

В связи с вышеизложенным, и на основании проведенного анализа системы мотивации в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда.

Во-первых, с целью повышения заинтересованности в результатах труда и снижения текучести кадров необходимо усиление мотивации – повышение уровня оплаты труда наименее оплачиваемых категорий работников, в число которых входят такие профессии, как уборщицы производственных помещений, грузчики, и т.д. Данное повышение в первую очередь должно предусматривать повышение тарифной части заработной платы данных категорий работников до уровня минимальной заработной платы, установленной в Республике Беларусь. Следует заметить, что подобная мера не приведет к росту общего фонда заработной платы в организации, либо незначительно увеличит его. Таким образом, будет достигнуто повышение уровня социальной защищенности самой низкооплачиваемой части работников.

Во-вторых, в механизме премирования руководителей непромышленной группы представляется целесообразным установление конкретных значений нормативов премий, в процентах от оклада и применяемых доплат, который в настоящее время не установлен и определяется в зависимости от результатов работы предприятия. Установление конкретного норматива премии будет являться твердой гарантией получения премии в случае рентабельной работы предприятия и повысит заинтересованность данной категории работников в качестве и результатах собственного труда и результатах работы возглавляемых подразделений.

Для экономистов и менеджеров планово-экономического отдела, отделов маркетинга и материально-технического снабжения организации надбавки и премии целесообразно устанавливать за разработку механизмов снижения себестоимости выпускаемой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг, нормативов и норм расходования экономических ресурсов, в том числе и трудовых. В каждом конкретном случае заработная плата и премии должны быть увязаны с результатами труда и производства.

В ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» должна также широко использоваться индивидуализация заработной платы, основанная на оценке заслуг, смысл которой сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям, могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате, что достигается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда (или должности). Учитывая то обстоятельство, что служащие в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» работают на контрактной основе, регулирование величины окладов можно производить путем повышения тарифной ставки в размере до 50 % по отношению к действующей в организации.

Следует отметить, что во всех случаях совершенствования заработной платы в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» необходимо соблюдать пропорциональность темпов роста оплаты труда и темпов роста производительности труда для того, чтобы не допустить превышения роста заработной платы над ростом производительности труда, что в настоящее время наблюдается в деятельности анализируемой организации – темпы производительности труда снижаются, а темпы заработной платы напротив, продолжают расти.

Исследование систем нематериальной мотивации ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» выявило, что система мотивации персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента.

Различные виды нематериального стимулирования в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования в организации должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать: управленческая подготовка и переподготовка руководства организации; создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.

Одним из способов нематериальной мотивации работников может стать развитие творческой активности − предоставление работникам возможностей по самовыражению, творческой самостоятельности при принятии управленческих решений. Это также может иметь такой положительный результат, как выявление новых альтернатив организационных решений, что в результате будет способствовать укреплению положения организации на рынке.

С целью повышения эффективности нематериальной мотивации персонала ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» можно предложить следующие мероприятия.

Постоянное информирование персонала. Информирование должно стать главным аспектом взаимодействия руководства с персоналом. Для начала рассмотрим, какая информация, как именно влияет на мотивацию персонала:

Стратегия и цели организации: способствуют более осмысленной деятельности персонала, задает курс действий.

Корпоративные ценности (фирменный стиль, отзывы, рекомендации коллег, партнеров, клиентов): помогают сформировать приверженность и лояльность к организации.

Достижения организации (достижение определенных объемов продаж, количества клиентов, награды и т.п.): вызывают чувство гордости, стабильности и надежности.

Кадровые перемещения (основные назначения и увольнения), новые функции сотрудников: задают правила желательного и нежелательного поведения.

Информация для персонала (вакансии, условия аттестации, показатели эффективности работы, социальные гарантии): демонстрируют перспективы и заботу о сотруднике.

Доступность любой корпоративной регламентирующей документации, связанной с трудовой деятельностью сотрудника: дает чувство уверенности в серьезности и законности деятельности организации и в отношении самого работника.

Нововведения, любые важные изменения в организации и их предварительное обсуждение (возможность вносить предложения до принятия окончательного решения): повышает вовлеченность в дела компании, сопричастность, чувство собственной значимости.

С целью информирования целесообразно проведение совещаний и собраний. Формировать регламентирующие документы. Отдел кадров ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» должен извещать сотрудников о каждом новом регламентирующем документе, касающемся их трудовой деятельности, с помощью электронной рассылки либо с помощью информационной доски. Персонал должен быть в курсе любых значимых кадровых изменений и особенно изменений, связанных с деятельностью организации.

Необходимо проводить корпоративные мероприятия. Они служат хорошим способом обмена информацией в неформальной обстановке.

Например, в качестве элементов мероприятия можно провести:

- фотовыставку «Хобби», «Домашние питомцы», «Я, каким вы меня совсем не знаете» и т.д.;

- награждение лучших сотрудников в номинациях более неформальным способом – проектирование и посадка деревьев, кустарников, клумб лучшими сотрудниками совместно с коллегами на территории организации;

- конкурс команд на знание фильмов о истории своей организации и т.д.

Можно взять за правило раз в месяц проводить День открытых дверей руководителя, когда каждый работник может попасть к нему для обсуждения насущных вопросов; можно ввести список предварительной записи для упорядочивания процесса.

Сильным мотивирующим фактором может стать повышение в должности или совмещение участков работы. При этом важно, чтобы материальная часть вопроса не осталась совсем без изменений, иначе быстро возникнет ощущение несправедливости и начальный порыв, энтузиазм быстро «испарятся».

Повысить уровень нематериальной мотивации персонала ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» помогут также такие мероприятия как:

- возможность выступления организации в качестве поручителя по крупным кредитам для работников, которые берут в банках (трудовой стаж от 1-3 лет);

- выдача крупных ссуд работникам на несколько лет (3-5 лет).

Такие мероприятия позволят персоналу предприятия почувствовать, что организация доверяет и ценит своих сотрудников.

Составление индивидуального плана карьерного развития это – ещё один очень большой мотивационный ресурс для любого сотрудника (особенно актуален для новичков и при вхождении в новую должность).

Повышение эффективности кадровой политики организации также может быть обеспечено мероприятиями экономического характера, в том числе совершенствованием системы материального стимулирования.

Разработка эффективной системы материального стимулирования, включает систему премирования за выполнение установленных трудовых показателей, систему материального поощрения за новаторство, разовые премии в связи с повышением квалификации или получением более высокого образования, оплату труда в зависимости от квалификации, доплаты за более высокое образование (то есть за более профессиональное выполнение своих должностных обязанностей) и т.д.

Поскольку в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» существует вертикальная ротация кадров, то в организации целесообразно создать кадровый резерв.

Формирование кадрового резерва управленческих кадров ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» должна осуществляться руководителями структурных подразделений на основании предложений непосредственных руководителей работников - кандидатов в кадровый резерв в процессе проведения ежегодного собеседования. При этом формирование резерва, так же как и само собеседование, происходит поэтапно: на первом этапе руководители нижнего и среднего звена определяют преемников на свою должность, затем руководители более высокого уровня и т.д., на завершающем этапе генеральный директор проводит собеседования со своими заместителями и определяет возможных преемников на свою должность. В процессе проведения ежегодного собеседования с подчиненным работником непосредственный руководитель осуществляет оценку профессионально важных качеств кандидатов, оценку успешности его профессиональной деятельности (специальные знания), а также степень готовности к замещению (управленческие компетенции) и, в зависимости от результатов собеседования, определяет возможного преемника/преемников на свою должностную позицию.

В зависимости от степени готовности кандидата к замещению должности руководителя преемник (кандидат в резерв руководящих кадров) ставится либо в оперативную, либо в перспективную группы резерва. Преемников на одну должностную позицию может быть несколько, от одного до трех в каждой группе резерва (оперативной или перспективной). Допускается выдвижение одного и того же кандидата на разные должностные позиции. Например, как на должность непосредственного руководителя в оперативный резерв, так и на должность более высокого уровня - в перспективный резерв. В процессе собеседования руководителя с вышестоящим руководителем, непосредственный руководитель обосновывает выбор кандидатуры возможного преемника (преемников) на свою должностную позицию.

В итоге на основании собеседования формируется проект общего списка кандидатов в резерв руководящих кадров согласно действующему штатному расписанию, который направляется в управление кадров и социального развития.

Кроме того, помимо формирования кадрового резерва, необходимо постоянное развитие сотрудников, входящих в резерв. Система развития сотрудников ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

- развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

- укрепление положительного имиджа «резервистов»;

- придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании.

Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

Заключение

Целью исследования данной работы являлся анализ кадровой политики ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» и разработка мер по ее совершенствованию. По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Кадровая политика организации – понятие более универсальное, общее, объективно существующее, независимо от того, насколько она осознана и целенаправленно формируется и реализуется руководством. Отсутствие или слабое развитие стратегии управления персоналом предполагает малоэффективные типы кадровой политики, которые, по сути, представляют собой реакцию на возникающие в процессе функционирования организации проблемы управления персоналом, спонтанно сложившиеся «правила игры», принципы и нормы организационного поведения.

Кадровая политика является той важнейшей «чувствительной зоной» для персонала, которая относится к групповым целям и ценностям и не оставляет равнодушным всех членов коллектива. Если ее разработкой не занимается руководство, то зачастую ее идеологию, принципы и приоритеты формируют сотрудники в определенных лозунгах, ценностях, «правилах игры», устном фольклоре.

Открытое акционерное общество «Витебская бройлерная птицефабрика» является единственной в Витебской области организацией по производству мяса птицы на промышленной основе, от получения инкубационных яиц и выращивания молодняка до полной переработки мяса птицы в готовые полуфабрикаты, копчености, колбасные изделия.

Рассчитанные коэффициенты финансового состояния свидетельствую о том, что структура баланса ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является удовлетворительной, а организация платежеспособна и финансово независима.

В организации наблюдается невысокий показатель текучести кадров. Однако наблюдается его прирост в течение года на 2 %.Также можно судить о том, что с каждым годом в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» увеличивается количество уволившихся работников.

52 % персонала птицефабрики имеют среднее специальное образование. Что характеризует уровень образованности персонала как низкий. 40 % работников имеют профессионально-техническое образование. Всего 8 % имеют высшее образование. В основном это руководители и специалисты ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

Кадровую политику ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» можно охарактеризовать как закрытую пассивную политику. Организация ориентируется на привлечение нового персонала на нижний уровень должностей, а замещения на позициях среднего и высшего уровней являются прерогативой действующих работников организации. А также руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Кроме того, характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Социально-психологический климат в трудовом коллективе ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» напряженный. Персонал среднего звена считает, что делает некоторые виды работ, которые не входят в их функциональные обязанности, но недовольство этим проявляют только в своем кругу. Обращаться в вышестоящие инстанции считают бесполезным. Отсюда зреет недовольство, которое накапливается и периодически выплескивается друг на друга.

На ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» из средств мотивирования в основном применяются способы материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными, однако этого не вполне достаточно для трудовой мотивации работников.

Кроме того на ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» отсутствует кадровый резерв.

С целью совершенствования социально-психологического климата в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» целесообразно создание комнат психологической разгрузки, организацию консультаций с психологом, создание службы психологической помощи, проведение психологических тренингов для работников предприятия.

Повышение эффективности кадровой политики организации также может быть обеспечено мероприятиями экономического характера, в том числе совершенствованием системы материального стимулирования.

Список использованных источников

1. Умение управлять [Электронный ресурс] / Сущность и значение кадровой политики в системе управления предприятием. – Режим доступа: http://www.havemanagement.ru/hamas-214-1.html. – Дата доступа: 07.04.2017.

2. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учеб.-практ. пособие / Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2013. – 64 c.

3. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: учеб. пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2013. – 192 c.

4. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: КНОРУС, 2010. – 368 с.

5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие для студ. вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 239 c.

6. Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. – М.: Юрайт, 2014. – 444 с.

7. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебник – М.: ИНФРА–М, 2011. – 283 с.

8. Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2012. –625 c.

9. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. – М.: Норма: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 464 с.

10. Маслова, В.М. Управление персоналом / В.М. Маслова.– М.: Юрайт, - 2013. – 311 с.

11. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: учеб.-практ. пособие / Т.В. Лукьянова. – М.: Проспект, 2012. – 72 c.

12. Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение / Е.Б.Маргунов – М.: Юрайт, – 2011. – 125 с.

13. Управление персоналом: учебник / Л.П. Волкова, И.Б. Дуракова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова и [др.]; под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 570 c.

14. Хожемпо, В.В. Основные направления формирования кадровой политики в современных компаниях / В.В. Хожемпо // Молодой ученый. – 2014. – №2. – С. 50 – 60.

15. Потемкин, В.К. Управление персоналом: учебник для вузов / В.К. Потемкин. – СПб.: Питер, Лидер, 2010. – 432 c.

16. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Ерёмин; под ред. Т.Ю. Базарова. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 563 с.

17. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: учеб. пособие для студ. вузов / Ю.Н. Арсеньев, Т.Ю. Давыдова, С.И. Шелобаев. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 288 с.

18. Кантарович, С. Подготовка резерва управленческих кадров / С. Кантарович // Служба кадров и персонал. – 2010. – №1. – С. 33 – 36.

19. Вахрушина, М.А. Управленческий анализ: вопросы теории, практика проведения: моногр. / М.А. Вахрушина, Л.Б. Самарина. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. – 144 с.

20. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. – М.: Юрайт, 2013. – 365 с.

21. Фомин, В. Поиск персонала мгновенно / В. Фомин // Управление персоналом. – 2010. – №4. – С. 71.

22. Шеремет, А.Д. Комплексный экономический анализ деятельности предприятия / А.Д. Шеремет. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 480 с.

23. Шепеленко, Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие / Г.И. Шепеленко. – Ростов на Дону: МарТ, 2010. – 608 с.

Приложение А

Организационная структура ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»