Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Данная курсовая работа посвящена теме формирования и развития корпоративной культуры организации. В последнее время становится все более понятно, что корпоративная культура играет основную роль в сфере услуг.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке, хотя само его значение всегда было известно. Корпоративная культура формируется из идей и ценностей организации, которые поддерживаются коллективом компании и дают ориентир в выборе моделей поведения. Развитие корпоративной культуры нередко происходит стихийно, но на самом деле формировать этот процесс можно и нужно.

В последнее время многие компании, стали все больше заинтересовываться в формировании корпоративной культуры их организации. При этом ситуация обостряется тем, что корпоративная культура является еще не совсем изученным элементом в области менеджмента, потому что изучение данной темы менеджеры начали совсем недавно и говорить что-то точное о данной науке не могут. Актуальность темы «корпоративная культура» заключается в том, что любая организация, имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, внутриорганизационные нормы формируют в своей совокупности неповторимую корпоративную культуру. Отечественные менеджеры понимают тот факт, что умелое управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Для чего данная конкретная организация существует – является главным вопрос в современном понятии «корпоративной культуры». Корпоративная культура имеет огромное значение для нормальной работы компании, любая успешная компания поддерживает ярко выраженную культуру, подходящую к ее целям и отличающую от других – в этом и заключается актуальность.

Объектом исследования является ООО «Идея Плюс».

Предметом данного исследования является процесс формирования и развития корпоративной культуры компании.

Целью данной работы является - разработка проекта по формированию и развитию корпоративной культуры ООО «Идея Плюс».

Для достижения цели работы, сформулированы следующие задачи:

- 1. Изучить подходы к корпоративной культуре;
  2. Выявить особенности формирования и развития корпоративной культуры в зарубежных компаниях;
  3. Проанализировать процессы формирования и развития корпоративной культуры компании ООО «Идея Плюс»;
  4. Выявить проблемы в управления корпоративной культурой организации;
  5. Разработать проект по усовершенствованию и развитию корпоративной культуры компании.

Структура работы состоит из введения, трех основных глав, заключения и списка используемой литературы, приложения.

Первая глава Теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры состоит из трех параграфов. Она позволяет понять само понятия корпоративная культура, узнать ее основные элементы и типы, а так же узнать, как данное явление развивается и формируется в зарубежных компаниях.

Вторая глава состоит из трех параграфов. В ней представлена краткая информация деятельности компании, анализ внешней и внутренней среды организации, а также проведен анализ проблем при формировании и развитии корпоративной культуры компании.

В третьей главе представлен проект. Разработка проекта по формированию и развитию корпоративной культуры организации ООО «Идея Плюс».

Глава 1. Теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры

Понятие, элементы, типы корпоративной культуры

Корпоративная культура — это психологическое поле компании, в котором сосуществуют все технологические и бизнес-процессы, составляющие конкретику организации или, образно говоря, это тот рассол, привкус которого приобретает все, что в нем находится. [7]

Элементами корпоративной культуры являются:

- - принятая система лидерства;
  - стили разрешения конфликтов;
  - действующая система коммуникации;
  - положение индивида в организации;
  - особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;
  - принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применён немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ ещё в средневековых гильдиях, причём нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ. [28]

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались её. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. На практике каждая организация несёт в себе черты различных типов культуры, и задача исследователя, взявшегося за анализ организации, выявить доминирующие типы, при этом, не упустив из поля зрения и развивающиеся или несущественные, на первый взгляд, тенденции.

Выделяют следующие типы корпоративной культуры. [8]

Клановую:

Клановая (семейная) культура характерна для организации, которая фокусирует внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги.

Адхократическую:

Адхократическая культура в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать «руку на пульсе».

Рыночную:

Для организаций с рыночной культурой свойственно внимание на внешних позициях (доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности компании). Наиболее органично с таким типом корпоративной культуры существуют предприятия оптовой торговли; амбиция завоевывать делает их лидерами рынка.

Иерархическую культуры:

Иерархическая(бюрократическая) культура – это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов, высоким уровнем контроля. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей

Эта типология выделена на основе следующих ориентиров – фокусировка компании на внутренних процессах или на внешних в сочетании с гибкостью/ индивидуальностью или стабильностью/ контролем.

Данные типы культур свойственны, как предприятию в целом (т.е. есть доминирующий тип), так и могут являться отдельными субкультурами в организации. Например, один из клиентов – оптовая компания – имеет ярко выраженный рыночный тип культуры: амбициозные менеджеры ориентированы на усиление позиций компании на рынке, на увеличении объемов продаж и расширение географии работы, при этом бухгалтерия гармонично существует в иерархической культуре с элементами рыночной, для которой характерно адекватное понимание своей «обслуживающей» роли для процесса продаж, единое представление об общей цели компании. [39]

Понимание руководителем особенностей корпоративной культуры компании важно при принятии разного рода управленческих решений. В реальности у руководителя не так много рычагов управления: это организационная структура компании (функциональная подчиненность сотрудников), которая является достаточно понятной и гибкой частью организации, которую можно быстро поменять и оптимизировать с точки зрения бизнес-процессов компании, а также корпоративная культура, которая является намного более устойчивой частью компании, а потому изменить ее достаточно сложно. Эффективность управленческих решений руководителя, прежде всего, зависит от корпоративной культуры – насколько эти решения будут поддержаны персоналом компании, поскольку именно внутренняя среда является проводником всех изменений в организации, но также и основным препятствием для любого рода инноваций. Например, уже на этапе подбора персонала в компанию важно понимать реальные ценностные установки кандидата, т.е. те глубинные мотивы поведения, которые и будут проявляться в работе. [12]

Для каждого типа должностей есть оптимальный доминирующий тип культуры, например, ориентация на клановую (семейственную) культуру для сотрудников сферы услуг и – на рыночную для менеджеров по продажам. Тем не менее, и топ-менеджмент и рядовые сотрудники компании должны понимать и принимать единую цель, к которой движется компания. В противном случае, возникает организационная шизофрения – когда руководитель ставит все более амбициозные задачи менеджерам, а менеджеры по продажам стремятся только к добрым отношениям как внутри коллектива, так и с клиентами. Как результат, постоянные клиенты довольны, менеджеры тоже довольны, а компания в долгосрочной перспективе терпит убытки и теряет свои позиции на рынке.

Чтобы управлять корпоративной культурой, для руководителя важно выводить свою ценностную сферу на осознанный уровень, понимать истинные мотивы собственного поведения. Таким образом, появляется реальный инструмент для управления, поскольку, любого рода управленческие решения в компании руководитель будет осуществлять не с позиции собственных представлений «хорошо/плохо», а с позиции функциональности для бизнеса. [10]

Проектный подход к развитию корпоративной культуры

Корпоративная культура формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя среда, в которой функционирует организация, включая общественные нормы, рыночную и экономическую ситуацию, место организации в обществе. Ко вторым относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по формированию корпоративной культуры.

На практике, руководители редко сталкиваются с возможностью формировать корпоративную культуру «с нуля». Это возможно, если организация только создана и начинает работать. Обычно построение корпоративной культуры связано с необходимостью изменить уже сформировавшуюся в организации культуру.

Существует большое количество моделей формирования корпоративной культуры. Воспользуйтесь следующей, если вы строите новую культуру в существующей организации:

Измените или сформулируйте заново интеллектуальную концепцию организации. Сотрудники и клиенты должны понимать, для чего работает ваша фирма, каковы ее ценности и подходы к работе.
Продемонстрируйте сотрудникам приверженность руководства к организационной культуре. Руководители должны стать трансляторами ценностей организации. Кроме этого, они должны формально и неформально поощрять принятие корпоративной культуры сотрудниками. Создайте условия, благоприятные для развития и укрепления корпоративной культуры. Например, если вы декларируете, что частью корпоративной культуры является взаимовыручка, поощряйте сотрудников за совместное решение задач и не допускайте явной внутренней конкуренции. Учитывайте особенности корпоративной культуры, отбирая и адаптируя новых сотрудников.
Поощряйте как соблюдение норм корпоративной культуры, так и конструктивные инновационные предложения. Культура организации должна развиваться и адаптироваться к особенностям среды.
Формирование корпоративной культуры — бесконечный процесс. Если активно формируете культуру своей организации, то замечаете первые результаты спустя годы. Однако вряд ли когда-нибудь захотите остановиться и сказать, что культура компании больше не нуждается в развитии. В любом случае, наличие конструктивной культуры обеспечивает дополнительные преимущества вашей компании. Поэтому приступайте к формированию организационной культуры немедленно. А начать стоит с себя.

«Проектный подход готовы применять те, для кого важна работа на результат и достижение поставленных целей», - отметил в своем выступлении заместитель руководителя Аппарата Правительства Российской Федерации – директор Департамента проектной деятельности Правительства Российской Федерации Андрей Слепнев. Главный вопрос, который задают работники госаппарата, – чем механизмы проектного управления отличаются от привычной для ведомств плановой работы, также предполагающей дисциплину и контроль? Слепнев назвал основные, с его точки зрения, черты, отличающие проектный подход. Это системное определение целей, формирование проектной команды, уход от директивы любого уровня и, главное, - реальная, реализованная на практике, приоритезация расходов и, соответственно, новые принципы бюджетного финансирования. [19]

Высшее руководство определяет стратегию развития, затем должен происходить отбор проектов из общего потока, для которого нужны внятные механизмы рейтингования, пояснил Слепнев. Но основное, с чем сейчас наблюдаются трудности, – это формулирование проектной идеи, без которой инициативу сложно довести до стадии реализации. К тому же участникам проектной деятельности нужно учиться грамотно рассказывать о своей работе, поэтому в настоящее время необходимо отбирать и тиражировать практики пиара проектов. [11]

Слепнев отметил успехи, которые стали очевидными за полгода интенсивной работы: четкое последовательное движение к цели дает возможность увидеть реальный результат деятельности, соблюдение контрольных точек укрепляет дисциплину, идет процесс оптимизации межведомственного согласования, складывается костяк людей с «проектным мышлением». Конечно, есть и вопросы, требующие доработки: актуализация стратегических целей, выработка навыков командной работы, адекватный расчет KPI. «Проектный подход держится на плаву и набирает всё больше сторонников, хотя пока еще и не стал в полной мере элементом культуры», - сказал Слепнев, отвечая на вопрос об общем впечатлении от внедрения проектных механизмов.

Проектному управлению нужно учиться. Директор Центра проектного менеджмента РАНХиГС Олег Билев считает, что важны не только профессиональные (технологические) навыки, но личностные (персональные) компетенции участников проектной деятельности. Именно на этой основе и с учетом международного опыта строится стандарт, который будет применяться в России.

Для проектного метода нужен длинный горизонт, уверен ректор Московской школы управления «Сколково» Марат Атнашев. «Нужно не только сформулировать проект, но и найти человека, который захочет его реализовать и будет искренне стараться выполнить задачи и достичь цели», - считает эксперт. Немаловажно, с его точки зрения, и наличие у кандидата не только знаний о проектном подходе, но и компетенций в том предмете, к которому относится проект. О «проектном духе» как необходимом элементе системы говорили и другие участники дискуссии.

Глава 2 Анализ формирования и развития корпоративной культуры компании ООО «Идея Плюс»

Характеристика деятельности и анализ основных экономических показателей

Общество с ограниченной ответственностью «Идея Плюс» города Шарыпово. Предприятие, занимается торговой деятельностью.

В компании трудятся более 200 человек: руководство, бухгалтерия (главный бухгалтер, а так же его подчиненные), администраторы, старшие продавцы, консультанты, менеджеры по работе с клиентами, отдел маркетинга, отдел оптовых продаж, отдел по закупу, производство, монтажники, водители, грузчики.

Размеры предприятия определяются путем сопоставления системы прямых и косвенных показателей со средними показателями по району. Прямым показателем, характеризующим размеры предприятия, является стоимость валовой (товарной) продукции, косвенными – площадь помещений, размер энергетических помещений (см. таблицу 1).

Таблица 1

Размеры производства ООО «Идея Плюс» [32]

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	В среднем по району 2018 г.	2018г. в % к
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	В среднем по району 2018 г.	2017 г.	среднему по району
А	1	2	3	4	5	6
Стоимость валовой продукции, руб.	10 995 820	20 728 460	30 816 710	10 910 300	190,4	245,2
Стоимость реализованной продукции, руб.	10 657970	10 985410	20 678680	10 350 290	161,6	262,3
Площадь помещений	1 140	1 970	2 590	1 230	227,2	313,7
Среднегодовая численность работников занятых в производстве, чел.	215	344	469	265	110,5	214,7
Среднегодовая стоимость производственных основных средств основной деятельности, руб.	10 848672	20 272 879	20 694832	10 658 900	146,5	234,8
Размер энергетических мощностей, л.с.	47522	48597	49620	10210	104,4	486,0

Анализ динамики показателей, характеризующих размеры ООО «Идея Плюс» выявил, что организация является крупным по размерам предприятием в своем районе. Стоимость валовой и реализованной продукции, произведенной в хозяйстве в отчетном году, в 2,3 раза превышает среднерайонный уровень и ежегодно увеличивается. Величина всех производственных ресурсов в 2018 г. больше, чем в 2017 г.

В большей степени увеличилась среднегодовая стоимость производственных основных средств – более, чем в 1,5 раза. Размер энергетических мощностей в отчетном году составил 104,4 %.

На основе исходных данных, представленных, можно определить основную специализацию торговли, уровень специализации сложившийся в сфере торговли, проанализировать произошедшие изменения.

Проанализируем структуру товарной продукции (таблица 2).

Таблица 2

Структура реализованной продукции [32]

Отрасль и вид продукции	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Отрасль и вид продукции	Сумма, руб.	Удельный вес, %	Сумма, руб.	Удельный вес, %	Сумма, руб.	Удельный вес, %
1.Строительные и отделочные материалы	4 532 098	42,5	4 932 000	44,9	9 329 200	45,1
1.1.Электроинструмент	1 532 053	14,4	1 608 300	14,7	2 605 450	12,5
1.2.Для стен	968 395	9,1	992 930	9,0	1 650 932	8,0
1.3.Для пола	902 350	8,5	1 020 600	9,3	1 716 310	8,3
1.4. Прочие строительные и отделочные материалы	1 129 300	10,5	1 310 170	11,9	3 356 508	16,2
2.Производство	6 125 872	57,5	6 053 410	55,1	11 349 480	54,9
2.1. Светопрозрачные конструкции	3 962 000	37,2	3 962 200	36,0	5 930 500	28,7
2.2.Натяжные потолки	2 163 872	20,3	2 091 210	19,1	5 418 980	26,2
Итого выручка от продаж продукции	10 657 970	100	10 985 410	100	20 678 680	100

Из данных таблицы 2 можно сделать вывод, что за анализируемый период в структуре выручки от продаж преобладает выручка от реализации производства (более 54,9 %), следовательно, отрасль торговли строительными и отделочными материалами развита с целью обеспечения потребностей производства.

В отрасли производства развито производство светопрозрачных конструкций и производство натяжных потолков. Удельный вес выручки от продажи этих видов продукции в течении трех последних лет изменялся в интервале от 19,1 до 37,2. В 2017 и 2018 годах на производство светопроизрачных конструкций приходилось 36,0 % выручки от общего объема продаж, а на долю выручки от производства натяжных потолков – 26,2%, поэтому производственное направление компании определяется как производство стеклопрозрачных конструкций, с развитым производством натяжных потолков.

Для оценки глубины специализации рассчитывается коэффициент специализации. При его расчете учитывают стоимость реализованной продукции и удельный вес каждого вида продукции в общем ее объеме.

КСП  n

100

Уд  (2n

1)

(1)

i 1 i i

К_СП - коэффициент специализации;

Уд_i - удельный вес i-го вида продукции в общем ее объеме;

n_i - порядковый номер i-го вида продукции по его удельному весу в убывающем ранжированном ряду.

2016

СП

2017

СП

100 

14,4 1 9,1 3  8,5 5 10,5 7  37,2  9  20,311

К 

100 

К 

12,51 9,0 3  9,35 11,9  7  36,0 9 19,111

100

715,8

100

705,6

 0,140

 0,142

2018

СП

100 

12,51 8 3  8,3 5 16,2  7  28,7  9  26,2 11

К 

100

737,9

 0,431.

Таким образом предприятие, имеющее Кс до 0,35 – многоотраслевое, слдовательно уровень специализации предприятия «Идея Плюс» считается многоотраслевым.

Относительной характеристикой финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия является рентабельность. В рентабельности отражаются результаты затрат живого и овеществленного труда, качество реализуемой продукции, уровень организации производства и управления.

Получение положительного финансового результата является конечной целью деятельности любой коммерческой организации. Качество прибыли считается высоким, если большая ее часть получена от текущей деятельности.

В течение последних трех лет факторы формирования финансовых результатов от реализации продукции не имеют устойчивой тенденции.

Анализ факторов формирования финансовых результатов от реализации продукции, выявил, что на протяжении исследуемого периода имело место повышение выручки от продаж и полной себестоимости продаж по отношению к уровню 2016 г., а в 2018 г. выручка от продаж и полная себестоимость продаж (таблица 3).

Таблица 3

Факторы формирования финансовых результатов от реализации продукции [32]

Отрасль и вид продукции	Выручка от реализации продукции, руб.			Полная себестоимость реализованной продукции, руб.
Отрасль и вид продукции	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
А	1	2	3	4	5	6
1.Строительные и отделочные материалы	4 532 098	4 932 000	9 329 200	2 665 940	2 994 230	6 823 720
1.1.Электроинструмент	1 532 053	1 608 300	2 605 450	851 140	902 400	872 015
1.2.Для стен	968 395	992 930	1 650 932	581 996	640 210	863 000
1.3.Для пола	902 350	1 020 600	1 716 310	758 277	513 500	610 200
1.4.Прочие строительные и отделочные материалы	1 129 300	1 310 170	3 356 508	868 692	934 750	938 256
2.Производство	6 125 872	6 053 410	11 349 480	4 375 623	6 020 000	7 043 451
2.1.Светопрозрачные конструкции	3 962 000	3 962 200	5 930 500	3 144 444	4 006 907	3 154 923
2.2.Натяжные потолки	2 163 872	2 091 210	5 418 980	2 849 463	3 400 650	3 689 240
Итого выручка от продаж продукции	10 657 970	10 985 410	20 678 680	8 927 995	9 960 222	13 652 476

Факторы увеличились и достигли максимального значения за последние три года. В 2018г. максимальной была также и сумма полученной прибыли – 20 678 680 млн руб., но уровень рентабельности самый минимальный – 8,5 % (см. таблицу 4)

Таблица 4

Финансовые результаты от реализации продукции [32]

Отрасль и вид продукции	Прибыль (убыток) от реализации продукции, руб.			Рентабельность (убыточность) затрат, %
Отрасль и вид продукции	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
А	1	2	3	4	5	6
1.Строительные и отделочные материалы	180 815	195199	137 414	73,9	37,7	10,2
1.1.Электроинструмент	74 059	84670	59 539	80,6	41,8	12,5
1.2.Для стен	7560	72 747	14 063	24,7	10,1	-2,5
1.3.Для пола	99 196	37 782	63 812	19,5	3,0	7,6
1.4.Прочие строительные и отделочные материалы	305210	307 824	297 857	10,7	29,1	3,8
2.Производство	170 875	93 728	153 636	27,9	0,4	13,1
2.1.Светопрозрачные конструкции	- 63 985	- 46 214	- 42 995	-26,6	-31,3	-30,1
2.2.Натяжные потолки	198 320	260 310	187 216	81,0	83,1	61,5
Итого выручка от продаж продукции	420 665	189 986	150 994	28,0	10,6	8,5

Анализ финансовых результатов от реализации продукции, показал, что продажа отделочных и строительных материалов в целом была прибыльной, за счет прибыли, полученной от реализации отделочных и строительным материалов для пола. Отрасль производство на протяжении исследуемого периода была прибыльной.

Результативность деятельности любого предприятия может оцениваться с помощью абсолютных и относительных показателей. Применяя абсолютные показатели, можно проследить в динамике размер балансовой прибыли либо чистой прибыли. Показатели прибыли дополним относительными показателями рентабельности (см. таблицу 5).

Таблица 5

Анализ показателей рентабельности [32]

Показатель	2017 г.	2018 г.	Отклоне- ние, (+, -)
А	1	2	3
Исходные данные, млн. руб.
1 Выручка от продажи продукции (товаров, работ, услуг)	4 932 000	9 329 200	4 397 200
2 Прибыль (убыток) от продаж	10 899860	15 009940	-4 110 080
3 Чистая прибыль	8 660 592	10 972 532	2 311 940
4 Среднегодовая сумма активов	3 069 064	4 975 045	1 905 981
5 Среднегодовая величина внеоборотных активов	1 706 549	2 947 605	1 241 056
6 Среднегодовая величина оборотных активов	1 920 515	2 842 744	922 229
7 Среднегодовая сумма собственного капитала	2 522 475	3 855 585	1 333 110
Расчетные показатели, %
8 Чистая рентабельность активов (п.3/п.4-100)	16,42	16,58	0,16
9 Чистая рентабельность внеоборотных активов (п.3/п.5-100)	34,32	37,24	2,92
10 Чистая рентабельность оборотных активов (п.3/п.6-100)	31,47	29,88	-1,59
11 Чистая рентабельность собственного капитала (п.3/п.7-100)	24,02	25,40	1,38
Расчетные показатели, %
12 Рентабельность (убыточность) продаж (п.2/п.1-100)	9,56	6,72	-2,84
13 Чистая рентабельность продаж (п.3/п. 1-100)	30,52	30,49	-0,03

Большинство показателей рентабельности в 2018 г. Больше показателей рентабельности в 2017 г. Чистая рентабельность оборотных активов уменьшилась на 1,59%, что объясняется опережающими темпами роста величины оборотных активов над темпами роста чистой прибыли.

В 2018 г. Наибольшим был уровень чистой рентабельности внеоборотных активов – 37,24 %. От продаж предприятие в 2018 г. получило прибыль в сумме 15 009 940 млн.руб.,что на 4 110 080 тыс.р. меньше, чем в прошлом году. Рентабельность продаж – 6,72 %.

Предприятие ООО «Идея Плюс» занимается реализацией проектной деятельности, направленной на расширение торговых точек, а также на обеспечение жителей города Шарыпово рабочими местами по месту жительства.

Основные цели проектной деятельности:

увеличение прибыли предприятия;
увеличение производительности труда;
повышение конкурентоспособности предприятия;
привлечение квалифицированных кадров.

Под воздействие научно – технического прогресса развивается производство. В 2009 году в мае месяце ООО «Идея Плюс» открывает собственное производство стеклопрозрачных конструкций из профиля Rehau. Профили данного вида превосходят по качеству все остальные, срок службы их дольше, не подлежат воздействию ультрафиолетом (не желтеют). Поэтому выбор директора компании пал именно на этот вид профиля. На производстве трудятся более 40 человек. Клиентская база окон компании «Идея плюс» постоянно растет, спрос растет. На данный период работы производства выручка составляет 42,0 процентов от общего дохода работы организации. Благодаря открытию данного производства повысилась производительность труда компании, а так же появились рабочие места для жителей Шарыпово. Обучение от организации происходило бесплатно, проходило в городе Новосибирск, от компании Rehau.

Так же в 2009 году в ноябре месяце организация добавила отрасль производства натяжных потолков. Были выбраны качественные и доступные по цене материалы. Спустя некоторое время, после закупки необходимого оборудования, в ассортименте данного вида производства появилась цветная печать. Данное производство обслуживают 25 человек. Обучение работников так же проходила на бесплатной основе. На данный период работы этого отдела, клиентская база пополняется, потребителям нравится качество работы и качество используемого материала, а так же установка в кратчайшие сроки (информация взята из проведенных опрос клиентов, которые пользовались данной услугой компании). Благодаря данному производству компания повысила производительность труда, а так же пополнился штат работников «Идеи Плюс».

В 2010 году, возле основного магазина, расположенного по адресу Индустриальная 6 А, был открыт отдел «Сантехника», площадь отдела составляет 180 кв.м. Сегодня отдел сантехники пользуется большим спросом у клиентов, доход отдела постоянный, спрос растет, в отделе работают 20 человек. Благодаря этому отделу повысилась производительность труда организации, а так же появились рабочие места.

Анализ проблем формирования и развития корпоративной культуры организации

Несмотря на развитие проектной деятельности в ООО «Идея Плюс» выявлены проблемы развития и формирования корпоративной культуры организации. На основании исследования можно сделать следующие выводы: ООО «Идея Плюс» является крупным предприятием в своем районе, специализирующимся на производстве стекло- прозрачных конструкций и натяжных потолков. Кроме этих видов продукции общество реализует торговлю строительных и отделочных материалов.

Штат сотрудников предприятия довольно большой, составляет более200 человек. Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание ее участников.

Проведем управленческий анализ работы предприятия (таблица 6)

Отдел	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Отдел	Увол.	Приш.	Увол.	Приш.	Увол.	Приш.
Сантехника	3	5	8	3	10	6
Строительные и отделочные материалы	6	10	10	7	12	11
Ангар №1	5	4	4	6	6	5
Ангар № 2	7	3	5	4	5	2
1000 мелочей	1	2	2	2	3	1
Итого	22	24	29	22	36	25

Таблица 6

Оценка текучести кадров [32]

По данным опроса уволившихся, основными причинами увольнения были следующие:

неудовлетворение заработной платой (20 % от общего количества уволившихся);
недопонимание в коллективе (учащение количества конфликтов, а так же не умение их правильно решить) (40 % от общего количества уволившихся);
отсутствие помощи со стороны сотрудников (23 % уволившихся от общего объема).

Так же по данной таблице необходимо сказать, что количество уволившихся за три года составляет 87 человек, если учесть, то что в организации трудятся 250 человек, то можно сделать вывод что почти 1/3 работающих сменилась за период 2016-2018 гг. За этот период так же устроились на освободившиеся места 71 человек, что на 16 человек меньше. За данный период времени было потеряно большое количество квалифицированных сотрудников, по приведенным выше причинам они вынуждены были перейти на сторону конкурентов. И так как из хороших источников известно, что заработная плата не отличается от нашей, были сделаны выводы по необходимости улучшения корпоративной культуры организации. По данным таблице можно сделать вывод, что в данной организации текучесть кадров очень развита.

(2)

где:

Кт – коэффициент текучести кадров, %;

Чусж – количество работников, которые уволились по собственному желанию;

Чуиа – число работников, уволенных по инициативе руководства; Чс – среднесписочное число работников.

Чс2018 = (200 + (200-36+25))/2=194,5

Кт = (36+25)/194,5 * 100% = 31,4 %

Коэффициент текучести кадров за 2018 год составил 31,4 % в год (рисунок 2).

2016 год 2017 год 2018 год

19%

47%

34%

Рисунок 2 – Система успешного прохождения обучения по техникам в учебных классах [35]

В данной диаграмме отображен процент успешного усвоения изучаемых тренингов сотрудниками организации. В 2016 году успешно усвоили программу в учебных классах 47 % от всего коллектива (то есть это около 120 человек из 250).

По данным диаграммы можно сделать вывод, что процесс обучения идет плохо, сотрудники не усваивают необходимый материал, это доказывается тем, что сотрудники не в состоянии сдать экзамены после прохождения лекций. С каждым годом количество квалифицированных сотрудников уменьшается в разы.

В организации ООО «Идея Плюс» действует рыночная культура, так как все цели организации направлены на внешние позиции (доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности компании)(рисунок 3).

Рисунок 3 – Кривая жизненного цикла организации по Адизесу[34]

Организация «Идея плюс» прошла и преодолела возникающие проблемы уже 4 стадии развития (Зарождение МладенчествоВысокая активностьЮность) на своем пути. Сейчас организация находится на стадии Расцвет, такой вывод можно сделать по следующим фактам:

Компания занимает оптимальное место на рынке;
Баланс между гибкостью и жестким контролем в управлении;

Но к сожалению сохранились некоторые проблемы нерешенные на предыдущем этапе, а так же которые влекут за собой новые проблемы:

- Вражда между старыми и новыми сотрудниками (потеря квалифицированных кадров);
- Низкая управленческая компетентность руководителя (недостаток делегирования и дистанционное руководство);
- Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов (оттоки ключевых людей компании; слабый подбор, обучение и адаптации персонала);
- Нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. Данные выводы были выявлены путем метода наблюдения.

Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию и развитию корпоративной культуры ООО «Идея Плюс»

Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникальных продуктов, услуг или результатов. Именно временное, так как у любого проекта есть начало и конец.

Концепция проекта: «разработка проекта по корпоративной культуре».

Сущность проекта: проведение мероприятий по совершенствованию и развитию корпоративной культуры организации.
Сфера применения: коллектив компании.
Основные цели и ключевые результаты: улучшение внутренних процессов работы организации, уменьшение текучести кадров, повышение уровня знаний у сотрудников.

Класс проекта: монопроект

Длительность проекта: 20.02.2019 – 10.06.2019

Определение участников проекта и состава команды:

Заказчик: Заместитель директора организации ООО «Идея Плюс». Владелец проекта: ООО «Идея Плюс»

Инвестор: ООО «Идея Плюс»

Механизмом исследования корпоративной культуры компании – наблюдения и опрос.

После проведенного экономического и управленческого анализа, был выявлен ряд проблем. Для их решения был разработан проект по формированию и развитию корпоративной культуры организации.

Для усовершенствования и развития сложившейся корпоративной культуры в компании были проведены следующие мероприятия (см. таблица 7). Данные мероприятия разработаны с целью улучшения работы коллектива, сближения сотрудников, поднятие корпоративного духа, улучшении конкурентноспособности компании, а так же для улучшения навыков сотрудников, уменьшение конфликтных ситуаций между сотрудниками, улучшение навыков общения с клиентами, объединение сотрудников в единую команду, так же компании необходимы молодые специалисты, которые могут и умеют работать в сфере продаж, а так же желающие повышать свои навыки в данной отросли.

Так как тренинги Майкла Бэнга организация изучает уже более 5 лет, сотрудникам, которые каждый год проходят одно и тоже уже не интересно изучать данные тренинги. Для того что бы у людей появился стимул к учебе их необходимо заинтересовать. Поэтому необходимо разработать новые тренинги. Тренинг № 1: «закон продаж: как правильно начать общение с клиентом». В данном тренинге разработана программа по начальному общению с клиентом. До сотрудников необходимо донести причинно-следственное общение (Говорящий - причина – отвечающий - следствие). Для того чтобы причина (продажа) осуществилась, необходимо сделать так, чтобы клиент думал, что причина это он, но в данной цепочке он будет следствием. Консультант должен вести всю продажу, от входа клиента в магазин, до его выхода из него. Клиент должен понимать, что он является не следствием, а причиной действия, сотрудники должны благодарить клиента за посещения именно этого магазина, тем самым клиент будет осознавать, что его присутствие/участие в данной организации очень важно для компании. Тем самым общение сложится, и продажа удачно закончится. Тренинг № 2: «каким должен быть продавец». Для успешного завершения продажи необходимо две составляющие, это продавец и клиент, который уверен, что продавец на его стороне.

Так же конечно, для успешного завершения продажи необходимо наличие хороших знаний о товаре, который находится в отделе консультанта. Для выполнения данного требования в компании существует должность бизнес – учитель, который должен отслеживать уровень знаний сотрудников и своевременно повышать уровень квалификации работников компании.

Для того чтобы нам посмотреть на какой промежуток времени растянется наш проект, нам необходимо построить диаграмму Ганта. Диаграмма Ганта представляет собой отрезки, длина которых соответствует длительности задач, и точки, обозначающие завершение задач (в качестве завершения задач могут выступать ключевые события, называемые также вехами).

Данная диаграмма необходимо для того, чтобы соблюдать и анализировать сроки выполнения задач проекта, диаграмма Ганта – незаменимый инструмент, наглядно показывающий ход выполнения проекта и предоставляющий возможность сравнить плановые сроки с фактическими.

Ключевым понятием диаграммы Гантта является «Веха» — метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта. Поэтому диаграмма Гантта не является, строго говоря, графиком работ. Кроме того, диаграмма Гантта не отображает значимости или ресурсоемкости работ, не отображает сущности работ (области действия). Для крупных проектов диаграмма Гантта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность (рисунок 4).

Для того что бы создать диаграмму необходимо составить таблицу где будут расписаны действия по каждому из мероприятий. Так же данная таблица поможет нам в построении самой диаграммы. В данной таблице будет отражен этап работы (действие по мероприятию), ответственное лицо за данное мероприятие, определена дата начала данного этапа работы и соответственно конец работы, последний столбец – длительность проекта в днях. (таблица 7)

Таблица 7

Данные для построения диаграммы Ганта

Этап работы	Ответственный	Начало работы	Конец работы	Дли- сть
Изучение документации организации (Шляпа консультанта, книга обязанностей, орг. структура)	Полякова Ксения	20.02.2019	23.02.2019	3
Знакомство с коллективом компании (по отделам)	Полякова Ксения	24.02.2019	28.02.2019	5
Всеобщее собрание всех сотрудников компании	Полякова Ксения, Бирюкова Ольга	1.03.2019	2.03.2019	2
Изучение системы мотивации и стимулирования	Полякова Ксения, Бирюкова Ольга	3.03.2019	5.03.2019	3
Изменения системы мотивации и стимулирования сотрудников (занесение в документацию)	Полякова Ксения, Бирюкова Ольга	5.03.2019	5.03.2019	1
Знакомство с отделом маркетинга	Полякова Ксения	9.03.2019	10.03.2019	2
Изучение предыдущих работ отдела маркетинга	Полякова Ксения	10.03.2019	15.03.2019	6
Разработка новых идей для работы отдела маркетинга (макеты баннеров, объявления, текст на радио и газеты и так далее)	Полякова Ксения, Отдела маркетинга, Помощник начальника отдела	15.03.2019	22.03.2019	8
Разработка мероприятий для проведения совместного досуга (занесение в документацию)	Полякова Ксения, Бирюкова Ольга, Организатор	23.03.2019	24.03.2019	2
Собрание об обсуждении новой эмблемы компании	Полякова Ксения	24.03.2019	26.03.2019	3
Создание новой эмблемы	Вест коллектив организации	25.03.2019	26.03.2019	2
Выбор нового цвета для формы	Коллектив организации	25.03.2019	25.03.2019	1
Поиск материала для шитья новой формы	Полякова Ксения	26.03.2019	28.03.2019	3
Пошив новой формы	Студия шитья «Золотая нить»	29.03.2019	13.04.2019	15
Поиск бизнес- тренера	Полякова Ксения	25.03.2019	28.03.2019	4
Поиск помещения	Полякова Ксения	25.03.2019	26.03.2019	2
Изменение графика работы сотрудников	Полякова Ксения, Администраторы, Бирюкова Ольга	27.03.2019	1.04.2019	6
Проведение тимбилдинга	Бизнес - тренер	2.04.2019	22.04.2019	21
Занятие в учебных классах по повышению уровня квалификации	Бизнес - учитель	23.04.2019	5.05.2019	13
Собственная разработка новых тренингов для повышения уровня квалификации сотрудников	Полякова Ксения	23.04.2019	5.05.2019	13
Проведение собственных тренингов	Полякова Ксения, Бизнес - учитель	6.05.2019	25.05.2019	20
Проведение теста о усваивании материала	Полякова Ксения, Бизнес – учитель, Бирюкова Ольга	26.05.2019	29.05.2019	4
Наблюдение за изменением поведения сотрудников после проведенных мероприятий	Полякова Ксения, Бирюкова Ольга	10.04.2019	10.06.2019	61

Рисунок 4 – Диаграмма Ганта

Для однократного выполнения данного проекта потребуется 304 100 рублей, в год на проект будет уходить 547 200 рублей.

Постоянное развитие, улучшение и инвестиции в рост. На стадии расцвета успешная компания начинает развивать новые подразделения и отдельные бизнес- единицы, осваивать новые отрасли, которые также постепенно проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.

Как только компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. В начальный период старения руководство компании может не замечать упадок, так как этот процесс достаточно плавный и может очень растянутся во времени. Продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию.

Чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость, которая так поощрялась на предыдущих стадиях, и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения.

После создания прочной структуры важно построить доверие к ней и найти правильных людей, которые впишутся в такую структуру. На данном этапе высокое значение приобретает миссия и ценности компании (которые раньше были только в голове основателя). Создание новой инфраструктуры внутри компании требует времени и может вызывать колебания в уровне продаж и прибыли. В тот момент, когда созданная инфраструктура способна вновь обеспечивать стабильный рост доходов, компания переходит на следующий этап своего развития.

Так же рассмотрим методы, на которые следует обращать внимание для поддержания и развития корпоративной культуры:

Поведение руководства. Руководитель всегда является значимой фигурой в коллективе организации. И то что необходимо развить в компании необходимо начать с руководства. Люди усваивают лучше новое поведение, через эффект подражания. Он должен одухотворять то, что необходимо закрепить у сотрудников.
Заявления, призывы, декларации руководства. При попытке развития каких – либо ценностей необходимо обращаться не только к логике, но и к эмоциональным чувствам сотрудников.
Отношение к сотрудникам и им ошибкам. Например, когда сотрудник совершил очень большую ошибку, что понесло большой ущерб у компании, но при этом на данного сотрудника было затрачено много средств и он выполнял свои обязанности на все 200 процентов, вкладывал всего себя в свою работу, и с горяча сотрудник пишет заявление по собственному желанию разочаровавшись во всем, руководитель не спешит его увольнять, а решает оставить, но с учетом понижения по карьерной лестнице.
Обучение и повышение квалификации. Является не только методом передачи информации и обучению новых навыков, но и является сильным элементом пропаганды и закрепления необходимых отношений.
Стимулирование и ее направленность. Стимулироваться должно то поведение, которое непосредственно создает нашу корпоративную культуру. Самое главное не нарушать принципы стимулирования, иначе это повлечет недоверие к корпоративной культуре.
Критерии отбора. Необходимо определиться, каких сотрудников руководитель хотел бы видеть в своей организации.
Традиции и порядки. Корпоративная культура закрепляется и передается в традициях и порядках, действующих в организации. На корпоративную культуру может даже повлиять разовое отступление от традиций.
Широкое внедрение корпоративной символики. Внедрение символики положительно отражается на отношениях персонала в компании, повышение лояльности и гордость за свою организацию.

В дальнейшей работе организации необходимо придерживаться данным методам.

Так же при разработке проекта был учтен факт (риск) не понимая действий руководства. Это означает, что не все сотрудники могут понять то, что хотят от них руководители данного проекта. Поэтому мероприятия были направлены непосредственно на стимулирование и поощрение сотрудников.

В таблице номер 8 представлена шкала влияния рисков.

Таблица 8

Шкала влияния рисков

Содержание

Объект влияние Численная оценка	Таблица для оценки влияния рисков на наиболее значимые области проекта.
	Очень Низкое	Низкое	Умеренное	Высокое	Очень Высокое
	0.05	0.1	0,2	0.4	0.S
Стоимость	Незначительно е увеличение	Увеличение <5%	Увеличение 5-10%	Увеличение 10-20%	> 20% увеличение
Сроки	Незначительно е увеличение	увеличение сроков <5%	Увеличение 5-10%	Увеличение 10-20%	> 20% увеличение
Изменения незаметны	Незначиельные изменения	Значительны е изменения	Неприемлемое для клиента изменение	Достижение конечных результатов невозможно
Качество	Изменения незаметны	Незначительные изменения	Изменение требует согласия клиента	Неприемлемое для клиента изменение	Достижение конечных результатов невозможно

В ходе обсуждения с экспертами были идентифицированы следующие возможные риски в проекте, которые представлены в таблице 9.

Таблица 9

Возможные риски

№	Рисковое событие			Возможный ущерб	Вероятность риска
1	Большие затраты на проект			Неокупаемость проекта	Умеренное
2	Отсутствие квалифицированного персонала			Низкая производительность труда, быстрая поломка оборудования	Умеренное
4	Не понимание сотрудников	со	стороны	Повышение уровня текучести кадров	Умеренное
5	Появление конкурентов		новых	Уменьшение числа потребителей	Умеренное

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сделать вывод о том, что цели, поставленные в процессе анализа, реализованы, т.е. разработан проект по формированию и развитию корпоративной культуры ООО «Идея Плюс».

На начальном этапе разработки проекта определена цель деятельности организации: увеличение выручки и завоевание рынка. Следующим этапом проанализирована внутренняя и внешняя среда организации и проанализированы функциональные области. В которой был выявлен некоторый ряд проблем.

Проведенные анализ финансово – хозяйственной деятельности показал, что предприятие производит большое количество стеклопрозрачных конструкций и хорошо развито производство натяжных потолков. Стеклопрозрачные конструкции легко разбиваемый продукт, поэтому для того чтобы не произошло негативных ситуаций, что поведет за собой затраты на лишнее производство, необходимо позаботится о правильной транспортировке и все возможных приспособлениях для доставки конструкций для места установки.

Тщательное ознакомление с теоретической основой менеджмента в первой части дает возможность точно проанализировать деятельность предприятия и разработать целевую комплексную программу о создании проекта о формировании и развитии корпоративной культуры на данном предприятии.

В результате выявленных проблем в ходе работы был разработан ряд мероприятий, направленный на улучшение корпоративной культуры компании, которые смогут повысить не только командный дух сотрудников, но и решить проблемы с учащающимися конфликтами и выявить лидеров среди персонала, а так же повысить уровень квалификации сотрудников работающих с людьми и повысить уровень знаний у коллектива в товарных группах.

В качестве мероприятия для повышения квалификации сотрудников были разработаны собственные техники для общения с людьми, а так же проведен ежегодный курс по повышению качеств работы по тренингам Майкла Бэенга.

Проводя оценку экономической эффективности ООО «Идея Плюс», можно сделать вывод, что после внедрения данных мероприятий предприятие будет работать результативнее, что приведет к увеличению финансовых результатов устойчивости экономического положения, уменьшению текучести кадров, улучшение командной работы, существенное уменьшение конфликтных ситуаций.

Таким образом можно сделать вывод, что возможности и необходимость реализации данного проекта предопределена объективными предпосылками, а предлагаемая стратегия способствует достижению цели – повышение конкурентоспособности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Разу М. Л. и др. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник. – М.: КНОРУС, 2012
Титова Н., Гурков И. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции // Менеджмент. — 2010. — № 1. — С. 30.
Попов С.А. Стратегическое управление: Модульная программа для менеджеров в 17-ти модулях. Модуль 4./ Науч. Ред. А.И. Наумов; Гос. Ун-т управления; Национальный фонд подготовки кадров. –М.: Инфра- М.2013. – 344с.
Овчинников О.В., Самодов А.Т. Основы стратегического менеджмента: Учеб.пособие. Архангельск: Изд. центр СМГУ, 2012. - 437 с.
Панов А. И. Стратегический менеджмент.- М.: ЮНИТИ - ДАНА. 2012. - 240 с
Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: Пер. с анлг. – М.: Компания АйТи; М.: ДМК Пресс, 2013. – 320с.
Мерц, Н.В. Корпоративная культура: реальный инструмент управления/ Н.В.Мерц// Консалтинговое агентство «Лидер» [Электронный ресурс]/ Институт Экономики УрО РАН.- Электр. дан.- М., 2008.-Заглавие с экрана. -Режим доступа: http://www.aleader.ru/corporat.
Камерон Ким С., Куинн Роберт Э. Диагностика и изменение организационной культуры Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. СПб: Питер, 2001. — 320 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).
Актуальные проблемы развития современного Российского общества. Материалы Всероссийской научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. – Казань: Изд-во Познание Института экономики, управления и права, 2009. – 240 с.
Актуальные вопросы экономики и менеджмента: свежий взгляд и новые решения: материалы IV Всероссийской научно – практической конференции с международным участием. 5 – 6 декабря 2013г., Томск / под ред. В. А. Гаги, Е. В. Нехода, И. Х. Багировой. – Томск: Издательский Дом Томского государственного университета, 2016. – 592с.
В. И. Зябирова, Н. Г. Барышников Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности : учебное пособие /. – Пенза: РИО ПГСХА, 2012. – 333с.
А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони и др/ Управление проектами: фундаментальный курс [Текст] : учебник /под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной ; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». – М: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. – 620с.
Тойменцева И. А. Стратегическое управление автотранспортными предприятиями сферы услуг: Монография. – М.: Креативная экономика, 2011. – 160с.
Управление персоналом: Учебное пособие / под общ. ред. Г. И. Михайлиной. – 3-е издание доп. и перераб. – М.: Издательско – торговая компания «Дашков и Ко», 2012. – 280с.
Маркарьян Э. А., Герасименко Г. П., Маркарьян С. Э. Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие /– 2-е издание. – М.: Изд-во «КноРус», 2017. – 534с.
Казакова, Н.А. Управленческий анализ и диагностика предпринимательской деятельности. [Электронный ресурс] — Электрон. дан. — М. : Финансы и статистика, 2009. — 496 с. — Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/1039 — Загл. с экрана.
Третьякова, Е.П. Теория организации (для бакалавров) — М. : КноРус, 2016. — 224 с.
Минаева, Л.В. Внутрикорпоративные связи с общественностью. Теория и практика: Учеб. пособие для студентов вузов.— М. : Аспект Пресс, 2010. — 287 с.
Сейфуллаева, М.Э. Международный менеджмент.— М. : КноРус, 2012. — 232 с.
Емельянов, С.М. Связи с общественностью в организациях: Электронное учебное пособие. [Электронный ресурс] / С.М. Емельянов, А.А. Марков. — Электрон. дан. — СПб. : ИЭО СПбУТУиЭ, 2009. — 156 с.
Алешин, А.В. Управление проектами: фундаментальный курс. [Электронный ресурс] / А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К.А. Багратиони. — Электрон. дан. — М. : Издательский дом Высшей школы экономики, 2013. — 624 с.
Асаул, А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления. [Электронный ресурс] / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев. — Электрон. дан. — СПб. : АНО Институт проблем экономического возрождения, 2006. — 195 с.
Психологические чтения. Человек в условиях социальных изменений: материалы Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. Вып. 4. Ч.3. [Электронный ресурс] — Электрон. дан. — Уфа : БГПУ имени М. Акмуллы, 2007. — 252 с.
Барежев, В.А. Коммуникационный менеджмент: Электронное учебное пособие. [Электронный ресурс] — Электрон. дан. — СПб. : ИЭО СПбУТУиЭ, 2009. — 239 с.
Реформирование образовательной среды : материалы Междунар. науч.- практ. конф., посвящ. 185-летию потребит. кооп. России (Саранск, 30–31 марта 2018 г.) / [ред- кол.: Б.Ф. Кевбрин (отв. ред.) и др.] ; Мелитоп. ин-т гос. и муницип. управления Классич. приват. ун-та ; Саран. кооп. ин-т РУК. – Саранск : ЮрЭксПрактик, 2018. – 420 с.
Боровских, О.Н. Особенности построения системы управления проектами в проектных организациях [Текст] / О. Н. Боровских // Российское предпринимательство. - 2016. - № 1. - С. 14-22.
Дубровин, И.А. Экономика труда: Учебник / И.А. Дубровин, А.С. Каменский. - М.: Дашков и К, 2013. - 232 c.
Моргунов. Е.Б. Модели и методы управления персоналом [Электронный ресурс]. Режим доступа к материалам http://polbu.ru/morgunov_uprpers/ch36_all.html
Туккель, И.Л. Управление инновационными проектами [Текст] : учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки "Инноватика" / И.Л. Туккель. - СПб. : БХВ-Петербург, 2012. - 396 с.
Фунтов, В.Н. Основы управления проектами в компании [Текст]: учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации" / В.Н. Фунтов. – М. – СПб. [и др.] : Питер , 2011. – 394 с.
Управление персоналом. Часть 1. Сборник студенческих работ / отв. Редактор, д-р экономических наук, профессор И. А. Куянцев. – М: Студенческая наука. – 2013. – 752-763с.
Бухгалтерская отчетность ООО «Идея Плюс»/ Бухгалтерия. Закр. доступ. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://lenadia.ru/buhgalter_otchet/buh_otchetnost_OOOIdeaPlius.RUS
Организационные документы. Шляпа консультанта. Обязанности. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://in- pu11.narod.ru/literature/delopro/div1/gl8.html
Адизес И. К. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. – М: Издательский дом. – 2016. – 249 с.
Документация. Учебный класс. Отчеты о сотрудниках ООО «Идея Плюс». Закрытый доступ. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://lenadia.ru/busineaclass- yfknnhl_otchet/buct_otchetnost_OOOIdeaPlius.RUS
Пигалов В. А. Секреты успешного управления проектной командой [Текст] / В. А. Пигалов // БОСС. Бизнес: организация, стратегия, системы. – 2016 . - №7. – С. 64-67.
Алиев И. М. Экономика труда: учебник для бакалавриата и магистратуры / И. М. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина. – Люберцы: Юрайт, 2018 – 478.
Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами [Текст] / С. А. Беляева // Организатор производства. – 2016. - №4. – С. 84- 87.
Ватрак В. И. Ключевые показатели эффективности участков проектной деятельности [Текст] / В. И. Ватрак //управление человеческим потенциалом. – 2016. - №2. – С. 138 – 143.
Ганчин В. В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской Федерации / В. В. Ганчин // Экономика управления: российский научный журнал. – 2016. - №5.- С. 114-118
Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии [Текст] /А. А. Кузнецов // Менеджмент сегодня. 2016. - №4. – С. 206-212. 42.Ципес Г. Л. Внедрение Управления проектами: заблуждения, риски, иллюзии [Текст] /Г. Л. Ципес // Управление проектами и программами. – 2013. - №4. – С. 334-336.
Андреева, И. Н. Управление кадрами : руководство для персонала и топ- менеджмента / И.Н. Андреева. - Санкт-Петербург : БХВ-Петербург, 2016. - 415с.
Бухаркова, О.В. Управление продажами: учебник / О.В.Бухаркова. - СПб: Речь, 2013. - 333 c.
Воропаев, В.И. Функциональные модели управления проектной деятельностью для разных заинтересованных сторон [Текст] / В.И. Воропаев, Я.Д. Гельруд, О.А. Клименко // Управление проектами и программами. - 2016. - №4. – С. 266-279.
Гончаренко, С.С. Управление проектами [Текст] / С.С. Гончаренко // Управление качеством. - 2016. - №8. - С. 44-46.

Приложения

Приложение 1

Мероприятия по усовершенствованию и развитию корпоративной культуры ООО «Идея Плюс».

Мероприятие	Ответственный за проведение, сроки исполнения	Финансирование
1.Необходимо пересмотреть	Заместитель	Бюджет компании ООО
систему мотивации и поощрения.	директора – Бирюкова	«Идея Плюс (выделение
Руководство организации ввели	Ольга Леонидовна,	денег на поощрение
систему поощрения людей, у	Администраторы	команды).
которых статистика продаж выше,	отделов.	Поощрение будет проходить
чем у остальных работников, ему	Полякова Ксения	раз в три месяца, в одном
начислялась некоторая		отделе работают 8 человек,
премиальная сумма. Поощрение		сумма премии составляет
происходило раз в месяц. Это		3 000 рублей.
повлекло определенные		НЕОБХОДИМО
проблемы: увеличение		24 000 рублей раз в 3
конфликтов; борьба за клиентов.		месяца.
Минусы данного типа		96 000 рублей в год.
стимулирования и поощрения
выбранного руководителем в том,
что данная система привлекала
очень много конфликтов со
стороны сотрудников одного
отдела. Так как руководитель
поощрял только одного
сотрудника из отдела, у которого
статистика продаж была выше чем
у других, хотя количество
клиентов зачастую совпадают, на
данной почве возникало
множество конфликтов со
стороны сотрудников. Поэтому
данную систему следовало
переделать.
Следовало пересмотреть данную
систему, поменять на более
выгодную для организации. На
данный период времени
произошли изменения. Теперь
награждается весь отдел за
проделанную работу. Количество
конфликтов уменьшилось. В
качестве поощрения используется
следующее:
- денежная премия;
- ужин сотрудников в кафе;
-оплата такси до дома после
рабочего дня.
Поощрение происходит раз в 3
месяца.
2.Привлечение молодых	Заместитель директора	Бюджет компании ООО «Идея
специалистов. СМИ, радио и ТВ.	Бирюкова Ольга	Плюс» (оплата СМИ, радио и
Привлечь как можно больше	Леонидовна,	ТВ)
молодых девушек и парней в	Начальник отдела	Реклама (объявления, о
дружный коллектив компании.	кадров.	необходимости найма новых
Карьерный рост и стремление	Полякова Ксения	сотрудников, вакансии о
учиться новому. Приветствуются		работе, а так же об акциях в
идеи.		магазине Идея Плюс) на радио:
Специалисты нужны в сфере:		2000 рублей месяц.
- менеджер по работе с клиентами		ТВ реклама: 3800 рублей
(активные, амбициозные,		месяц.
коммуникабельные молодые люди и		СМИ: 4800 месяц
девушки, которые готовы учиться		НЕОБХОДИМО
новым навыкам общения с людьми, а		10 600 рублей месяц
так же желающие повышать свою		(Объявления на радио, ТВ и
квалификацию);		СМИ)
- консультанты в отделы продаж		127 200 рублей в год
(активные, коммуникабельные)
3.Совместный досуг. Компания очень	Заместитель директора –	Бюджет компании ООО «Идея
мало времени проводят вместе.	Бирюкова Ольга	Плюс» (организация
Необходимо раз в год (например,	Леонидовна,	транспорта, продукты питания,
день рождения организации)	Организатор	товары для конкурсов).
собирать всю команду. Выезд на	Занесено в	Проводится раз в год.
природу, поход. Все это сближает,	документацию.	НЕОБХОДИМО
взаимопомощь, поддержка.	Празднование дня	35 000 рублей – закупка
Так же участие организатора	рождения организации 3	продуктов, организация
компании, который не оставит кого	сентября.	транспортного средства, найм
то скучать. Так же можно		организатора, аренда
организовать собственно		помещения)
приготовленные блюда (так как
коллектив в основном женский,
можно приготовить какие то блюда
дома и принести на праздник),
устроить какой либо конкурс.
Данная тематика поможет сплотить
коллектив, так же дальнейший обмен
советами, обмен рецептами и тому
подобное.
Важно присутствие , это больше
укрепит корпоративный дух
компании. Данное мероприятие
поможет сплочению коллектива и
повышение корпоративного духа
компании. присутствие начальства
даст понять сотрудникам, что
руководители находятся на одной
ступени с коллективом, как команда.

Мероприятие	Ответственный за проведение, сроки исполнения	Финансирование
4.Нанять бизнес тренера для	Заместитель директора – Бирюкова Ольга Леонидовна, Бизнес – тренер, Планируется повтор тренингов раз в пол года.	Бюджет компании ООО «Идея Плюс» Бизнес тренер – 20 000 рублей, Аренда помещений – 4 500 рублей ( на НЕОБХОДИМО 24 500 рублей в месяц 49 000 рублей в год
тимбилдинга. Возможности
тимбилдинга:
- формирование неформальной
атмосферы в коллективе;
- сплочение коллектива в одну
команду;
- формирование навыков
коллективного взаимодействия;
- создание команды
единомышленников;
- выявление лидеров в коллективе.
Существуют различные
разновидности тимбилдинга. И их
состав отличается. Различные
конкурсы и представления
направлены непосредственно на
команду. Благодаря данному
мероприятию удалось добиться
следующих результатов:
Исключение проблемы текучести
кадров,
Отношения между сотрудниками
грандиозно изменились,
Работа отделов улучшилась.
5.Так же было необходимо изменить	Заместитель директора –	Бюджет компании ООО «Идея
имидж организации. Поменять	Бирюкова Ольга	Плюс»
эмблему компании и выбрать другой	Леонидовна	Покупка ткани – 100 000
цвет формы. Разработка макета новой	Полякова Ксения	рублей ( 1м -200 рублей, на
эмблемы проходила вместе с	Отдел маркетинга	каждого сотрудника
сотрудниками. Совместная работа	Сотрудники	необходимо около 2 м)
так же способствует сплочению	организации	Пошив формы – 80 000 рублей
коллектива. Так как эмблема была		(одна футболка обойдется
бело – бордовая решено было		около 300 рублей)
сменить на яркие цвета (светло-
серый, зеленый, оранжевый), данные
цвета хорошо сочетаются и ярко
смотрятся. Так же следовало бы
сменить цвет рабочей формы у
сотрудников. На тот момент цвет
формы сотрудников уже на
протяжении 6 лет был темно –
бордовый. Так же данный цвет
присутствовал и на эмблеме
компании. Цвет формы был сменен
на апельсиновый (который
присутствовал на новой эмблеме).
После пошива первой партии формы,
сотрудники восторгались совместной
работе.

Мероприятие	Ответственный за проведение, сроки исполнения	Финансирование
6.Повышение квалификации	Заместитель директора –	Бюджет организации ООО
сотрудников. В компании	Бирюкова Ольга	«Идея Плюс».
разработана программа повышения	Леонидовна,	Оплата услуг бизнес – учителя
квалификации, существуют 3	Бизнес – учитель,	– 15 000 рублей (за 2 недели
разряда, которые означают уровень	Администраторы	занятий)
знаний у сотрудников. А так же от	отделов.	Аренда помещения- 15
уровня разряда зависит заработная		000рублей (на месяц)
плата сотрудников. Так как		НЕОБХОДИМО:
заработная плата по разрядам не		30 000 руб. за 1 раз
сильно отличалась друг от друга,		60 000 рублей в год
сотрудники неохотно –
принудительно посещали занятия по
улучшению качества своей работы, а
так же по повышению квалификации.
Было необходимо повысить
заработную плату на 25 % на 2 и 3
разряд. А так же дни, в которые
состоялись лекции стали оплачивать,
в размере 50% от рабочего дня. А так
же собственная разработка тренинга,
по умению общаться с клиентами.
Так как для общения с клиентами
необходимо большая
стрессоустойчивость, была
разработана техника общения с
людьми. Описание ниже.