Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности организационной культуры в немецких компаниях

Содержание:

Введение

В настоящее время все большее внимание уделяется явлению приверженности к организации. Это связано с тем, что сегодня персонал считается фактором конкурентоспособности и лояльность сотрудников компании как конкурентное преимущество. Руководители видят в укреплении приверженности персонала эффективный механизм повышения эффективности организации^[1].

Однако отечественные работы, посвященные данному феномену, все еще являются единичными и очень разрозненными. Надо отметить, что до сих пор не существует единого понимания приверженности организации, как в России, так и за рубежом несмотря на то, что зарубежные исследователи уделяют значительное внимание данному феномену. В этой связи существует путаница и терминологическая неопределенность, что затрудняет выбор адекватного диагностического инструмента и построение эффективной системы управления приверженностью в компании^[2].

Кроме того, во всем мире в последние годы наблюдается активный переход от патерналистского взаимодействия с работниками к партнеру. Теперь сотрудники ожидают более справедливого и уважительного отношения, возможностей для профессионального развития, интересной, увлекательной работы. В свою очередь, они часто желают помочь работодателю развивать бизнес, продвигать новые идеи, активно участвовать в трансформации организации. В этом отношении взаимные ожидания работника и организации, а также их внедрение становятся важными с точки зрения формирования приверженности^[3].

Актуальность этой работы продиктована текущей ситуацией в сфере сервисных компаний. В конце концов, персонал, работающий там, предоставляющий услуги или входящий в производственный процесс, должен быть одной из основных сторон, заинтересованных в эффективной работе компании, а также ее менеджеров и клиентов.

Целью исследования является анализ особенностей организационной культуры в немецких компаниях.

Для достижения данной цели поставлены и последовательно решены следующие задачи:

Исследовать понятие и особенности организационной культуры.
Проанализировать зависимость организационной культуры от национальной специфики.
Описать положение компании BMW на рынке.
Осуществить анализ организационной культуры в компании BMW.
Охарактеризовать стратегические совершенствования деятельности компании.
Сформулировать направления совершенствования организационной культуры компании BMW.

Объектом исследования является организационная культура.

В качестве предмета исследования выступают особенности организационной культуры в немецких компаниях.

При написании работы использованы методы анализа, синтеза, сравнения, абстрагирования, дедукции и индукции.

Данная работа структурирована на введение, три главы, объединяющие шесть параграфов, заключение, библиографию.

1. Теоретические основы исследования особенностей организационной культуры в немецких компаниях

1.1. Понятие и особенности организационной культуры

Большинство руководителей согласятся, что организационной культура является достаточно сложной концепцией для определения. Отвечая на вопрос о культуре, они часто определяют ее, как стиль, атмосферу или личность организации. Если бы мы спросили о культуре определенной компании у клиентов и конкурентов, мы, скорее всего, услышали бы в ответ набор различных определений^[4].

Некоторые исследователи в этой области, утверждают, что культура представляет собой убеждения и ценности, понятные сотрудникам.^{^[5]}

Многие компании решают задачу ознакомления сотрудников компании с элементами культуры компании используя обучение и развитие, оценку работы и программы ориентации, направленные на передачу ценностей («Что мы из себя представляем и что для нас важно») и убеждений («Вот так работают наши системы») сотрудникам.

Объясненные, понятые и принятые ценности и убеждения становятся разделяемыми сотрудниками ожиданиями или организационной культурой^[6]. Приведем описание нескольких основных аспектов организационной культуры:

Культура формирует «образ жизни» работников, которые часто принимают ее влияние как нечто само собой разумеющееся (они просто принимают ее). Организационная культура компании становится очевидной в ситуациях, когда один из ее аспектов ведет к регрессу в компании (свидетельствует о необходимости изменений).
Культура является стабильной во времени и мало подверженной быстрым изменениям (превалирует статус-кво). При возникновении подобной угрозы, культура сопротивляется каким-либо изменениям, несмотря на текучесть персонала, изменения в линии продуктов, или корпоративное слияние.
Культура включает в себя внешние и внутренние аспекты. На внутреннем уровне, культура может поддерживать качество товаров, эффективность издержек и точность. На внешнем уровне культура может способствовать повышению качества обслуживания клиентов, своевременному распространению товаров, конкурентоспособности цен и социальной ответственности.
Культуру можно измерять, оценивать и совершенствовать.
Культура может развиваться хаотично или контролируемо для поддержания стратегического плана фирмы. Если руководители игнорируют культуру, то компания «забудет о том, что ей удается хорошо». В этом смысле, культура − это познание: накопление опыта, который обеспечивает выживание фирмы^[7].

По причинам географического разнообразия и различий в условиях ведения бизнеса и линии продуктов, фирмы открывают подразделения, в которых формируется своя отличительная культура^[8].

Например, производитель компьютеров может обнаружить, что работники различных подразделений относят друг друга к категориям «харда» и «софта» ^[9]. К категории харда относятся инженеры и технические сотрудники, в то время как в категорию софта входят разработчики программного обеспечения и программисты.

Каждое подразделение имеет свои ценности, убеждения и представления относительно правильных способов дизайна компьютерных систем. Культура подразделений отражает эти специфичные профессиональные взгляды и навыки. Работники перенимают профессиональные взгляды своего подразделения, и видоизменяют (дифференцируют) культуру подразделения, привнося в него новые знания и умения.^[10]

Важность организационной культуры становится очевидной, когда мы рассматриваем соответствие между культурой и корпоративной стратегией.

Успешная интеграция субкультур различных подразделений и профессий приводит к устойчивому конкурентному преимуществу фирмы над своими конкурентами. Со временем в бизнес-модели (стратегии) всех фирм начинают наблюдаться признаки прогрессирующей усталости^[11].

Руководители должны учитывать организационную культуру при изменениях бизнес-стратегии фирмы. Примером этого может служить возрастающая тенденция к конкуренции компаний на основе превосходства в качестве услуг. Такие фирмы позволяют работникам фронт офиса предлагать клиентам услуги, превосходящие их ожидания^[12].

Для достижения этой цели, компании активно инвестируют в улучшающие качество сервиса технологии и обучение сотрудников. Одновременно с инвестированием в новую бизнес-модель, компании должны устранить те аспекты своей организационной культуры, которые поддерживают сохранение старых практик, основанных на производственной и экономической эффективности. Неспособность привести культуру в соответствие с новой бизнес-моделью может подорвать попытки компании стать более конкурентоспособной.

Организационная культура влияет на развитие личности только в случае наличия организационной приверженности. Согласно одному из определений приверженности, она представляет собой мощное чувство принадлежности ценностям организации и, как следствие, желание поддерживать и помогать достижению целей организации. Она часто противопоставляется соблюдению требований, когда работник неохотно принимает требования руководства лишь по той причине, что у него или нее нет другого выбора^[13].

Таким образом, первое представляет собой положительную реакцию, проистекающую из искреннего желания внести свой вклад, в то время как второе является лишь неохотным принятием управленческого контроля над процессом работы. Согласно теории, приверженность обеспечивает полную реализацию потенциала работника, в то время как простое соблюдение требований не может достичь этой цели. Важный вопрос заключается в том, насколько приверженность и соблюдение требований могут быть различимы на практике.

М.И. Магура, М.Б. Курбатова определили организационную приверженность как «психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней»^[14].

О.С. Виханский^[15] рассматривает приверженность организации как расположение человека – члена организации, стремящегося совместно с остальными ее членами привести организацию к достижению ею своих целей. Значимость данного расположения становится исключительно высокой.

О.С. Виханский выделяет следующие составляющие приверженности организации со стороны сотрудника: «Во-первых, член организации разделяет и делает своими собственными цели организации и ее ценности. Во-вторых, член организации стремится оставаться в организации и сохраняет это стремление даже тогда, когда это может быть для него невыгодно. В-третьих, член организации готов не только стараться для организации, но и, если это надо, принести в жертву организационным интересам свои личные».^[16]

Профессор Портер и др. определяют организационную приверженность как силу лояльности сотрудников к своему работодателю. Организационная приверженность имеет три компонента:

вера в организационные цели и ценности и их принятие,
желание предпринимать значительные личные усилия во имя организации,
желание сохранить членство в организации. ^[17]

Организационная приверженность намного превышает концепцию лояльности к компании. Это означает, что сотрудники активно готовы продвигать компанию в отношениях с лицами, заинтересованными в ее деятельности или теми, для кого деятельность организации каким-либо образом затронута^[18]. Иными словами, сотрудник, обладающей высокой приверженностью, станет защищать своего работодателя от критики. Организационная приверженность также проявляется в готовности сотрудника вкладывать в организацию что-то от себя (например, служить наставником для других сотрудников). Когда сотрудники защищают своего работодателя, продвигают его цели и поддерживают новичков, они усиливают свою приверженность организации^[19].

Организационная приверженность состоит из трех компонентов:

идентификация - осознание организационных целей как собственных;
вовлеченность - желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации;
лояльность - эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом^[20].

Структура организационной приверженности изображена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. Структура организационной приверженности.

Идентификация работников со своей организацией зависит от того, в какой мере они:

информированы о положении дел в организации, о перспективах решения значимых для них проблем;
гордятся самим фактом своей работы в данной организации;
считают оценку усердного и добросовестного труда со стороны организации справедливой.^[21]

Вовлеченность в работу организации предполагает:

готовность, если этого требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными обязанностями;
чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой;
заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов;
ответственность за результаты своей работы^[22].

Приверженность фактически является лишь одним из перекрывающихся понятий, связанных с различными аспектами уровня вовлеченности работника в работу^[23].

Эти понятия включают следующее:

Вовлеченность в работу относится к степени восприятия человеком работы как ключевого элемента своей жизни в противоположность тому, что нужно выполнять лишь для того, чтобы зарабатывать на жизнь. Высоко вовлеченный в работу человек также обычно черпает в своей работе чувство самоуважения. Работник с высокой степенью вовлеченности в работу необязательно должен обладать высоким уровнем приверженности в соответствии с данным выше определением, поскольку вовлеченность не подразумевает принятия ценностей конкретной организации.^[24]
Вовлеченность в задачу относится к степени вовлеченности работника в выполнение порученной ему задачи или в исполнение его трудовой роли и с этой точки зрения она отличается от вовлеченности в работу в целом. Например, профессиональный инженер может обладать высоким уровнем вовлеченности в выполнение порученной ему задачи управления проектной группой, хотя работа в целом может и не быть ключевым элементом его жизни. Аналогично работник может быть вовлечен в исполнение определенной рабочей роли, не разделяя при этом в полной мере ценности организации в целом.^[25]
Профессиональная приверженность относится к людям, которые, наряду со своей ролью работников, также выступают в качестве представителей определенной профессии и могут обладать высокой степенью приверженности ценностям данной профессии. В некоторых случаях эти ценности могут даже противоречить ценностям организации.^[26] К примеру, одной из ценностей, широко распространённых в научном сообществе, является идея о том, что обязанностью ученого является опубликование информации о любом новом открытии в научных журналах, благодаря чему оно становится общественным достоянием. Таким образом, результаты исследования становятся доступны другим ученым, которые могут проверить их. Можно легко увидеть, как эта ценность может вступать в противоречие с приоритетами и ценностями организации. К примеру, сколько организаций будут готовы сообщить своим конкурентам о результатах своих дорогостоящих работ по исследованию и разработке, опубликовав эти результаты в научных журналах?
Организационная приверженность, в соответствии с представлениями моделей управления человеческими ресурсами, рассматривается как приверженность организации в целом. Однако во многих случаях работники могут обладать приверженностью к подразделениям организации, например, к определенным отделам. Подобная лояльность не всегда сочетается с корпоративными ценностями, а в некоторых случаях может и противоречить им.^[27]

Одним словом, организационная приверженность – это лишь одно из понятий, акцент в которых делается на уровень вовлеченности работника в работу или уровень его приверженности работе. Точное взаимодействие данных понятий, оказывающее влияние на показатели работы сотрудника, в настоящее время неясно.

Лояльность по отношению к организации предполагает, что данная работа порождает у работников:

удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации;
чувство внимания и заботы со стороны организации;
удовлетворенность своей карьерой в организации;
уверенность в целесообразности продолжительной работы в данной организации;
доверие к руководству^[28].

Можно выделить следующие виды организационной приверженности.

Определения организационной приверженности обычно указывают на два ее компонента:

эмоциональная приверженность, касается отношения работника к организации и связан с положительными эмоциями по отношению к организации. ^[29]

Эмоциональная приверженность основывается на разделенных ценностях сотрудника и организации. С точки зрения мягкого подхода к управлению человеческими ресурсами высокий уровень эмоциональной приверженности представляет исключительную ценность.

стабильная приверженность, которая относится не к эмоциям работника, а к его поведению и проявляется в желании продолжить работать на благо организации. ^[30]
термином нормативная приверженность обозначается чувство долга, заставляющее работника оставаться в организации и возникающее в ситуации, когда работник чувствует себя обязанным возместить работодателю затраты, связанные с его обучением или тренингом^[31].

Факторы организационной приверженности отражены в таблице 1.1. На первый взгляд, высокий уровень стабильной приверженности также представляется весьма ценным, поскольку высокая текучесть кадров может привести к неблагоприятным последствиям для организации^[32]. Например, когда работники покидают организацию, средства, вложенные в их обучение, профессиональное развитие и пр., оказываются потерянными.

Таблица 1.1. Факторы организационной приверженности^[33]

Факторы организационной приверженности

Содержание факторов

Безусловная

организационная приверженность

- референтные отношения в коллективе;
- самоотверженная работа;
- эмоционально положительное отношение персонала к организации;
- готовность разделять цели, ценности организации;
- взаимоподдержка персоналом друг друга;
- честность в отношениях с коллегами, руководством;
- открытая коммуникация в организации;
- позитивный СПК;
- организационная культура, ориентированная на человека, где личность является ключевой ценностью организации;
- профессиональная ответственность;
- профессиональная надежность;
- самоконтроль, самоменеджмент;
- развитие и поддержка творческой инициативы сотрудников

Относительная организационная приверженность

- отчуждение работника от организации;
- использование своего служебного положения;
- имитация профессиональной деятельности;
- отсутствие взаимопомощи;
- конфликтные взаимоотношения в организации;
- неприятие ценностей, этических принципов организации;
- развитие техники манипуляции в организационных отношениях;
- низкий уровень трудовой дисциплины;
- низкая производительность и неудовлетворенность качеством работы;
- попытки поиска новой работы

Однако высокий уровень стабильной приверженности не всегда желателен в любых условиях. Все зависит от причин высокого уровня приверженности. Стабильная приверженность может быть обусловлена эмоциональной приверженностью, т.е., если работнику нравится место его работы, и он разделяет культуру и ценности организации, он не захочет оставить работу^[34].

Предполагается, что организация будет заинтересована в сохранении подобных работников. Однако, согласно МакГи и Форд (1987г.), имеется еще два фактора, влияющих на уровень стабильной приверженности.

Во-первых, работники могут оставаться на работе по причине отсутствия подходящей альтернативы. Другими словами, они остаются, потому что им больше некуда идти^[35].

Во-вторых, они могут оставаться благодаря фактору, который МакГи и Форд называют «потерянными затратами». Люди, проработавшие в организации некоторое время, понесли определенные расходы, как в финансовом, так и в других аспектах. К примеру, они могли вложить значительную сумму в пенсионный план. С точки зрения нефинансовых затрат они могли потратить значительное время на получение знаний и навыков, применимых в компании^[36]. И так далее. Все эти затраты окажутся потерянными при уходе из организации. Эти два элемента фактически привязывают людей к организации.

1.2. Зависимость организационной культуры от национальной специфики

Понятие культуры в широком смысле означает способ жизнедеятельности народа той или иной страны и характерные для него методы понимания и восприятия мира^{^[37]}. Как правило, национальности отличаются и образом жизни, и чертами характера, и системами мироощущения, причём упомянутые различия могут быть менее или более ярко выражены в зависимости от ряда экономических, политических географических и социальных факторов.

В условиях современного глобального мира, очевидно, что результативность международного взаимодействия зависит от учета отличительных черт национальной культуры государств, возможности приспосабливаться к различиям между культурами наций, поскольку культура существенно воздействует на принимаемые решения и поведение людей.

Национальной культурой называют важные нематериальные ценности и своеобразие поведения, характеризующее поведение людей того или иного государства^{^[38]}.

Понятие «кросс-культура» составлено из двух терминов: «сross» и «culture», которые в совокупности означают «пересечение культур». Специалисты по психологии и коммуникациям определяют кросс-культуру как взаимодействие, сотрудничество и совместную деятельность людей, принадлежащих к различным культурам^{^[39]}.

Современные исследователи выделяют следующие теории для проведения кросс - культурного анализа:

− универсальный подход предполагает, что значение национально-культурных особенностей в управлении бизнесом преувеличено, и люди вне зависимости от национальной и страновой принадлежности в целом достаточно похожи и идентичны, следовательно, по отношению к ним могут быть применены одинаковые инструменты управления;

− экономико-кластерный подход заключается в признании значительных отличий в поведении отдельных людей и коллективов, принадлежащих к разным этническим общностям, однако эти различия определяются в основном разными уровнями экономического развития и благосостояния народов различных стран;

− культурно-кластерный подход признаёт первичное значение национально-культурных различий в осознании поведения человека и группы и закладывает фундамент для проведения глубокого анализа влияния этих отличий на взаимодействие представителей различных культур^{^[40]}.

Причина таких противоречий кроется в субъективности оценки влиния кросс-культур на эффективность бизнеса^{^[41]}. Но как же определить эффективность культуры и оценить ее влияние на макроэкономические показатели? Ответ на этот вопрос, по большей своей части, является риторическим, этим и объясняется широкий спектр теорий кросс-культурного анализа^{^[42]}.

Наиболее целесообразным в рамках настоящей работы представляется применение экономико-кластерного подхода к кросс-культурному анализу.

Всего выделяют шесть регионов, в которых локализуются национальные культуры. Наиболее развитым является романоязычный регион (большая часть его приходится на территорию Евросоюза. Также выделяют северный, англоязычный, германоязычный, азиатский и ближневосточный регионы. Каждый из них имеет свои особенности деловой культуры, которая имеет свою роль в ведении бизнеса^{^[43]}.

Для северного региона, например, характерна короткая иерархическая лестница, высокая степень индивидуализма, средняя степень неопределенности. Германоязычный регион отличается большой длиной иерархической лестницы, высокой степенью неопределенности, меньшей степенью индивидуализма. В азиатском и ближневосточном регионе для деловой культуры свойственна большая длина иерархической лестницы и низкие значения неопределенности и индивидуализма.

Большое влияние на бизнес в целом и на продвижение товара в частности оказывают языковые различия. Так, например, автомобили «Жигули» экспортируются под маркой «Лада» в связи с особенностью звучания первоначального названия на французском языке, что может трактоваться французами, как «девка», «альфонс» или «ляжка». Аналогичный случай был в практике компании «Дженерал Моторс», которая изменила наименование модели «Нова» по причине некорректного перевода в Испании («не работает, не идет»)^{^[44]}.

Свою спецификацию и особенности в деловой культуре имеют особенности национальной жестикуляции, поскольку каждая нация выступает в качестве носителя специфических форм жестового выражения в частности и средств внешней выразительности в целом^{^[45]}.

В этой связи индивидуальное изучение символов необходимо для различных категорий знаковых движений. В частности, речь идет о своего рода «символах», которые замещают слова, и знаках, иллюстрирующих и регулирующих вербальное общение. Такие символы и знаки отличаются специфичностью для каждой из национальных культур^{^[46]}.

В качестве примера можно привести различное содержание одного и того же жеста в различных национальных культурах. Неправильное толкование данных жестов неизбежно ведет к сбою в знаковой системе и снижают эффективность деловых переговоров и публичного маркетинга, ведут к неловким ситуациям и пр. Так, например, распространенный в Соединенных Штатах Америки и других странах образованный большим и указательным пальцами «ноль» трактуется как «отлично», «нормально», «о’кей». Однако представители японской культуры будут трактовать данный знак как «ноль», а для португальцев он вообще является неприличным и может вызвать обиду^{^[47]}.

Методологические подходы к исследованию коммуникаций включают в себя два направления: первое касается коммерческой бизнес-коммуникации, второе носит геополитическую окраску.

В зависимости от того, как происходит распространение управленческой власти, как взаимодействуют между собой работники, как организована совместная деятельность в организации, внутрикорпоративная культура может быть по-разному классифицирована. Критериями для проведения классификации служат различные факторы, способные так или иначе оказывать влияние на создание организационной культуры и придавать ей в процессе работы специфичные черты^{^[48]}.

В качестве наиболее важных критериев отмечаются этнические и национально-государственные.

Выдающийся специалист в области межкультурного взаимодействия Ричард Льюис выделил классификацию организационных культур, основанную на ряде характеристик, определяющих деловое поведение. Они представлены в приложении 1.

Согласно классификации Ричарда Льюиса^{^[49]}, немецкие бизнесмены являются типичными представителями моноактивной культуры: они организованы, крайне пунктуальны, бесстрастны, отдают предпочтение фактам, нежели личному субъективному мнению, выполняют задачи последовательно, не выходя за рамки своей компетенции.

Россия – это в своём роде уникальное поликультурное явление, объединяющее культуры десятков стран и народов, в чём состоит её универсальность и противоречивость. Характерными чертами русских деловых людей являются упорство, дисциплинированность, склонность к коллективной деятельности, неравномерное распределение работы по времени. Ричард Льюис отмечал, что россияне являются очень приветливыми и душевными людьми. Для представителей российского бизнеса характерны также кардинальные смены настроения и отношения к партнёру во время переговоров^{^[50]}. Таким образом, Россия относится к полиактивным деловым культурам, однако с наличием некоторых черт моноактивной культуры.

Создателем ещё одного подхода к классификации культур является голландский профессор Г. Хофcтеде. Его метод заключается в выделении ряда «культурных измерений» опытным путём, анализируя установки и особенности поведения работников, и установлении соответствия между наблюдаемыми различиями и объективными особенностями определённой культуры или нации. Основываясь на этническом и национально-государственном факторе при классификации организационной культуры, учёный создал четырехфакторную модель, учитывающую ценности организации^{^[51]}.

Первым из 4-х параметров национальной культуры является индекс дистанции власти, отражающий допустимую в обществе степень неравенства распределения власти^{^[52]}.

Таким образом, в Германии, например, дистанция власти характеризуется низким индексом, что обусловлено тенденциями к децентрализации, малочисленностью управляющего состава, относительно незначительной дифференциацией заработной платы, наличии высокой квалификации работников низшего уровня, а также наличием одинакового статуса у рабочих и служащих^{^[53]}.

Выделяют также разделение культур на индивидуализм/коллективизм. Первое предполагает, что индивид действует самостоятельно в обществе и несёт за это полную ответственность. Коллективистский подход заключается в отдаче предпочтений совместной деятельности; человек, принадлежащий к группе, полагается на её поддержку и защиту^{^[54]}.

Для России характерен в большей степени коллективистский подход, что в некотором роде объясняется спецификой исторического развития. Для Германии характерной чертой является индивидуализм.

Третий параметр - это индекс «мужественность/женственность». Характеристика «мужественной» и «женственной» культур отражает склонность организации следовать мужскому или женскому стилю поведения, мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания^{^[55]}.

В «мужской» культуре организации гуманизацию труда понимают в виде возможности заниматься самореализацией, добиться признания, построить карьеру. В свою очередь, «женская» культура подразумевает регулярное внимание к работникам и хорошие отношения внутри коллектива компании. «Мужественной» и «женственной» культурами по-разному решается задача о выборе лучшего способа выполнения максимально сложных проблем. В организациях с «женской» культурой в качестве оптимального варианта принятия решений используется групповая интеграция, а в организациях с «мужественной» культурой ставку делают на усилия индивидуальных работников. Характер культуры влияет также на способы управления конфликтами. В организациях с «мужественной» культурой конфликты выступают в виде жесткого и открытого противостояния, а в компаниях, для которых характерна «женская» культура, конфликт чаще проявляется как латентный, скрытый и управление им происходит с помощью переговоров и дискуссий, а не силовыми методами^{^[56]}.

Крайний параметр национальной культуры – «неприятие неопределённости». Культуру, лишенную восприятия неопределенности, отличает активность, агрессивность, эмоциональность и нетерпимость, а культуру, воспринимающую неопределенность, характеризует большая рефлексия, меньшая агрессивность и бесстрастность^{^[57]}.

Для российской бизнес-культуры более характерна женственность и принятие неопределенности, для немецкой – мужественность и непринятие неопределенности.

2. Анализ особенностей организационной культуры в немецких компаниях на примере компании BMW

2.1. Положение компании BMW на рынке

Исследование проводилось при помощи опроса экспертов (трое из компании, двое приглашённых). Пять экспертов оценивали важность факторов успеха для поставщиков товаров и услуг салонного бизнеса по 5-бальной шкале, где 5 – очень важный фактор, а 1 – не важный фактор.

Таблица 1 - КФУ отрасли

Группа	Ключевые факторы успеха	Оценка экспертами значения фактора для отрасли
Группа	Ключевые факторы успеха	1	2	3	4	5
КФУ, относящиеся к реализации товаров	Наличие постоянных поставщиков, сотрудничающих с компанией	5	5	5	5	5
	Система обучения для специалистов, продажа через обучение	5	4	5	4	5
	Развитая клиентская база	5	5	5	5	5
	Сеть региональных дистрибьюторов или собственные представительства	5	4	4	5	5
	Качественная продукция, отвечающая требованиям и тенденциям салонного Бизнеса (инновации, сезонное обновление коллекций и ассортимента)	5	5	5	5	5
	УТП, в том числе продвижение уникальных услуг, которые становятся «ассоциативными» для ТМ	5	4	4	5	5
	Бесперебойная логистика	5	5	5	5	5
Прочие КФУ	Благоприятный имидж фирмы, репутация	4	4	4	5	5
Прочие КФУ	Качественный постпродажный сервис	4	4	5	5	5

Основными ключевыми факторами успеха отрасли являются:

Наличие постоянных поставщиков, сотрудничающих с компанией
Система - продажа через обучение для специалистов;
Качество продукции, инновационность;
Маркетинговая активность;
Узнаваемость ТМ;
Разработанные каналы сбыта, клиентская база ,
Развитая клиентская база;
Качественная реклама и продвижение продукции;
Бесперебойные поставки.

Также был проведен анализ по модели пяти сил Портера.

Новые участники.

Toyota «Prius» с ее новым топливом, чтобы превзойти BMW, выпустила такую машину. Хотя это не новая компания, Prius - новый вход продукта на рынок.

Поставщики.

Резкое повышение цен на сырье, привело к более высоким производственным затратам компании. Это представляет угрозу для BMW, поскольку эта ситуация могла привести к поставщикам сырья, находящегося в более выгодном положении.

Покупатели.

Экономический климат приводит к "... продолжающемуся нежеланию потребителей тратить". Такая ситуация потребует стратегии BMW найти покупателей, которые обладают силой воздействия на окружающих. (Lancaster и Massingham, 1998, с.39)

Товары-заменители.

Такие банки продуктов помещают высокие цены, и конкуренты, более вероятно, будут использовать продукты замены, чтобы выйти на высокий рынок прибыли. (Ланкастер и Massingham, 1998, p.39). Альтернативу и топливные автомобили поединка, как Toyota, " Prius ", а также общественный транспорт можно считать продуктами замены на рынке легковых автомобилей.

Конкуренты в отрасли.

Рост цен на сырье скажется BMW на постоянных затратах, которые, в свою очередь, могут привести к снижению цен (Lancaster и Massingham, 1998), но это маловероятное решение для производителя автомобилей премиум-класса.

Далее был проведен SWOT-анализ.

Перекрестный анализ выявил необходимость проведения следующих мероприятий.

СВ1- инновационные продукты создают возможность создания уникальных услуг на рынке, необходимо делать акцент на дифференциацию за счёт эксклюзивности и инновационности в производстве автомобилей компании BMW. Стратегия дифференциации (доминирование по уникальности и качеству).

СВ2- инновационные услуги повышают интерес и активность целевой аудитории, рост рынка создаёт возможность для удовлетворения их потребности за счет инноваций, постоянное привлечение внимания за счет инноваций и качества автомобилей компании BMW. Стратегия проникновения и дифференциации.

СВ3- применение инновационных и высокотехнологичных решений обеспечивают хороший видимый эффект и стимулируют спрос. Доминирование по качеству.

СВ4 - компания BMW, для привлечения клиентов заинтересованы в высокотехнологичных товарах, которые могут оказываться только в компании BMW.

СВ5 - использование дистанционного обучения для отдаленных регионов, создаёт возможность для углубления сбыта в регионы автомобиле й компании BMW, а так же сокращение временных и финансовых издержек на обучение оказывает положительное влияние на прибыль. Необходимо разработать систему дистанционного обучения. Стратегия проникновения.

СВ6 – положительная репутация компании BMW и предложение новых высокотехнологичных решений необходимо использовать для расширения клиентской базы и углубления сотрудничества с уже существующими клиентами. Стратегия проникновения.

СВ7 - система обучения в компании BMW наличие собственных студий и квалифицированных технологов расширяют возможность создания новых уникальных услуг, проводить регулярное обновление перечня обучающих курсов, и таким образом привлекать клиентов, возможность проведения презентаций в рамках компании BMW.

СВ8 – создание системы наставничества, корпоративной системы обучения позволит создавать кадровый резерв, и отвечать адекватно на увеличение потребности в персонале.

СВ9 – прогнозирование и нормирование уровня складских запасов позволяет производить бесперебойное снабжение для поддержания необходимых резервов компании BMW, ведь необходимо наличие определенного перечня автомобилей.

СВ10 – наличие дистрибьюторской сети по РФ создаёт возможность более глубокого проникновения за счёт удовлетворения спроса в качественный автомобилей в регионах. Стратегия проникновения и расширения рынка.

СУ2 - необходимо делать акцент в продвижении именно уникальных услуг и сервиса компании, нивелируя разницу в маркетинговой поддержки конкурентов. Необходимо создать систему поощрения клиентов.

СУ3 – хорошая репутация компании BMW на рынке, наработанная клиентская база и система продаж и обучения создаёт статус желанного партнёра и дистрибутора для других тм. Возможна стратегия – новый товар и диверсификация.

СУ4 – при подписании следующего контракта, репутация компании BMW и выполнение плана продаж может стать основой для переговоров по расширению маркетинговой поддержки.

СУ5 - наличие собственных студий для автомобилей, создание собственной системы обучения, создают независимую ключевую компетенцию компании BMW - обучение, которая тем самым может нивелировать угрозу вертикальной интеграции поставщика за счёт создания обучающего центра для специалистов по продаже автомобилей. Кроме того, это делает компании BMW независимой и еще более привлекательной в глазах потенциальных дистрибьюторов и делает возможным продвижение всего спектра торговых марок компании BMW.

СУ6 – семинары, предлагаемые компанией в качестве маркетинговой поддержки могут нивелировать недостатки маркетинговой поддержки производителя. Расширение спектра семинаров для клиентов, в том числе для стимулирования объёмных закупок.

СУ7 - наличие квалифицированного персонала и обучающих студий позволяет рассмотреть возможность поиска торговых марок (ТМ) компании BMW эконом сегмента. Стратегия развития продукта или диверсификации.

СУ8 – компании BMW необходимо привлечь все свои лучшие ресурсы, чтобы рассмотреть возможность снизить себестоимость товара (эффект масштаба альтернативный поставщик логистических услуг).

СУ9 – налаженные каналы сбыта и дистрибьюторская сеть могут стать основой для расширения бизнес-портфеля или для его диверсификации.

СУ10 - наличие собственных студий, возможность создания собственной системы обучения, представляет возможность рассмотреть сотрудничество и комбинированную работу по работе продажи автомобилей компании BMW с новыми технологиями, либо поиск ТМ нового направления. Стратегия развития продукта.

СУ11 - сеть дистрибьюторов по РФ позволит распространять новую марку автомобиля эконом-сегмента, который является более базовым в регионах.

СЛУ10 - высокая доля автомобилей компании BMW в структуре реализации усугубляет экономические угрозы деятельности компании. Требуется увеличить долю других ТМ компании, реструктурировать портфель продукции компании, и выйти в эконом-сегмент.

СЛУ11 - высокая доля в структуре реализации, которая является высокой по цене, снижает конкурентоспособность компании, так как конкуренты могут предоставить более дешевую, но не менее качественную продукцию. Требуется реструктурировать портфель продукции компании, выйти в эконом-сегмент.

СЛУ12 - продукция реализуется только при обязательном обучении персонала компании BMW, что усугубляет экономические риски компании, так как дополнительные затраты снижают прибыль компании. Требуются мероприятия для снижения затрат компании.

СЛУ13 - отсутствие формализованной маркетинговой стратегии усугубляет угрозу для компании BMW в области маркетинговой поддержки Поставщиков по сравнению с конкурентами, так как поддержка меняется от контракта к контракту (остаточный принцип распределения Поставщика). Требуется улучшить эффективность маркетинговой политики компании.

СЛУ14 – отсутствие формализованной маркетинговой стратегии влияет на повышение цен, что сказывается на снижение покупательской способности населения и оттоком клиентов, и, следовательно, уменьшением прибыли. Требуется предпринимать конкретные меры по привлечению и удержанию клиентов, разработать программу лояльности, системы скидок и поддержки салонов и дистрибуторов.

СЛУ15– недостаточно эффективная и налаженная политика работы с дистрибьюторами, сказывается на потере региональной доли компании BMW, как и снижение покупательской способности, отток клиентов происходит так же из-за низкой активности дистрибуторов, и следовательно уменьшение прибыли. Требуется улучшить работу по дистрибьюторской сети, разработка новой программы работы с дистрибуторами.

СЛУ16 -– Общий низкий уровень квалификации специалистов, особенно в регионах сказывается на снижение покупательской способности населения и оттоком клиентов, и следовательно уменьшением прибыли. Требуется повышать уровень квалификации персонала, особенно тех, кто работает в регионах, усилить обучающую программу дистрибуторов.

СЛУ17 - Несбалансированный портфель ТМ компании, все ТМ относится к высокому ценовому сегменту, вопреки тенденции рынка к экономности, увеличивается доля эконом-сегмента, особенно в регионах, соответственно компании BMW теряет возможность присутствия на растущем рынке. Необходимо расширить портфель компании и найти новую ТМ эконом-сегмента.

СЛУ18 – развитие конкуренции является одним из барьеров увеличения доли компании BMW на рынке автомобильной продукции.

СЛВ1 – необходимо использовать тенденцию интереса салонного автомобильного бизнеса к товарам компании и усиленно продвигать ТМ компании BMW за счёт их уникальности и эффективного маркетингового планирования. Стратегия проникновения МТ, стратегия развития товара и дифференциации.

СЛВ2 –высокая цена услуги в бизнес и люкс сегменте для многих является залогом качества и определенного статуса, необходимо сохранять позиционирование ТМ на высоком уровне. Поддержание сервиса и маркетинговой поддержки на высоком уровне.

СЛВ3- так как существует запрет продажи автомобилей в розничных магазинах, интернет - магазинах (от Поставщика, по контракту), то это с одной стороны ограничивает сбыт, но с другой – увеличивает интерес к продаже внутри автомобильного салона, поэтому и обучение нужно использовать еще и как инструмент продаж внутри салона (программа обучение продажам для администраторов). Нужно использовать возможность увеличения продаж через интернет-сайт компании.

СЛВ4 - Недостаточно эффективная и налаженная политика работы с дистрибьюторами, по их отзывам и сравнению с конкурентами «не стимулирующий» %, за счёт которого осуществляется бизнес-деятельность дистрибуторов. Необходимо пересмотреть программу работы с дистрибьюторами и создать конкурентоспособные условия в регионах для дистрибуторов.

СЛВ5 - Общий низкий уровень квалификации специалистов автомобильного Салонного Бизнеса, а инновационные услуги требуют определенного уровня знаний и переобучения, что зачастую является барьером. Необходимо создать базу из квалифицированных специалистов-технологов у дистрибуторов. Необходимо усилить систему обучения специалистов, проводить ежегодные региональные стажировки и выезды в регионы московских технологов.

СЛВ6 – рост рынка автомобильных салонных услуг ограничивается ресурсами компании, в компании больший акцент был развитие одного бренда, поэтому необходимо использовать возможность растущего рынка и увеличивать собственную долю автомобильных марок. Необходимо усилить маркетинговую программу по автомобильным ТМ. Стратегия проникновения (укрепление позиций, усиление маркетинговой активности).

СЛВ7 - Недостаточно эффективная и налаженная политика работы с дистрибьюторами, по их отзывам и сравнению с конкурентами «не стимулирующий» %, за счёт которого осуществляется бизнес-деятельность дистрибуторов. Необходимо пересмотреть программу работы с дистрибьюторами и создать конкурентоспособные условия в регионах для дистрибуторов, чтобы не упустить увеличить долю растущего рынка.

СЛВ8 - Низкая эффективность маркетинговой деятельности, недостаточное информирование профессионалов и конечных потребителей, как показал, в том числе и анализ потребительских предпочтений, что у марок низкий уровень узнаваемости бренда, поэтому необходимо разработать формализованную маркетинговую стратегию, которая отвечает потребностям растущего рынка автомобильного салонного бизнеса.

СЛВ9 – высокотехнологические решения в автомобилестроении требуют обязательного обучения специалистов для соблюдения всех стандартов. Разработка обязательной системы обучения высокотехнологичным процедурам обслуживания. Кросс-маркетинг ТМ.

СЛВ10 - Недостаточно эффективная и налаженная политика работы с дистрибьюторами не позволит проводить качественное обучение специалистов высокотехнологичным услугам, для которых требуются и время, и финансовые затраты в регионах, таки образом необходимо создать новую программу для дистрибуторов в регионах.

СЛВ11 - Общий низкий уровень квалификации специалистов, особенно в регионах тормозит возможность продвижения в регионах высокотехнологичных услуг. Необходимо усилить систему обучения специалистов, пересмотреть программу сотрудничества с дистрибуторами, проводить ежегодные региональные стажировки и выезды в регионы московских технологов.

СЛВ12 - автомобили реализуются только при обязательном обучении персонала, и обучение является обязательным условием для отработки стандартов именно автомобильных салонных процедур, что требует времени и определенных затрат, но обучение в студии можно использовать как возможность постоянного приобщения к марке, как метод повышения лояльности и так же как информационный повод для презентации других продуктов компании BMW.

СЛВ13 – необходимо использовать возможность создания уникальных услуг и сосредоточиться на конкурентом преимуществе, возможность реализации программ только профессионалами и только в автомобильных салонах (повышение эффективности). Стратегия дифференциации и кросс-маркетинг ТМ компании.

СЛВ14 – система дистанционного обучения позволит создать вебинары в записи и проводить консультации и презентации продуктов компании BMW онлайн для отдаленных регионов, что поможет повысить продажи ТМ.

СЛВ15 – для профессиональной продукции необходимо обучение, которое частично может проводиться онлайн либо предоставляться в записи, что ускорит и удешевит процесс. Создание системы онлайн обучения.

СЛВ16 - может стать дополнением для обучения специалистов автомобильного салонного бизнеса, что создаёт определенные стандарты и особенно удобно для отдалённых регионов.

2.2. Анализ организационной культуры в компании BMW

В автомобильной промышленности BMW Group является синонимом экологически рационального ведения бизнеса и социальной ответственности. Это подтверждается не только внедрением стратегии Efficient Dynamics — инновационного набора технологий, который позволяет BMW Group достигать снижения расхода топлива и выбросов СО2 для новых автомобилей. Экологически разумное ведение бизнеса компании, а также готовность брать на себя социальную ответственность, бесспорно, подтверждается социальными и экологическими проектами, в которых принимает участие BMW. Концерн BMW уже сегодня активно работает над проблемами будущего, поднимает социальные стандарты для своих сотрудников и применяет принципы устойчивости по отношению ко всем процессам своей деятельности, в отличие от других автомобильных производителей. BMW Group занимает лидирующую позицию среди производителей автомобилей по показателям экологической и социальной ответственности, что также подтверждено индексом устойчивости Dow Jones, который отмечает концерн BMW, как лидера своей отрасли, а также называет «самой устойчивой компанией по производству автомобилей в мире» последние четыре года подряд. Данный показатель является всемирным эталоном оценки устойчивости бизнеса.

Философия BMW Group: эффективность персонала – важнейшая составляющая корпоративного успеха.

Еще одним аспектом экологически разумного ведения бизнеса является ответственность компании перед своим персоналом. Поэтому концерн BMW создал все условия для повышения эффективности работы сотрудников: система контроля здоровья, гибкий график работы, эргономично-удобные рабочие места, пенсионное обеспечение.

Компания предлагает тренинги и обучение по 23 техническим и экономическим профессиям. В 2008 году 1200 молодых людей начали профессиональное образование в BMW.

- Только в 2008 году BMW Group инвестировал 154 млн. евро в программы образования и тренингов для сотрудников.

- 28 000 сотрудников приняли участие в добровольных, бесплатных медицинских осмотрах.

В продукции BMW отражаются все достоинства немецкого инжиниринга. Приступившая к осуществлению инновационных инициатив компания руководствуется четырьмя составляющими эти инициативы стратегиями:

- Рост,

- Формирование будущего,

- Доходность,

- Доступность технологий для клиентов.

Отличия компании BMW от других проявляются не только в инновациях, но и в отменно развитой корпоративной культуре компании. Чрезвычайно важно для BMW поддержание корпоративной культуры, ее развитие и стабильность. Характеризуется корпоративная культура BMW в 2016 году взаимоуважением, справедливостью и строгой ответственностью. Неотъемлемой частью деловой активности компании является честная конкуренция и законное поведение. Персонал компании является важным фактором и условием долгосрочного успеха. Основная цель компании BMW – избежать, минимизировать риски, которые могли бы негативно повлиять на доверие ее клиентов, акционеров и деловых партнеров.

Суть конфликта заключается в следующем: в североамериканском отделении BMW существует практика денежных выплат семейным парам, трудящимся на предприятии. Таким образом компания поощряет лояльных сотрудников и поддерживает семейные ценности. Однако гомосексуалисты и лесбиянки, чьи постоянные партнеры также работают в BMW, никаких "семейных" компенсаций не получают - это и стало причиной обвинения в лицемерии.

Пресс-служба BMW в качестве оправдания заявила, что законы штата Нью-Джерси, по которым действует компания, не признают сожительство равным законному браку, поэтому однополые пары не имеют права претендовать на денежные поощрения.

Между тем, все больше автомобильных компаний публикуют рекламу в специализированных изданиях для сексуальных меньшинств, ведь исследования показывают, что гомосексуалисты - идеальная целевая группа для дорогих покупок. Они более амбициозны - а значит, зарабатывают больше денег, у них нет детей - а значит, весь доход они тратят на себя, и им нравится выделяться - а значит, они с удовольствием приобретают предметы роскоши.

3. Перспективы совершенствования организационной культуры компании BMW

3.1. Стратегические совершенствования деятельности компании

Необходимо расширить портфель продукции компании, выйти в эконом-сегмент. Стратегия развития нового продукта, поиска торговой марки эконом сегмента – новый рынок.

Стратегия дифференциации (доминирование по уникальности и качеству).

Также в рамках работы предложена эффективная схема работы в рамках инвестиций:

На кого направлена деятельность - инвестиционное сообщество.

Метод - прямое убеждение.

Аудитория - инвесторы и аналитики.

Инструментарий - встречи, конференции, раскрытие информации, звонки, ir-сайт

Юридические – существенные ограничения.

В рамках данной работы предложена эффективная схема работы в рамках взаимодействия с правительственными организациями:

Во-первых, это оказание влияния на решения властей (внесение изменений в законодательство, получение тех или иных преференций, налоговых льгот и т.д.).

Во-вторых, получение паблисити за счет контактов с органами власти.

3.2. Направления совершенствования организационной культуры компании BMW

Эффективная схема работы в рамках CR (Customers Relations) включает в себя следующие параметры:

- собрать информацию о каждом клиенте;

- определить целевых клиентов;

- разработать персональный пакет продуктов и услуг для каждого клиента;

- увеличить эффективность работы сотрудников;

- обеспечить более оперативные действия по ответам на запросы клиентов;

- своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка.

Стратегия: выход на рынки, расширение и удержание доли рынка, создание и продвижение продуктов, представляющих ценность для клиента.

Процессы: настройка всей системы на восприятие и качественную обработку информации, на основе которой выстраивается система принятия решений.

Оплата труда: логическая связь личных целей работника с целями организации, разработка современных политик вознаграждения.

Люди: подбор и закрепление на предприятиях тех работников, которые обладают необходимыми компании навыками.

Структура: распределение полномочий и создание иерархии должностей, отвечающей целям компании.

Заключение

Понятие «кросс-культура» означает взаимодействие, сотрудничество и совместную деятельность людей, принадлежащих к различным культурам. Выделяют универсальный, экономико-кластерный и культурно-кластерный подходы к кросс-культурному анализу. Р. Льюис выделяет моноактивную, полиактивную и реактивную культуры, которые отличаются друг от друга по степени открытости, отношению к планированию и бизнесу, режиму рабочего дня, отношению к коррективам и фактам, эмоциональность и стилю общения, отношению к работе и собственным ошибкам и прочим характеристикам.

Г. Хофcтеде выделяет высокий и низкий индексы дистанции власти, мужественность и женственность культур, а также стратифицирует их в зависимости от отношения к неопределенностям. Для России характерен высокий индекс дистанции валсти, женственность и приемлемость неопределенности, для Германии – низкий индекс дистанции власти, мужественность и неприемлемость неопределенности.

Развитие бизнес-среды в России началось еще в период древнерусского государства. Бизнес в нашей стране прошел несколько этапов исторического развития, самый сложный из которых пришелся на двадцатый век, с конца 1920-х годов до второй половины 1980-х годов, когда административно-командная система вытеснила бизнес из легального сектора экономики.

Говоря о классификации бизнеса, можно выделить микропредприятия, малый и средний бизнес, а также крупные предприятия, организационно-правовой формой которых зачастую является акционерное общество.

Активное проникновение немецкой бизнес-культуры в российскую среду осуществлялось в конце XIX – начале XX века: новороссийское сельхозмашиностроение, горная индустрия Закавказья, виноторговля и пр. отрасли. Иногда немецкий бизнес в России терперл неудачи: примером можно привести фирмы «Фельтен и Гийом», «Дуйсбургское машиностроительное общество» и «Гелиос». Руководство данных предприятий неверно оценило рыночную конъюнктуру, что обусловило появление проблем сбыта и кадровых затруднений, выразившихся, прежде всего, в нехватке квалифицированных управляющих.

Современные отношения между Российской Федерацией и Федеративной Республикой Германия являются результатом развития взаимодействия между двумя странами на протяжении многих столетий как в политической, так и в экономической и социальной сферах.

В настоящий момент Германия занимает центральную и лидирующую позицию среди стран Европейского союза, сосредотачивает огромный экономический потенциал и является важнейшим актором на мировой арене.

Политическая стабильность государства, конкурентоспособность немецкой экономики, её надёжность и перспективность являются неотъемлемыми факторами, под влиянием которых в течение крайних десятилетий формировалось и продолжает развиваться устойчивое и взаимовыгодное партнёрство России с Германией.

Стоит отметить, что Россия и Германия имеют ряд схожих черт в историческом развитии. Периоды тесного сотрудничества сменялись открытой конфронтацией и кровопролитными войнами и снова перерастали в политическое и экономическое взаимодействие.

Принимая во внимание в чём-то схожее историческое прошлое, национальные интересы, масштаб и относительную территориальную близость государств, важно осознавать и тщательно анализировать имеющиеся национальные различия, расхождения менталитетов, обычаев и базовых ценностей иностранных партнёров.

Библиография

Алиева, Н. Н. К проблеме межкультурной коммуникации / Н. Н. Алиева // Теория и практика общественного развития. – 2018. - №11. – С. 131-133.
Безлепкин, М. А. Влияние организационной культуры на инновационную активность персонала / М. А. Безлепкин. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2019.
Бурнс, Т.Ф., Сталкер, Г.М. Культура менеджмента / Т. Ф. Бурнс, Г. М. Сталкер. - М.: Приор, 2019
Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М. : Гардарика, 2018.
Григорян, А. А., Казакова, В. А. Сложность социальной идентичности и межкультурные установки / А. А. Григорян, В. А. Казакова // Приоритетные научные направления: от теории к практике. Сборник материалов XXXIX Международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 92-101.
Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2019.
Джебжиняк, В. И., Шлык, Н. Л. Роль кросс-культурного фактора в развитии международного бизнеса / В. И. Джебжиняк, Н. Л. Шлык // Россия и Китай: вектор развития. Материалы международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 292-294.

Елохова И.В., Молодчик М.А. Подходы к диагностике самоорганизующихся и саморазвивающихся систем для инновационного предприятия / И. В. Елохова, М. А. Молодчик // Фундаментальные исследования. - 2017. -№9-3. - С. 724-728.

Земедлина, Е.А. Организационная культура: Учебное пособие / Е.А. Замедлина. - М.: ИЦ РИОР, 2017.
Занковский, А.Н. Кросс-культурные исследования // Психологический журнал. – 2019. – № 3. – Т. 17. С. 35.
Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры – пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой / К. Камерон. – СПб.: Питер, 2014. Карамышева, И. А. Организационная культура в представлениях менеджеров / И. А. Карамышева. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2018
Козлов, В. С. Организационная культура / В. С. Козлов. - М.: КноРус медиа, 2017
Колобкова, Н. Н. Кросс-культурные коммуникации в бизнесе / Н. Н. Колобкова // Austian Journal of Humanities and Social Sciences. – 2019. - №5. – С. 80-83.
Конов, А. А. Исследование степени дифференциации национальных управленческих культур / А. А. Конов // Вопросы новой экономики. – 2017. - №4. – С. 58-66.
Красовский, Ю.Д. Архитектоника организационного поведения / Ю.Д. Красовский. - М.: Юнити-Дана, 2016.
Магура, М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М. : ООО «Журнал “Управление персоналом”», 2018.
Мэтс, Э. Организационная культура / Э. Мэтс. - М.: ИНЭС, 2019.
Лапина Д. А. Антикорпоративная культура. Подхалимаж, стукачество, имитация кипучей рабочей деятельности и служебные романы / Д. А. Лапина. - М.: АСТ, 2016.
Лунев, В. Л. Сравнительный менеджмент / В. Л. Лунев. – Новосибирск: НГУЭУ, 2019.
Льюис, Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе: От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ. / Р. Д. Льюис. – М.: Волтерс клувер, 2019. Муратова, А. Р., Зинченко, Н. В., Пахомова, А. Ю. Теоретические основы и категориальный аппарат кросс-культурного менеджмента / А. Р. Муратова, Н. В. Зинченко, А. Ю. Пахомова // Экономика и предпринимательство. – 2016. - №3. – С. 153-157.
Мясоедов, С.П. Основы кросс-культурного менеджмента / С. П. Мясоедов. – М.: Дело, 2018.
Новицкий, И.Б. Организационная культура (для бакалавров) / И.Б. Новицкий. - М.: КноРус, 2018.
Носкова, Е. В., Романова, И. М. Исследование влияния кросс-культурных отличий на поведение потребителей на деловом рынке / Е. В. Носкова, И. М. Романова // Практический маркетинг. – 2019. - №5. – С. 7-12.
Подоль, Р. Я. Социокультурные трансформации в современном глобальном мире / Р. Я. Подоль // Философские традиции и современность. – 2019. - №2. – С. 43-51.
Сабинина, Т.Б. Организационная культура библиотеки / Т.Б. Сабинина. - СПб.: Профессия, 2018.
Сагинова, О.В. Кросс-культурный маркетинг: уч. Пособие / О. В. Сагинова. - М.: Альтаир, 2019
Садохин, А.П. Межкультурная коммуникация: уч. Пособие / А. П. Садохин. - М.: Волтерс клувер, 2019.
Соболева, П. В. Формирование культурологического образования менеджеров с учетом кросс-культурного подхода / П. В. Соболева // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. – 2017. - №3. – С. 124-126.

Соломанидина, Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2018.

Тимохина, Г. С., Вагнер, Р., Уркмез, Т. Кросс-культурные вариации в поведении потребителей: обзорный анализ научных исследований (теоретический фокус) / Г. С. Тимохина, Р. Вагнер, Т. Уркмез // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2019. - №2. – С. 126-142.
Томилов, Д. А., Шилова, Н. Н. Влияние кросс-культуры на особенности управления предприятием / Д. А. Томилов, Н. Н. Шилова // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2019. - №1. – С. 134-138.
Хуссейн, В. Методы и направления исследований влияния кросс-культурных факторов на эффективность работы организации / В. Хуссейн // Управление в условиях глобальных мировых трансформаций: экономика, политика, право. Сборник научных трудов. – 2017. – С. 368-371.
Чеботарева, Н. А., Александрова, А. А. Кросс-культурные особенности жестов в невербальной коммуникации / Н. А. Чеботарева, А. А. Александрова //Интерактивная наука. – 2017. - №10. – С. 39-40.

Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн; Пер. с англ. И.И. Малкова; Науч. ред. Т.Ю. Ковалева. - СПб.: Питер, 2018.

Porter, L., Steers, R., Mowday, R. and Boulian, R. (1974) ‘Organizational Commitment, Job Satisfaction and Turnover Among Psychiatric Technicians’, Journal of Applied Psychology 59: 603–9

Приложения

Типы культур по теории Р. Льюиса

Характеристика	Культура
Характеристика	Моноактивная	Полиактивная	Реактивная
1	2	3	4
Степень открытости	Интраверты	Экстраверты	Интраверты
Отношение к планированию	Представители данной культуры систематически планируют будущее	Представители данной культуры осуществляют планирование лишь в общих чертах	Представители данной культуры сверяются с принципами, т. е. осуществляют планирование на общих принципах
Отношение к бизнесу	Такие люди в конкретный момент времени заняты выполнением одного дела	Такие люди способны выполнять несколько задач одновременно в параллельном режиме	Такие люди реагируют в зависимости от ситуации
Режим рабочего дня	Для данной категории характерно различение рабочего и личного времени, работа строго в фиксированное время	Для данной категории характерна работа в любое время без отличий между личным и профессиональным временем	Для данной категории характерно следование гибкому графику
Отношение к коррективам	Эти индивиды – приверженцы долгосрочных планов	Эти индивиды – приверженцы достаточно активной смены планов	Эти индивиды – приверженцы эволюционных изменений и незначительных корректив
Отношение к фактам	Представители данной культуры строго привержены фактам	Представители данной культуры могут подгонять факты под собственные цели	Представители данной культуры высказывают утверждения, носящие общий характер
Эмоциональность	Такие люди достаточно беспристрастны	Такие люди в высокой степени эмоциональны	Такие люди ненавязчиво заботливы
Отношение к работе	Для данной категории характерна работа в рамках своего подразделения	Для данной категории характерно избегание каких-либо ограничений, способны к работе в рамках предприятия	Для данной категории характерна функциональная многозадачность
Отношение к собственным ошибкам	Такие люди не любят «терять лицо»	Такие люди могут вспылить, но легко извиняются	Такие люди не могут «терять лицо»
Делегирование полномочий	Эти индивиды допускают делегирование полномочий компетентным людям	Эти индивиды часто опираются на родственников		Эти индивиды предпочитают поручать дело надежным и преданным фирме людям
Стиль общения	Представители данной культуры предпочитают деловой стиль, осуществляя коммуникацию по существу зачастую безлично, по телефону	Представители данной культуры охотно разговаривают на отвлеченные темы, способны «перепрыгивать» с предмета на предмет, ведут беседы длительное время		Представители данной культуры способны к умелому обобщению
Система аргументации в деловом мире	Для данной категории характерна опора на логику, являющуюся основой убеждений	Для данной категории характерно убеждение на эмоциональном уровне		Для данной категории характерно избегание конфронтации
Отношение к партнеру в процессе переговоров	Эти индивиды редко перебивают	Эти индивиды часто перебивают		Эти индивиды никогда не перебивают

Сабинина, Т.Б. Организационная культура библиотеки / Т.Б. Сабинина. - СПб.: Профессия, 2018. – С. 12. ↑
Соломанидина, Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 28. ↑
Красовский, Ю.Д. Архитектоника организационного поведения / Ю.Д. Красовский. - М.: Юнити-Дана, 2016. – С. 89. ↑
Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М. : Гардарика, 2018. – С. 102. ↑
Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн; Пер. с англ. И.И. Малкова; Науч. ред. Т.Ю. Ковалева. - СПб.: Питер, 2018. - 351 c. ↑
Земедлина, Е.А. Организационная культура: Учебное пособие / Е.А. Замедлина. - М.: ИЦ РИОР, 2017. – С. 102. ↑
Безлепкин, М. А. Влияние организационной культуры на инновационную активность персонала / М. А. Безлепкин. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2019. – С. 102. ↑
Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн; Пер. с англ. И.И. Малкова; Науч. ред. Т.Ю. Ковалева. - СПб.: Питер, 2018. - 351 c. ↑
Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2019. – С. 481. ↑
Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн; Пер. с англ. И.И. Малкова; Науч. ред. Т.Ю. Ковалева. - СПб.: Питер, 2013. - 351 c. ↑
Елохова И.В., Молодчик М.А. Подходы к диагностике самоорганизующихся и саморазвивающихся систем для инновационного предприятия / И. В. Елохова, М. А. Молодчик // Фундаментальные исследования. - 2017. -№9-3. - С. 724-728. ↑
Карамышева, И. А. Организационная культура в представлениях менеджеров / И. А. Карамышева. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2018. – С. 14. ↑
Карамышева, И. А. Организационная культура в представлениях менеджеров / И. А. Карамышева. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2018. – С. 14 ↑
Магура, М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М. : ООО «Журнал “Управление персоналом”», 2018. – С. 129. ↑
Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М. : Гардарика, 2018. – С. 22. ↑
Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М. : Гардарика, 2018. – С. 92. ↑
Porter, L., Steers, R., Mowday, R. and Boulian, R. (1974) ‘Organizational Commitment, Job Satisfaction and Turnover Among Psychiatric Technicians’, Journal of Applied Psychology 59: 603–9 ↑
Магура, М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М. : ООО «Журнал “Управление персоналом”», 2018. – С. 129. ↑
Козлов, В. С. Организационная культура / В. С. Козлов. - М.: КноРус медиа, 2017. – С. 201. ↑
Красовский, Ю.Д. Архитектоника организационного поведения / Ю.Д. Красовский. - М.: Юнити-Дана, 2016. – С. 82. ↑
Земедлина, Е.А. Организационная культура: Учебное пособие / Е.А. Замедлина. - М.: ИЦ РИОР, 2017. – С. 98. ↑
Магура, М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М. : ООО «Журнал “Управление персоналом”», 2018. – С. 20. ↑
Новицкий, И.Б. Организационная культура (для бакалавров) / И.Б. Новицкий. - М.: КноРус, 2018. – С. 29. ↑
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - СПб.: Питер, 2018. – С. 89. ↑
Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2019. – С. 192. ↑
Козлов, В. С. Организационная культура / В. С. Козлов. - М.: КноРус медиа, 2017. – С. 102.. ↑
Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М. : Гардарика, 2018. – 296 с. ↑
Лапина Д. А. Антикорпоративная культура. Подхалимаж, стукачество, имитация кипучей рабочей деятельности и служебные романы / Д. А. Лапина. - М.: АСТ, 2016. – С. 104. ↑
Магура, М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М. : ООО «Журнал “Управление персоналом”», 2018. – С. 21. ↑
Новицкий, И.Б. Организационная культура (для бакалавров) / И.Б. Новицкий. - М.: КноРус, 2018. - 272 c. ↑
Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2019. – С. 192. ↑
Магура, М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М. : ООО «Журнал “Управление персоналом”», 2018. – С. 21 ↑
Мэтс, Э. Организационная культура / Э. Мэтс. - М.: ИНЭС, 2019. - 657 c. ↑
Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2019. – С. 192 ↑
Козлов, В. С. Организационная культура / В. С. Козлов. - М.: КноРус медиа, 2017. – С. 102.. ↑
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - СПб.: Питер, 2018. – С. 89. ↑
Садохин, А.П. Межкультурная коммуникация: уч. Пособие / А. П. Садохин. - М.: Волтерс клувер, 2019. - С. 18. ↑
Сагинова, О.В. Кросс-культурный маркетинг: уч. Пособие / О. В. Сагинова. - М.: Альтаир, 2019.- С. 23. ↑
Бурнс, Т.Ф., Сталкер, Г.М. Культура менеджмента / Т. Ф. Бурнс, Г. М. Сталкер. - М.: Приор, 2019.- С. 56. ↑
Мясоедов, С.П. Основы кросс-культурного менеджмента / С. П. Мясоедов. – М.: Дело, 2018. - С. 38. ↑
Томилов, Д. А., Шилова, Н. Н. Влияние кросс-культуры на особенности управления предприятием / Д. А. Томилов, Н. Н. Шилова // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2019. - №1. – С. 134-138. ↑
Григорян, А. А., Казакова, В. А. Сложность социальной идентичности и межкультурные установки / А. А. Григорян, В. А. Казакова // Приоритетные научные направления: от теории к практике. Сборник материалов XXXIX Международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 92-101. ↑
Носкова, Е. В., Романова, И. М. Исследование влияния кросс-культурных отличий на поведение потребителей на деловом рынке / Е. В. Носкова, И. М. Романова // Практический маркетинг. – 2019. - №5. – С. 7-12. ↑
Тимохина, Г. С., Вагнер, Р., Уркмез, Т. Кросс-культурные вариации в поведении потребителей: обзорный анализ научных исследований (теоретический фокус) / Г. С. Тимохина, Р. Вагнер, Т. Уркмез // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2019. - №2. – С. 126-142. ↑
Подоль, Р. Я. Социокультурные трансформации в современном глобальном мире / Р. Я. Подоль // Философские традиции и современность. – 2019. - №2. – С. 43-51. ↑
Алиева, Н. Н. К проблеме межкультурной коммуникации / Н. Н. Алиева // Теория и практика общественного развития. – 2018. - №11. – С. 131-133. ↑
Чеботарева, Н. А., Александрова, А. А. Кросс-культурные особенности жестов в невербальной коммуникации / Н. А. Чеботарева, А. А. Александрова //Интерактивная наука. – 2017. - №10. – С. 39-40. ↑
Колобкова, Н. Н. Кросс-культурные коммуникации в бизнесе / Н. Н. Колобкова // Austian Journal of Humanities and Social Sciences. – 2019. - №5. – С. 80-83. ↑
Лунев, В. Л. Сравнительный менеджмент / В. Л. Лунев. – Новосибирск: НГУЭУ, 2019. - С. 71. ↑
Льюис, Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе: От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ. / Р. Д. Льюис. – М.: Волтерс клувер, 2019. – С. 238.. ↑
Конов, А. А. Исследование степени дифференциации национальных управленческих культур / А. А. Конов // Вопросы новой экономики. – 2017. - №4. – С. 58-66. ↑
Занковский, А.Н. Кросс-культурные исследования // Психологический журнал. – 2019. – № 3. – Т. 17. С. 35. ↑
Хуссейн, В. Методы и направления исследований влияния кросс-культурных факторов на эффективность работы организации / В. Хуссейн // Управление в условиях глобальных мировых трансформаций: экономика, политика, право. Сборник научных трудов. – 2017. – С. 368-371. ↑
Соболева, П. В. Формирование культурологического образования менеджеров с учетом кросс-культурного подхода / П. В. Соболева // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. – 2017. - №3. – С. 124-126. ↑
Муратова, А. Р., Зинченко, Н. В., Пахомова, А. Ю. Теоретические основы и категориальный аппарат кросс-культурного менеджмента / А. Р. Муратова, Н. В. Зинченко, А. Ю. Пахомова // Экономика и предпринимательство. – 2016. - №3. – С. 153-157. ↑
Джебжиняк, В. И., Шлык, Н. Л. Роль кросс-культурного фактора в развитии международного бизнеса / В. И. Джебжиняк, Н. Л. Шлык // Россия и Китай: вектор развития. Материалы международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 292-294. ↑
Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры – пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой / К. Камерон. – СПб.: Питер, 2014. С. 101. ↑