Содержание:

Введение

Развитие человеческого потенциала в современном предприятии является основой внутрифирменного управления людьми, и находит свое отражение в социальной и кадровой политике. Люди в первую очередь трудовая мораль, сочетание знаний, умений и навыков, образец высокой квалификации и стремления к достижению поставленных целей. Человек — это без сомнения один из самых ценных активов организации.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура. Менеджменту в управлении персоналом необходимо руководствоваться этой самой структурой, для того чтобы он мог заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и получении новых знаний и расширения сфер деятельности, осуществить индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал, создать здоровый психологический климат в коллективе.

Современный имидж и восприятие любой организации, эффективность ее деятельности напрямую зависят от человеческих ресурсов, вовлеченных в данный процесс, прежде всего от персонала, на качество которого влияют образовательный, культурный и профессиональный уровень, низкая мотивация и самомотивация, особенности текущей кризисной ситуации в экономике и на рынке труда.

Кадровая составляющая заключается в квалификационном и образовательном потенциале работников. Прогрессирование и улучшение данной составляющей протекает под воздействием повышения уровня рабочей силы в образовательном, профессиональном, культурном и техническом плане.

Задачей управления человеческими ресурсами становится налаживание необходимой человеческой производимости, которая максимально полно соответствует претензиям, которые предъявляются к качеству работы на отдельно взятом рабочем месте, к формированию должных условий социального, экономического и производственного плана, при которых становится возможным максимальное использование рабочей силы.

В связи с вышесказанным возрастает роль менеджмента человеческих ресурсов, что определяет актуальность темы курсовой работы.

Объектом исследования выступает ООО «У Сервис+»

Предмет исследования – процесс управления человеческими ресурсами организации.

Основной целью работы является анализ управления человеческими ресурсами в исследуемой организации и разработка мероприятий по совершенствованию.

Для достижения поставленной цели поставлены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы управления человеческими ресурсами с позиции современных подходов к управлению персоналом;
• провести анализ персонала и организации управления персоналом в исследуемой организации;
• разработать предложения по совершенствованию управления человеческими ресурсами на предприятии.

В процессе выполнения работы использованы данные кадровой отчетности предприятия, должностные инструкции.

Информационной базой для написания работы стали учебно-методическая и научная литература по теме исследования, материалы периодической печати, интернет-источники, кадровая отчетность, внутренние нормативные документы исследуемой организации.

В работе использованы методы горизонтального и вертикального структурного анализа, сравнения, систематизации.

Практическая значимость работы заключается в том, что в ней на примере действующей организации показана роль менеджмента человеческих ресурсов для повышения эффективности деятельности организации, обеспечения ее конкурентного преимущества, разработаны практические рекомендации по исследованию организации рабочих мест и совершенствовании мотивационной политики предприятия.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Человеческие ресурсы как экономическая категория

Человеческие ресурсы как экономическую категорию необходимо понимать в узком и широком смысле слова. Понятие человеческих ресурсов в узком смысле слова несколько уже категории «человеческий потенциал». Категория «человеческие ресурсы» характеризуется теми навыками и способностями трудовыми и нетрудовыми, которые могут быть полезны организации для реализации ее целей. Человеческий потенциал включает не только трудовые навыки, но и морально-нравственные качества личности ее социальную включенность, религиозные пристрастия и т.п. В широком смысле слова под человеческими ресурсами целесообразно понимать всю совокупность ресурсов, представленную на рынке труда, включая и человеческий потенциал. [9, с.18].

В управлении человеческими ресурсами люди рассматриваются как один из видов ресурсов предприятия. Они являются достоянием компании и добываются в конкурентной борьбе, их нужно размещать, мотивировать их деятельность, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Целью менеджмента человеческих ресурсов является принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, постоянное совершенствование их профессиональной подготовки. Персонал организации – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками (способности, деловые и личностные качества), позволяющими обеспечить достижение целей организации. Персонал организации это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Персонал как объект развития – это личный состав (или его часть) учреждения, предприятия, организации, представляющий собой группу по профессиональным или иным признакам. 5, с.24

Человеческие ресурсы формируют материальные и нематериальные активы; принимают и выполняют решения; осуществляют действия по производству продукта или услуги, которые приносит доход; являются совокупностью потенциалов персонала. 9, с.27

Управление персоналом представляет собой многогранный и сложный процесс со специфическими особенностями и закономерностями. Наемный персонал определяет свое влияние на бизнес через кадровый потенциал и труд. Качество осуществления всех бизнес - процессов зависит от уровня кадров, результатов их труда, трудовых отношений.

Актуальным подходом является переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Разница заключается в отношении к роли персонала в бизнесе (от «винтика» к партнерству) и вытекающей из этого необходимости пристального внимания работодателей ко всем сторонам обеспечения эффективности деятельности персонала, к тому, как этот основной ресурс целей участвует в создании продуктивности и стоимости конкретного бизнеса. 10, с.23

Человеческий капитал является источником следующих активов:

• Рабочего актива – в виде умений, навыков, опыта.
• Материальных активов (основных средств, финансовых вложений и других) – в виде решений, действий по их приобретению и эксплуатации.
• Нематериальных активов – в виде идей, инноваций, применяемых в бизнесе.

Формирование человеческого капитала, трансформация его в активы, качество осуществления трудовых действий, а также применение организационных и управленческих технологий приносят плоды, только если они реализуются последовательно и непрерывно, системно и комплексно, что требует рассмотрения общих основ стратегического управления человеческими ресурсами организации.

Следует различать понятия «кадры», «персонал» и «трудовые ресурсы предприятия». Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» — весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.

Состав и количественные соотношения отдельных категории и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров.

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

Другими качественными  характеристиками трудовых ресурсов  являются: образование; возраст; квалификация; профессиональная компетентность; интеллектуальный потенциал. 

В современных условиях к труду работников предъявляются также более широкие требования, среди которых особое значение приобретают: 
новаторство; разносторонность; быстрое овладение новыми знаниями и постоянное саморазвитие; чувство долга и ответственности; 
желание трудиться стремление к получению морального удовлетворения от работы; высокая самодисциплина; стремление к профессиональному росту; умение работать в коллективе и др. 

Повышение качественного уровня трудовых ресурсов осуществляется путем разработки и реализации взвешенной кадровой политики.
Подготовка кадров способствует повышению качества рабочей силы и осуществляется на основе профессиональной ориентации и профотбора, первичного обучения; повышения квалификации; переподготовки. 20, с.26

1.2 Система управления человеческими ресурсами

Анализируя различные стороны деятельности компании в плане формирования требуемого трудового потенциала, мы приходим к выводу, что необходимо целенаправленно управлять человеческими ресурсами. Отправной точкой можно считать процесс осуществления компанией обоснованной кадровой политики, разработку и реализацию целевой программы, бюджета и плана предприятия, увязывающие желаемый результат и конкретного исполнителя и выделяемые на это средства.

То, каким способом происходит процесс управления человеческими ресурсами на уровне предприятия, определяет их стратегическую и логически последовательную политику по управлению самым важным активом предприятия — людьми, коллективно и индивидуально достигающих стратегические и текущие задачи организации. Современная система по управлению человеческими ресурсами содержит как кадровую, так и социальную составляющие. В частности это является доказательством того, что сотрудники должны вносить индивидуальный вклад в успех предприятия, однако и предприятие, несомненно, должно создать подходящие условия работникам. Таким образом, мы говорим о том, что для достижения развития сотрудников и установления равновесия между экономическим и социальным развитием коллектива необходимо создать устойчивую систему воспроизводства человеческих ресурсов.[6]

На современном этапе развития мировой управленческой политики применяются персонал — технологии, созданные с целью реализации трудового потенциала для получения экономической выгоды и удовлетворения надобностей сотрудников. В целом существуют три модели управления персоналом — современные технократические, и экономические. Однако на сегодняшний день исследователи и специалисты развитых стран особое внимание уделяют ниже представленным моделям управления:

- по целям;

- посредством мотивации;

- рамочное управление;

- на основе делегирования;

- предпринимательское управление.

Мотивационная модель управления исходит из исследования человеческих потребностей, личных целей, интересов, настроений сотрудников, а так же из возможности слияния производственных целей работников с мотивацией и целями предприятия. При этой модели кадровая политика направлена на обогащение человеческих ресурсов, упрочнение морально-психологических отношений, и на выполнение социальных программ.

Рамочное управление обеспечивает условия для процветания инициативности, самостоятельности сотрудников и их ответственности, повышает степень коммуникации и организованности в предприятии, благоприятствует повышению уровня сатисфакции трудом и повышает уровень развития корпоративного стиля руководства.

Процесс управления, основанный на делегировании, считается самым абсолютным способом управления человеческими ресурсами. В рамках этой системы сотрудникам предлагается право на самостоятельное принятие решений и их осуществления.

Основой для предпринимательского управления служит идея интерпартнерства, которая получила свое название от слияния двух слов «антрепренерство» — предпринимательство и «интре» — внутренний. Тезис заключается в пособничестве развитию предпринимательской активности в рамках предприятия.[3]

В современной научной среде происходят непрерывные процессы изменения, обновления, поиска и совершенствования идей в сфере управления человеческими ресурсами. Тип бизнеса, организационная среде и стратегия его ведения оказывают непосредственное влияние на выбор определенной модели управления. Даже если какая-то модель успешно функционирует на одном предприятии, никто не может дать гарантии, что она окажется столь же эффективной и в другом предприятии. На сегодняшний день нет универсальной программы управления человеческими ресурсами. Каждый год появляются все новые и новые схемы ими. Каждая управленческая политика направлена на формирование определенных методов управления человеческими ресурсами и воплощение кадровой и социальной программы предприятия. Ведущую роль в политике предприятия отдают контролю за выполнением социальных обязательств перед своими сотрудниками и отношению к ним. Эти аспекты находят свое отражение в таких принципах как условия труда, уважение, результативность и равенство. Не стоит забывать о том, что у предприятия всегда имеются обязательства перед коллективом работников. В этом случае кадровая политика используется при профессиональном обучении, продвижении по службе и найме, а социальной политике предприятия следует разрабатываться по целому ряду направлений: развитию работников, трудовой занятости, вовлеченности и участия в делах организации, новых технологий, политика охраны труда и безопасности, мотивации персонала.[3]

Основные черты менеджмента человеческих ресурсов:

• отношение к человеческому фактору как источнику доходов;

• создание простора деятельности для каждого сотрудника, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

• интеграция кадровой политики в общую политику предприятия общества.

Целью этого вида менеджмента является принятие на работу, стимулирование, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно реализуют цели организации.

Управлению человеческими ресурсами свойственна системность и комплексность решения проблем. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения их путей решения, создания соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию системы. 18, с. 59

Для эффективного использования человеческих ресурсов должна быть создана система управления в целях реализации целей в рамках стратегии развития для достижения запланированных результатов хозяйственной деятельности.

Управление человеческими ресурсами включает в себя общее линейное руководство, а также пять специфических функций: [19, с.6]

1. Кадровое обеспечение – совокупность процессов анализа трудовых операций, планирования человеческих ресурсов, подбора и отбора кадров.

2. Развитие человеческих ресурсов – совокупность процессов планирования карьеры, обучения сотрудников, оценки результатов деятельности сотрудников.

3. Вознаграждение – совокупность процессов мотивации и стимулирования труда сотрудников.

4. Обеспечение безопасности труда и здоровья сотрудников – совокупность процессов обеспечения нормальных условий труда: соблюдение требований эргономики, охраны труда и окружающей среды.

Рисунок 1. Структура управления человеческими ресурсами

5. Регулирование трудовых и личностных отношений сотрудников – совокупность процессов управляющего воздействия на отношения между администрацией компании, ее работниками, заинтересованными профсоюзными организациями.

Совокупность всех функций управления человеческими ресурсами образуют систему управления человеческими ресурсами организации.

Исходя из перечисленных целей в комплекс задач, позволяющих реализовать вышеуказанные цели, включается: 5, с. 26

• проектирование организационной и кадровой структуры принятия и выполнения решений, осуществления бизнес процессов;
• разработка системы корпоративных стандартов, описывающих правила, процедуры действий и взаимодействия персонала в рамках бизнес-процессов;
• моделирование содержания труда по должностным позициям, потребности в необходимых компетенциях, умениях, навыках, опыте для получения ожидаемых результатов;
• проектирование рациональной инфраструктуры и рабочих мест в рамках конкретных бизнес-процессов;
• организация обеспечения рабочих мест потребными ресурсами согласно поставленных задач;
• обеспечение необходимых и благоприятных условий производительного труда;
• организация, подбор и адаптация персонала, командообразование, формирование корпоративной культуры соответственно миссии и целей организации;
• организация системы развития персонала в целях овладения передовыми методами и приемами труда,
• сертификация сотрудников на соответствие бизнес-процессам;
• разработка системы оценки результатов труда (продуктивность, производительность, эффективность труда);
• внедрение системы мотивации и стимулирования персонала.

Иные направления уточняются в связи со спецификой хозяйственной деятельности организации. Составляющие стратегии управления персоналом представлены в таблице 1. [20,c.24]

Таблица 1

Составляющие стратегии управления персоналом

Вид управления (период)	Составляющие стратегии управления персоналом
	отбор и расстановка персонала	оценка персонала	развитие персонала
Стратегическое (длительная перспектива)	Определить характеристики работников, требующихся фирме на длительную перспективу. Спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки	Определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать предварительную оценку потенциала и его динамики	Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования изменений организаций
Тактические (среднесрочный период)	Выбрать критерии отбора персонала. Разработать план действий на рынке рабочей силы	Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития	Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития
Оперативное (краткосрочный период)	Разработать штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников	Создать ежегодную систему оценки работников. Создать повседневную систему контроля	Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников

Итак, в данной главе мы рассмотрели теоретические аспекты управления человеческими ресурсами, сущность понятия «человеческие ресурсы», «менеджмент человеческих ресурсов», цели, задачи управления человеческими ресурсами, элементы системы управления человеческими ресурсами, принципы формирования и составляющие стратегии управления персоналом.

2 Анализ управления человеческими ресурсами в ООО «У Сервис+»

2.1 Характеристика деятельности организации и ее персонала

Компания «У Сервис+» была основана в ноябре 1993 года. На сегодняшний день «У Сервис+» - одна из крупнейших атомобильных компаний России, официально представляющая 12 автомобильных брендов, имеющая сеть автосалонов. «У Сервис+» объединяет одну из самых крупных дилерских сетей Subaru в Европе, дилерскую сеть Citroen, авторизованные центры Nissan, дилерские центры Skoda, Kia, Suzuki, Opel, Chevrolet, Infiniti, Renault, Cadillac.

В составе «У Сервис+» функционируют тюнинг-центр, trade-in направление, подразделение «У Сервис+ Финанс», позволяющее купить авто в кредит, Планы компании по дальнейшему расширению включают в себя открытие новых автотехцентров и пополнение существующего портфеля марок.

Организационная структура ООО «У Сервис+» представлена на рис.3

По состоянию на 31.12.2016 г. число сотрудников составляет 516 человек (табл.2).

Таблица 2

Численность сотрудников в ООО «У Сервис+» в 2016 году

Месяц года	Чел.
Январь	480
Февраль	484
Март	491
Апрель	496
Май	497
Июнь	501
Июль	505
Август	507
Сентябрь	515
Октябрь	516
Ноябрь	516
Декабрь	516

Наглядно видна тенденция по увеличению числа сотрудников, коллектив довольно состоявшийся и имеет тенденцию к увеличению. Средний возраст сотрудников составляет от 25 до 45 лет.

Коллектив в ООО «У Сервис+» преимущественно мужской. Из 516 человек, 450 составляют сотрудники мужского пола и 66 - женского.

Проанализировав кадровые перемещения в ООО «У Сервис+» можно иметь определённое представление о движении кадров (табл.3).

Из данной таблицы видно, что приём новых сотрудников за 2016г. имеет тенденцию к увеличению, а количество уволенных сокращается. Вместе с тем у предприятия остается проблема текчести кадров.

Таблица 3

Движение кадров в ООО «У Сервис+» в 2016 году

		янв	фев	март	апр	май	июнь	июль	авг	сент	окт	ноя	дек
принятые		7	0	6	14	6	11	6	14	12	18	22	0
переведённые		4	0	3	3	9	2	3	5	2	43	3	0
уволенные	В том числе:	4		4	3	5	6	4	2	3	4
	В порядке перевода	3			1	1	3	2	1	2	2
	По инициативе администра-ции
	По собственно-му желанию	1		2	1	4	2	2		1	2
	По соглашению сторон			1					1
	Смерть сотрудника
	Истечение срока трудового договора			1	1		1

Формула для расчета коэффициента текучести кадров имеет следующий вид:

Кт=Ку/Чср*100, где Кт – коэффициент текучести кадров; Ку – количество уволенных работников (по собственному желанию и за нарушения); Чср – среднесписочная численность персонала.

Кт=35/502*100=7%

По состоянию на 31.12.2016г. в ООО «У Сервис+» около 259 человек имеют высшее образование.

51% работников имеют высшее образование, 21% в данный момент проходят обучение в различных ВУЗах, а 18% имеют техническое образование, 10% имеют среднее специальное.

Рисунок 2. Структура кадров по уровню образования 2016г.

Проанализировав данные за последние годы можно отметить, что процент желающих повысить свой профессиональный статус постоянно увеличивается, вместе с тем коэффициент текучести кадров на предприятии выше норматитивного.

2.2 Анализ кадровой политики

Кадровую политику и функции управления персоналом на ООО «У Сервсис+» осуществляет отдел кадров. Отдел кадров функционирует как отдельное подразделение с 2002 года. На основании рекомендаций независимого аудита преобразован в службу управления персоналом, включающую начальника службы, его заместителя и менеджеров по кадрам (всего 19 человек).

Менеджеры по кадрам выполняют следующие виды работ: планирование, отбор, найм, подбор, расстановка, высвобождение кадров; обучение работников, профориентация, адаптация, переподготовка, аттестация, оценка уровня квалификации, профессионального продвижения; организация оплаты и стимулирования труда, мотивации, обеспечения безопасности.

Сегодня служба управления персоналом ООО «У Сервис+» работает на основании следующих концептуальных актов, регламентирующих деятельность персонала в различных аспектах деятельности организации:

• положение о персонале,
• положение об оплате труда,
• положение о профессиональном развитии персонала,
• коллективный договор,
• положение о системе непрерывного обучения персонала,
• положение об аттестации руководителей,
• положение о найме, адаптации,
• положение о резерве управления,
• стандарт по аттестации рабочих мест.

При службе созданы: совет новаторов, служба по рассмотрению трудовых споров.

Составляющие кадровой политики ООО «У Сервис+»представлены на рисунке 4. Главной задачей ООО «У Сервис+» в кадровой политике является качественный подбор кадров и удержание их на предприятии. Для этого на предприятии существуют различные виды стимулирования сотрудников. Все сотрудники в процессе работы проходят обучение. При подборе кадров предпочтение отдаётся кандидатам с высшим образованием.

Важнейшую роль в управлении ООО «У Сервис+» играет правильный и своевременный анализ структуры управления и кадрового движения на предприятии.

Генеральный директор

Отдел персонала

Клиентская служба

Отдел рекламы

Финансовая служба

Коммерческий директор

Охрана

Отдел CSS

Отдел IT

Административная.

Транспортная служба

Юристы

Технический директор

Слесарный цех

Отдел запчастей

Тюнинг

Тех. отдел

Диспонент

Старшие мастера-консультанты

Технический

call-center

Административная группа

Оптовый отдел

продавцы-консультанты

Мастера-консультанты Мастера бригад

Инженеры по гарантии

Зам. по производству

Мастера-консультанты

Зам. по работе с регионами

Автосалоны

Менеджер аналитик

продавцы консультанты автосалонов

Мастера тех. Бригад

Менеджер по импорту

Шеф-тренер

цех кожи

Склад

Шеф-механики

цех покраски

Специалист по обслуживанию

Секретари-операторы

цех пластика

Специалист по обслуживанию

цех доп. Оборудования

Специалист по обслуживанию

тюнинга

цех инжиниринга

Инструментальный склад

Электронная группа

Вещевой склад

группа колористики

цех VIP установок

цех тонировки

Дизайн группа

Рисунок 3. Структура ООО «У Сервис+»

Финансовая политика

Пенсионная политика

Научно-техническая политика

Организационно-производственная политика организации

Информационная политика организации

Научно-техническая политика

Политика финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

Политика ориентации на экологичность, ресурсосбережение производства и т.п.

Политика применения современных технологических процессов производства продукции, услуг

Политика формирования структуры управления и производственной структуры организации

Кадровая политика организации

Научно-техническая и технологическая политика организации

Маркетинговая политика

Ценовая политика

Инвестиционная политика

Инновационная политика

Политика занятости

Политика социальной защиты

Политика социальной помощи

Политика финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

Политика ориентации на экологичность, ресурсосбережение производства и т.п.

Экономическая политика организации

Социальная политика организации

Политика планирования, отбора, найма, подбора, расстановки, высвобождения кадров

Политика организации, оплаты и стимулирования труда, мотивации, обеспечения безопасности персонала.

Политика обучения работников, профориентации, адаптации, переподготовки, аттестации, оценки уровня квалификации, профессионального продвижения.

Политика разработки перспективных долгосрочных планов и программ организации

Рисунок 4. Составляющие кадровой политики ООО «У Сервис+»

Таблица 4

Факторы, влияющие на мотивацию

Особенности содержания и организации труда в ООО «У Сервсис+»	Специфика мотивации труда и управления персоналом
А. Непосредственно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
1.Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в ООО «У Сервсис+» носит изначально коллективный характер.	Стремление каждого работника к осознанию, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от финансового состояния ООО «У Сервсис+», её клиентов, имиджа.
2.Влияние специфических (особых и экстремальных) факторов в процессе труда	Сильная мотивация необходима как фактор достижения целей ООО «У Сервсис+» и как инструмент повышения психологической устойчивости
3.Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения (работа связана с деньгами клиентов)	Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений
4.Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д.	Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников (проведение тестирований и аттестации)
Б. Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
1.Переориентация рынка автомобильных услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя"	Желательно повышение конкурентоспособности и качества обслуживания клиентов работниками
2.Высокий уровень специализации сотрудников в автомобильной области	Целесообразно развитие и поддержание горизонтальных связей между подразделениями - формализованных и неформальных
3.В основе ООО «У Сервсис+»- квалифицированный интеллектуальный труд, который является определяющим фактором, обеспечивающим успех в конкурентной борьбе	Необходимы механизмы, стимулирующие не только достижение конкретных результатов труда, но и мотивирующие творческую, интеллектуальную активность работников

В таблице 4 представлены особенности содержания и организации труда персонала ООО «У Сервсис+» и приоритетные направления управления персоналом.

Менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все особенности работы персонала, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно.

Группа А:Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию

А1:Труд в ООО «У Сервсис+» носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния ООО «У Сервис+», его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной.

А2:На характер, содержание и качество работы влияют особым образом специфические факторы такие, как: стрессы, неравномерная загруженность дня и т.п.

А3:Высокая степень ответственности за проведенные операции, сделки, обслуживание и принятые решения - этот фактор характерен практически для всех работников фирмы.

Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заёмщика может обернуться ООО «У Сервсис+» большими убытками в случае его некредитоспособности. Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления фирмой очевидна. Кроме того, необходимо поощрять принятие положительно результативных решений.

А4:Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения платёжных операций.

Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, "круглые столы", где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с боле знающими и компетентными в этих вопросах коллегами.

Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития предоставления услуг посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

Группа Б: Факторы, косвенно влияющие на мотивацию труда

Б1:Переориентация рынка услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя". Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника начиная от слесаря и кончая директором. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание фирмы и повышение ее конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.

Б2:Высокий уровень внутрифирменной специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности.

Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать.

Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в фирме. Работники сильнее ощутят причастность к проблемам в целом. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация.

Б3:В основе работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе.

Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс.

2.3 Программы обучения и повышения квалификации персонала

Положительным моментом в деятельности организации является то, что на предприятии «У Сервсис+» все сотрудники ежегодно проходят обучение с целью повышения квалификации. Для этого в Москве создан специальный учебный центр - Учебный центр (Group Academy): подразделение Group Service ООО «СубаруРус».

Обучение производится согласно директивам разработанным на основании Дилерского соглашения и регламентирует взаимодействие подразделения Субару Легковые Автомобили импортерского предприятия ООО «СубаруРус» и дилерских предприятий марки Субару в части обучения сотрудников того или иного отдела.

1. Все данные об участии сотрудников Дилера в тренингах и экзаменах заносятся Администратором в систему Аврора в срок не позднее чем через 7 рабочих дней с момента окончания тренинга.

2. Данная информация является источником сбора Поставщиком статистических данных об уровне квалификации отдельных сотрудников, отдела и/или всего Дилерского предприятия.

3. Все сотрудники, которые впервые направляются на обучение в УЦ получают у Секретаря ресепшен Паспорт обучения (Training passport) установленного образца. Сотрудник вносит необходимые личные данные в Паспорт обучения и хранит его у себя.

4. По окончании тренинга, тренер \ ведущий выдает отметку-наклейку, в которой зафиксирована тема пройденного курса, дата и имя ведущего. Данная отметка вносится участником в Паспорт и при утере данных в электронном виде является подтверждением квалификации сотрудника.

5. Предоставление участникам указанных отметок об обучении осуществляется в соответствии с рекомендациями ответственных сотрудников Поставщика и не является обязательным. При проведении отдельных тренингов, специальных семинаров УЦ вправе отказать участнику в выдаче Паспорта обучения и\или отметки-наклейки.

Дилер обязан обеспечить прохождение обучения Руководителей отдела Сервиса (далее РОС), Руководителей отдела запчастей (далее РОЗЧ) мастеров-консультантов (далее МК), менеджеров отдела запчастей, инженеров по гарантии, а также базовое обучение всех сотрудников отдела сервиса (механики, диагносты, электрики), специалисты по технике сервиса, шеф-тренеры.

Дилер обязан обеспечивать сотруднику предприятия возможность обучения по продукту, технике и стандартам Фольксваген посредством внутреннего обучения (самообучения) на дилерском предприятии, согласно рекомендациям и предоставляемым материалам для самообучения, а также направляя сотрудника на тренинги и семинары в Учебный Центр, в соответствии с предлагаемым планом Поставщика, планируют обучение РОС и РОЗЧ. Обучение должны пройти все РОС и РОЗЧ дилерских предприятий. Дилеры, в соответствии с предлагаемым планом Поставщика, планируют обучение для мастеров-консультантов.

Обучение для МК является обязательным. 50% МК дилерского предприятия должны пройти обучение по квалификационной программе обучения 12 дней в году.

В учебном ценре (Group Academy) существуют различные программы подготовки специалистов дилеров:

• Квалификационная программа Руководителей Отдела Сервиса
• Квалификационная программа Мастеров-консультантов (приемщиков)
• Квалификационная программа Руководителей Отдела Запасных частей
• Квалификационная программа Менеджеры по продажам запасных частей
• Сотрудники Отдела запчастей
• Специальное нетехническое обучение
• Специальное нетехническое для маркетинга
• Инженеры по гарантии
• Техническое обучение
• Отдел послепродажного обслуживания.

Согласно политике компании обучение сотрудников происходит за счет концерна, т.к. концерн дорожит своими сотрудниками.

В случае наличия потребности Дилера в проведении обучения по теме, не предусмотренной согласованным планом, поставщик готов оказать содействие по организации и/или проведению данного курса (в т.ч. с привлечением внешних ресурсов) на возмездной основе по согласованию с Дилером.

В данной главе работы нами проведен анализ деятельности исследуемой организации,ее персонала. Можно отметить, что предприятие успешно развивается, проводит кадровую политику, направленную на качественный подбор кадров и их сохранение. Проводит регулярное обучение сотрудников с целью повышения квалификации согласно дилерскому соглашению. Вместе с тем на предприятии имеются проблемы с текучестью кадров.

3 Рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами

3.1 Программа проведения исследования рабочих мест

От того, каким образом организованы рабочие места, во многом зависит эффективность использования самого труда, орудий и средств производства и, соответственно, производительность труда, реализация автомобилей, их качество и многие другие экономические показатели функционирования предприятия. Исследование проводится для выявления недостатков рабочих мест и выработки предложений по их модернизации.

Анализ рабочих мест включает этап систематического сбора и анализа информации о содержании работы, требований к работникам и условий, в которых работа выполняется.

Анализ рабочего места состоит из следующих стадий, показанных на рисунке 5.

Для получения информации, необходимой для анализа рабочего места, использовались по отдельности или в сочетании четыре метода:

1. наблюдение;
2. собеседование (интервью);
3. анкеты;
4. список обязанностей работника.

При любом из этих методов вначале собираются данные о рабочем месте, а затем изучается сам процесс, для чего рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо.

Источником базовой информации для анализа служит исследование рабочего места и должностные инструкции (Приложение 1).

Особое место хочется уделить анкетированию самих работников с целью выявления не только удовлетворенности работой, но и выявить недостатки и преимущества оборудования рабочих мест и удобных условий труда. Пример разработанной рекомендательной анкеты приведен в Приложении 2.

Шаг 1.

Структура организации.

Место каждого рабочего процесса в нем.

Цели и задачи анализа рабочего места.

Как будет использована информация о рабочем месте.

Шаг 2.

Шаг 3.

Отбор типичных рабочих мест для анализа.

Выбор метода анализ рабочего места и его использование. Сбор необходимых данных.

Шаг 4.

Описание рабочего места.

Шаг 5.

Спецификация рабочего места.

Шаг 6.

Использование полученной в ходе шагов 1-6 информации для проектирования рабочего места.

Шаг 7а.

Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности.

Шаг 7б.

Оценка и внедрение проекта модифицированного рабочего места.

Шаг 8.

Рисунок 5. Стадии анализа рабочего места

Анализ рабочих мест тесно связан с разработкой программ управления персоналом и используется при этом в следующих направлениях:

- подготовка описания рабочего места (в полном виде оно включает краткое изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степени его ответственности, а также некоторые сведения об условия работы);

- спецификация рабочего процесса. В спецификации указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса;

- проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью;

- подбор сотрудников и их прием на работу: аналитическая информация учитывается при отборе работников на определенную должность. Анализ помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе;

- оценка результативности труда сравнением фактической и “плановой” производительности труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать “приемлемый”, этичный уровень производительности труда для конкретно рабочего места;

- подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информация, полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и внедрения программ подготовки кадров и повышения квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса;

- планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции или процесса на другой получает четкую и подробную информационную основу;

- оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты труда работников;

- безопасность труда. Безопасность рабочего процесса зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов, оборудования и других условий. Что присуще данному рабочему процессу, и какого рода работники необходимы для его выполнения. Эта и подобная информация может быть получена именно в ходе анализа рабочих мест.

3.2 Предложение по совершенствованию мотивационной политики

В таблице 5 предлагается пересмотреть структуру заработной платы на основе системы сбалансированных показателей (ССП).

Таблица 5

Структура заработной платы на основе ССП

Наименование стимула	Сумма, %	Коэффициент весомости	Содержание целей
Доплата за общеорганизационные достижения	По выбору от 0,001 до 0,1 от прибыли в зависимости от размеров организации	0,45	Финансы
		0,35	Процессы
		0,15	Потребители
		0,05	Обучение, развитие
Доплата за групповые (командные) достижения	По выбору от 0,001 до 0,1 от прибыли в зависимости от размеров организации	0,35	Финансы
		0,35	Процессы
		0,25	Потребители
		0,15	Обучение, развитие
Доплата за индивидуальные достижения		0,25	Финансы
		0,35	Процессы
		0,25	Потребители
		0,2	Обучение, развитие
Гарантированный минимум	По усмотрению руководства с учетом прожиточного минимума

Коэффициенты весомости выбираются в зависимости от специфики деятельности компании, отдела, конкретного работника.

В результате реализации данной системы организация получит следующие преимущества:

- изменение мотивации позволит добиться повышения культуры на каждом рабочем месте, роста числа постоянных потребителей, более высокой эффективности труда, сокращения издержек, непрерывного совершенствования;

- мотивированный человек быстрее соображает, включается в проблему, а, следовательно, его индивидуальная «рентабельность» повышается;

- мотивированный персонал не сопротивляется переменам, что сокращает срок их внедрения;

- поскольку персонал осознает себя как главную ценность организации, он с большей готовностью принимает на себя ответственность за выполнение работы;

- мотивированный персонал испытывает гордость за свой труд, компанию, в которой трудится, и это решает проблему «эффекта вахтера» (человек с заниженной самооценкой склонен унижать других);

- рост личной ответственности и командная работа повышают эффективность деятельности и снижают затраты;

- более подготовленные работники помогают менее компетентным.

А в итоге — прибыль.

Разработаем процедуру нематериальной мотивации для сотрудников компании ООО «У Сервис+». Проект изменений коснется следующих видов нематериальной мотивации: культурно-развлекательные мероприятия; спортивные мероприятия; корпоративные праздники.

В любой компании существует определенное видение своего будущего, а также миссия и ценности компании, определяющие причину ее настоящего существования. В рамках этих ключевых понятий сформулирована одна из стратегических целей – внедрение усовершенствованной системы нематериальной мотивации для повышения общей эффективности работы компании.

При анализе потребностей персонала в видах нематериальной мотивации было выявлено, что коллектив нуждается в корпоративных праздниках, спортивных мероприятиях и культурно-развлекательных мероприятиях. На это и будет осуществляться упор в построении новой системы нематериальной мотивации.

Эффективность проекта оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков источников финансирования. Она включает в себя:

1. общественную (социально-экономическую) эффективность проекта;

2. коммерческую эффективность проекта.

Рассмотрим затраты, которые необходимо понести компании для осуществления мероприятий по внедрению проекта. Затраты на реализацию проекта представлены в таблице 6.

1. Для разработки документации и внедрения системы вводим в штат специалиста по системе нематериальной мотивации по трудовому договору, заработная плата данного специалиста – 25 000 рублей в месяц.

2. В связи с необходимостью многочисленных коммуникаций с сотрудниками, сторонними организациями, необходимо предоставить данному специалисту оплату мобильной связи - ежемесячный платеж будет составлять 400 рублей в месяц.

4. Организация ужина (приз – лучшему консультанту года) составляет 200000 рублей.

5. Организация Дня рождения компании и оплата агентству за проведение 300 000 рублей

6. Оплата пейнтбольной площадки составляет 50 000 рублей.

7. Оплата агентству за доставку сотрудников с пейнтбольной площадки 10000

8. Аренда дорожки в боулинге для проведения корпоративного мероприятия составит 6 000 рублей.

9. Аренда тренажерного зала составляет 6 000 рублей в месяц.

Таблица 6

Затраты на реализацию проекта совершенствования системы нематериальной мотивации персонала

№	Наименование статьи затрат	Затраты, руб. на 9 мес.
1.	Введение в штат специалиста по системе нематериальной мотивации	225 000
2.	Оплата мобильной связи данному специалисту	3 600
3.	День рождения компании	300 000
4.	Организация ужина (Лучший консультант года)	200 000
5.	Доставка сотрудников	10 000
6.	Пейнтбол	50 000
7.	Боулинг	6 000
8.	Тренажерный зал	54 000
9.	Грамоты и призы	30 000
	ИТОГО:	878 600

Цель мероприятий по совершенствованию системы нематериальной мотивации персонала ООО «У Сервис+» заключается в снижении затрат, связанных с текучестью персонала.

Оценим экономический эффект от снижения текучести кадров (формула 1):

Sтк = Dkтк * H* Sпо (ф.1),

где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;

Dkтк – коэффициент снижения текучести кадров (цель системы нематериальной мотивации – снизить текучесть персонала до 3 %, т. е. снижение должно составить 4 %, соответственно Dkтк= 0,04);

H – численность персонала предприятия, чел.;

Sпо – затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового сотрудника (в рублях на одного человека).

Определим затраты, связанные с процедурами увольнения и наймом нового сотрудника в ООО «У Сервис+» - данные представлены в таблице 7

Исходя, из приведенных в таблице 7 данных, проведем расчёт экономического эффекта от снижения уровня текучести персонала на 4 %:

Sтк = 0,04 * 502 че.л. * 116 754 руб. = 2 344 420 руб.

Таблица 7

Затраты на замещение одного работника ООО «У Сервис+»

Элемент затрат	Стоимость, допущения	Затраты, руб.
Увольнение
Время, потерянное при обсуждении увольнения	3 часа руководителя отдела персонала - 250 р/час – 750 руб. 3 часа непосредственного руководителя – 437.5 р\час – 1312.5 руб. 3 часа уволившегося сотрудника – в сред. 156.25 руб\час – 468.75	2531.25
Время на собеседование с уволившимся сотрудником	1 час руководитель отдела персонала - 250 р/час	406.25
	1 час уволившегося сотрудника в сред. 156.25 руб\час
Документальное оформление увольнения	3 часа уволившегося (подписание обходного листа) - в сред. 156.25 руб\час = 468.75	1006.25
	1 час – руководители структурных подразделений – в сред. 437.5 руб\час
	1 час – специалист ОК (100 руб\час)
	ИТОГО	3943. 75
Найм нового сотрудника
Подача объявления в СМИ	2 раза в газете 2 000 руб.	31 000
	Кадровое агентство – 20000 руб.
	Объявление на TV (3раза) – 9000 руб.
Собеседования	25 часов – руководитель отдела персонала (250 р/час) = 6250 руб.	6 750

Продолжение таблицы 7

	2 часа - руководитель отдела (250 руб./час) = 500 руб.
Тестирование	10 часов (тестирование и обработка результатов) руководитель отдела персонала (250 р/час) = 2500руб.	2500
Оформление документов при приеме на работу	3 часа - специалист ОК (100 руб\час)	300
	ИТОГО	40 550
Адаптация нового работника
Обучение на рабочем месте руководителем подразделения	2 дня по 8 часов, руководитель отдела (437.5 руб\час) Обучение руководителями подразделений – 16 часов, руководитель структурного подразделения (437.5 руб\час)= 7000 руб.	14 000
Наставник	3 часа в день, 60 дней, (157 руб./час)	28 260
Обучение	Прохождение 2 тренингов в среднем по 15 000 рублей каждый	30 000
	ИТОГО	72 260
	ВСЕГО	116 754

Общий экономический эффект от предложенных рекомендаций с учетом затрат составит:

Э=Р-К (ф .2),

где Э- экономический эффект, руб.

Р-экономические результаты от осуществления мероприятий, руб.

К- затраты на осуществление этих мероприятий, руб.

Э= 2 344 420 руб-878 600=1 465 820 руб.

В данной главе работы мы предложили рекомендации по повышению эффективности управления человеческими ресурсами на предприятии. Это внедрение анализа рабочих мест и совершенствоание мотивационной политки, разработаны мероприятия нематериальной мотивации сотрудников, что направлено на снижение текучести кадров, повышение уровня их отдачи и в конечном итоге к увеличению прибыли организации.

Заключение

Целью системы управления человеческими ресурсам является обеспечение организации высококвалифицированными кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. При всем многообразии подходов к совершенствованию системы управления человеческими ресурсами невозможно определить универсальные методы и приемы ее построения, однако привлечение консультанта, в том числе независимого позволит более четко выявить существующие проблемы в управлении. Наибольший эффект достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Выбор методов зависит от размеров и цели организации, которые можно подразделить на административные, экономические и социально-психологические. Одной из основных проблем современной кадровой работы является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности.

Наибольший эффект мотивация сотрудников будет давать при системном действии. Четко отлаженная система нематериальной мотивации персонала должна стать частью корпоративной культуры. При этом система должна быть максимально открытой, что даст возможность сотруднику знать, какую поддержку оказывает предприятие для лояльных работников. При разработке системы нематериального стимулирования учитываются следующие факторы: Система мотивация должна ориентироваться на развитие наиболее значимых направлений работы компании. Система мотивации вовлекает всех работников предприятия. Мотивационная программа должна подвергаться периодическому пересмотру и обновлению. Для эффективной работы системы необходимо выявлять потребности всех работников и «подстраивать» подходы и инструменты стимулирования под каждую группу. Еще одно важное требование к действующей системе нематериального стимулирования персонала — документальное закрепление. Это значительно повышает ее прозрачность и позволяет ознакомиться с системой мотивирования каждому сотруднику предприятия. При разработке проекта нематериальной мотивации персонала необходимо привлечь специалистов HR-отдела и линейных руководителей. Только такой способ даст возможность получить реальные, наиболее действенные инструменты для воздействия на производительность труда работников. Нематериальная мотивация сотрудников выливается в определенные затраты для предприятия. Но в совокупности они дают гораздо больший эффект, чем затраты на прямую выплату премий. Дополнительный фактор успеха — подбор персонала с внутренней самомотивацией. Таких сотрудников легко «настроить» на максимальную эффективность и высокую лояльность компании. Энергичные, активные и инициативные работники — залог успеха, поэтому грамотно построенная система стимулирования персонала — важнейшая задача кадровой политики

В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты управления человеческими ресурсами. Анализ организационной структуры и структуры управления персоналом ООО «У Сервис+», процесс работы и управления персоналом рассмотрен во второй главе работы.

Рассматриваемая организация ведет успешную деятельность в сфере услуг по продаже автомобилей и гарантийному и постгарантийному обслуживанию. Однако на сегодняшний день в условиях жесткой конкуренции, идет жестокая борьба за право быть лучшим, особенно в этой сфере деятельности.

Учитывая тот факт, что ООО «У Сервис+» работает стабильно, является ликвидным и платежеспособным, можно говорить и о его дальнейшем развитии. Дальнейшее развитие ООО «У Сервис+» и ее сети структурных подразделений имеет первоочередное значение на данный момент, что в свою очередь немыслимо без высококвалифицированного персонала, грамотной системы управления коллективом, а также внедрения новых методов управления.

В 3 главе предложены рекомендации по улучшению управления человеческими ресурсами в данной организации. Анализ рабочих мест позволит наиболее эффективно организовать деятельность компании, обеспечить правильную расстановку работников, рациональную нагрузку.

С целью совершенствования управления персоналом предложено также

совершенствование системы мотивации персонала путем внедрения системы сбалансированных показателей при оплате труда и внедрения проекта нематериальной мотивации сотрудников. Внедрение мероприятий нематериальной мотивации позволит компании сократить уровень текучести кадров до нормативного значения, получить определенный экономический эффект, обеспечить максимальную отдачу и эффективное использование кадрового потенциала.

Список литературы

1. Бакирова Б.Х. Психология развития и мотивации персонала. – М.: Юнити, 2013. – 439 с.
2. Балдин К.В., Передеряев И.И. Антикризисное управление: макро- и микроуровень. – М.: Дашков и К, 2014. – 316 с.
3. Егорова М. С., Сальтевская Е. Е., Монахова Е. А. Проблемы управления человеческими ресурсами // Молодой ученый. — 2015. — №8. — С. 521-523. — URL https://moluch.ru/archive/88/17537/ (дата обращения: 09.02.2018).
4. Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. - Ижевск: Удмуртия, 2011г. – 260 с.
5. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами. Учебник для бакалавров. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. – 392 с.
6. Запорожская Ю.В. К вопросу управления человеческими ресурсами. Сборник материалов научно-исследовательской работы студентов и аспирантов СГГА // Режим доступа: URL: http://lib.ssga.ru/fulltext/ (Дата обращения 02.01.2018)
7. Забродин А.Ю. Интеллектуальные услуги в бизнесе: Справочное пособие. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2013г. – 170 с.
8. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. 2-е издание. – М.: Альпина паблишерз, 2013. – 280 с.
9. Иванова –Швец Л.Н., Корсакова А.А. Управление персоналом. Учебно- методический комплекс.-М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2010.-312 с.
10. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра-м, 2013г. – 524 с.
11. Козлова А.В. Психология управления коллективом и психология профессионального развития руководителя. – М.: Медицинская книга, 2011г. – 160 с.
12. Кхол Й. Эффективность управленческих решений / Пер с чешск. М.: Прогресс, 2012г.- 195с.
13. Ладенко И.С., Поляков В.Г. Интеллект управления и консультирование. Новосибирск: Наука, 2012г. - 176 с.
14. Москвина О.В. Оценка экономической и социальной эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом: метод. рек./О.В.Москвина, СиБАГС.-Новосибирск: Изд-во СиБАГС, 2011.-42 с.
15. Мишурова И.В. Корпоративное управление. – М.: Дашков и К, 2014. – 528 с.
16. Одегов Ю.Г., Федченко А.А. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Альфа-Пресс, 2009г. – 336 с.
17. Щур Д.Л. Кадровые решения в кризисных условиях. – М.: Финпресс, 2012г. – 136 с.
18. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2013г. — 556 с.
19. Солдатов В.В. Как перестроить управление кадровыми ресурсами к условиям конкурентной экономической среды. // Режим доступа: URL: http://www.vsoldatov.com/ (Дата обращения 05.02.2018)
20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Переизд. – М.: ОАО «Бизнес школа», 2012г. – 352 с.
21. Шмидт В.Р. Проблемы и технологии оценки персонала. М.: Речь, 2010г. – 160 с.

Приложение 1

Должностная инструкция менеджера по управлению персоналом

________________________________________
наименование учреждения,
_______________________________________
организации
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ	УТВЕРЖДАЮ
	______________________________________________
	(директор; иное должностное лицо, уполномоченное утверждать
	_____________________________________________
00.00.200_г.  N 00	должностную инструкцию)
менеджера по заказ-нарядам
	________________		________________________
	(подпись)		(фамилия, инициалы)
	00.00.200_г.

 I. Общие положения

1. Менеджер по управлению персоналом относится к категории руководителей.
2. На должность менеджера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента и управления персоналом, стаж работы по специальности не менее 2 лет.
3. Назначение на должность менеджера и освобождение от нее производится приказом директора организации по представлению
   _____________________________________________________
   _____________________________________________________.
4. Менеджер по управлению персоналом должен знать:
   • 4.1. Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия по управлению персоналом.
   • 4.2. Законодательство о труде.
   • 4.3. Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.
   • 4.4. Конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг.
   • 4.5. Порядок ценообразования и налогообложения.
   • 4.6. Основы маркетинга.
   • 4.7. Современные концепции управления персоналом.
   • 4.8. Основы трудовой мотивации и системы оценки персонала.
   • 4.9. Формы и методы обучения и повышения квалификации кадров.
   • 4.10. Порядок разработки трудовых договоров (контрактов).
   • 4.11. Методы и организацию менеджмента.
   • 4.12. Основы технологии производства и перспективы развития предприятия.
   • 4.13. Структуру управления предприятия и их кадровый состав.
   • 4.14. Основы общей и социальной психологии труда.
   • 4.15. Основы производственной педагогики.
   • 4.16. Этику делового общения.
   • 4.17. Передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом.
   • 4.18. Основы организации делопроизводства.
   • 4.19. Методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники.
   • 4.20. Правила внутреннего трудового распорядка.
   • 4.21. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
5. Менеджер по персоналу в своей деятельности руководствуется:
   • 5.1. Положением о внутреннем распорядке ООО «У Сервис+».
   • 5.2 Уставом ООО «У Сервис+»

Должностное лицо действует в рамках предписанных ему функций и задач самостоятельно и под единоличную ответственность.
При этом оно также выполняет задачи, которые в силу их возможного (не постоянного) возникновения не указаны в должностной инструкции, но по своей сути относятся к данной должности.
Должностное лицо имеет право запрашивать информацию касательно предписанных ему функций у своего непосредственного начальства.
Без предварительного вызова и требования сотрудник сообщает своему непосредственному начальству важную информацию о фактическом положении дел в своей сфере деятельности, а также предоставляет, запрашивает и получает информацию, необходимую для обеспечения бесперебойного протекания рабочих процессов.
Эта должностная инструкция действительна с:				Копия предоставлена должностному лицу/сотруднику
Подписи:
Сотрудник:	Руководитель:				Отдел кадров:
Дата:	Дата:				Дата:

Приложение 2

АНКЕТА УДОВЛЕТВОРЁННОСТИ ПЕРСОНАЛА

РАБОТОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1 Структурное подразделение, в котором Вы работаете ____________________________________________________________________________________________________________________________________

2 Ваша должность:

• Рабочий  Руководитель среднего звена
• Специалист  Руководитель высшего звена

отметить значком « V »

3 Ваш возраст:

• до 20 лет  св.50 – 60 лет
• 20 – 30 лет  св.60 – 70 лет
• св.30 – 40 лет  св.70 лет
• св.40 – 50 лет

отметить значком « V »

4 Стаж работы на предприятии:

общий_____________________________________________________________

в занимаемой должности_____________________________________________

Просьба указать только общее количество лет.

__________________________________________________________________

5 Отвечая на вопросы, просьба отметить значком «V» выбранный вариант

Вопрос	Да	Нет	Затрудняюсь ответить
Удовлетворены ли Вы:
5.1 Возможностями продвижения по службе
5.2 Доступностью информации
5.3 Полномочиями
5.4 Отношениями с руководителями
5.5 Участием в принятии управленческих решений
5.6 Руководящими указаниями и документами со стороны руководства
5.7 Возможностью учиться и совершенствоваться
5.8 Признанием успехов и достижений
5.9 Принципами и политикой организации
5.10 Установлением и достижением целей
5.11 Организацией рабочего места
5.12 Условиями трудового договора
5.13 Социально-бытовыми условиями
5.14 Охраной труда и его безопасностью
5.15 Оплатой и стимулированием результатов труда
5.16 Отношениями в коллективе
5.17 Управлением изменениями в деятельности организации
5.18 Политикой предприятия в отношении управления окружающей средой
5.19 Имиджем предприятия
5.20 Рабочей обстановкой

Рекомендации __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Дата заполнения ____________