Роль мотивации в поведении организации (Классификация подходов к изучению мотивации, значение мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В мотивации есть несколько факторов внешние и внутренние, которые активизируют к труду, устанавливая её границы, формы и направленность для достижения конкретной цели. В современных условиях активного экономического развития сферы малого предпринимательства данная тема весьма актуальна.

Актуальные вопросы, которые связанные с организацией и регулированием с концепцией мотивации труда, подобные к: выбору оптимальной системы мотивации труда для увеличения производительности работы компании и разработка эффективной системы трудовой мотивации персонала с учетом особенностей конкретного предприятия. Данные вопросы имеют актуальность в практике. На злобу дня в условиях рыночной экономики, основной деталью мотивации являются социальные, экономические и психологические факторы.

К социальным факторам мотивации можно сопоставить с возможность самовыражения, одобрения, участвовать в трудовом процессе, т.е. всё то, что удовлетворяет социальным потребностям человека. К экономическим факторам можно отнести к конкуренции, которые вынуждают работников делать лучше свою работу и держаться за свое место, а руководители мотивируются на совершенствование систему мотивации, а также размер заработной платы. Психологические факторы обусловлены обеспечить сотруднику максимальный психологический комфорт на протяжении рабочего дня работника на рабочем месте. Каждое предприятие практикует и создает собственную систему мотивации труда в зависимости от предприятия по ее масштабам и финансовых возможностей организации, целей, которые ставит компания перед работником. Каждая организация, желает занять стойкую позицию на рынке и осуществлять свою деятельность с положительным финансовым результатом, к этому обязаны серьезно относиться к вопросам управления персонала и разработать свою собственную эффективную систему мотивирование персонала, что и является проблемой данного исследования.

Цель данной работы – изучить особенности системы мотивации на предприятиях малого бизнеса сформулировать рекомендации по совершенствованию действующей системы мотивации.

Задачи, которые были поставлены для достижения цели:

• изучить теоретические аспекты мотивации труда;
• исследовать систему мотивации на примере малого гостиничного предприятия;
• выявить проблему в действующей системе на предприятии ИП Воронина;
• создать рекомендации по совершенствованию мотивации труда для сотрудников.

Объект исследования, это малое гостиничное предприятие, меблированные комнаты ИП Воронина «Отель Европа». Предметом исследования является система мотивирование сотрудников и их мотивация труда. Практическая значимость данной работы заключается в том, что результаты исследования могут быть использованы в ИП Воронина «Отель Европа» для повышения эффективности труда работников и увеличения их удовлетворенности в работе именно на этом предприятии. В качестве основы материальной мотивации персонала предложена система оплаты труда, учитывающая не только количество труда, но и его качество, и позволяющая актуализировать затраты денежных средств на оплату труда.

Информационной базой для выполнения работы послужила научная литература по выбранной тематике, учебники, учебные пособия, актуальные периодические статьи, трудовой кодекс РФ, нормативные документы, справочно-правовые программы, внутренние документы компании.

В работе были использованы следующие методы: анализ литературы, логический анализ, метод обработки и обобщения данных, сравнительный анализ, графический метод, метод построения аналитических таблиц и другие методы.

Сущность и роль мотивации в поведении организации

1.1 Классификация подходов к изучению мотивации, значение мотивации персонала

Личность работника и её возрастающая роль на сегодняшний день является главной особенностью управления персоналом. В современном обществе у людей появились большие возможности в области образования, что привело к повышению уровня образованных людей, в отличие от прошлых десятилетий. Соответственно и мотивы их трудовой деятельности более сложные и трудно поддаются воздействию. Единый рецепт разработки механизма эффективной мотивации работников к труду еще не открыт и никогда не будет разработан, так как эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией. Объяснение сложному и неоднозначному явлению мотивации пытались и пытаются дать многие ученые.

Можно выделить два основных подхода к изучению теории мотивации:

• Содержательные теории мотивации;
• Процессуальные теории и механизмы мотивирования.

Теории, относящиеся к первым подходам, основываются на изучении человеческих потребностей, которые являются мотивами для действий человека. Сторонниками такого подхода являются: А. Маслоу, К. Альдерфер, Ф. Герцберг и др.

Потребность – внутреннее состояние необходимости в чем-либо у индивида, коллектива или общества. Для теории мотивации большое значение пирамида потребностей американского психолога А. Маслоу, разработанная в 1943 году, но до сих пор не утратившая своей актуальности^[1].

Все потребности человека представлены в иерархическом порядке, как показано на рисунке 1:

Рис. 1. Пирамида потребностей А. Маслоу.^[2]

Связь между потребностью и мотивом можно назвать прямой, например, человек хочет кушать: голод - это его потребность, еда - мотив, а кусок хлеба -цель. Исходя из теории А. Маслоу, неудовлетворенные потребности мотивируют поведение человека, на которое оказывают влияние экономические, социальные и психологические факторы, такие как условия профессиональной деятельности.

Недостатками данной теории являются:

• Сложность измерения потребностей самовыражения;
• Не учитываются индивидуальные различия;
• Не учитывается ситуация, когда у человека одновременно имеется несколько потребностей;
• Гипотеза об активизации следующей, высшей потребности, после удовлетворения предыдущей потребности, не подтверждается ^[3].

Каждый менеджер должен помнить об иерархии А. Маслоу. В первую очередь необходимо удовлетворять первый и второй уровни потребностей сотрудников, чтобы не исчезли мотивы для достижения следующих ступений.

Реакцией на критику модели А. Маслоу стала теория К. Альдерфера, который полагал, что именно индивидуальные особенности человека влияют на актуализацию потребностей. Он выделил три типа потребностей:

• Потребности существования (еда, вода, зарплата, условия работы и т.д.);
• Потребности взаимосвязей (отношения в обществе и межличностное общение);
• Потребность роста (личный профессиональный рост).

Автор данной теории выделил, что движение между потребностями происходят в обе стороны, в отличие от теории А. Маслоу, предполагавшего движение только снизу вверх.

В связи с растущей необходимостью оценки влияния на мотивацию человека материальных и нематериальных факторов возникла теория мотивации Ф. Герцберга, который являлся специалистом по психическим заболеваниям работников промышленности. Автор разработал двухфакторную модель, измеряющую удовлетворённость работой. Все побуждения в зависимости от характера их действий, Ф. Герцберг разбил на две группы. Первая (гигиеническая) основывается на трёх нижних потребностях пирамиды А. Маслоу, и представляет собой потребности:

• Безопасность;
• Хорошая заработная плата и надбавки;
• Хороший начальник и благоприятный климат;
• Хорошие условия труда;
• Хорошие человеческие отношения^[4].

Перечисленные выше потребности необходимо удовлетворить для того, чтобы люди имели мотивы к трудовой деятельности, но для многих сотрудников этого не достаточно. Вторая группа побуждения к труду основывается на мотивационных потребностях, удовлетворение которых приведет к качественному выполнению сотрудниками своих трудовых функций.

К таким потребностям можно отнести:

• Возможность учиться и развиваться;
• Уважение и признание;
• Карьера;
• Дополнительная ответственность;
• Сложная работа и т.д.

В рамках профессиональной деятельности подобная удовлетворенность может достигаться за счет следующих условий:

• Предоставление интересной и ответственной работы;
• Возможность личностного и профессионального роста;
• Новые задачи;
• Делегирование полномочий;
• Расширение обязанностей;
• Вовлечение в процесс принятия управленческих решений;
• Эффективное взаимодействие.

Недостатком данной теории является также недооценка индивидуальности и ограничение исследования методом критических случаев, при котором одновременно появлялись факторы, удовлетворяющие и неудовлетворяющие положениям теории^[5].

Таким образом, все содержательные теории основаны на анализе потребностей и выявлении факторов, влияющих на поведение людей. Задачей менеджера в этом случае будет своевременное и точное выявление внутренних потребностей, которые мотивируют сотрудников. Более достоверными и практически целесообразными являются процессуальные теории, которые рассматривают потребности человека как элемент процесса поведения, который связан с конкретной ситуацией.

Речь идёт об усилиях личностей для достижения конкретной цели. Наиболее известными процессуальными теориями являются:

• Теория постановки целей Э. Лοкке;
• Теοрия равенства С. Адамса;
• Теοрия οжидания В. Врума и т.д.

Теория постановки целей возникла в 1968 году. Цели и удовлетворённость результатом труда для их достижения определяют мотивацию человека ^[6]. Исходя из данной теории, результат труда зависит от сложности, специфичности, выгодности и приверженности цели. Процессы оценки результатов труда могут быть внутренними (работник оценивает результат, сравнивая результат с поставленной целью) и внешними (оценку дают окружающие). Теория Э. Локке достаточно сложна для применения на практике. Она предполагает стремление руководства и работника к постановке труднодостижимой цели и высокую степень независимости служащих. С. Адамс разработал теорию справедливости в 60-е годы XX века, он рассматривает мотивацию на основании сравнения сотрудника с другими работниками:

• По вкладу (количество труда, прилагаемые усилия, время);
• По результату (оплата, премия, престиж)^[7].

Исходя из вышесказанного, руководителю следует понимать, что:

• Проблемы с сотрудниками могут возникнуть, если они почувствуют несправедливое отношение;
• Необходимо систематическое наблюдение за мнением сотрудников относительно справедливости со стороны руководства;
• Работники должны знать систему оплаты труда и порядок премирования за успешный результат труда;
• Работников интересует награда по сравнению со своими коллегами, а не уровень награды.

Недостатки теории С. Адамс:

• Не предлагает стратегии для устранения несправедливости;
• Выделены не все факторы охватывающие вклад и результат;
• Не рассмотрено влияние индивидуальных различий.

Задача менеджера - доступно объяснить сотрудникам о существующей разнице в вознаграждениях. Теория ожиданий предполагает, что имеющаяся потребность не является единственном условием мотивации человека.

Смысл теории заключается в ожидании результата от выбранного типа поведения, который приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Схематически теория мотивации по В. Вруму представлена на схеме 1^[8]:

Индивидуальные условия Индивидуальные

Трудовые показатели Организационные

Вознаграждения Индивидуальные цели

Схема 1. «Упрощенное представление модели ожидании. Представление модели мотивации по В.Вруму»

Согласно теории ожиданий, неблагоприятная мотивационная среда может возникнуть в случае:

• Не объективная оценка результатов работы сотрудников;
• Отсутствие разработанных критериев оценки;
• Наличие сомнения относительно справедливости поощрений сотрудников;
• Отсутствие взаимосвязи результат – поощрение;
• Используемые методы поощрений не привлекательны для сотрудника.

Для проверки соответствия перечисленных характеристик, в организациях рекомендуется поводить анкетирование сотрудников.

Положительной стороной данной теории является упор:

• На вознаграждении сотрудников;
• Ожидаемое поведение сотрудника.

Недостатки теории мотивации:

• Рассматривает сотрудника как человека, пытающегося максимизировать свою прибыль, что не всегда бывает действительным;
• Трудно провести проверку теории в связи с её сложностью.

Э. Диси и Р. Раян разработали принцип разделения мотивации на внешнюю и внутреннюю. Внутренняя мотивация по Эдварду Диси – это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой деятельности. Наградой является «момент переживания чего-то большего, чем обыденное существование». Источником такой мотивации является потребность самоопределения^[9].

Внешняя мотивация – это мотивация, при которой факторы, воздействующие на поведение личности, находятся вне «я» личности или вне поведения. Достаточно инициирующим и регулирующим факторам стать внешними, как вся мотивация приобретает характер внешней. Мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс активизации совокупности мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к качественной трудовой деятельности.

В некоторых литературных источниках, мотивирование и стимулирование могут рассматриваться как синонимы^[10]. В общепринятом понимании, мотив и стимул имеют различное значение:

Мотив (от лат. приводить в движение) – внутренний побудитель деятельности, который придает ей личностный смысл. Стимул (от греч. стрекало, палка для подгонки животных) – внешний побудитель к деятельности^[11].

Целью мотивации персонала со стороны руководителя является разработка комплекса условий, которые будут побуждать работника к действиям, выполнение которых будет направлено на достижение целей с максимальным эффектом. Каждый работодатель хочет видеть сотрудника с «горящими глазами», который бы шёл на работу, как на праздник и приносил бы компании хорошие экономические результаты.

Нельзя заставить сотрудника выработать те или иные мотивы, так как это глубоко личностные ориентиры, индивидуальные у каждого человека. Для создания эффективной системы мотивации нужно разработать специальные мероприятия, направленные на личностные ценности и потребности сотрудников, работающих в компании. Система мотивации персонала в организации должна стимулировать к работе те только, как к способу заработать деньги, но прежде всего, к активному желанию работать именно в этой компании, к ответственности, исполнительности и добросовестному выполнению своих обязанностей. В современных условиях компаниям открылись большие возможности для мотивации труда персонала. Однако так было не всегда. Долгое время считалось, что единственным стимулом эффективного труда является материальное вознаграждение или, проще говоря, заработная плата.

Развитие науки способствовало появлению большого количества экономических и психологических теорий мотивации, которые пытались рассмотреть структуру и определяющие факторы мотивационного процесса с разных сторон. Это способствовало искоренению политики «кнута и пряника», началась разработка более сложных систем стимулирования мотивации труда, которые базировались на результатах ее теоретического изучения, рассмотренных выше. Современные теоретические подходы к мотивации сформированы психологической наукой, изучающей механизмы целенаправленного поведения людей. С этой точки зрения мотивация является движущей силой человеческого поведения, основанной на взаимосвязи потребность – мотив – цель.

Схему мотивационного процесса, отражающую его многоступенчатость, цикличность, а также взаимосвязь потребность – мотив – цель можно представить в виде рисунка 2^[12]:

Потребности

Мотивы

Поведение

Цели

Результат удовлетворения

Рис. 2. Схема протекания мотивационного процесса

Данная схема весьма условна и может дать только общее представление о взаимосвязи мотивов и потребностей. В реальности, мотивационный процесс более сложный: движущие человеком мотивы могут меняться в зависимости от воздействия целого комплекса внешних и внутренних факторов. Например, влияние могут оказать личные способности, образование, социальное положение, материальное благосостояние, общественное мнение и прочее.

Прогнозировать поведение сотрудников на различные системы мотивации очень непросто. Мотивация, как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей ^[13].

В настоящее время наиболее сложной практической проблемой управления является организация эффективной системы мотивации. Трудности, с которыми сталкиваются множество компаний при разработке и внедрении системы мотивации заключаются в следующем:

1. Рабочее место признается мотивирующим фактором. Это говорит о недостаточном понимании руководства компании, значения мотивации персонала. В данной случаи возможны ситуации, когда один сотрудник трудится с полной самоотдачей, а второй сотрудник работает «спустя рукава».
2. Большинство руководителей предпочитают ругать сотрудников за допущенные ошибки, чем хвалить за достигнутые результаты, предполагая, что это сотрудник обязан работать эффективно.
3. Ожидания и интересы сотрудников не принимаются во внимание. Эта ситуация может возникнуть тогда, когда мотивационная система разрабатывается не на анализе потребностей сотрудников, а на основании выдвинутых требований собственника бизнеса. В данном случае не будет получен эффект обратной связи.
4. Между достижением эффективного результата сотрудником и его поощрением возникает слишком большой временной интервал. Поощрение должно быть выдано в максимально короткие сроки, после получения результата, чтобы сотрудник смог почувствовать связь между трудом и его вознаграждением. Выдача поощрения через слишком большое время может стать серьезной ошибкой и вызвать обоснованную критику в адрес руководства.
5. Отсутствует мониторинг системы мотивации. Необходимо постоянно контролировать и отслеживать эффективность работы системы мотивации. Изменение интересов, ожиданий или просто привычка к мотивирующему фактору перестанет приносить экономических эффект труда для предприятия.
6. Отсутствует поддержка системы мотивации. Руководители многих компаний «успокаиваются» на разработке системы мотивирования, забывая о том, что важно поддерживать эту систему в рабочем состоянии.
7. У персонала отсутствует информация о факторах мотивации. Сотрудник должен иметь четкое представление о поощрительной оценке со стороны руководства в случае выполнения поставленных задач.
8. Нестабильность системы мотивации^[14].

Организации, у которых отсутствует эффективная система мотивации труда или степень эффективности применяемой системы весьма незначительна, часто сталкиваются с такими проблемами как:

• Высокой уровень текучести кадров;
• Высокая степень конфликтности;
• Нерациональность мотивов поведения исполнителей;
• Низкий уровень трудовой дисциплины;
• Низкая эффективность труда;
• Нарушение принципа социальной справедливости заработной платы;
• Отсутствие условий для самореализации творческих и иных потенциалов сотрудников;
• Низкий авторитет руководителя;
• Низкий уровень межличностных коммуникаций;
• Проблемы при создании команды для решения общих задач;
• Отсутствие перспективы карьерного роста, отражающееся на рабочем тонусе сотрудников;
• Слабая удовлетворенность работой;
• Низкий квалификационный уровень персонала;
• Отсутствие инициативы у сотрудников;
• Персонал негативно оценивает деятельность руководства;
• Тяжелый морально психологический климат;
• Недостаточное оборудование рабочих мест;
• Отсутствие желания у сотрудников повышать свою квалификацию;
• Отсутствие премирования в системе оплаты труда персонала;
• Отсутствие единого духа в коллективе^[15].

Для того чтобы построить эффективную систему мотивации руководителю требуется изучение теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования ^[16].

Таким образом, мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс активизации совокупности мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к качественной трудовой деятельности.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Движущие человеком мотивы могут меняться в зависимости от воздействия целого комплекса внешних и внутренних факторов. Например, влияние могут оказать личные способности, образование, социальное положение, материальное благосостояние, общественное мнение и прочее. Прогнозировать поведение сотрудников на различные системы мотивации весьма затруднительно.

Управлять человеком - это значит управлять мотивами его поведения. Этот вид воздействия, т. е. воздействие на мотивы, признается наиболее результативным в сравнении с прямым (административным) воздействием. Но одновременно это и более сложный путь воздействия, поскольку требует выбора стимулов, не только точно соответствующих тем целям, которые стоят перед организацией, но и мотивам поведения работников. Важнейшую роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечения систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива.

В современных условиях на работника все в большей степени переносится ответственность за достижение высоких результатов и соблюдение требуемых стандартов в работе. Однако это не исключает мотивации, более того, изменения в характере и содержании труда вносят инновационные моменты в трудовую мотивацию персонала.

Функция управления мотивацией одновременно находится в компетенции менеджмента всех уровней и направлений деятельности. Однако до сих пор во многих российских организациях выбор инструментов мотивации основывается на интуиции менеджера, который опирается в своих кадровых решениях на опыт работы, контакты с людьми, информацию о подчиненных. Однако сведения о действительных мотивах, побуждающих конкретного человека к труду, не всегда объективные. Поэтому общей целью мотивации персонала следует считать управление ею, оценку и контроль соответствующих управленческих решений с точки зрения достижения бизнес - целей организации. Несмотря на широкую практику использования механизма мотивации в управлении персоналом, существует весьма существенный разброс в определении самой категории «мотивация». Указанный разброс во многом определяется принадлежностью автора к той или иной области научных знаний - экономике, управлению, психологии или социологии. Обобщение определений позволяет сформулировать позицию по поводу сущности мотивации. Мотивация - внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. При выборе форм и методов мотивации, прежде всего, необходимо учитывать мотивы людей, т. е. побуждения, вызывающие те или иные их действия на рисунке 3.

Внутренние побуждения –мотив (основное личностное побуждение к деятельности)

Потребность (нужда, забота, необходимость или недостаток чего-либо)

Цель (осознано выбранное средство для удовлетворения потребности)

Внешние побуждения (способность выбранного объекта удовлетворить потребность)

Стимулы

Результат деятельности по удовлетворению потребности:

1. Полное удовлетворение
2. Частичное удовлетворение
3. Отсутствие удовлетворения

Деятельность (форма поведения, в которой раскрываются способности, личности)

Рис. 3. «Механизмы мотивации персонала»

В основе взаимодействия между индивидами лежит реализация потребностей людей. Они выступают внутренним побудителем к взаимодействию, его внутренней причиной. Само же взаимодействие человека является внешним проявлением существования человека. Оно возникает как результат осознания потребности, т.е. формирования интереса. К индивидуальным характеристикам работника относятся: пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы в организации, трудовые ценности и установки, ведущие потребности. Понятие «интерес» в психологической литературе отождествляется с понятием «мотив» и рассматривается как мотивационное состояние, побуждающее к познавательной, трудовой или иной деятельности ^[17].

В экономической литературе интерес рассматривается в качестве предмета заинтересованности, желания и побудительных мотивов, действий экономических субъектов. В свою очередь, мотив или побуждение трактуется в контексте осознания ощущения недостатка в чем-то в сочетании с готовностью к устранению этого недостатка. С точки зрения управления поведением, необходимо знать, какие интересы имеются у работника для того, чтобы осуществлять воздействие не на уже свершившийся результат поведения, а заблаговременно влиять на формирование направленности деятельности в соответствии с целями управления. Поэтому существует необходимость классификации интересов, например:

• По принадлежности (общественные, групповые, личные);
• По степени устойчивости (в зависимости от длительности сохранения);
• По сфере проявления (материальные, духовные, политические);
• По глубине и длительности (частые, долговременные, ближайшие, коренные);
• По широте (сконцентрированы в одной/многих областях);
• По цели (носят непосредственный характер).

Многие менеджеры стараются сформировать рабочий штат по интересам, чтобы разработанная система мотивация была общей для всего коллектива.

Дифференцированная классификация интересов личности по признаку статуса человека в организации, либо по характеру выполняемых в ней функций:

Работодатель:

• Служба персонала - выполняет HR проекты, и реализоваться профессионально, заботиться об удовлетворений всех потребностей работников, а так же выполняет функцию стратегического партнера для руководителя.
• Руководитель - уменьшает расходы, достигает цели организации, увеличивает прибыль, не переплачивает работникам, усиливает мотивацию, лояльность персоналу.
• Менеджмент – заботиться о своих сотрудников, увеличивает свое вознаграждение, усиливает мотивацию и лояльность сотрудников, а так же заботиться о них.

Работник:

• Персонал – имеет возможность повышать заработок, стремление к стабильности, понимает, что требует руководство, а так же имеет меньше обязанностей, а доход больше.

Различия в составе интересов требуют адаптации инструментов мотивации применительно к категориям персонала. Под влиянием результатов подобных исследований многие работодатели сегодня осознают, что создание эффективных мотивационных схем является отличным методом снижения текучести кадров и удержания лучшего персонала. А задачей менеджера является понимание и выявление движущей силы, которая может привести к эффективному труду конкретного сотрудника.

1.2 Формы мотивации трудовой деятельности

Представленные различные теории мотивации раскрывают разнообразие существующих способов мотивации персонала. Для каждой теории характерно свое эффективное сочетание таких способов. В самом общем виде мотивация делится на материальную, косвенно материальную и нематериальную мотивацию. Система мотивации считается эффективной, если в соответствии с возможностями организации и потребностями сотрудников разработаны и реализуются различные виды или формы мотивации, представленные на рисунке 4:

Мотивация сотрудников

Нематериальная мотивация

Материальная мотивация

Награды

Монетарная мотивация

Немонетарная мотивация

Дипломы

Заработная плата (оклад)

ДМС

Устная похвала

Премии

Сотовая связь

Бонусы

Служебное авто

Корпоративная культура

Комиссионные выплаты

Курсы повышения квалификации

График

Карьерный рост

Рис. 4. «Формы мотивации персонала»

Итак, как представлено на рисунке, форма мотивации может быть:

• Материальная (экономическая), которая в свою очередь делится на:

-монетарную (денежная мотивация, связанная с оплатой труда);

-немонетарную (в этом случае работодатель вкладывает определенное количество денег на улучшение условий труда сотрудника, но эти выплаты не носят прямого характера и не увеличивают доходы сотрудника);

• Нематериальная (внеэкономическая).

Некоторые авторы выделяют немонетарную мотивацию, как косвенно материальную мотивацию^[18]. Далее более подробно будет рассмотрена каждая форма мотивации.

Материальная мотивация - это самый эффективный способ поощрения сотрудников за достижения и в то же время отличный стимул к тому, чтобы они стремились к выполнению своих обязанностей в кратчайшие сроки и с наивысшим качеством. Это известные и понятные денежные выплаты: оклад, премии, бонусы, надбавки и пр. Именно материальная мотивация персонала считается наиболее важной в общей системе мотивации. Материальную мотивацию, в свою очередь, можно разделить на монетарную и немонетарную^[19].

Монетарная мотивация предполагает стабильный доход - среднерыночную заработную плату, а также дополнительные начисления, на уровень которых действительно может влиять сам сотрудник, в общем, всё то, что касается оплаты труда сотрудника.

основой материальной монетарной мотивации на предприятии является заработная плата сотрудника, эффективная организация которой позволит ей стать мотивом для улучшения качества труда, от которого зависит общий результат компании.

Немонетарная мотивация предполагает, что работодатель вкладывает определенное количество денег на улучшение условий труда сотрудника, но эти выплаты не носят прямого характера и не увеличивают доходы сотрудника.

Элементами немонетарной мотивации могут быть:

• Предоставление ДМС;
• Абонементы в фитнес зал или другие абонементы;
• Оплата дней дополнительного отпуска;
• Организация отдыха для детей сотрудников;
• Предоставление путевок в санаторий;
• Вручение подарков на день рождения и на другие праздники^[20].

Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников.

Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности.

Но, как показывает опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют рвения и энтузиазма.

Итак, материальная мотивация - это поощрение результатов работы персонала с помощью денег. Этот способ мотивации считается самым эффективным, ведь от дополнительных денег никто не откажется.

Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических потребностей.

Нематериальная мотивация, как и материальная, также призвана привлечь сотрудников к работе, при этом их желание трудиться для достижения определенной цели основывается не на получении материальной выгоды, а на более тонких психологических моментах. При помощи нематериальной мотивации можно влиять на лояльность к компании, к бренду, к руководству ^[21].

К нематериальной мотивации можно отнести такие дополнительные возможности, как:

• Гибкий график работы;
• Возможности карьерного и профессионального роста;
• Корпоративные мероприятия, в том числе праздничные и командообразующие, относящиеся к элементам корпоративной культуры;
• Присуждение звания «лучший сотрудник года» или «самый перспективный сотрудник»;
• Фотографии на корпоративной доске почета;
• Заметки на сайте компании и многое другое.

Желательно, чтобы эти два вида мотивации, материальная и нематериальная, применялись одновременно, т.к. известно и неоднократно доказано, что только материальными благами сотрудников удержать довольно сложно.

Кроме того, чтобы система мотивации была действенной, она должна быть прозрачной и понятной каждому сотруднику. Также следует выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудникам своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании.^[22]

2 Анализ структуры и характеристика мебелированные комнаты «Отель Европа»

2.1 Общая характеристика персонала и гостиницы

Гостиница – это средство размещении, которая состоит из нескольких номеров и предоставляет минимальный набор услуг, имеет единое руководство, так же гостиницы делятся на различные классы в соответствии с предоставляемыми услугами и оборудованием номеров.

В качестве объекта исследования в данной работе выступает гостиница «Отель Европа», вкоторой проходила практику.

Гостиница "Отель Европа" предоставляет следующие виды услуг:

1. Круглосуточный прием и размещение гостей;
2. Бесплатные сейфы для ценностей у стойки регистрации;
3. Круглосуточная охрана;
4. Кафе.

Сегодняшняя гостиница имеет 14 номеров, в которые входят одноместные, двухместные номера и номера повышенной комфортности. Меблированные комнаты «Отель Европа» открыт с 2014 года, это средство размещения класса «Bed&Breakfast» (B&B). Небольшой семейный домашний отель, который расположен в жилом доме на 2-ом этаже.

Категории номеров в гостинице:

• «Стандарт»
• «Стандарт Плюс»
• «Комфорт»
• «Стандарт трех местный»
• «Люкс»
• «Апартаменты»

Каждый номер оснащен мебелью с рабочей и спальной зоной, с набором постельного белья, телевизорами с кабельным телевидением. В каждом номере свой санузел с душевой кабиной. Некоторые номера имеют лоджии. Гостиница расположена в южной части города, так же имеет парковку. Удачная транспортная развязка, рядом расположены остановочные комплексы для транспорта. В шаговой доступности есть множество магазинов, аптек, кафе и ресторанов, а так же отделение банков.

В структуру управления в гостинице «Отель Европа» входят:

• Директор;
• Финансовая служба;
• Служба охраны;
• Служба приема и размещения;
• Служба уборки номерного фонда.

В обязанности директора гостиницы входит обеспечение и управление жизнедеятельности гостиницы. В непосредственном подчинении директора находятся финансовая служба, службы бронирования, служба уборки номерного фонда.

К функциям службы бронирования (Служба приема и размещения), относятся:

1. Прием заявок и их обработка.

2. Составление необходимой документации: графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.

Прием заявок осуществляется по телефону, по почте, с помощью онлайн систем бронирования. Каждая заявка должна содержать следующую информацию:

• Дату и время заезда;
• Примерную дату и время отъезда;
• Количество гостей;
• Категорию номера (люкс, апартамент, стандарт, твин-станндарт);
• Услуги питания (только завтрак);
• Фамилию и инициалы того, кто будет оплачивать счет (или название фирмы);
• Вид оплаты (наличный, безналичный расчет);
• Особые пожелания (тихий номер, трансфер, с балконом или без, и т.д.).

После соответствующей обработки заявки сотрудником службы бронирования гостю направляется подтверждение или отказ. Подтверждение заявки - это детализации услуг, которые будут предоставлены гостью вовремя проживания. В подтверждении указывается номер заявки, дата предполагаемого прибытия и выезд гостя, категория номера, количество гостей, количество кроватей и питание. Для того чтобы не было конфликтных ситуаций между гостем и администратором, который принимал заявку. Данное подтверждение не обязательно предоставлять администратору, так как на данный момент система автоматизирована, нужно сказать, ФИО на кого было забронирован, либо предоставить номер бронировании. Недавно «Отель Европа» использует на практике гарантированное подтверждение. Это означает, что данное бронирование действительно только после получения оплаты от гостья. Это прежде все гарантия, что номер будет держаться за гостем, в случае не заезда в запланированный день. Оплата может быть, прежде всего, в размере 100% или 50% стоимости суточного размещения или размещения в течение всего срока. Это способ уменьшить просто номера и снизить не заезд гостей.

В гостинце самой важной службой является - службой приема и размещения, так как персонал именно этой службы работает с гостями и находится в постоянном контакте, выполняет все функции связанные с их непосредственным обслуживанием. Руководителем службы приема и размещения гостиницы «Отель Европа», является старший администратор, которому подчинены все администраторы, мастер по ремонту и горничные.

Так как для гостиницы очень важно первое впечатление гостей, на службу приема и размещения возлагается большая ответственность. Как правило, первыми встречают гостей администраторы, которые стоят на стойке регистрации в гостинице. Они должны поприветствовать гостей, помочь им сориентироваться по телефону, где расположен отель, если гости потерялись. Администраторы должны владеть информацией об услугах, имеющихся в гостинице, о гостиничных акциях, о месте расположения гостиницы и ее окрестностях, так же к функциям службы приема и размещения относятся распределение номеров и учет свободных мест в гостинице, выписка счетов и производство расчетов с гостями. На протяжении всей смены администраторы получают заявки на бронирование номеров, и в соответствии обрабатывает их. Есть программа, которая способствует вести учет заселения и учет свободных номеров она называется «pms.Bonovo», она дает информацию о проживающих, о питании, какие номера стоят на ремонте, краткое описание номеров и их количество. После процедуры заселения и размещения на гостя открывается счет на его имя.

Служба уборки номерного фонда самое важное в службе, это эксплуатация номерного фонда гостиницы является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния номерного фонда, а также общественных помещений (фойе, переходов и коридоров). Службу эксплуатации номеров возглавляет старший администратор, которому подчинены горничные и служба ремонтных работ. Основная обязанность горничных является уборка номеров по стандарту гостиницы. Каждый день горничная выполняет текущую и генеральную уборку, и готовит номера к заезду. Уборка номерного фонда осуществляется в данной последовательности: вначале работы ведутся в забронированных номерах, затем убираются номера, в которых был выезд и в текущем режиме убираются номера под ежедневную уборку. Уборка производится в отсутствие гостя. Если же гость находится в номере, необходимо прежде получить у него разрешение на уборку. В последнюю очередь выполняется уборка в фойе или в коридоре.

Генеральная уборка номерного фонда и всей жилой части гостиницы производится не реже одного раза в 15 дней. Горничная убирает и приводит в порядок от 5 до 14 номеров в день. Время, затрачиваемое на уборку, зависит от освобожденных и занятых номеров, так как уборка освобождающихся номеров занимает больше времени.

2.2 Основные экономические показатели деятельности, меблированные комнаты «Отель Европа»

Гостиница – это предприятие которое зависит от соотношении расходов и доходов. Экономическая структура современной гостиницы однозначно нацелена на и благополучные показатели, гарантирующие стабильное получение прибыли. Данные, отражающие основные экономические показатели за 2017 и 2018 год, приведены в таблицах.

Таблица 1.

«Экономические показатели работы, меблированные комнаты «Отель Европа» за 2017 год»

№ п-п	Показатели	Прогноз	Факт	Выполнение плана	Отклонение от прогноза
				%	%
1	Объем выполненных работ, тыс.руб	11412000	6800000	59,58%	40,42%
2	Фонд оплаты труда, тыс.руб	970000	970000
3	Затраты производства	120000	150000	125%	25%
4	Оплата налога	684720	408000
5	Чистая прибыль	9637280	5272000	54,7%	45,3%

Анализ основных экономических показателей меблированные комнаты «Отель Европа» производился по каждому показателю, отклонения от планируемо прибыли были следующие факторы, как низкий поток туристов, конкуренция между хостелами, нет массовых городских мероприятий.

Таблица 2.

«Экономические показатели работы, меблированные комнаты «Отель Европа» за 2018 год»

№ п-п	Показатели	Прогноз	Факт	Выполнение плана	Отклонение от прогноза
1	2	3	4	5	6
1	Объем работ, тыс.руб	11412000	10800000	94,6%	5,4%

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6
2	Фонд оплаты труда, тыс.руб	970000	970000
3	Затраты производства	170000	160000	94,11%	5,89%
4	Оплата налога	684720	648000
5	Чистая прибыль	9637280	9022000	93,6%	6,4%

Связи с проведением чемпионата мира по футболу в 2018 году, прибыль отеля выросла на 35,02% , этот показатель хороший для малого предприятия. Так как в период чемпионата цены за проживания были подняты на 2 раза.

В таблице указаны цены на текущий момент и в период чемпионата.

Таблица 3.

«Сравнение цен за проживание в отеле»

	Цена за проживание на данный момент и в 2017г.	Цена за проживание в период проведения чемпионата мира по футболу
Стандарт	2200 руб./сутки	4600 руб./сутки
Стандарт Плюс	2200 руб./сутки	5000 руб./сутки
Комфорт	2300 руб./сутки	6000 руб./сутки
Стандарт трехместный	2500 руб./сутки	5500 руб. сутки
Люкс	2500 руб./сутки	7300 руб./сутки
Аппартаменнты	2500 руб./сутки	7330 руб./сутки

Видно, что в обычные дни проживание в отеле цены нижи, чем, нежели от масштабных мероприятий которые планируются проводить в городе.

Так же в отеле зачастую проводится акции, и предоставляются скидки на проживание, но в период масштабных мероприятий скидки не действуют.

3 Анализ системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице «Отель Европа»

3.1 Анализ мотивационной системы в мебелированные комнаты «Отель Европа»

Стимулирование трудовой деятельности гостиницы «Отель Европа» основано на следующих принципах:

1. Мотивы движущие человеком, всегда индивидуальны;
2. Мотивация не исчерпывается одним фактором.

Мотивы – это всегда набор. В современном менеджменте принято определять не менее трех факторов.

1. Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий.

У каждого персонала есть индивидуальный план - это часть мотивационной системы. Профессиональное обучение - важный фактор развития персонала. В зависимости от структуры и в обучении можно выделить всего два вида:

• Без конкретной специализации, это общие - профессиональные знания независимо от уровня квалификации обучающегося, т. е которые он получил;
• С конкретной специализацией, когда к профессии предусматривается определенная специализация, по определенным направлениям и проблемам.

В гостинице еще нет определенной модели управления, но можно сказать, что формируется и можно ее отнести к бюрократическому типу управления.

В данной модели - представление о предприятиях, как об «организованных организациях», предъявляющих строгие требования, как к людям, так и структурам, в которых они действуют.

Ключевые моменты нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1. Четкое разделение труда, использование для каждой должности квалифицированного специалиста;
2. Иерархичное управление, в ней нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящему;
3. Наличие правил и норм, обеспечивающиеся выполнения между сотрудниками свои задачи и обязанности;
4. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. В модели, в которой работает гостиница «Отель Европа»: бюрократический тип. Структура не способствует к росту людей, каждый использует только ту часть своих способностей, которая требуется по выполнению работы, а это, снижает мотивацию к труду. Все вопросы стратегии и тактики развития организации решаются только на высшем уровне, а все остальные заняты исполнением принятых решений «свыше».

Самый важный этап, который необходимо, принять руководителю гостиницы - это улучшить структуру управления.

Предоставить систему поощрение работников гостиницы, которая будет осуществляться на основании Положения о премировании, утвержденного директором. В нем будут предусмотрены следующие показатели и порядок поощрение работников:

Показатели поощрения работников гостиницы «Отель Европа»:

1. Исполнение обязанностей, возложенных на работника по должностной инструкцией.
2. Соблюдение трудовой дисциплины.
3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.
4. Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности.
5. Бережное отношение к имуществу отеля.
6. Качественное обслуживание гостей отеля.
7. Коммуникабельность.
8. Инициативность.
9. Повышение квалификации.
10. Способность к принятию быстрых решений в форс - мажорных ситуаций своей компетенции.

Порядок премирования работников гостиницы «Отель Европа».

1. Старший администратор, ежедневно ведет учет выполнения работ сотрудников возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.
2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы «Отель Европа» по решению директора могут быть лишены премии полностью или частично.
3. Предложения о премировании работников старший администратор передает директору не позднее 25 числа каждого месяца.
4. Начисление премии работникам гостиницы производится на основании приказа директора гостиницы «Отель Европа».

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

• Велик фактор субъективной оценки;
• Работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности;
• Размер премии начисляется не за инициативу или за успех, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

Руководитель гостиницы должен пересмотреть принцип формирования премии. Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:

• Бесплатное питание;
• Униформа, чистка;
• Отпуск 30 календарных дней;
• Медицинское обследование - 1 раз в год;
• Поощрение к годовщине открытия гостиницы;
• Развитие и обучение по программам международного гостиничного сервиса.

Через 6 месяца работы выплачивается ежемесячная премия - до 50% должностного оклада, предоставление проживания в отеле до 30%.

Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Для отеля нужен сотрудник, который будет мотивировать, и координировать на данном предприятии.

3.2 Разработка системы материальной мотивации и рекомендация по совершенствованию системы нематериальной мотивации

Создание системы материальной мотивации основана на изменении системы оплаты труда, действующей в ИП Воронина «Отель Европа» с 2014 года. Наиболее приемлемая система оплаты труда для предприятия, меблированные комнаты, была создана на основании изучения теоретических основ по данной теме, и приведена в пункте 1.3 в работы. Система имеет следующую структуру:

• Основная заработная плата в виде оклада;
• Переменная часть в виде процента от выручки;
• Премиальная часть, оценивающая индивидуальный вклад сотрудника.

Далее необходимо определиться с размером заработной платы, которую может платить предприятие сотрудникам с учетом выполнение плана и своих финансовых возможностей.

Согласно штатному расписанию, заработная плата администратора с учетом районного коэффициента составляет 16 250 рублей в месяц. Средняя заработная плата работников гостиницы (администраторы) по Свердловской области в 2018 года составила 20 630 рублей, таким образом, средняя заработная плата в «Отеле Европа» на 21% меньше средней заработной платы по региону. Рыночная стоимость труда администратора составляет от 15000 до 30000 рублей, помощник администратора от 13000 до 20000 рублей, в зависимости от типа отеля и его номерного фонда. Таким образом, предлагается повысить заработную плату администратора, чтобы её примерный размер соответствовал среднерыночной цене и составлял около 20000 рублей. Кроме того, целесообразно ввести разделение должностей на старшего администратора и администратора, поскольку данные должности должны отвечать разным требованиям.

На первоначальном этапе разработки системы оплаты труда не следует значительно дифференцировать заработную плату между этими должностями, достаточно будет разработать различные показатели эффективности труда для премиальной системы. Выбранной для внедрения системой оплаты труда старшего администратора и администратора стала комиссионно-повременная система оплаты, стимулирующая продажи и премиальная система выплат, основанная на расчете ключевых показателей эффективности.

Комиссионно-премиальная система оплаты предполагает, определен размер базовой части, но не меньше минимальной заработной платы и комиссионную выплату в виде фиксированного процента выручки от продажи товара.

Кроме того, предполагается внедрение премиальных выплат. Анализируя приведенные выше данные, следует установить следующие размеры выплат:

1. Фиксированная стоимость за одну рабочую смену (по предыдущей

системе оплаты в расчете участвовал месяц) старший администратор и администратор с учетом районного коэффициента составит:

• Смена администратора - 2000 рублей;
• Смена старшего администратора – 2500 рублей;

1. Комиссионная выплата в виде фиксированной ставки процента от смены выручки отеля составит 3%;
2. Соответствие сотрудника каждому показателю эффективности оценивается в 300 рублей.

Система премирования продавцов-консультантов разработана на основе трех показателей эффективности:

• Внешний вид;
• Работа с гостями;
• Продажи от стойки регистрации (план прямых продаж).

Каждый из этих показателей имеет внутреннюю градацию из пяти подпунктов. За соответствие каждому показателю начисляется премия в размере 300 рублей.

Разработанная система премирования представлена в виде таблицы 4.

Максимальная премия администратора при условии соответствия всем показателям может составить 3600 рублей.

Разработанная система премирования администраторов включает в себе дифференциацию заработной платы между старшим администратором и администратором в пункте эффективности работы с гостями. Результат по этому пункту вычисляется по средствам проведения аттестации.

Новому сотруднику потребуется определенное количество времени, чтобы соответствовать данным показателям, поэтому премия по ним на начальном этапе начисляться не будет. В случае однократного несоответствия показателю эффективности, сотрудник лишается 50% премии за соответствующий пункт, во второй раз - 100%.

В следующий раз премия за данный показатель будет начислена только после 15 отработанных смен без претензий менеджера к данному показателю.

Ответственным за контроль соответствия администратора показателям эффективности назначается менеджер. Директор может вносить и корректировки по своему усмотрению. Изменения коснутся и графика работы администратора, поскольку в названных причинах увольнения, сотрудники ссылались на тяжелый график работы. Стандартный график работы администратора будет состоять из двух рабочих двенадцати часов и двух выходных.

Таблица 4.

«Оценка эффективности трудовой деятельности администратора для расчета премии».

1	Показатели эффективности вне него вида	Соответствие показателю
1.1	Скромный макияж, отсутствие пирсинга на лице, отсутствие видимых татуировок
1.2	Аккуратный маникюр, отсутствие длинных ногтей, допукется использование лака для ногтей постельных оттенков, чистые и ухоженные руки
1.3	Чистые собранные волосы естественного цвета
1.4	Чистый рабочий халат, чистые манжеты, отсутствие дефектов одежды, приятный запах, допускается разумное использование духов.
1.5	Чистая обувь не ярких цветов с закрытым «носком»
2	Эффективность в работе с гостями при продаже номеров и услуг отеля
2.1	Этика общения, доброжелательная улыбка
2.2	Умение построить беседу
2.3	Умение работать с сомнениями и возражениями гостями
2.4	Умение завершить продажу
2.5	Деликатно попрощаться с гостями
3	Эффективность в работе с услугами отеля
3.1	Знание концепции отеля
3.2	Способность ориентироваться на полочном пространстве

Среднее количество рабочих часов в неделю будет составлять 34,7, это не выходит за рамки максимального рабочего времени, установленным ТК РФ. В качестве дополнительного элемента мотивации персонала, администраторам предприятия будет предложено формировать график работы самостоятельно. Утверждать график будет старший администратор за один месяц до предполагаемого старта. Администраторы могут изменять количество рабочих и выходных дней, кто-то может работать по графику один рабочий/один выходной, либо три рабочих/два выходных и т.д. Главное требование к графику:

• Обязательное присутствие в смене старшего администратора;
• Количество рабочих часов не должно превышать максимальное рабочее время, установленное ТК РФ;
• Минимальное количество смен должно составлять не менее восьми в месяц.

В случае невозможности согласовать график между администраторами самостоятельно, управляющий устанавливает график два через два. Возможность самостоятельно составлять расписание позволяет сотрудникам работать в удобном для них режиме и является фактором нематериальной мотивации. Данный шаг, с одной стороны, позволяет повлиять на ситуацию в коллективе. Каждый работник видит свою выгоду: желающий заработать в конкретном месяце – может взять больше рабочих смен, нуждающийся в отдыхе – выходные дни. С другой стороны, это позволяет решить проблему сложного графика, являющуюся причиной многих увольнений. Введение новой системы требует разработки локальных документов, отражающих информацию об оплате труда, разработку графика внедрения, кадровое оформление документов сотрудников, связанное с переводом на другую систему оплаты труда, моральную подготовку самих работников и полное перестроение системы расчета заработной платы в программном обеспечении.

Информацию об изменении системы оплаты труда нужно зафиксировать в положении об оплате труда, коллективном договоре и штатном расписании компании, куда следует вписать новые размеры окладов. Также необходимо разработать положение о премировании. Все изменения в локальных документах производятся на основании приказа директора. Примерный расчет заработной платы администратора по старой и новой системе, с учетом изменений рабочего графика представлен в таблице 5:

Таблица 5.

Расчет старой и новой заработной платы администратора

Администратор Потапова А.Е. Расчет ЗП за Октябрь 2018 года
Применяемая проверенная система	Разработанная система с премией
Показатели для расчета заработной платы	Повременно
График работы: 1/2	График работы 2/2
Оклад +РК руб. за месяц: 20 000 Количество рабочих смен: 10 (240 часов) Отработано смен согласно табелю учета: 10 (240 часов) Итого начислено 20 000,00 Оплата за смену:20 000/10=2 000	Оклад +РК руб.за смену: 1000 Количество рабочих смен по графику 16 (192 ч) Отработано смен соласно табелю учета 16 (192ч) Начислено: 16*1000=16000,00 руб.
	2. Комиссионная выплата 3% Данные по выручке: 01.11.2018 40 585 1217,55 02.11.2018 20 865 625,95 05.11.2018 60 255 1807,65 06.11.2018 18 468 554,04 09.11.2018 33 547 1006,41 10.11.2018 0 0 13.11.2018 25 754 772,62 14.11.2018 15 954 478,62 17.11.2018 60 254 1807,62 18.11.2018 0 0 21.11.2018 10 354 310,62 22.11.2018 20 865 625,95 25.11.2018 15 954 478,62 26.11.2018 0 0 29.11.2018 40 585 1217,55 30.11.2018 33 547 1006,41 Итого начисление по % от прибыли отеля: 11 909,61 руб.
	Премия по показателям эффективности Стоимость одного показателя – 300 руб. Согласно представленному отчету сотрудник соответствует всем показателям. Начислена премия 12*300=3600,00 руб
	Итого начислено: 16000+11 909,61+3600=31 509,61
	Среднедневной заработок: 31 509,61/16=1969,35

Разработанная система оплаты труда предполагает увеличить заинтересованность каждого сотрудника в общем результате компании, путем вовлечения его в процесс деятельности организации. Расчет заработной платы сотрудников, исходя из количества и качества труда, позволит повысить эффективность труда каждого работника, это приведет к увеличению объема выручки от продаж и росту прибыли.

Как видно из таблицы, произошел рост заработной платы до планируемого размера больше 20000 рублей, который находится в пределах допустимого значения увеличения расходов на оплату труда администраторов.

С момента внедрения разработанной системы оплата труда, заработная плата каждого администратора и других сотрудников будет зависеть от определенных показателей, фиксировать которые очень важно. Поэтому следует разработать собственный учётный бланк, например, ведомость учёта ключевых показателей эффективности.

Данная форма должна содержать все реквизиты первичного документа. Образец ведомости учёта следует оформить приложением к приказу об учётной политике организации. Начисление заработной платы будет осуществляться на основании следующих документов:

1. Табель учета рабочего времени для расчета окладной части;
2. Отчет о выручке для расчета комиссионной выплаты;
3. Отчет по соответствию KPI.

Благодаря разработанной системе в изменении расчета заработной платы, ожидаемы результат в:

• Разделение должностей на администратора и старшего администратора, позволит улучшить качество и скорость обслуживания, что позволить оставить хорошее впечатление об отеле и его обслуживании. Важно осуществить разделение правильно, администраторы должны стать наиболее активные, «быстрые» сотрудники, а старший администратор должны обладать знаниями в документах;
• График работы 2/2 не будет больше причиной увольнений сотрудников, при таком графике не будет переработки, а соответственно не будет вопросов у трудовой инспекции. Кроме того внедрение гибкого графика будет мотивировать сотрудников на работу именно в этой компании;
• Введение фиксированной стоимости одного рабочего дня позволит связать количество труда с его оплатой;
• Комиссионные выплаты в виде процента от выручки направлены на повышение эффективности труда администраторов и других сотрудников, путем улучшения качества обслуживания гостей.
• Премиальная система также направлена на улучшение качества обслуживания гостей и увеличение их количества. Предполагается, что премиальная система будет мотивировать сотрудника на соответствие высоким стандартам компании. Систему Нематериальной мотивации предлагается дополнить следующими элементами:

1. Программа «Сотрудник месяца». В комнате для сотрудников или в служебном помещении, в коридоре можно повесить магнитную доску с фотографиями сотрудников и магнитные кнопки. Каждый месяц будет определяться сотрудник, по лучшим показателям и по мнению гостей.
2. Награждение сотрудников дипломами на корпоративных праздниках, в частности во время празднования дня рождения компании. Дипломы и письма благодарности следует вручать всем сотрудникам с учетом индивидуального вклада каждого в рабочий процесс компании.

Ожидаемый результат от внедрения системы мотивации:

• Ориентация сотрудников на достижение целей компании;
• Личная заинтересованность сотрудников в финансовых результатах компании;
• Создание благоприятного психологического климата внутри фирмы, который отражается на качестве обслуживания покупателей;
• Снижение текучести кадров;
• Увеличение производительности труда, увеличение объема продаж, что приведет к росту выручки и чистой прибыли компании.

Общие рекомендации для совершенствования мотивационной системы «Отель Европа» является:

• Внедрение материальной мотивации;
• Расширение элементов нематериальной мотивации;
• Постоянный анализ эффективности применяемой системы мотивации персонала на предприятии, с помощью опроса и анкетирования сотрудников (Приложение А).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека осуществлении действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу и Герцберга. Наиболее известные авторы процессуальных теорий: Локке, Адамс и Врум. Система мотивации персонала имеет две формы: материальная и нематериальная и может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от общей системы управления и особенностей деятельности самой организации.

Классификация методов мотивации, в зависимости от ориентации на воздействие тех или иных потребностей, представлена организационно-распорядительными, экономическими и социально-психологическими методами. Основными тенденциями развития системы мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Во второй главе была рассмотрена характеристика отеля и анализ прибыли за последние два года, за счет чего прибыль увеличилась в отеле. Но и третей главе мы рассмотрели систему материальной и нематериальной мотивации труда на гостиничном предприятии ИП Воронина «Отель Европа». Положительные стороны системы мотивации касаются высокой организации труда, которая основана на соблюдения норм трудового законодательства и заботе о сотрудниках со стороны руководства и соблюдении трудовой дисциплины со стороны сотрудников.

Недостатки действующей системы мотивации: отсутствие материальной монетарной мотивации и тяжелый рабочий график, оба этих недостатка являются основной причиной высокой текучести кадров. В работе было предложено разработать и внедрить мотивационную систему оплаты труда, позволяющую оценить не только количество, но и качество труда каждого сотрудника. Рекомендуемой для внедрения системой оплаты труда продавцов-консультантов стала комиссионно-повременная система оплаты, стимулирующая продажи и премиальная система выплат, основанная на расчете ключевых показателей эффективности.

Для повышения эффективности системы нематериальной мотивации рекомендовано: предоставить возможность сотрудникам Самостоятельно формировать рабочий график, поместить доску почета для выявления лучшего сотрудника месяца, и награждать сотрудников дипломами и благодарственными письмами на корпоративных праздниках. Разработанная система мотивации для «Отель Европа» соответствует следующим принципам:

• Прозрачность и объективность системы мотивации;
• Связь между результатом и поощрением (наличие мотивационной системы оплаты труда, состоящей из основной и дополнительной заработной платы и премиальных выплат на основе KPI);
• Разнообразие элементов нематериальной мотивации;
• Охват системой всего персонала компании, с учетом индивидуальных особенностей личности;
• Соответствие мотивационной системы целям компании.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий по разработке мотивационной системы в сочетании с совершенствованием иных методов управления, позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Маслова Е. Л. Оплата труда персонала: учебник / М.: Дашков и К, 2015 332 с.
2. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для вузов / М.: Юрайт, 2015 367 с.
3. Человек и его потребности: учебник / под ред. Назирова А. Э. СПб.: «Интермедия», 2012 439 с.
4. Продвижение людей и команд: учебник / под ред. Раевского Н. А. СПб.: 2015 208 с.
5. Виханский О. С., Наумов А. И.: учебник / М.: Гардарики, 2013 528 с.
6. Астахова Н. И. Менеджмент: учебник для бакалавров / Юрайт, 2013 432 с.
7. Бреддик У. Менеджмент в организации: учебник / М.: Инфра-М, 2011 344 с.
8. Тебекин А. В. Менеджмент: учебник для студентов вузов / М.: КноРус, 2011 418 с.
9. Веснин В. Р. Основы управления: учебник для бакалавров / Спб.: Проспект, 2016 272 с.
10. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник / М.: Инфра- М, 2014 445 с.
11. Коноваленко В. А. Психология менеджмента: теория и практика: учебник / М.: Юрайт, 2014 367 с.
12. Управление персоналом: теория и практика: мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под ред. Кибанова А. Я. М.: Проспект, 2014 74 с.
13. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах или как платить меньше, чтобы работали лучше: М.: Проспект, 2014 238 с.
14. Одегов Ю. Г. Мотивация персонала: учебник / М.: Альфа-Пресс, 2011 640 с.
15. Симоненко С. И. Мотивация персонала: тайное становится явным //Управление развитием персонала. 2012 №2. С. 128-136.
16. Фидельман Г. Н. Менеджмент систем. Мотивация // Стратегический менеджмент. 2015 №1. С. 10-17.
17. Казарян И. Г., Лапина В А. Управление поведением персонала в организации: учебное пособие / Чита: ЧитГУ, 2013 181 с.
18. Станкин М. И. Психология управления персоналом: учебное пособие/ М.: Инфра-М, 2012 250 с.
19. Руденко Г. Г. Мотивация персонала: учебник / М.: Альфа-Пресс, 2011 640 с. 21
20. Фидельман Г.Н. Менеджмент систем. Кросс-группа //Стратегический менеджмент. 2013 №4. С. 262-267.
21. Пальмина Е. Ю. Мотивация торгового персонала // Управление продажами. 2015 №1. С. 2-8.
22. Зиновьева И., Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности работников и пути её совершенствования // Менеджмент сегодня. 2014 №6. С. 13-23.
23. Каминова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.//Человек и труд. 2012 №9. С 23-29.
24. Психология управления: учебник для вузов / под ред. Козлова В. В.М.: Издательский центр «Академия», 2013 240 с.
25. Зуб А. Т. Психология управления: учебник и практикум / М.: Юрайт,2014 372 с.
26. Милаева Л. Г. Стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда. 2015 №3. С. 186-193.
27. Миляева Л.Г. Методические аспекты активизации стимулирующей функции заработной платы персонала предприятий // Нормирование и оплата труда в сфере обслуживания. 2013 №7. С. 20-27.
28. Семеновых О. П. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников отдела продаж // Управление продажами. 2013 №4. С. 38-44.
29. Шаломеенко Т. Г. , Очеретлова Г. В. Немонетарная мотивация – путь к развитию конгруэнтности и лояльности // Мотивация и оплата труда. 2010 №1 С. 40-45.
30. Ариели Д. Поведенческая экономика. Почему люди ведут себя иррационально и как заработать на этом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012
31. Лазарев С. В. Карьерная мотивация молодых специалистов //Мотивация и оплата труда. 2013 №2. С. 142-148.
32. Пластинина Н. В. Способы мотивации работников с постоянным окладом// Мотивация и оплата труда. 2014 №2. С.110-114.
33. Семенцов А. Б. Мотивация персонала // личные продажи. 2013 №2.С. 66-74.
34. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник/М.: Национальное образование, 2013 768 с.
35. Толмачёв И. А. Заработная плата при упрощенной системе налогообложения / 6-е изд., перераб. и доп. М.: Дело и Сервис, 2011 307 с.
36. Лапшова О.А. Оплата труда персонала. Учебник и практикум. М.: Юрайт, 2016 310 с.
37. Карпова Н. В. Экономика и социология труда: социально-трудовые процессы в системе рыночного хозяйства: учебное пособие. Старый Оскол:Тонкие наукоемкие технологии, 2012 . 367 с.
38. Колупаева В. А., Раковская В. С. Экономика труда: учебное пособие.Томск: ТПУ, 2011 175 с.
39. Экономическая теория: учебник для вузов / под ред. Е. Н. Лобачёвой.М.: 2012 516 с.
40. Колосова О. Г. Формирование системы оплаты труда на современном предприятии // Мотивация и оплата труда. 2014 №2. С. 82–87.
41. О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации [Электронный ресурс]: федеральный закон Российской Федерации от 24.07.2007 № 209-ФЗ (в ред. от 29.12.2015) // Консультант Плюс: справочная правовая система. URL: http://www.consultant.ru/document/Cons_doc_LAW_52144// (дата обращения: 05.05.2016).
42. Лобан Л. А., Пыко В.Т. Экономика предприятия: учебный комплекс. Минск: Современная школа, 2011 432 с.
43. Основные показатели деятельности малых и средних предприятий [Электронный ресурс]: статистика МСП// Ресурсный центр малого предпринимательства. URL: http://rcsme.ru/ru/statistics // (дата обращения: 01.05.2016).
44. Одегов Ю. Г. Аутосоринг в управлении персоналом: учебник и практикум. М.: Юрайт, 2014 388 с.
45. Метлайд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: М.: Аудит и налогообложение, 2014 163 с.
46. Заказнов А. В. Создание системы эффективной мотивации на торговом предприятии // Мотивация и оплата труда. 2012 №2. С 147-157.
47. Захарова Н. Г. Как мотивировать персонал, чтобы добиться большего в бизнесе // Личные продажи. 2012 №1. С. 98-105.

Приложение А

АНКЕТА

Уважаемый сотрудник!

Просим Вас ответить на вопросы, касающиеся Вашей работы, ответы на которые позволят улучшить систему оплаты труда и систему мотивации предприятия. В большинстве случаев ответ на вопрос предлагает выбор одного из предложенных вариантов ответа. В случае если ни один из вариантов не подходит для вас, напишите свой ответ.

Просим отвечать искренне, анкетирование проходит анонимно, ответы разглашаться не будут. Прежде чем дать ответ, внимательно изучите все предложенные варианты.

1. Ваш пол: Ж М
2. Ваш возраст :
3. Ваша должность
4. Заполните таблицу, определив в какой мере Вы удовлетворены различными сторонами работу. В соответствующем квадрате поставьте отметку:

В какой мере Вы удовлетворены:	Удовлетворен	Удовлетворен частично	Не удовлетворен
Размер ЗП
Режим работы
Разнообразие в работе
Возможность роста
Условия труда
Отношение с коллегами
Отношение с руководством

1. В какой степени Вы удовлетворены своим трудом Отметьте соответствующую цифру в процентной шкале:

Работой совершенно не удовлетворен

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Работой полностью удовлетворен

1. Ваши планы на ближайший год? (отметить подходящий пункт)
   • Планирую работать на прежней должности;
   • Планирую занять другую должность;
   • Планирую перейти в другое подразделение;
   • Планирую уйти из компании;
   • Другое .
2. Оцените, как девствую на Вашу трудовую активность следующие факторы?

	Снижает	Повышает	Не действует
1.Материальное стимулирование
2.Моральное стимулирование
3.Трудовой настрой коллектива
4.Новведения в компании

1. Согласны ли Вы с тем что мотивация повышает эффективность Вашей работы?

ДА

НЕТ

1. Выберите, пять самых важных характеристик, напротив каждой поставьте цифру от 1 до 10, в зависимости от важности значения.

Характеристика работы	Балл
Обеспеченность современной автоматизированной техникой
Удобный график
Разнообразие работы
Высокая заработная плата
Самостоятельность в выполнении работы
Престиж профессии
Благоприятные условии труда
Благоприятный психологический климат (коллектив)
Возможность общения в процессе работы
Участие в развитии предприятия

1. Какой вид мотивации наиболее важен для Вас? Выберите, пять самых важных характеристик, напротив каждой поставьте цифру от 1 до 8, в зависимости от важности значения.

Вид	Балл
Доплаты – премия
Возможность влить на размер заработной платы
Подарки от компании
Возможность проживать в отеле со скидкой
Возможность самостоятельно выстраивать рабочий график
Корпоративные мероприятия
Дополнительное время для отдыха
Комфортные условии труда и отдыха

Лист соответствия выполнения ВКР методическим рекомендациям.*

№	Требования	Соответствует (+)	Не соответствует (-)	Подпись обучающегося
	ВКР сдается в деканат в твердом переплете.
	Текст отформатирован по всей ширине страницы.
	Шрифт основного текста – Times New Roman. Шрифт — 14. Красная строка – 1,5.
	Размеры полей: левое - 30 мм; правое - 10 мм; верхнее - 20 мм; нижнее - 20 мм.
	Межстрочный интервал - 1,5.
	Число страниц в ВКР без учета Приложений соответствует Методическим рекомендациям: от 70 до 75 страниц.
	Главы начинаются с новой страницы. Заглавие глав – посередине страницы. Шрифт названия – 16, жирный, межстрочный интервал – 1.
	Разделы глав выполнены последовательно сплошным текстом. Заглавие раздела - посередине страницы. Шрифт – 14, жирный, межстрочный интервал – 1.
	Все страницы ВКР пронумерованы. Нумерация начинается с Содержания с порядковым номером, учитывая Титульный лист и Задание.
	Последовательность страниц ВКР соблюдена: Титульный лист (с указанием Кода Специальности, аббревиатурой кафедры, по которой выполнялась ВКР; Задание на выполнение ВКР, полученное у руководителя при первой встрече; Содержание; Введение; Все Главы; Заключение; Список использованной литературы; Приложения; Последний лист ВКР.
	Электронная версия на последнем развороте обложки имеется.
	Нумерация таблиц, графиков (отдельно для таблиц и графиков) выполнена сквозным порядком. Слово «Таблица», «График» «Диаграмма» и ее порядковый номер (без знака №) пишется сверху самой таблицы в правой стороне. Шрифт жирный, 12, Verdana, межстрочный интервал – 1.
	Название таблицы оформлено посередине сверху. Шрифт жирный, 12, Verdana, межстрочный интервал – 1.
	Текст названия столбцов и строк выполнен жирным шрифтом посередине столбца или строки, текст в столбцах отформатирован по ширине столбца. Шрифт жирный, 11, Verdana, межстрочный интервал – 1.
	Текст Таблицы оформлен размером 11, шрифт Verdana, межстрочный интервал - 1.
	Название Рисунков оформлено снизу рисунка посередине. Шрифт жирный, 12, Verdana, межстрочный интервал – 1.
	График выполнения ВКР, отзыв руководителя, лист соответствия, протокол проверки на антиплагиат находятся в файлах и вложены в ВКР
	Подписи обучающегося и руководителя имеются на: графике выполнения ВКР; титульном листе; на Задании; на последнем листе (только обучающийся); на листе соответствия.
	Отзыв руководителя и электронная версия ВКР имеются

Согласовано: Руководитель

(подпись)

1. Маслова Е. Л. Оплата труда персонала: учебник / М.: Дашков и К, 2015 332 с ↑

2. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для вузов / М.: Юрайт, 2015 367 с. ↑

3. Человек и его потребности: учебник / под ред. Назирова А. Э. СПб.: «Интермедия», 2012 439 ↑

4. Продвижение людей и команд: учебник / под ред. Раевского Н. А. СПб.: 2015 208 с. ↑

5. Виханский О. С., Наумов А. И.: учебник / М.: Гардарики, 2013 528 с ↑

6. Астахова Н. И. Менеджмент: учебник для бакалавров / Юрайт, 2013 432 с. ↑

7. Бреддик У. Менеджмент в организации: учебник / М.: Инфра-М, 2011 344 с. ↑

8. Тебекин А. В. Менеджмент: учебник для студентов вузов / М.: КноРус, 2011 418 с. ↑

9. Веснин В. Р. Основы управления: учебник для бакалавров / Спб.: Проспект, 2016 272 с. ↑

10. Коноваленко В. А. Психология менеджмента: теория и практика: учебник / М.: Юрайт, 2014 367 с. ↑

11. Коноваленко В. А. Психология менеджмента: теория и практика: учебник / М.: Юрайт, 2014 367 с. ↑

12. Управление персоналом: теория и практика: мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под ред. Кибанова А. Я. М.: Проспект, 2014 74 с. ↑

13. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах или как платить меньше, чтобы работали лучше: М.: Проспект, 2014 238 с. ↑

14. Одегов Ю. Г. Мотивация персонала: учебник / М.: Альфа-Пресс, 2011 640 с. ↑

15. Симоненко С. И. Мотивация персонала: тайное становится явным //Управление развитием персонала. 2012 №2. С. 128-136. ↑

16. Фидельман Г. Н. Менеджмент систем. Мотивация // Стратегический менеджмент. 2015 №1. С. 10-17. ↑

17. Станкин М. И. Психология управления персоналом: учебное пособие/ М.: Инфра-М, 2012 250 с ↑

18. Фидельман Г.Н. Менеджмент систем. Кросс-группа //Стратегический менеджмент. 2013 №4. С. 262-267. ↑

19. Пальмина Е. Ю. Мотивация торгового персонала // Управление продажами. 2015 №1. С. 2-8. ↑

20. Зуб А. Т. Психология управления: учебник и практикум / М.: Юрайт,2014 372 с. ↑

21. Милаева Л. Г. Стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда. 2015 №3. С. 186-193. ↑

22. Миляева Л.Г. Методические аспекты активизации стимулирующей функции заработной платы персонала предприятий // Нормирование и оплата труда в сфере обслуживания. 2013 №7. С. 20-27. ↑