Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определена тем, что исследование вопроса организационной культуры предприятия позволяет оценить степень стабильности организации, конкурентоспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов.

Каждая организация является сложным механизмом, который постоянно развивается и функционирует. Она постоянно подвергается воздействию извне, приспосабливается к определенным изменениям, что требует от нее накопления определенного потенциала, который смог бы обеспечить адекватную реакцию на воздействие внешней среды, а также изменение окружающей действительности. В настоящее время управляемыми предметами являются не только технические средства, человеческий ресурс, но и организационная культура предприятия. Она не только помогает понять ее суть (как любой другой культуры), но и настроиться на деловой лад и проникнуться рабочей атмосферой. Конечно же, теоретически является невозможным проведение инструктажа, содержащего список норм поведения в той или иной штатной ситуации, для каждого сотрудника. Принципы организационной культуры помогают людям адаптироваться в определенных ситуациях, потому что каждый член коллектива проникается нормами и правилами компании.

Целью данного исследования является рассмотрение важнейших аспектов проблемы организационной культуры, обоснование её роли в развитии организации и определение влияния на конкурентоспособность предприятия.

Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

• изучить сущность и основы формирования организационной культуры;
• рассмотреть функции и типы организационной культуры;
• раскрыть роль и место организационной культуры в реализации стратегии развития современного предприятия;
• дать организационную характеристику объекта исследования;
• провести анализ и дать оценку влияния организационной культуры на конкурентоспособность компании;
• разработать для внедрения новые элементы организационной культуры, способствующие реализации стратегии развития.

Объектом исследования курсовой работы являются общество с ограниченной ответственностью «Медиа-Маркет Сатурн».

Предметом исследования выступает организационная культура как фактор конкурентоспособности организации.

Теоретическую основу исследования составили труды таких зарубежных и отечественных авторов, как: Дж. Фридман, П. Орлуэй, М. Портер, Е.А. Борисова, Ю. Г. Семенов, А.В. Карпов и др.

Методологическую основу работы составили: экономико-статистический метод; метод системного и экономического анализа; научного наблюдения и обобщения, логический и сравнительный методы.

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут быть использованы конкретными предприятиями при выработке мер по разработке новых элементов конкурентоспособного управления, способствующих реализации стратегии развития.

Структурно работа состоит из введения, 2-х глав, включающих в себя 5 параграфов, заключения, списка использованных источников и приложений.

1.Сущность организационной культуры компании

1.1.Понятие организационной культуры и основы ее формирования.

Возникновение самого термина «организационная культура» относят к 70-м годам 20-го столетия, а концептуальная основа ее была разработана в 1980-х годах в США. На этот процесс повлияли исследователи индивидуального поведения, системы управления и теории организации.

Под этим понятием одни авторы понимают систему из общих ценностей и мнений, которые разделяют все члены одной компании [19, с. 9]. Другие авторы определяют организационную культуру, как систему норм и правил поведения, общих ценностей, которые принимает каждый сотрудник организации [28, с. 12].

Манера поведения, язык, речь, главные ценности, принципы деятельности и жизни компании отражены в организационной культуре, отличающей одну структуру от другой. Кроме того, все эти факторы в совокупности оказывают влияние на развитие и существование компании в перспективе. Вместе с этим просматривается и двойственный характер, которым обладает организационная культура. Это проявляется, с одной стороны, влиянием на нее господствующих ценностей и идей, целей, выдающихся лидеров, правил и стандартов. С другой же стороны, корпоративная культура сама формирует свою систему ценностей. В основе существующей совокупности духовных достижений в компании лежит разработанная в рамках общепринятых положений, законов и философии компании.

К основополагающим актам относят, в частности, Декларацию прав человека [1], Конституцию [2], Гражданский кодекс [3], Трудовой кодекс [4], Устав предприятия, различный инструкции.

Разработка философии компании должна осуществляться в соответствии с национальным составом ее членов, количеством сотрудников, региональной спецификой, культурным уровнем персонала, уровнем жизни, типом производства.

Пренебрежение установленными положениями внутри предприятия приводит к развитию конфликтов между работниками и администрацией, потребителями и поставщиками. В конечном итоге, снижается имидж компании, в структуре корпорации наступает кризис, приводящий, как правило, к разорению [11, с. 115].

Культура присуща организациям, основывающимся на рабочих группах или командах, которые формируются для решения определенных проблем. В структуре такого предприятия оценивают силу специалиста и его способность работать в команде. В случае, когда предприятие формируется с целью содействия воплощения интересов нескольких (или одной) личностей в его структуре, имеет место культура личности. Специфичность таких корпораций состоит в том, что перед общими целями приоритетны цели одного или нескольких работников. По большому счету, организации с культурой личности своим существованием обязаны этой личности. Именно поэтому ее интересам подчинено все.

Организационная культура проявляется в форме ценностей, общепринятых верований и существующих норм поведения, которые лежат в основе взаимоотношений как внутри организации, так и за ее пределами [18, с. 134].

Формирование этой культуры зависит от внутренних и внешних факторов, что влияют на развитие организации, которое может быть стихийным или направленным. Также на ее развитие оказывают влияние социальное и деловое окружение, а также государственные, национальные и этнические факторы, первичные и вторичные причины

Среди первичных причин В.В. Козлов называет [20, с. 105]:

• заинтересованность со стороны руководства;
• реакция руководства в случае возникновения критической ситуации;
• отношение к производству и стиль поведения начальства
• критерии, по которым проводится поощрение сотрудников [20, с. 106].

Вторичными причинами по мнению В.И. Маслова выступают [23, с. 116]:

• структура организации;
• система передачи информации;
• оформление помещений, внешний и внутренний дизайн интерьера;
• истории о тех людях, что сыграли определенную роль в становлении предприятия.

Организационная культура предприятия выражается в поведении работников по отношению к различных группам людей. Среди них и начальство, и сотрудники, и подчиненные, и клиентская база. Именно линия поведения очень легко поддается измерению, ведь ее можно свободно проследить.

Если все характеристики организационной культуры уяснить правильно, это поможет руководству реализовать свои решения на практике, а также разработать реально осуществимые планы на будущее.

Структурно организационная структура является сложным многоуровневым иерархичным образованием.

Существуют такие элементы организационной культуры, как [21, с. 23]:

• философия предприятия, которая определяет отношение к сотрудникам и клиентам;
• доминирующая система ценностей;
• нормы отношений в организации;
• система правил работы и поведения на предприятии;
• социально-психологические условия труда;
• ритуалы, символы и поведенческие церемонии.

Ю.Г. Семенов выделяет следующие уровни организационной культуры [26, с. 130]:

• поверхностный или символический уровень включает в себя видимые, бросающиеся в глаза наблюдателю внешние факторы. Это может быть архитектура организации, интерьер, технологии, лозунги, символика, стиль поведения сотрудников, стиль руководства, состояние рабочих мест и мест обслуживания клиентов и т.д.
• подповерхностный или идеологический уровень включает ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.
• глубинный или философский уровень организационной культуры включает в себя фундаментальные предположения, касающиеся мировосприятия членов организации в целом, восприятия времени и пространства, общего отношения к человеку и работе, поиска ответов на вопросы о смысле жизни, о мотивации к жизни.

Проявления первого - символического уровня организационной культуры достаточно наглядны, просты для обнаружения и описания. В то же время они не всегда однозначно могут быть интерпретированы, поскольку в организациях имеющих отличные организационные культуры проявления этого уровня часто очень близки [15, с. 61].

Идеологический уровень организационной культуры может быть легко выявлен и описан опытным исследователем и, безусловно, он точно отражает состояние организационной культуры в данной организации [19, с. 12].

Третий или философский уровень культуры, учитывая то, что к нему относятся неосознаваемые людьми схемы поведения, крайне сложно выявить даже членам организации [26, с. 131]. Однако предположения, включаемые в этот уровень очень важны, поскольку они неосознанно, но эффективно направляют трудовое поведение людей в интересах организации.

Организационная культура призвана выполнять в интересах организации ряд важных функций [25, с. 93]:

• охранная функция – состоит в создании своеобразного барьера от нежелательных внешних воздействий. Функция реализуется через различные запреты и ограничивающие нормы, которые формируют определенную логику мышления членов организации;
• интегрирующая функция – объединяет людей, формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, создает ощущение идентичности интересов индивидуумов и отдельных групп организации;
• регулирующая функция – при помощи формальных и неформальных правил обеспечивает соблюдение членами организации норм трудового поведения, взаимодействие с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность производственных конфликтов;

Т.О. Соломанидина дополняет данный перечень такими функциями как [27, с. 21]:

• коммуникационная функция – облегчает установление межличностных контактов, улучшает взаимопонимание членов организации, что в свою очередь ускоряет обмен информацией и экономит управленческие затраты,
• адаптивная функция – облегчает приспособление людей к организации, друг к другу на основе общих норм поведения,
• ориентирующая функция – способствует осмыслению событий и связи между ними, направляет деятельность членов организации в нужное русло, придает общий смысл их поведению,
• мотивационная функция – создает необходимые стимулы для деятельности за счет создания благоприятного мотивационного климата в организации,
• воспитательная функция – основывается на формировании образцов требуемого трудового поведения,
• ассимиляционная функция – облегчает привлечение и использование всего лучшего, полезного организации,
• функция формирования имиджа – обеспечивает создание в глазах окружающих позитивного облика организации.

Таким образом, напрашивается вывод о том, что принятые на предприятии нормы отражаются на поведенческих реакциях коллектива, а эффективность принятия решений зависит от поведения сотрудников и руководства. С точки зрения указанного подхода, под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей. Данный подход акцентирует внимание на том, как осуществляя управление различными аспектами культуры (ценностные ориентации, убеждения, нормы, технологии, взаимоотношения с потребителями), можно повысить эффективность деятельности организации.

1.2.Роль и место организационной культуры в реализации стратегии развития конкурентоспособного предприятия.

Эффективность работы организации требует того, чтобы организационная культура, стратегия организации, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) согласовались между собой.

Воздействие культуры на эффективность организации состоит, прежде всего, в ее соответствии стратегии организации. Если конкурентная стратегия организации опирается на рыночные требования, ей соответствует динамичное окружение, то культура организации должна, основываться на инициативности работников, риске, нормальном разрешении конфликтов и общении между работниками [23, с. 113].

В случае если, конкурентная стратегия фирмы направлена на развитие производства, улучшение работы, качества выпускаемой продукции, при стабильном окружении, то культура организации предполагает должный контроль, сводит к минимуму риски и конфликты [16, с. 210].

Соответственно, разные организации выбирают свои приоритеты в организационной культуре. Культура любой организации имеет свои особенности в зависимости от формы собственности, сферы деятельности, своего положения на рынке и в обществе.

При сильной культуре работники четко осознают, какому поведению им необходимо следовать. Упорядоченность, предсказуемость и последовательность деятельности в организации создаются при помощи высокой формализации отношений. Сильная же культура способствует достижению аналогичного результата без введения документарной формализации. Сильная культура к тому же является более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем более сильная культура организации, тем меньше необходимо менеджеру уделять внимания развитию формальных правил, так как правила и так будут в подсознании работника, который принимает культуру организации [28, с. 254].

Согласно модели В. Сате, существует семь процессов, с помощью которых культура оказывает влияние на организационную деятельность: взаимодействие между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; лояльность организации; восприятие корпоративной среды; оправдание своего поведения [13, с. 12].

Первые три процесса соотносятся с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или так называемыми, образцами корпоративного поведения, а остальные четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы происходят, зависит эффективность работы организации.

Кооперация как эталон поведения в организации не может быть установлена только при помощи формализации, потому что нельзя предусмотреть всех возможных случаев. Кооперация в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. Так, в одних организациях главенствующей является групповая работа, а в других – индивидуальное соперничество, для достижения возможно лучшего результата [18, с. 160].

Культура влияет на принятие решений через разделяемые верования и ценности, которые формируют работников организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. В связи с тем, что корпоративная культура может способствовать существенному уменьшению разногласий, процесс принятия управленческих решений становится более эффективным.

Процесс контроля состоит в стимулировании действий направленных на достижение поставленных целей. Существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость [15, с. 81]. Как правило, в организациях присутствуют все механизмы сразу, но в разной степени.

Рыночный механизм контроля основывается в основном на ценах. Предположение, лежащее в основе этого механизма, состоит в том, что изменение цен и платежей должно стимулировать последующие изменения и в организации. Административный механизм контроля заключается в изменении процедур и правил путем издания директив. В основе кланового механизма контроля лежат разделяемые верования и ценности. Именно ими руководствуются члены организации при выполнении своих обязанностей. Предусматривается также, что работники достаточно привержены организации и знают, как необходимо себя вести в рамках данной культуры. С ростом и развитием организации клановый механизм сменяется административным, а в последующем и рыночным.

Содержание культуры также оказывает влияние на содержание коммуникации [11, с. 101]. Так, одни организации поощряют открытость коммуникаций, а другие - наоборот. Работник ощущает себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Наличие сильной культуры делает сильным отождествление и чувства работника по отношению к организации. В этом случае работники могут активизировать свои действия, стремясь оказать помощь организации.

Восприятие работником сложившейся в организации ситуации, зависит в значительной степени от мнения коллег об увиденном, разделяющих с ним один и тот же опыт. Культура оказывает влияние на данный процесс, путем общей трактовки опыта членов организации. Например, по мнению Е. Варламовой, организации, высоко ценящие своевременное обслуживание клиентов, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет трактоваться, как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту, так как в противном случае клиент может серьезно пострадать, а в дальнейшем и организация [12, с. 29].

Культура способствует работникам действовать более осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. К примеру, компании, в которых ценится риск, человек идя на него, осознает, что при неудаче он наказан не будет, а из этого будут усвоены уроки на будущее. Оправдание действия, таким образом усиливает сложившееся поведение, особенно в тех случаях, когда оно вписывается в ситуацию [16, с. 218]. Этот процесс служит источником средств необходимых для изменения самой культуры. Так как люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Таким образом, напрашивается вывод о сути такого понятия, как организационная культура предприятия. Культура организации в своем традиционном понимании определяется как философия и идеология системы управления, ценностных ориентиров, символов, которые принимаются всеми сотрудниками. Такой культурный подход к структуре предприятия позволяет уяснить, каким образом реально создать организационную действительность и уметь повлиять на нее при помощи философских, языковых, нормативных и ритуальных механизмов. Заметим, что эта культура является тем инструментом, который помогает реализовать самые смелые идеи руководства по отношению к бизнес - идее.

Формирование организационной культуры происходит в течение определенного времени с начала существования компании на рынке. За это время проводится проверка рентабельности выдвигаемых идей, и на их основе выбираются лучшие и наиболее действенные. Очень трудно измерить внутренние особенности организационной культуры, потому что это влечет за собой большие административные издержки. Этот процесс требует проведения комплекса аналитических и исследовательских мероприятий, масштабных опросов и интервью со всеми сотрудниками.

Правильно поставленная организационная культура предприятия способствует успеху компании, усилению ее позиции на рынке и получению прибыли. Известно, что в настоящее время стали очень популярными тренинги, которые проводятся на предприятии для персонала. Это делается с целью формирования организационной культуры. Этот процесс зарождается на основе элементарных методов или же со специальных программ или проведения исследований, целью которых является выяснение основных проблем на производстве.

2.Исследование организационной культуры организации, как условия эффективной конкурентной стратегии

2.1.Организационная характеристика ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Media Markt – один из самых узнаваемых и популярных брендов в Европе, лидирующая сеть на европейском розничном рынке бытовой техники и электроники, которая объединяет более 700 магазинов в 15 странах мира. Сеть образована в 1979 г. и входит в состав холдинга Media-Saturn-Holding GmbH. В России ООО «Медиа-Маркет Сатурн» присутствует с 2006 года и сейчас представлена 47 магазинами в 23 городах [29].

ООО «Медиа-Маркет Сатурн» работает на основании нормативных актов [5] по принципу «магазин-склад», когда практически весь товар выставлен в торговом зале. Товар выкладывается на поддонах, поэтому даже крупную технику можно забрать прямо из торгового зала. Концепция презентации товаров состоит в том, что все устройства перед покупкой можно осмотреть, потрогать, подержать в руках и протестировать. Как и многие другие крупные ритейлеры, под влиянием интернета ООО «Медиа-Маркет Сатурн» развивает многоканальные продажи (интернет-магазин, мобильные приложения).

На рисунке 1 представлена организационная структура ООО «Медиа-Маркет Сатурн».

Рис. 1. Организационная структура ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Организационная структура является линейной, так как все сотрудники подчиняются непосредственно директору, у каждого свой круг обязанностей. Управление в рассматриваемом магазине эффективное, потому что директор четко ставит дневные цели, которые сотрудники всегда стараются выполнять, контролирует деятельность каждого сотрудника [29].

Во главе магазина стоит директор, которому подчиняются – кассиры, продавцы, супервайзеры, сервисная ячейка в которую в ходят: сотрудники службы информации, менеджер отдела мониторинга, менеджеры по качеству, кладовщики. Директор контролирует работу всего магазина и работу каждого сотрудника [6].

Супервайзер должен знать законодательство, постановления, распоряжения, приказы и другие руководящие и нормативные документы, касающиеся работы предприятия торговли, законодательство о защите прав потребителей, основные свойства и характеристики товаров, режим работы сотрудников, их права и обязанности, правила и методы обслуживания покупателей, правила этикета, нормы и требования по охране труда, противопожарной безопасности, основы управления персоналом и трудовое законодательство РФ [7].

Директору и супервайзеру подчиняются продавцы. Основной обязанностью продавцов является работа с покупателем, продавец осуществляет предложение и показ товаров покупателям; оказывает покупателям помощь при выборе товаров, консультирует покупателей по вопросам назначения, свойств, качества товаров, о правилах ухода за товарами, о ценах; производит подсчет стоимости покупки, выписку товара, оформление паспорта (иного документа) на товар, имеющий гарантийный срок; производит упаковку покупки; выдачу или передачу покупки на контроль [8].

Сервисная ячейка - в нее в ходит информационная служба, в ее обязанности входит – ответ на телефонные звонки, переадресация звонков, консультирование покупателей по телефону о наличии товара, о проходящих акциях, оформление документов по безналичному расчёту, оформление доставок покупателям, приём претензий от покупателей, оформление платежей по кредиту, оформление веб-заявок, оформление договоров мобильной связи, договоров страхования, договоров на подключение и установку техники, заполнение гарантийных талонов [10].

Кассиры обслуживают покупателей на кассе, инкассируют выручку магазина, заполняют книгу кассира - операциониста, ежедневно осуществляют пересчёт денежных средств в кассах магазина, осуществляют сверку данных по продажам, возвратам, кредитным операциям, ежедневно составляют кассовый отчёт, проверяют корректность отгрузок с удалённого склада, формируют комплекты документов по безналичному расчёту на отправку бухгалтеру, составляют акты приема-передачи документов в банки по программам потребительского кредитования, участвует в проведении инвентаризации [9].

Кладовщики должны обеспечить приём, сохранность, проверку на комплектность и отпуск товара со склада; организуют хранение и размещение товара на складе; обеспечивают хранение сопроводительной документации на весь поступивший в магазин товар, необходимой для продажи товаров в соответствии с требованиями российского законодательства; проверяют весь поступивший в магазин товар на наличие штрихового кода; проверяют весь поступивший товар на наличие в комплекте русскоязычной инструкции и гарантийного талона; осуществляют печать и комплектацию товара недостающими инструкциями по эксплуатации на русском языке; принимают товарно-материальные ценности, поступающие в магазин; при приёме товара проверяют его внешний вид, комплектацию, целостность упаковки; участвуют в проведении инвентаризации; готовят проданный товар на доставку; делают отгрузку товара, отправленного на доставку покупателям; ведут отчётность товара проданного с удалённого склада; следят за своевременным прибытием товара в магазин; обеспечивают сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, с соблюдением правил их хранения, техники безопасности [9].

Менеджер отдела мониторинга следит за сохранностью товарно-материальных ценностей в магазине, за порядком, предотвращает противоправные действия, следит за тем, чтобы на товаре были антикражные средства, присутствует при приёме товара и отправке товара в сервисный центр, участвует в инвентаризации, при приёме сотрудников на работу проводит проверку на привлечение к уголовной ответственности, контролирует работу сотрудников частного охранного предприятия.

Оценивая организационную культуру ООО «Медиа-Маркет Сатурн» можно отметить:

• Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
• наличие униформы (делового стиля одежды);
• комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);
• проведение мероприятий по совместному отдыху (юбилеи работников, выезды на природу);
• запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий;
• выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации;
• действующие социальные программы, связанные с обязательным медицинским страхованием, страхованием от несчастных случаев и тяжелых заболеваний, добровольным медицинским страхованием, социальными гарантиями работников [29].

Также примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

• хорошо оборудованной столовой для сотрудников;
• легенд и мифов о компании;
• конкурсов профессионального мастерства.

Фирма не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом правил, законов жизни данного фирмы, не выбирают определённого отношения к своей работе, коллегам и клиентам.

Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают организационную культуру, а также к ней относятся ценности, указываемые высшим руководством.

Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Для сотрудников ООО «Медиа-Маркет Сатурн» разработаны нормативные документы, регламентирующие все рамки и стандарты поведения, взаимоотношений с клиентами, руководством, прописывающие основные цели, задачи работы ООО «Медиа-Маркет Сатурн».

Разработан Устав ООО «Медиа-Маркет Сатурн», Кодекс корпоративного управления, Кодекс корпоративной этики.

Должностные инструкции для рабочего персонала постоянно корректируются, пересматриваются, чтобы оптимизировать работу сотрудников.

Каждый сотрудник магазина должен:

• добросовестно выполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором и должностной инструкцией;
• соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации;
• соблюдать трудовую дисциплину;
• бережно относиться к имуществу магазина и других сотрудников.

Приходя устраиваться на работу в ООО «Медиа-Маркет Сатурн», человек знакомиться со всеми необходимыми документами, чтобы точно уяснить для себя сходятся его ценности, принципы, жизненные нормы, с тем, как работает данная организация. Так как все работники ООО «Медиа-Маркет Сатурн» обязаны следовать всем прописанным в нормативных документах правилам.

В ООО «Медиа-Маркет Сатурн» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению [15, с. 106].

В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

Питание организовано прямо в офисе, что не очень удобно, так как создает некий дискомфорт при организации сотрудниками обеденных перерывов.

Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания). Отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственностим [25, с. 103]. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

В целом, можно сделать вывод, что ООО «Медиа-Маркет Сатурн» обладает основными составляющими организационной культуры, здесь уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты.

2.2.Оценка влияния организационной культуры на конкурентоспособность компании.

Оценка влияния организационной культуры на конкурентоспособность компании нами проведена с помощью таких инструментов, как: PEST-анализ, SWOT-анализ, анализа ключевых факторов успеха (КФУ).

В таблице 1 приведены результаты PEST-анализа внешней среды организации, анализ проводился методом экспертного опроса, экспертами выступали менеджеры ООО «Медиа-Маркет Сатурн».

Изначально были выявлены основные факторы макроокружения компании, затем каждому был присвоен вес от 1 до 3 в зависимости от степени влияния на компанию данного фактора, после чего каждый фактор был оценен по 5 бальной шкале и получена итоговая оценка значимости каждого фактора путем умножения веса на оценку.

Таблица 1

PEST- анализ внешней среды ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

№	Факторы	вес	оценка	итог
	Политические			31
1	Изменение законодательства	3	5	15
2	Отношение фирмы с Правительством и федеральной властью в целом	2	4	8
3	Государственное регулирование конкуренции в отрасли	2	4	8
	Экономические			31
1	Общая характеристика экономической ситуации	2	4	8
2	Динамика развития предпринимательской деятельности	3	5	15
№	Факторы	вес	оценка	итог
3	Платежеспособный спрос населения	2	4	8
	Социальные			29
1	Изменения в уровне и стиле жизни	3	5	15
2	Изменения в демографии	2	4	8
3	Изменения в основных потребительских предпочтениях	2	3	6
	Технологические			28
1	Новые информационные технологии	3	4	12
2	Доступность баз данных	2	4	8
3	Применение Интернета и т.п.	2	4	8
	ИТОГО

Из проведенного анализа видно, что наиболее значимыми для компании являются экономические и политические факторы, суммарная оценка которых наиболее высока. На рисунке 2 представлено влияние факторов конкуренции на ООО «Медиа-Маркет Сатурн» [22, с. 109].

Рис. 2. Влияние пяти сил конкуренции на ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты оказывают наименьшее влияние – по 5 %. Оценка влияния проводилась на основании анализа вторичных источников (ранее проводимые другими компаниями анализы рынка недвижимости).

Полученный многоугольник влияния конкурентных сил показывает, что максимальное внимание для сохранения и повышения конкурентоспособности компании необходимо уделять удержанию имеющихся и привлечению новых потребителей – клиентов, в основном за счет перетягивания клиентов у конкурентов.

Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений [14, с. 249]. Наиболее общие движущие силы в данном бизнесе: изменение динамики спроса, инновации, изменения в удельных затратах и эффективности, изменение неопределенностей и риска.

Определение ключевых факторов успеха – выявление общих для всех предприятий отрасли переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Данные факторы были выделены в процессе анализа общих тенденций развития рынка недвижимости на основании вторичных исследований, автором при консультации с сотрудниками агентства был проставлен вес каждого КФУ (чем выше вес, тем более значим фактор) и текущая оценка данного фактора, итоговая оценка поучилась путем умножения веса на оценку (таблица 2).

Таблица 2

Оценка ключевых факторов успеха ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Фактор	Вес	оценка	Итого
Эффективная логистика распределения заказов	0,3	4	1,2
Четкие бизнес-процессы и наличие стандартных форматов	0,2	4	0,8
Эффективное управление процессами и персоналом	0,2	3	0,6

Продолжение таблицы 2

Фактор	Вес	оценка	Итого
Наличие эффективной комплексной автоматизированной информационной системы обслуживания	0,2	3	0,6
Управление брэндом и корпоративной культурой	0,1	3	0,3
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА	1		3,5

Таким образом, из 5 возможных баллов, КФУ ООО «Медиа-Маркет Сатурн» оцениваются в 3,5, что показывает достаточно высокую его привлекательность.

В настоящее время наблюдается рост числа предприятий сходной сферы деятельности на рынке недвижимости, что приводит к росту конкуренции. В результате у конкурирующих предприятий возникает необходимость внедрения новых видов продукции и услуг, применения нового более высокопроизводительного вида оборудования, создания новых технологий. Основными конкурентами (по территориальному признаку и предлагаемым услугам) являются: ООО «Эльдорадо», ООО «М-Видео» и ООО «Энергия», оцененные по критериям оценки и оценочной шкале, в которой «+» означает превосходство конкурента над анализируемым предприятием, «=» - конкурент не отличается от нас, «-» - наше предприятие превосходит конкурента по данному параметру (приложение 1) [17, с. 264].

Проведенный анализ показал, что фирма занимает среднее положение на рынке, по ряду критериев уступая лидерам «Эльдорадо», «М-Видео», но и обгоняя такого конкурента как «Энергия».

Далее необходимо провести анализ конкурентоспособности компаний - основных конкурентов посредством дифференцированного метода, основанного на использовании единичных показателей конкурентоспособности, т.е. анализе товара и базы сравнения [14, с. 253].

В таблице 3 приведен перечень параметров для анализа конкурентоспособности компаний – ближайших конкурентов: ООО «Эльдорадо» и ООО «М-Видео», так как остальные фирмы занимают пока слабые конкурентные позиции относительно лидеров, и не являются объектами бенчмаркинга на настоящий момент.

Таблица 3

Основные параметры для оценки конкурентоспособности компаний

Параметры	ООО «Медиа-Маркет Сатурн»	«Эльдорадо»	ООО «М-Видео»
объемы производства и реализации, тыс. сделок	2,3	2,5	1,5
номенклатура предлагаемых объектов, шт	900	790	280
наличие эксклюзивных объектов, %	50	39	75
профессионализм специалистов, балл	5	5	4
уровень сервиса, балл	5	5	4
дисконтная программа, ед.	12	17	15
удобство получения документов , балл	4	5	4
оперативное появление новинок, балл	4	5	5
дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл	3	4	5

Проведем попарное сравнение ООО «Медиа-Маркет Сатурн» с ближайшими конкурентами. В таблице 4 рассчитаны показатели конкурентоспособности ООО «Медиа-Маркет Сатурн» и «Эльдорадо».

Таблица 4

Расчет коэффициента конкурентоспособности ООО «Медиа-Маркет Сатурн» и ООО «Эльдорадо»

Параметры		ООО «Медиа-Маркет Сатурн»		«Эльдорадо»		Qi
объемы производства и реализации, тыс. сд		2,3		2,5		92,00
Параметры	ООО «Медиа-Маркет Сатурн»		«Эльдорадо»		Qi
номенклатура предлагаемых объектов, шт	900		790		113,92
наличие эксклюзивных объектов, %	50		39		128,21
профессионализм специалистов, балл	5		5		100,00
уровень сервиса, балл	5		5		100,00
дисконтная программа, ед.	12		17		70,59
удобство получения документов , балл	4		5		80,00
оперативное появление новинок, балл	4		5		80,00
дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл	3		4		75,00
Сводный индекс					839,72
Сводный коэффициент конкурентоспособности					93,30

Таким образом, рассчитанный коэффициент показывает, что конкурентоспособность компании ООО «Медиа-Маркет Сатурн» в целом чуть ниже, чем компании «Эльдорадо» (93,3 из 100).

При сравнении ООО «Медиа-Маркет Сатурн» с ООО «М-Видео» (таблица 5) наблюдается превышение коэффициента конкурентоспособности ООО «Медиа-Маркет Сатурн».

Если бы конкуренты были равны между собой, то КСП был бы равен 100. Разница КСП ООО «Медиа-Маркет Сатурн» по сравнению с «Эльдорадо» составляет -6,7, по сравнению ООО «М-Видео» +23,49, т.е. ООО «Медиа-Маркет Сатурн» в целом имеет более высокую конкурентоспособность в целом по сравнению с ООО «М-Видео», но уступает ООО «Эльдорадо»

Таблица 5

Расчет коэффициента конкурентоспособности ООО «Медиа-Маркет Сатурн» и ООО «М-Видео»

Параметры	ООО «Медиа-Маркет Сатурн»	«М-Видео»	Qi
объемы производства и реализации, тыс. сд	2,3	1,5	153,33
номенклатура предлагаемых объектов, шт	900	280	321,43
наличие эксклюзивных объектов, %	50	75	66,67
профессионализм специалистов, балл	5	4	125,00
уровень сервиса, балл	5	4	125,00
дисконтная программа, ед.	12	15	80,00
удобство получения документов , балл	4	4	100,00
оперативное появление новинок, балл	4	5	80,00
дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл	3	5	60,00
Сводный индекс			1111,43
Сводный коэффициент конкурентоспособности			123,49

Произведем анализ сильных и слабых сторон компании, составляющих ее внутреннюю среду (приложение 2) (знак «+» проставляется в графе, соответствующей уровню и состоянию каждого оцениваемого критерия).

Из данных таблицы приложения 2 видно, что сильной стороной ООО «Медиа-Маркет Сатурн» является производство услуг и сервис, а самой слабой – маркетинг и персонал. Следовательно, в процессе совершенствования управления и разработке дальнейшей стратегии хозяйственной деятельности необходимо учитывать именно эти факторы.

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними при помощи метода SWOT [24, с. 87].

Для этого создаётся матрица SWOT (таблица 6), для удобства берется по два основных фактора каждой группы, в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз.

Таблица 6

Матрица SWOT-анализа ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

		Факторы внешней среды
		Возможности Расширение рынка Использование современных технологий	Угрозы Высокая рыночная конкуренция Нестабильное финансовое положение клиентов.
Факторы внутренней среды предприятия	Сильные стороны: Широта и качество ассортимента Качественная организация процессов	СиВ (сила и возможности) 1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг и расширения сервисных услуг 2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве 3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов	СиУ (сил и угрозы) 4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов 5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса 6. Контроль и рационализация расходов
	Слабые стороны Отсутствие маркетинговых исследований Опережающий рост затрат над выручкой	СлВ (слабость и возможности) 7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка 8. Разработка качественной маркетинговой политики 9. Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынки	СлУ (слабость и угрозы) 10. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек 11. Мониторинг конкурентной среды для принятия решений 12. Оптимизация расходов и максимизация выручки

По результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов в рамках общего повышения конкурентоспособности предприятия.

Полученные результаты позволяют говорить о необходимости дальнейшего совершенствования деятельности компании для сохранения конкурентного преимущества и обеспечение повышения эффективности функционирования ее деятельности.

Основные пути повышения конкурентоспособности можно выявить, рассмотрев полученные параметры более подробно: именно те параметры, оценка по которым составила менее 100, являются резервами роста конкурентоспособности компании.

2.3.Разработка и внедрение новых элементов организационной культуры, способствующих реализации конкурентной стратегии развития.

Разработка элементов организационной культуры, способствующих реализации конкурентной стратегии должна строиться на основании определенных сценариев развития в рамках определенных целей.

На основании проведенного анализа можно предложить ООО «Медиа-Маркет Сатурн» следующие цели (приложение 3). После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач для достижения поставленных целей.

В приложении 4 сформулированы сценарии развития ООО «Медиа-Маркет Сатурн» на основе предположений об оптимальной, наилучшей или наихудшей складывающейся ситуации на рынке. Стратегические действия в данном случае представляют соответствующую реакцию руководства предприятия. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. В качестве направлений дальнейшего стратегического развития ООО «Медиа-Маркет Сатурн» можно обозначить:

• разработка и внедрение новых услуг в деятельность ООО «Медиа-Маркет Сатурн»;
• разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения;
• привлечение новых квалифицированных кадров и повышение мотивации персонала.

В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами [24, с. 135]. Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий. Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в таблице 7.

Таблица 7

Выбор эталонной стратегии для ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Стратегия	Преимущества	Ограничения
Стратегия лидерства по издержкам	Снижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштаба	Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно
Стратегия дифференциации	Использовать преимущества эксклюзивности представляемых марок	Малая известность эксклюзивных марок в обществе
Стратегия фокусирования	Усиление влияния на отдельных сегментах рынка	Опасность потери других сегментов и рыночной доли в целом

Рассмотрев возможности конкурентного поведения ООО «Медиа-Маркет Сатурн» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынок услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов. Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке.

Возможности применения данного типа стратегий для ООО «Медиа-Маркет Сатурн» рассмотрены в таблице 8.

Таблица 8

Выбор стратегии роста для ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Стратегия	Преимущества	Ограничения
Стратегия проникновения на рынок	Активное продвижение на рынке	Снижение возможности новых рыночных предложений
Стратегия разработки продукта	Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей	Трудности с выходом на новые рынки
Стратегия освоения рынка	Экспансия на новые рынки и отдельные сегменты	Угроза высоких входных барьеров на новых рынках
Стратегия диверсификации	Выход на новые рынки с новыми продуктами	Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов

Из оценки преимуществ и недостатков обозначенных стратегий, видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности ООО «Медиа-Маркет Сатурн» необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.

Внедрение данной конкурентной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку – до 10 % от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5 %, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ООО «Медиа-Маркет Сатурн» (приложение 5).

В качестве рекомендуемых мероприятий по улучшению организационной культуры в рамках данной стратегии могут выступить:

• оборудование и благоустройство столовой для сотрудников организации;
• организация конкурсов профессионального мастерства среди работников, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года». Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
• установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ООО «Медиа – Маркт - Сатурн» определённое число лет;
• расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной) своим сотрудникам;
• расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников ООО «Медиа – Маркт - Сатурн» (часы, галстуки, записные книжки);
• празднование Дня рождения организации со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
• поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;
• создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения) [23, с. 164].

Кроме того, могут быть предложены к реализации и такие мероприятия как:

• четкий ритуал организации приема новых сотрудников (вручение в день приема на работу буклета о предприятии, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков).
• организация конкурсов профессионального мастерства среди работников, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых), возможно определение «человека года». Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.
• планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).
• расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников (ручки, часы, записные книжки и пр.).
• поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.
• регулярное информирование сотрудников о достижениях в работе (один из хороших вариантов – направление видеозаписи с выступлением руководителей с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).
• создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения) [15, с. 210].

Таким образом, развитие организационной культуры на предприятии должно идти по нескольким направлениям:

- улучшение «физического окружения» организации; должное информационное обеспечение развития в ООО «Медиа – Маркт - Сатурн» разделяемой всеми работниками «фирменной» культуры;

- существенное улучшение социально-психологического климата внутри организации в отношениях как «по вертикали», так и «по горизонтали»;

- повышение в работниках сознательности и самодисциплины, качественные сдвиги в отношении их к труду: культивирование и практическое развитие в работниках декларируемых официальной миссией и этическим кодексом общезначимых организационных ценностей и норм поведения; усиление имиджа организации.

Необходимо отметить некоторую условность перечисления, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все мероприятия были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

На поведение сотрудников на рабочем месте влияют нормы и правила, которые сложились на различных уровнях.

Организационная культура - это явление, которое не может существовать само по себе, так как она формируется под влиянием культуры на различных уровнях. Национальный характер, например, определяет стиль управления, принятый на большинстве предприятий в данной стране. А от командной культуры непосредственно зависит успешность выполнения заданий, которые были поручены определенным членам рабочего коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог исследования необходимо отметить, что успех фирмы может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Организационная культура, весьма сложный параметр организации, сильнее всего влияет на организационную эффективность, поэтому средством достижения максимальной эффективности является понимание и управление организационной культурой со стороны менеджеров.

В данной курсовой работе были освещены трактовки сущности организационной культуры различными учеными, обосновано значение, которое играет организационная культура на предприятии и то, как она влияет на эффективность ее деятельности и социального развития, а также предпринята попытка раскрыть содержание компонентов организационной культуры.

В практической части исследования рассмотрена компания ООО «Медиа-Маркет Сатурн», которая имеет эффективную и крепкую организационную культуру, служащую одним из главных факторов ее успешной деятельности во всем мире.

Несмотря на широкий спектр направлений исследования проблем организационной культуры и ее влияния на эффективность деятельности предприятия в научном мире не сложилось единой концепции управления процессами формирования и развития оргкультуры, до конца не отработаны методологические подходы и методический инструментарий решения данных проблем. На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения. Для поддержания культуры в организации используют ряд методов, среди которых можно выделить: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика.

Организационная культура – весьма противоречивое понятие, будучи самым сильным катализатором, в случаях неудач – является самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

Проведенный анализ деятельности ООО «Медиа-Маркет Сатурн» показал, что предприятие достаточно давно и успешно функционирует на рынке, предлагая полный спектр услуг. Основными факторами внешней среды, оказывающими влияние, являются политические и экономические. Проведенный анализ также показал, что предприятию следует развивать маркетинговую и инновационную деятельность для сохранения и укрепления своих позиций, снижения степени риска бизнеса.

Анализ финансового состояния предприятия выявил высокую степень зависимости агентства от заемных средств, а также более быстрый рост затрат по сравнению с выручкой, что ухудшает финансовую устойчивость и результативность деятельности предприятия. Следовательно, необходимо разработать основные направления дальнейшего развития предприятия с учетом факторов внешне и внутренне среды для улучшения сложившейся ситуации.

Были разработаны новые элементы организационной культуры, способствующие реализации стратегии развития.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной культуры организации является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.

В заключение необходимо отметить тот факт, что в настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей и, главное, что не все рассмотренные компоненты организационной культуры могут быть задействованы руководством различных организаций.

Возможность их использования зависит от степени развития культуры организации, которая в свою очередь зависит от отрасли, в которой функционирует компания, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды.

Однако научно доказано и практикой проверено, что организационная культура является одним из важных факторов эффективного социального развития, поэтому надо грамотно подходить к процессу создания и формирования культуры для того, чтобы «выжить» и успешно развиваться в такой сложной и конкурентной внешней среде.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Всеобщая декларация прав человека (принята Генеральной Ассамблеей ООН 10.12.1948) // Справочно-правовая система Консультант Плюс
2. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) // Справочно-правовая система Консультант Плюс
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (действующая редакция, 2016) // Справочно-правовая система Консультант Плюс
4. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) (действующая редакция, 2016) // Справочно-правовая система Консультант Плюс
5. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ (действующая редакция, 2016) // Справочно-правовая система Консультант Плюс
6. Должностная инструкция директора ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2016 г.
7. Должностная инструкция супервайзера ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2016 г.
8. Должностная инструкция продавца ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2016 г.
9. Должностная инструкция кассира ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2016 г.
10. Должностная инструкция менеджера по безопасности ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2016 г.
11. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2013. - 448 с.
12. Варламова Е. Оцени и спланируй // Управление персоналом – 2015 - № 4 – С. 28-32.
13. Власова Н. Воспитываем корпоративную культуру // Кадровое дело. - 2013. - №9 (сентябрь). - С.12.
14. Герчикова И. Н.Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 499 с.
15. Грошев И.В., Емельянов П.В. Семиотика корпоративной культуры: символы, мифы, ритуалы. Семиотика и имиджология деловых культур. – Тамбов: ТГУ, 2012. -258 с.
16. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. Маркетинг. Менеджмент. Право: Учебное пособие. - М.:ЭКМОС, 2012. – 514с.

Дж. Фридман, П. Орлуэй Анализ и оценка приносящей доход недвижимости. – М.: АСТ, 2012. – 456 с.

1. Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Прогресс, 2013. - 350 с.
2. Карпов А.В. Организационная культура: понятие и реальность. – М.: Институт психологии РАН, 2012. - 45 с.
3. Козлов В.В. Управление организационной культурой. – М.: Инфра-М, 2014. - 324 с.
4. Копейкин Г.К. Управление социальным развитием организации. - Спб.: Питер, 2012. - 46с.
5. М. Портер Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Литература, 2012. – 454 с.
6. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Финпресс, 2013. - 288с.
7. Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики ресурсного обеспечения предприятия. - М.: Просвещение, 2013. - 215 с.
8. Самайбекова, З.К. Методологические проблемы систематизации оценочных показателей культуры организации. - СПб.: СПБГИЭУ, 2012. – 157 с.
9. Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика. - Екатеринбург: Институт экономики УРОРАН, 2012. - 223 с.
10. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Управление персоналом, 2012. - 59 с.
11. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2014. - 670 с.
12. Сайт компании ООО «Медиа-Маркет Сатурн» URL: http://www.mediamarkt.ru/ (дата обращения: 08.09.2016)

Приложения

Приложение 1

Анализ основных конкурентов ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Критерии оценки	Конкуренты
	Эльдорадо	М-Видео	Энергия
1	2	3	4
Предприятие	+	+	=
- доходность	+	+	=
- финансы	+	=	-
- инвестиции	+	+	-
- ресурсы	=	=	=
- организация	=	+	=
Рынок	+	=	=
Критерии оценки	Конкуренты
	Эльдорадо	М-Видео	Энергия
- концепция маркетинга	+	+	-
- ассортимент	+	=	-
- сервисные услуги	=	+	=
- клиенты	=	=	=
- соотношение между ценой и качеством	=	=	=
Производство услуг	=	=	=
- удобство расположения, доступность	=	=	=
- инновационная способность	=	+	+
- сроки обработки заказа	-	+	-
- качество	=	+	=
- оригинальные разработки	=	-	=
Персонал	+	+	-
- квалификация руководства	+	+	=
- квалификация сотрудников	+	+	-
- гибкость при принятии решений	=	+	-
- образование	+	+	=
- методы подготовки кадров	=	=	-
Состав продукта/услуги	=	-	=
Поставщики	=	=	=
Цены	=	-	-
Посредники	-	=	=
Оптимальность решений	=	-	-
Постоянные договора	-	=	=
ИТОГО	++=+=	+==+-	= = = - =
Сильные стороны	Доходность, Ассортимент,персонал	Финансы, Персонал	Производство
Слабые стороны	услуги	услуги	персонал

Приложение 2

Анализ сильных и слабых сторон ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Критерии	Оценка
	сильно	средне	слабо
1. Менеджмент		+
Постановка целей		+
Динамичность	+
Ориентация на рынок		+
Планирование		+
2. Финансы		+
Финансовый потенциал		+
Ликвидность		+
Динамика прибыли	+
Планирование инвестиций			+
3. Маркетинг и сбыт			+
Структура ассортимента		+
Структура заказчиков			+
Рост рынка		+
Маркетинговая стратегия			+
Критерии	Оценка
	сильно	средне	слабо
4. Производство услуг и сервис	+
Оборудование		+
Качество	+
Организация производственных процессов	+
Контроль затрат		+
5. Материально-техническое обеспечение		+
Поставщики	+
Контроль качества		+
Оборудование		+
Логистика	+
6. Организация		+
Организационная структура		+
Информационное обеспечение	+
Координация	+
Организация процессов и операций		+
7. Учет		+
Планирование затрат		+
Учет затрат		+
Плановые расчеты		+
Расчеты сумм покрытия			+
8. Персонал		+
Квалификация		+
Образование		+
Опыт работы		+
Методы подготовки кадров			+

Приложение 3

Стратегическая цель – достижение лидерства на сегменте рынка общественного питания города

Увеличение доли рынка на 20 %

Достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг

Выйти на уровень рентабельности в 20 %

эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификации

Разработка и внедрение эффективной маркетинговой стратегии

Повышение конкурентоспособности предприятия

Разработка новых средств продвижения и обслуживания

Лидерство по издержкам

Доля постоянных клиентов выше 40 %

Снижение текучести кадров до 5 %

Доля крупных клиентов выше 30 %

Рост доли сервисного обслуживания в выручке

Рентабельность активов не менее 10 %

Рост выручки ежегодно на 15-30 %

Сокращение доли затрат на закупку

Обучение и повышение квалификации персонала

Развитие нематериальных стимулов персонала

Эффективная ассортиментная политика

Дерево целей ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Приложение 4

Стратегический план развития ООО «Медиа-Маркет Сатурн» на 3 года

Факторы	Наилучший сценарий	Оптимальный сценарий	Наихудший сценарий
Экономический и социально политический сценарий	1. Облегчение налогового бремени	1. Достаточно стабильное налоговое право	1. Увеличение налогового бремени
	2. Стабильность и лояльность местной администрации	2. Постоянный контакт с местной администрацией	2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов
	3. Высокий темп роста доходности бизнеса	3. Среднее развитие конкуренции в отрасли	3. Потеря конкурентных преимуществ
	4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий	4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым,	4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок
	5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост	5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения	5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения
	6. Укрепление курса рубля	6. Небольшие колебания в курсе рубля	6. Падение курса рубля
	7. Резкий рост потребительской активности населения	7. Планомерный рост потребительской активности населения	7. Спад потребительской активности населения
Внешняя эффективность (доля на рынке)	Вырастает в 2 раза	Увеличивается на 5 – 10 %	Стремится к 0
Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы)	Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров	Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам	Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т.п.
Стратегическое управление (действия)	1. Разработка стратегии захвата	1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации	1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка
	2. Вложение свободных денежных средств в инновации	2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты	2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов
	3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса	3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными	3. Потеря качества за счет удешевление производства
	4. Расширение розничной сети и сервиса,	4. Расширение номенклатуры продукции и услуг	4. Сокращение номенклатуры продукции

Приложение 5

Финансы

Рынок

Бизнес-процессы

Внутренний потенциал

Мотивация сотрудников, обеспечивающих продажи

Обучение и повышение квалификации персонала

Информационное обеспечение управления

Развитие системы нематериальной мотивации сотрудников

Эффективное использование ресурсов

Повышение эффективности продаж

Повышение эффективности маркетинговых коммуникаций

Совершенствование качества и разнообразия услуг

Развитие системы управления рисками

Повысить эффективность работы с покупателями

Увеличить доли крупных и постоянных клиентов

Развивать уникальные конкурентные преимущества

Достижение лидерства по издержкам

Увеличить долю рынка

Достижение ежегодного прироста выручки

Повышение прибыльности и рентабельности

Снижение непроизводительных издержек и потерь

Стратегическая карта конкурентной бизнес-стратегии ООО «Медиа-Маркет Сатурн»