Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Оценка персонала (РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В РАБОТЕ КАДРОВЫХ СЛУЖБ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный этап развития рыночных отношений, преобразования в сфере экономики предъявляют новые требования к качеству трудовых ресурсов. Появление на отечественном рынке в конце 90-х годов западных компаний оказало весьма существенное воздействие на требования, предъявляемые к кадровой политике любой организации, фирмы или производства. Конкурентоспособность, имидж структуры среди деловых партнеров и потребителей, эффективность использования производственного потенциала напрямую стали зависеть от умений, навыков, творческой инициативы работников, согласованностью их взаимодействия.

Обеспечение структуры любого уровня высококвалифицированным персоналом невозможно без измерения и оценки его характеристик.

В качестве показателя качества кадровых ресурсов в целом применяются такие критерии, как текучесть кадров, уровень образования, средний возраст работников, число научно-технических достижений, побед во внешних конкурсах. Косвенно правильность подбора кадров можно оценивать через экономические показатели, такие как эффективность производства, размер прибыли, конкурентоспособность и другие.

Вместе с тем, реалии нынешнего времени зачастую требуют не общую, а индивидуальную оценку каждого работника, как совокупности его личностных и профессиональных характеристик. Руководитель, имея такие индивидуальные "портреты", получает возможность для их сравнения, анализа и последующего принятия решений по приему, позиционированию, продвижению, обучению и развитию персонала.

Оценка деловых качеств персонала – это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений, способствующих достижению наилучших результатов при наименьших затратах.

Аттестация является одним из звеньев оценки персонала. Она имеет своей целью оценку соответствия каждого конкретного работника определенному стандарту выполнения данной работы на данном рабочем месте. В отличие от оценки персонала, когда сравниваются сотрудники между собой, при аттестации происходит сопоставление "сотрудник – стандарт работы" и сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

В западном менеджменте не существует разделения понятий оценки и аттестации персонала. Историю возникновения систем оценки персонала можно отнести к началу ХХ века, когда они появились в компаниях США. В 60-х годах стали использовать схемы оценки в разрезе стратегических задач бизнеса, которые легли в основу современных методик. Но, несмотря на столь длительную историю развития, до сих пор не существует единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. Безусловно, постановка целей аттестации персонала находится в полном соответствии с целями и задачами организации, ее стратегией.

Использование аттестации как одного из методов оценки персонала имеет своих противников и сторонников, и аргументы каждой из сторон достаточно весомы. Противники аттестации мотивируют свой отказ тем, что непосредственные руководители и так постоянно оценивают своих сотрудников, что аттестация – это формальная юридическая процедура, имеющая своей целью подтверждение или повышение разряда оплаты труда по тарифной сетке.

Аргументом в пользу аттестации в настоящее время является то, что она не только служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, наград и увольнений, но и осуществляет ряд важных целей: помогает определить, во-первых, какие работники требуют большей подготовки, а, во-вторых, результаты программ подготовки специалистов. Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, побуждает руководителей оказать необходимую помощь.

Актуальность изучения различных аспектов оценки персонала определяется необходимостью обеспечения точности и адекватности получаемых результатов. В последние годы в современном обществе произошли кардинальные экономические, политические и социальные перемены. Во всех сферах общественной жизни возросла роль отдельной личности, а интенсификация труда, изменение содержания большинства видов трудовой деятельности, появление новых задач увеличили значение оценки персонала и повысили требования к конструированию и применению соответствующих оценочных технологий и процедур.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по использованию современных методов оценки персонала в работе кадровых служб.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

– раскрыть понятие, содержание, виды и методы деловой оценки персонала;

– провести анализ современных методов оценки персонала, их использование в кадровой практике (зарубежный и отечественный опыт);

– предложить рекомендации по использованию современных методов оценки персонала в работе кадровых служб.

Предметом исследования в курсовой работе являются методы оценки кадрового потенциала предприятия.

Объект исследования – кадры предприятия.

В работе использованы как общие методы научного исследования, в том числе системный и диалектический методы познания, так и частно-научные приемы (конкретно-исторический, формально-логический, аналитический, статистический).

Для написания курсовой работы были использованы учебники зарубежных и российских авторов, материалы периодической печати. Основным источником практического материала, использованного при написании курсовой работы, являются статистические данные, отчетные данные ООО «НАФТАН ЛЛК».

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ, СОДЕРЖАНИЕ, ВИДЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Оценка персонала как функция кадровых служб

Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности, рабочего места [1, с. 30]. Кадровые службы современных организаций принимают активное участие в проведении деловой оценки, что является одной из функций их деятельности. Степень такого участия существенно различается в зависимости от вида и используемых процедур.

Как , выделяют два деловой персонала:

1) кандидатов на рабочие или должности;

2) периодическую персонала, чаще проводится в аттестации.

кандидатов на рабочие или должности () предусматривает традиционных :

– предварительное ;

– анализ данных;

– испытания;

– экспертного .

Этот вид оценки проводиться как при отборе , т. е. при его приеме в , так и при необходимости уже работающих , которые в качестве для занятия должности.

оцениваются качества специалистов, то кадровых в получении результатов очень . В частности, служба определяет и методы оценки. Они разнообразны. , субъектами оценки являться: оцениваемых ; команда (), т. е. оценка уровня; , смежники и др., в от специфики специалистов, . Могут самооценка, 360- оценка [1, с. 30].

360-градусную подробнее.

360 градусов – это оценки сотрудника, а его личных и качеств на анализа людей, с сотрудник взаимодействует в работы. в качестве людей коллеги, , руководители, а в случаев внешние оцениваемого .

Специфика : метод 360 основан на анализе оценок сотрудника . Именно в состоит достоинство , поскольку он сотруднику , как другие внутри (и за ее пределами) его личные и особенности, поведения и .

Оценка по 360 градусов получить коллективный о компетентности в тех областях, являются для успешной . Результаты позволяют увидеть сильные и стороны, а спланировать способы профессиональных/менеджерских с целью эффективности . Наиболее применение «360 » в следующих :

– выявление сотрудников ( результативных и соответствующих компании);

– продуктивности сотрудника и его взаимодействия с людьми и вне Компании;

– кадрового ;

– создание и системы сотрудников;

– эффективности в обучение и персонала;

– системы эффективностью сотрудников ( management);

– корпоративной организации.

проведения методом 360 .

Оценка 360 проходит в этапов:

1. Подготовка к .

Выбор компетенций для .

Важно определить, что объектом оценки, личные/профессиональные/менеджерские будут . Например, для руководителей быть следующие : лидерство, , принятие , открытость и т.п.

Определение процесса . Как правило, при оценки 360 опрашиваются группы организации:

1. Сам сотрудник;

2. Его ;

3. Его руководство;

4. Его (если ). при необходимости:

5. Его (как , так и внешние).

участников 360 градусов, убедиться, что при с этими сотрудник возможность компетенции ( и менеджерские ), которые .

Разработка 360 градусов.

опросник из нескольких , отражающих важные работы , которые быть с помощью 360 градусов (, «построение », «управление », «работа с »). Каждый раскрывается с отдельной вопросов вопросов).

подготовительной с персоналом.

разъяснительная проводится со сотрудниками , принимающими в процедуре 360 градусов. В этой сотрудники представление о и этапах 360 градусов, а о том, какую пользу получить в каждый из них и в целом.

2. Проведение 360 градусов.

анонимного участников процедуры.

участников 360 градусов либо в форме, на бумажных . Участники получают на экземпляр (либо и пароль на сервер, где электронная ) и за отведенное должны его .

Обеспечение полученной . Во время оценки 360 обеспечивается конфиденциальность и получаемых . Доступ к данным всего человек из экспертов, впоследствии обработкой и подготовкой отчетов.

3. Анализ и полученных

Обработка 360 градусов. в ходе ответы анализируются , после формируется отчет, в отражаются результаты по компетенции сотрудника.

итоговых по каждому сотруднику.

включается в несколько элементов: ответов по каждому , объединенных в блоки; между полученных , выделение сильных и сторон сотрудника; оценок, разными респондентов, и расхождения других с собственной сотрудника.

4. Предоставление связи сотрудникам.

встреч с экспертами с обсуждения оценки. связь в форме парных оцененных с экспертами. обратной обычно в несколько :

– описание метода 360 и тех аспектов деятельности, по проводилась ;

– обсуждение результатов по каждому ;

– обсуждение сильных сотрудника;

– наиболее сторон , анализ причин;

– и анализ тех , по которым сотрудника расходится с других . Обсуждение , по которым эти совпадают;

– нескольких для дальнейшего с учетом интереса и требований его и будущей ;

– формирование рекомендаций по сотрудника, возможных , способов их и сроков намеченных .

Результаты 360 градусов. В проведенной 360 градусов, получает и менеджерский "" оцениваемого , сформированный отзывом его , руководства, и клиентов. оценки увидеть между сотрудника и окружающих его . Полученная поможет руководству кадровые , грамотно развитие и выбрать стиль с ним.

Оцениваемый также богатый и опыт своих сторон и , научится эффективно имеющиеся в его ресурсы и для профессионального и роста.

отметить, что нет субъекта . Имеются и отрицательные оценки субъекта. Их зависит от факторов, должны работники служб. На чаще субъектом является руководитель .

Текущая оценка (аттестация) по с оценкой на свободные места формализована, ее проведения во определен актами уровня. На службу организационная по подготовке к руководителей и . Кадровая предприятия еще на подготовки аттестации учитывать своей и аттестуемого [1, с. 31].

В большинстве компаний персонала один или два в год. Сегодня все компаний проведение оценки кадровым , которые широким различных и методик, тесты, игры, упражнения, и бизнес . Одним из независимых является их отношение к , которое дать оценку сотрудника. агентства повышают предоставляемых , предлагая все совершенные и новые в оценке и сотрудников [17, с.

1.2 Методы оценки персонала

В современной практике для деловых и результативности специалистов, в организации, многочисленные и методы, т. е. и приемы, повысить деловой .

Не существует или плохих . Их правильный зависит от факторов, должны работники служб. В с этим выделить группы :

1. Факторы состояния в организации оценки. учитывать или отсутствие в какой-либо оценки. В ее наличия изучить, виды, , показатели используются и т. д.

2. персонала : количественная и структура, ее потребностям , стратегии персоналом.

3. внутренней : финансовое , используемые , сложившиеся и методы , корпоративная и т. д.

4. Факторы среды организации: рынка , рынка и услуг, и степень предприятий-конкурентов и т. д. [1, с. 31].

На учета и вышеперечисленных работники служб выбор оценки , которые их объектами. отметить, что методы в основном для , которые в случаев главным оценки подчиненных.

Из многообразия методов простыми, по мнению, следующие : метод шкалы ; метод ранжирования; критического ; метод по целям [1, с. 31].

шкала – наиболее метод оценки. отображает (количественные и ), каждой из соответствует исполнения (от неудовлетворительного до ). В свою , каждый выражается в числовых , указанных в оценки, затем .

Метод ранжирования собой сотрудников от к худшему по характеристикам. следует всех , которых оценить, и из этого тех, кого недостаточно знает. необходимо наилучшего и до тех пор, пока все не проранжированы образом.

критического . Руководитель ведет удачных или примеров ( случаев) обязанностей подчиненным, каждые 6 обсуждает эти с ними. критических часто в дополнение к ранжирования, он обеспечивает фактами, для объяснения . Ведение списка случаев устранить недостатки в обязанностей .

Метод по целям. метод с совместного ( и его руководитель) ключевых сотрудника на период ( или шесть ). Таких должно немного, они отражать важные деятельности на предстоящий времени. По периода и руководитель достижение цели и личного сотрудника, как , в процентах. оценка совместно, обладает словом при окончательного .

Эффективной оценки и руководителей служит кадров. традиционных данной отделы разрабатывают и применяют методы. Так, на заводе в время проводить сотрудников по здесь оценочному . В нем отражается экспертной о профессиональных и качествах . Состав группы состоит из 5–7 . В нее входят по работе, руководители, – клиенты. также и аттестуемого .

Интересную форму корпоративной при комплектовании применяют на ОАО «С». Здесь на предприятие , как правило, при поручительства завода. собеседование с в управлении проводится в присутствии [29].

В РФ в компаниях ассессмент, и он проводится по схеме, но сам , что компания современные оценки , вызывает . Такой является ООО « ЛЛК».

Четырехэтапный оценки «НАФТАН ЛЛК».

1-й . Презентация (пятнадцать сама , столько же – по презентации).

2-й . Кандидату кейс, отдельно для позиции. На 50 % написан на опыта , но используются вводные . В тексте, как , скрыто от до пяти зон. За тридцать в отдельной кандидат подумать над , затем к экспертам и решение .

3-й этап. заполняет тест ( вопросов с , из которых выбрать ) и решает задачи.

4-й . Общие (15-20 ), возникшие у в течение этапов, а по резюме и кандидата

С помощью метода лучше кандидата, его и личностные , сформировать у адекватные от кандидата, а это в свою сразу области, в потребуется обучение или во время срока.

3-й этап. Кандидат заполняет профессиональный тест (набор вопросов с ответами, из которых нужно выбрать правильный) и решает профессиональные задачи.

4-й этап. Общие вопросы (15-20 минут), возникшие у экспертов в течение всех этапов, а также по резюме и анкете кандидата [27].

С помощью данного метода можно лучше оценить кандидата, его менеджерские и личностные качества, сформировать у руководителей адекватные ожидания от кандидата, а это помогает в свою очередь сразу определить области, в которых потребуется дополнительное обучение или поддержка во время испытательного срока.

В проведении центра оценки есть огромный плюс – кандидаты еще не имеют опыта участия в таких процедурах и «не натасканы» на них как, например, на стандартизованное интервью, когда чувствуются домашние заготовки и шаблонность, а с другой стороны в ситуации центра оценки у кандидата есть больше возможности раскрыться и проявить себя. Так у компании есть возможность лучше узнать кандидата, а тот в свою очередь получает много дополнительной информации о компании и имеет возможность познакомиться и узнать наших руководителей.

Еще не было случая, чтобы из компании ушел сотрудник, прошедший Центр оценки. При этом кандидаты, которые не прошли конкурс, часто благодарят сотрудников центра оценки за возможность получить новый опыт. Говорят о том, что серьезное отношение в компании к отбору говорит о серьезности компании и вызывает дополнительное желание работать в ней. Конечно, сам процесс подбора кандидатов усложняется и занимает больше времени, но результат оправдывает эти затраты [27].

Все перечисленные методы оценки имеют свои достоинства и недостатки. Если они предназначены для руководителя – главного субъекта оценки, то роль кадровых работников заключается в том, чтобы предварительно обсудить с руководителем используемые методы и подготовить его к правильному их использованию.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА, ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В КАДРОВОЙ ПРАКТИКЕ (ЗАРУБЕЖНЫЙ И ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ)

2.1 Зарубежный опыт оценки персонала

Одна из важнейших методических проблем оценки кадров на современном этапе – кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер – управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

– комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

– коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

– подчиненные оцениваемого;

– кто–либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком–либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

– самооценка. В данном случае – работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

– использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства [25, с. 12].

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Проанализируем опыт лучших западных компаний, оценив работу центра оценки в «ОКОС».

В Управлении по персоналу нефтяной компании «ОКОС» считают, что аттестация помогла многим сотрудникам положительно себя проявить, сделала понятными возможности карьерного роста. И что не менее важно, люди увидели и оценили, насколько входившие в состав комиссий руководители высшего звена заинтересованы в объективной оценке уровня их профессиональной подготовки. Эта работа чрезвычайно важна для обеих сторон. Только так и формируется единая команда».

Штат работников центра оценки может быть минимальным: руководитель и секретарь. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться лишь на время проведения оценочных процедур (на 1–3 дня). В обязанности сотрудников центра кроме собственно организации оценочных процедур и участия в процедурах оценки входит подбор групп оцениваемых работников и руководителей–экспертов, а также обеспечение последних методическими материалами, а в случае необходимости – проведение учебы для руководителей, приглашаемых в качестве экспертов.

Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится от нескольких часов до трех дней – в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3–6 часов для оценки линейных руководителей; один–два дня для руководителей среднего звена; три дня – для руководителей высшего уровня.

В таблице 1 приведены некоторые методы, используемые в практике работы центров оценки.

Таблица 1

Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центов оценки

Название метода		Краткое описание метода
1		2
Биографический метод		Оценка работника по биографическим данным
Устные или письменные характеристики по произвольной форме		Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения)
Оценка достигнутых результатов		Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником
Собеседование		Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям
Групповые дискуссии		Оценка знаний, лидерского потенциала, личных и деловых качеств работников, коммуникативных способностей в ходе совместного обсуждения поставленных перед группой проблем
Анализ конкретных ситуаций (case – study)		Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц). Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы предложенных для анализа ситуаций и выработать предложения по их решению
Выбор оценочных характеристик из стандартного списка		Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной оценочной форме
Метод экспертных оценок		Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме
Психологическое тестирование		Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов
Ранжирование		Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других кандидатов по совокупности результатов оценки
Деловые игры		Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующими принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации
Метод заданной балльной оценки		Начисление (снятие) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур
Метод графического профиля		Вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки (профиль личности). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» руководителя, а также сравнивать между собой различных работников
Метод критических		Оценивается, как вел себя работник в критических ситуациях
ситуаций	(чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.)
Собеседование	В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение планов и результатов работы оцениваемых
«Папка руководителя» (ин–баскет)	Установление приоритетов, разработка плана действий и принятие решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, телефонограмм и других документов

Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как инструмент обучения работников и одновременно как способ развития навыков, необходимых для эффективного руководства (например, навыков оценки и навыков проведения интервью), у руководителей, участвующих в работе центра оценки в качестве экспертов.

Тщательный подбор оценочных упражнений, их стандартизация, а также использование ряда специальных организационных приемов позволяет значительно снизить субъективизм принимаемых решений.

Центр оценки должен располагать достаточно большим набором методов оценки и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также, чтобы исключить возможность предварительного "обучения" правильным ответам на вопросы оценочных заданий [24, с. 13].

Используемые в центрах оценки тесты направлены не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и на определение уровня развития качеств и навыков, требующихся руководителю. Групповые дискуссии, используемые в центрах оценки, чаще всего бывают посвящены конкретным производственным вопросам: определению путей снижения текучести кадров; обеспечению повышения эффективности внутрифирменного обучения; пути повышения производительности и качества и т.п. Использование структурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении.

В развернутое заключение центра оценки на каждого оцениваемого входит подробное рассмотрение его деловых и личностных качеств, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения. В большинстве случаев дается также ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их потенциала, но и ряд рекомендаций [24, с. 15].

Практика работы западных центов оценки.

Как правило, на испытания отводится от нескольких часов до трех суток: 3–6 часов для оценки мастеров, один день для менеджеров линейного звена, два дня для менеджеров среднего звена, три дня для высших руководителей.

В оценочном центре английской компании STC оценка менеджеров по трехдневной программе проходит в три этапа. Первый этап включает пять оценочных процедур: выполнение управленческих действий; обсуждение проблемы в малой группе; принятие решения; презентация разработанного проекта; подготовка делового письма.

Второй этап включает заполнение бланков психометрических тестов, выполнение упражнений по выявлению коммуникативных способностей и заполнение бланков личностных опросников (в частности, 16–факторного опросника Кеттела).

Третий этап состоит в заполнении специальных бланков по взаимной оценке в группе оцениваемых.

Преимущества использования центров оценки.

Среди очевидных достоинств, которыми обладает подход к оценке руководителей, используемый в оценочных центрах, можно выделить следующие.

1. Центры оценки более надежны, чем другие методы отбора. Этот комплексный метод оценки позволяет более надежно прогнозировать будущую успешность кандидатов, чем другие методы.

2. Развернутые оценки, даваемые центром, воспринимаются кандидатами как более справедливые и объективные, поскольку эксперты оценочных центров не связаны с оцениваемыми отношениями «начальник–подчиненный».

3. Оценки, выставляемые центром, фокусируются на ключевых компетенциях кандидатов. При оценке упор делается не на оценку прошлой деятельности кандидатов, а на наблюдение и оценку его поведения в специально моделируемых ситуациях. Использование широкого набора тестов, процедур, имитирующих основные составляющие управленческой деятельности, и деловых игр позволяют кандидатам максимально полно раскрыть свой потенциал.

4. Оценочные деловые игры тесно увязаны с наиболее значимыми аспектами работы руководителя, что позволяет по их итогам делать обоснованные заключения относительно конкретных кандидатов.

5. Кандидаты могут получать более полную обратную связь по результатам центров оценки.

6. Стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разных кандидатов [25, с. 15].

При всех плюсах данного метода оценки работа центров оценки не лишена определенных трудностей и проблем, мешающих более широкому их использованию. Среди таких проблем можно назвать следующие.

1. Относительно высокие издержки. Более высокие финансовые затраты в сравнении с другими методами оценки. Требует больше времени, затрачиваемого наблюдателями и кандидатами; необходима подготовка методических и других материалов.

2. Достаточно низкий коэффициент полезного действия. Большая часть материалов и заключений оказывается невостребованной.

3. Этические проблемы, связанные с необходимостью доведения результатов оценки до индивидов, показавших неудовлетворительные результаты.

4. Опасность того, что критерии оценки ориентируются больше на вчерашние требования, а не на те требования, которым должны будут отвечать оцениваемые работники уже завтра.

Сегодня для подавляющего большинства организаций создание центра оценки, основной задачей которого будет оценка потенциала специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие более высоких должностей, является экзотикой. Главная причина здесь – не трудоемкость методов, используемых в таких центрах, а отсутствие соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания работы центра оценки и результатов, которые могут быть получены в итоге.

Если руководство организации принимает решение о необходимости создании центра оценки, то еще один вопрос, который следует решить, – в какой форме будет работать центр – на постоянной основе или его работа будет прекращена сразу после завершения оценочных процедур и подготовки соответствующих отчетов.

Используя рассмотренные выше теоретические положения по организации оценки персонала на предприятии, а также используя опыт зарубежных фирм, проведем анализ организации оценки потенциала кадров в Республике Беларусь на примере ООО «НАФТАН ЛЛК».

2.2 Анализ современных методов оценки персонала в кадровой практике отечественных предприятий на примере ООО «НАФТАН ЛЛК»

ООО «НАФТАН ЛЛК» входит в состав Российского производственно-торгового концерна лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности «Рослесбумпром».

ООО «НАФТАН ЛЛК» – предприятие, которое ведет полную переработку древесины, начиная с лесозаготовки и разделки хлыстов, выпуска пиломатериалов, клееной фанеры, мебельных щитов, столярной плиты, изделий деревообработки и заканчивая производством высокохудожественной мебели.

В настоящее время Обществом выпускается свыше 130 наименований продукции. Основными видами продукции, поставляемой на экспорт, являются фанера клееная и мебель. Ускоренными темпами развивается производство мебели из массива сосны на экспорт (37,4% от поставки продукции на экспорт).

Миссия ООО «НАФТАН ЛЛК» – лидерство в производстве продукции деревообработки. Главная стратегическая цель ООО «НАФТАН ЛЛК» на ближайшие годы – увеличение объемов производства продукции на основе совершенствования производства и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции на рынках РФ и стран дальнего зарубежья. Среднесписочная численность работающих в обществе по состоянию на 01.01.2017 г. составила 51 чел., их них служащих 17 чел. (5 руководителей и 12 специалистов). На 01.01.2018 г. численность работников ООО «НАФТАН ЛЛК» составила 60 чел., в том числе служащих 20 чел. (6 руководителей и 14 специалистов).

Организационная структура ООО «НАФТАН ЛЛК» (рисунок 1) определяется Уставом и включает аппарат управления (службы управления) и непосредственно подразделения производства.

Директор предприятия

Зам.директора по маркетингу

Зам. директора по производству

Главный экономист

Отдел маркетинга и сбыта

ПЭО

Научно-исслед. отдел

Служба контроля качества

Бухгалтерия

Кадровая служба

Производственно-технологич. отдел

Производственные цехи

ООТиЗ

Отдел снабжения

Энергоучасток

АСУП

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «НАФТАН ЛЛК»

Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают директор предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления, цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера. Основной состав управленческого персонала ООО «НАФТАН ЛЛК» – это работники с высшим и средним образованием, имеющие большой опыт работы на предприятии. Административно-управленческий персонал преимущественно имеет высшее техническое и экономическое образование.

В ООО «НАФТАН ЛЛК» действует положение о кадровой службе, согласно которому кадровая служба является структурным подразделением предприятия. В своей деятельности кадровая служба предприятия руководствуется действующим законодательством РФ, уставом предприятия, коллективным договором, приказами и распоряжениями руководителя предприятия и подчиняется руководителю предприятия.

Структура и штат кадровой службы утверждаются руководителем предприятия с учетом задач, стоящих перед предприятием, его специфики и численности работников. Возглавляет кадровую службу руководитель, который назначается на должность и освобождается от должности руководителем предприятия.

Распределение обязанностей между работниками кадровой службы осуществляет начальник в соответствии с должностными инструкциями и положением о кадровой службе.

В кадровой службе ООО «НАФТАН ЛЛК» работают 5 человек. Структура кадровой службы предпряития приведена на рисунке 2.

Начальник кадровой службы

Специалист по проведению аттестации

Специалист по приему, адаптации персонала

Специалист по социальным вопросам

Специалист по планированию персонала

Рисунок 2 – Структура кадровой службы ООО «НАФТАН ЛЛК»

Основными задачи кадровой службы ООО «НАФТАН ЛЛК» являются:

– участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;

– обеспечение предприятия необходимым количеством кадровых руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;

– осуществление эффективного подбора, расстановка и реализация трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами;

– участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально–психологического климата;

– постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал–технологий и оказание систематической помощи руководителям по проблемам управления персоналом.

Оценку персонала при приеме на работу проводит специалист по приему персонала ООО « ЛЛК». В деятельности он два документа: и бланк для .

Применяемое на ООО «НАФТАН » методика персонала проста в выбора и реализации, и в проводится в аттестации работников и . Руководителем подробные на работников аттестации, с их содержанием работников. персонала, в том и управленческого, на ООО « ЛЛК» раз в 5 лет.

Таким , оценка персонала к представлению документов: листа и . На основании , аттестационная , назначенная руководителя , принимает .

Изученные , проведенной , свидетельствуют и о формализме: результаты ; устранить недостатки; до сведения . В протоколе комиссии не есть о недочетах. оценочным является , заверенная предприятия и цехкома, и цитата заседания комиссии: на все даны .

Развитие процедуры в основном между количественно трудовой работников труда и «объективно» этот .

Легче оценить вклад или иного или специалиста его начальнику. он знает, что работнику поручалось, в условиях он , в какой его отвлекали общественные , как контролировалась его , как она стимулировалась, ему оказывали и какие сознательно .

Непосредственный (а на практике – отдела , а часто и сам ) составляет , которую подписывает начальник и цехкома. За следует аттестационной , решающей, ли работник должности. комиссии в аттестационный .

Недостатки процедуры:

– субъективны ( или же «волчий », с которым и в не возьмут) или, , абсолютно , на них совершенно положиться);

– может в спектакль с заранее решения, или в организованный со случайным и большими затратами ;

– после часто не остается ценной для последующего организацией.

выше в целях объективности и придания аттестационной более направленности дополнить оценками качеств .

Разрабатывается деловых , подлежащих . Для каждого назначаются из числа , подчиненных и , которых оценить его качество из перечня в , наподобие оценок. разных усредняют. крайние перед отбрасывают, как . («Как в катании!» – сообщают , полагая оценки в виде верхом обоснованности).

с усредненными ручается аттестуемого с тем, тот учел экспертов при характеристики. того, листок быть аттестационной : как для принятия о соответствии , так и для определения заседания (с кем из аттестуемых поговорить , какие следует ; например, аттестуемый низкую по трудовой , знакомятся с , фиксирующими ее ).

Существуют и этого :

– существенного на качество листки с не оказывают.

– при расхождениях характеристикой и с оценками не ясно, верить, при обычно мнение не в сторону начальника.

– возрастает проведения .

– при ручной экспертных неизбежна информации, и оценок ( таковая ) не обеспечивается, что в дальнейшем к экспертов.

– аттестации при обработке быть в минуту , чем нередко воспользоваться руководители, ее на свой , иногда невежественно.

– с оценками не документом, не правовой и потому быть проигнорирован как , пишущим , так и аттестационной .

– аттестация все еще оторванной от задач , считается «» по важности.

– данных не используется.

– балльной каждый понимает (так, у школьного четверка означает , а у другого – ).

– сами тоже быть по-разному, и экспертам письменные , одни их не читают, а , прочитав, .

– итоговые , выраженные в , воспринимаются с даже , не говоря уже о «на слух»; работника не сравнить работников ( столбца ) оказывается сложной .

– не до конца проблема информации, еще велика «ручных» , при которых возможна.

– впадают в свести цифр в итоговый , т. е. оценить всего числом. , убедись на в абсурдности , полученных усреднением, весовые признаков, алгоритмы итоговой , но успела на пути, еще никто не .

Для оценки главного , начальника снабжения и производственно-технологического ООО «НАФТАН » составим перечень персонала и их весомость ( 2.). Правила – экспертных приведены в 3.

Таблица 2

П перечень персонала ООО « ЛЛК»

персонала ( преимущества)	качеств по категориям
персонала ( преимущества)	производственно-технологического	начальник снабжения	бухгалтер
1. организации, в работает	0,20	0,25	0,20
2. Наследственные преимущества (, физические и т.п.)	0,20	0,15	0,15
3. Деловые (образование, знания, , умения)	0,3	0,4	0,20
4. , культура	0,05	0,05	0,1
5.	0,05	0,05	0,1
6. Организованность	0,05	0,05	0,15
7. , здоровье	0,15	0,05	0,10
нормировки	1,00	1,00	1,00

Правила – экспертных

Степень конкурентного персонала	оценка
1.	1
2. Проявляется редко	2
3. не сильно и не	3
4. Проявляется	4
5. Проявляется , устойчиво,	5

Оценим главного ООО «НАФТАН » на основании оценок качеств, в таблице 4.

конструируем для оценки конкурентоспособности категории – К_П.

Формируем к расчетной .

Учет конкурентных персонала – по индексу j = 1, 2, 3, 4, 5, 6,7.

Результаты оценки главного ООО «НАФТАН »

Номер	Экспертная семи качеств бухгалтера ООО « ЛЛК» ( 2) по пятибалльной (таблица 3)
Номер	1	2	3	4	5	6	7
1	4	5	4	4	5	5	4
2	4	4	5	3	5	5	4
3	4	5	5	4	5	4	4

весомости качества – a_j (таблица 2).

оценки i-м j-гo персонала по системе – β_ij, i – 1, 2,..., n, n – экспертов (n = 3 ( 4)) – суммирование по i.

Учет группы () двух событий – оценка по качеству β_ij и j-гo а_j формированием а_j β_ij.

Учет нормировки конкурентоспособности К_П с предварительным условий весовых качеств (, таблица 2) – результатов па число 5n возможное баллов, может оцениваемый персонала (5 × n экспертов).

расчетную для К_П с учетом перечисленных :

. (2.1)

конкурентоспособность бухгалтера ООО « ЛЛК», семи качествам ( уровень ) (таблица 2) по оценок экспертов ( 4):

К_П = [0,2 ∙ (4 + 4 + 4) + 0,15 ∙ (5 + 4 + 5) + 0,2 ∙(4 + 5 + 5) + 0,1 ∙(4 + 3 + 4) + 0,1 ∙(5 + 5 + 5) + 0,15 ∙ (5 + 5 + 4) + 0,1 ∙(4 + 4 + 4)] / (5 ∙ 3) = 13,2 / 15 =

= 0,88.

На основании значения конкурентоспособности К_П = 0,88 следует : главный ООО «НАФТАН » имеет высокую .

Рекомендации: для повышения главному ООО «НАФТАН » следует деловые и укреплять .

Оценим начальника снабжения ООО « ЛЛК» на экспертных конкурентных к, приведенных в 5.

Таблица 5

экспертной качеств отдела ООО «НАФТАН »

Номер	Экспертная семи качеств отдела ООО «НАФТАН » (таблица 2) по системе ( 3)
Номер	1	2	3	4	5	6	7
1	3	4	4	3	4	4	4
2	4	4	4	3	5	4	3
3	4	5	3	4	5	4	4

К_П = [0,25 ∙ (3 + 4 + 4) + 0,15 ∙ (4 + 4 + 5) + 0,4 ∙ (4 + 4 + 3) + 0,05 ∙ (3 + 3 ++ 4) + 0,05 ∙ (4 + 5 + 5) + 0,05 ∙ (4 + 4 + 4) + 0,05 ∙(4 + 3 + 4)] / (5 ∙ 3) =

= / 15 = 0,763.

На рассчитанного уровня персонала К_П = следует : начальник снабжения ООО « ЛЛК» достаточно конкурентоспособность, она ниже, чем у бухгалтера.

: для дальнейшего конкурентоспособности отдела ООО «НАФТАН » следует внимание качествам как и культура.

конкурентоспособность производственно-технологического ООО «НАФТАН » на основании оценок качеств, в таблице 6.

К_П = [0,2 ∙ (3 + 4 + 4) + 0,2 ∙ (4 + 4 + 4) + 0,3 ∙ (4 + 4 + 3) + 0,05 ∙ (3 + 3 +

+ 5) + 0,05 ∙ (4 + 4 + 4) + 0,05 ∙ (3 + 3 + 3) + 0,15 ∙ (3 + 3 + 3)] / (5 ∙ 3) =

= / 15 = 0,723.

На рассчитанного уровня персонала К_П = следует : начальник отдела ООО « ЛЛК» достаточно конкурентоспособность, она ниже, чем у бухгалтера и отдела .

Таблица 6

экспертной качеств производственно-технологического ООО «НАФТАН »

Номер	Экспертная семи качеств производственно-технологического ООО «НАФТАН » (таблица 2.2) по системе ( 2.3)
Номер	1	2	3	4	5	6	7
1	3	4	4	3	4	3	3
2	4	4	4	3	4	3	3
3	4	4	3	5	4	3	3

Рекомендации: для повышения начальнику отдела ООО « ЛЛК» уделить таким как организованность, а укрепить здоровье.

На проведенного можно следующие : в ООО «НАФТАН » оценкой занимаются два кадровой : при приеме на – это специалист по , а оценкой – специалист по . При приеме на используется , однако в критерия не применяется работы с с предыдущих работы, проверки службой .

Методика персонала ООО « ЛЛК» проста в выбора и реализации ( несомненно достоинством на предприятии оценки), в проводится в аттестации работников и и сводится к аттестационного и характеристики, на которых комиссия, приказом предприятия, решения.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В РАБОТЕ КАДРОВЫХ СЛУЖБ

В ООО « ЛЛК» оценка кадров благодаря работе служб , выполняющих в области кадров, а благодаря и умению на практике анализируемого правовых оценки . Разработанное и на предприятии о кадровой способствует за выполнением кадрового предприятия в законодательства РФ.

на результатах в предыдущей исследования, предложить в ООО «НАФТАН » методики потенциала (в частности ), включающей стоимости потенциала , расчет стоимости , Гудвил потенциала .

Стоимость потенциала – совокупная стоимость работников .

Оценочная работника – величина произведению или предполагаемой платы на коэффициент Г_кп( кадрового ):

S= ЗП ∙ Г_кп, (3.1)

где S – стоимость , руб.;

ЗП – предполагаемая или заработная работнику, руб.;

Г_кп – , Гудвил потенциала (расчетная ).

Гудвил кадрового потенциала работника – коэффициент, который отображает реальную, рыночную, индивидуальную стоимость работника не как штатную единицу, а как конкретного человека, умеющего выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи.

Окно Коэффициенты Г_кп величины коэффициентов, на которые можно опираться при проведении расчета. Следует отметить, что это рекомендованные величины, но, в виду того, что каждый работник индивидуален, то соответственно к каждому работнику надо подходить индивидуально, вне зависимости от рекомендованных величин.

Предлагаемая методика расчета стоимости кадрового потенциала ООО «НАФТАН ЛЛК» позволит с одной стороны произвести все необходимые математические расчеты и выйти на конкретные цифры, а с другой стороны она достаточно проста, примитивна и не требует ни специального программного обеспечения, ни больших временных затрат.

Безусловно, предлагаемая методика расчета несовершенна, именно поэтому она с легкостью может быть раскритикована специалистами от академической науки, однако данный подход приемлем в оценке стоимости кадрового потенциала предприятия.

Раскроем механизм реализации методики оценки потенциала управленческих кадров, включающей оценку стоимости кадрового потенциала предприятия, расчет оценочной стоимости работника, Гудвил кадрового потенциала работника.

Производящий расчет (в ООО «НАФТАН ЛЛК» это будет специалист по аттестации) сам вправе рассматривать квалификацию имеющегося персонала по приемлемой для него классификации.

Производящий расчет, сам вправе проставлять коэффициент (гудвил кадрового потенциала) так, как он считает нужным. Главное, чтоб это было сделано достаточно корректно.

Данная методика предполагает, что стоимость кадрового потенциала коммерческого предприятия рассчитывается исходя из предположения, что все кадровые ресурсы предприятия замещаются другими.

Срок замещения равен 1 месяцу.

Ввиду того, что персонал полностью замещается, предполагаем, что набор нового персонала будет осуществляться по рекомендациям, через кадровые агентства, так и путем размещения объявлений в специализированной прессе.

Уровень заработной платы персонала и сумма вознаграждения кадровых агентств, принимается, исходя из уровня заработной платы и стоимости услуг, сложившихся на рынке труда в настоящее время.

Факторы, влияющие на гудвил каждого конкретного работника, могут колебаться в достаточной степени.

Реализация методики: открываем электронную таблицу. Создаем 2 листа: "основной лист" и "гудвил КП" и вносим в нее штатное расписание сотрудников. Создаем третий лист "Коэффициенты Г_кп" и заполняем его, опираясь на пример.

На основном листе определяем, какие должности будут приниматься на работу по сторонним рекомендациям, какие через кадровые агентства, какие через рекламу в специализированной газете.

Соответственно выделяем: синий цвет – по сторонним рекомендациям; желтый – через объявления в газете; белый – через Кадровые Агентства.

Заполняем столбики: "сложившийся уровень оплаты труда" и "Предполагаемый..." в "основном листе".

Рассчитываем стоимость затрат за услуги по подбору персонала (кадрового агентства). Стоимость услуг, принимаем как часть от предполагаемой оплаты труда. Заполняем таблицу ("основной лист").

Открываем лист "Гудвил КП". Расставляем коэффициенты, опираясь на пример (лист "коэффициенты Г_кп"). В листе "Гудвил КП" суммируем проставленные коэффициенты и получаем коэффициент "Гудвил кадрового потенциала" по каждому работнику отдельно. Копируем коэффициент "Гудвил кадрового потенциала" в "основной лист".

Производим расчет путем перемножения предполагаемой заработной платы и гудвилом кадрового потенциала. Суммируем затраты и получаем результат.

Предлагается следующая матрица оценки должностной позиции, которая содержит в себе все вышеперечисленные компоненты:

1. Знания (квалификация, образование) и опыт работы.

Под знаниями понимается совокупность и тип информации необходимой для выполнения работы, предусмотренной должностной инструкцией. Этот показатель предполагает оценку мастерства и связанных с ним знаний, навыков и умений, требуемых для удовлетворительного выполнения работы. Причем данная оценка производится в двух аспектах (таблица 7).

2. Сложность работы (усилия) – включает в себя физические и умственные усилия.

Таблица 7

Оценка знаний и опыта работы сотрудника

Образование	Опыт работы
Образование	до 1 года	1-3 года	3-5 лет	5-7 лет	Более 7 лет
среднее	3 балла	4 балла	9 баллов	11 баллов	16 баллов
среднее специальное	4 балла	5 баллов	10 баллов	12 баллов	17 баллов
незаконченное высшее	5 баллов	6 баллов	11 баллов	13 баллов	18 баллов
высшее	6 баллов	7 баллов	12 баллов	14 баллов	19 баллов
ученая степень	7 баллов	8 баллов	13 баллов	15 баллов	20 баллов

Физические усилия – степень физического напряжения необходимого для выполнения типовых и регулярных обязанностей, зафиксированных в должностной инструкции. Умственные усилия – совокупность умственного напряжения и зрительного внимания, требуемого для выполнения должностных обязанностей. Оценка данных усилий производится по данным таблиц 8 – 9.

Таблица 8

Оценка физических усилий работника

Описание физического усилия	Количество баллов
Легкая работа, требующая слабого физического напряжения. Обязательное сидячее положение большую часть времени	1
Работа, требующая незначительного физического напряжения; предполагает частые вставания, ходьбу, наклоны и регулярные операции на компьютере, офисном или технологическом оборудовании	2
Работа, требующая выше среднего уровня физического напряжения; предполагает постоянное стояние, ходьбу, наклоны, беспрерывное использование оборудования, в том числе и офисного, монотонная повторяющаяся работа	3
Работа, требующая сильного физического напряжения, но только периодически или на промежуточных этапах ее выполнения	4
Исключительно тяжелая работа, большие физические нагрузки, определяемые ее спецификой или длительным характером прилагаемых усилий	5

3. Инициативность и самостоятельность – данный фактор связан со степенью самостоятельности должности при выполнении должностных обязанностей.

Таблица 9

Оценка умственных усилий работника

Описание физического усилия	Кол-во баллов
Монотонная работа, постоянное выполнение единичных функций	2
Текущая работа, выполнение нескольких функций, не требующих особенного умственного напряжения	4
Разнообразная работа с использованием элементов анализа, выбор путей решения поставленных задач (2 и более групп функций при разнообразии операций)	6
Разнообразная работа, требующая детального анализа, логических рассуждений, выбора решений различных проблем (постоянно несколько групп функций, непредсказуемость их возникновения)	8
Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связанная с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения этих проблем	10

В таблице 10 представлены уровни данной самостоятельности.

Таблица 10

Оценка инициативности и самостоятельности работника

Описание степени инициативности и самостоятельности	Кол-во баллов
Следует определенным инструкциям: инструкции имеются в наличии, поступают от непосредственного руководителя, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются	3
Следует установленным процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим начальником	6
Следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер	9
Следует общей политике: для данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно исходя из политики организации	12
Создает и формулирует политику, процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Оценка по конечному результату	15

4. Уровень принятия решений – данный фактор тесно связан с предыдущим, однако в большей степени нацелен на оценку характера и рамок решений, который должен принимать носитель должности, при выполнении своих должностных обязанностей. Здесь имеются в виду не только управленческие решения, но и решения связанные с выполнением различных технологических инструкций, предполагающие выбор из альтернативных вариантов (таблица 11).

Таблица 11

Оценка уровня принятия решений

Описание уровня принятия решений	Кол-во баллов
Решения основаны на полностью известных факторах. Намечен общий курс действий. Решения принимаются, чтобы завершить операционный цикл	2
Решения основаны на большинстве известных факторов и где просто требуется выбор лучшей альтернативы из имеющихся. Решения согласовываются с вышестоящим руководством, прежде, чем могут наступить отрицательные последствия	4
Решения принимаются в условиях неопределенности, но направляются на согласование с вышестоящим руководством, прежде, чем могут наступить отрицательные последствия	6
Решения крупного размера при множестве альтернатив. Отрицательный эффект, связанный с ошибками обычно не выявляется сразу	8
Решения, требующие высокого уровня интеллекта, стратегического характера, приводящие к нежелательным последствиям в случае ошибок	10
Стратегические решения на уровне разработки политики, имеющие серьезные экономические последствия. Результаты станут ощутимыми только через определенный промежуток времени	15

5. Уровень поддержания контактов с клиентами и со сторонними организациями – данный фактор оценивает объем коммуникации или совместной работы, требуемой по данной должности с персоналом внутри или вне организации (исключая прямых начальников, которым данная должность подконтрольна).

Таблица 12

Оценка уровня поддержания контактов

Описание уровня поддержания контактов	Кол-во баллов
1	2
Практически не контактирует с клиентами, не имеет внешних контактов по работе	1
Контакты с клиентами и внешними организациями эпизодически	2
Постоянные контакты с клиентами, предполагающие взаимодействие с	5
лицами высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений
Контакты предыдущего уровня, а также контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений	8
Внешние контакты на самом высоком уровне, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени	10

Уровень ответственности за работу других и уровень материальной ответственности оцениваются по данным таблиц 13 и 14.

Таблица 13

Оценка уровня ответственности за работу других

Описание уровня ответственности за работу других	Количество баллов
Ответственен только за свою работу	1
Некоторое руководство и контроль за операциями других сотрудников	2
Управляет многими сотрудниками или подразделением, координирует с другими руководителями	5
Ответственен за координацию группы отделов	8
Руководит самостоятельной бизнес-единицей (компания, предприятие)	10

Таблица 14

Оценка уровня материальной ответственности

Описание уровня материальной ответственности	Количество баллов
Ответственность за малоценное оборудование на рабочем месте	1
Полная материальная ответственность за вверенное оборудование и материальные ценности на своем рабочем месте	8
Отвечает за материальные ценности, оборудование и организационные расходы в подразделении	12
Отвечает за финансовые обороты, рациональное расходование средств в объеме бизнес-единицы (компания, предприятие, фирма)	15
Несет всю полноту ответственности за финансы бизнес-единицы, правильное расходование средств в соответствии с законодательством	20

По разработанной матрице оценки должностной позиции оценивается должность определенного сотрудника. Оценку осуществляет сам работник и его непосредственный начальник, после чего находится среднее арифметическое значение – это и будет оценка должностной позиции в баллах. Второй этап – это разработка перечня социальных льгот и установление количества баллов, которые соответствуют каждому виду льгот из данного перечня. Для удобства данная информация сводится в таблицу. Можно предложить приблизительный перечень социальных льгот, предоставляемых работникам на выбор в рамках системы «кафетерий» (таблица 15).

Таблица 15

Перечень социальных льгот

Социальные льготы	Количество баллов
Вакцинация при эпидемиях	5
Корпоративные тренинги навыков	10
Повышение квалификации	10
Участие во внешних тренингах	10
Предоставление театральных билетов для всей семьи	10
Предоставление билетов на спортивные мероприятия	10
Обеспечение проездными билетами	15
Обеспечение лекарствами при заболеваниях (до 40 тыс. руб.)	15
Физиотерапия	15
Мануальная терапия, массаж	15
Участие в конференциях	20
Оплата питания в кафе (столовой)	20
Оплата мобильной связи (до 100 тыс. руб.)	30
Путевки в санатории, дома отдыха	30
Туристические поездки	40
Оплата обучения в ВУЗах	50
Индивидуальное повышение квалификации по системам обучения на дому	55

Последним этапом является формирование самим работником переменной части социального пакета из предложенного ему перечня на полученный балл.

Внедрение на предприятии системы «кафетерий» позволит учесть труд каждого работника предприятия, а, следовательно, будет мотивировать работников к повышению производительности труда без снижения качества труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный в курсовой работе анализ позволяет сделать следующие выводы:

Оценка персонала представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Задача оценки потенциала кадров состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия. Из всего многообразия используемых методов оценки персонала наиболее простыми являются следующие четыре: метод графической шкалы оценивания; метод альтернативного ранжирования; метод критического случая; метод управления по целям.

В зарубежной практике оценки потенциала кадров достаточно широко используются центры оценки потенциала кадров. Опыт работы центра оценки в компании «ОКОС», а также в оценочном центре английской компании STC показал, что данные центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они выступают инструментом обучения работников и одновременно являются способом развития навыков, необходимых для эффективного руководства у руководителей, участвующих в работе центра оценки в качестве экспертов.

В ООО «НАФТАН ЛЛК» оценкой персонала занимаются два специалиста кадровой службы: при приеме на работу – это специалист по приему, а оценкой сотрудников – специалист по аттестации. При приеме на работу используется анкетирование, однако в качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

В ООО «НАФТАН ЛЛК» качественная оценка потенциала кадров осуществляется благодаря согласованной работе всех служб предприятия, выполняющих работу в области оценки кадров, а также благодаря знанию и умению применить на практике работниками анализируемого предприятия правовых основ оценки кадров.

Результаты оценки конкурентоспособности главного бухгалтера, начальника отдела снабжения и начальника производственно-технологического отдела ООО «НАФТАН ЛЛК» свидетельствуют, что главный бухгалтер имеет достаточно высокую конкурентоспособность (уровень конкурентоспособности (К_П) равен 0,88); начальник отдела снабжения также имеет достаточно высокую конкурентоспособность (К_П = 0,763), однако она ниже, чем у главного бухгалтера, а начальник производственно-технологического отдела также имеет достаточно высокую конкурентоспособность (К_П = 0,723), однако она ниже, чем у главного бухгалтера и начальника отдела снабжения.

Методика оценки персонала ООО «НАФТАН ЛЛК» достаточно проста в области выбора критериев и реализации (что несомненно является достоинством применяемых на предприятии методов оценки), в основном проводится в форме аттестации руководящих работников и специалистов и сводится к представлению аттестационного листа и характеристики, на основании которых аттестационная комиссия, назначенная приказом руководителя предприятия, принимает решения.

В целом система оценки кадров ООО «НАФТАН ЛЛК» находится на должном уровне, однако присутствует необходимость в ее постоянном совершенствовании, применении новейших разработок и методик, в связи с чем можно предложить следующее: внедрение в ООО «НАФТАН ЛЛК» методики оценки потенциала кадров, включающей оценку стоимости кадрового потенциала предприятия, расчет оценочной стоимости работника, Гудвил кадрового потенциала работника. Предлагаемая методика расчета стоимости кадрового потенциала организации позволит с одной стороны произвести все необходимые математические расчеты и выйти на конкретные цифры, а с другой стороны она достаточно проста, примитивна и не требует ни специального программного обеспечения, ни больших временных затрат.

Также считаю целесообразным внедрение в ООО «НАФТАН ЛЛК» системы «кафетерий», где каждому социальному поощрению присваивается определенный балл. В зависимости от положения сотрудника в иерархии должностей, статуса и достигнутых результатов, работнику предлагается на определенный балл сформировать себе социальный пакет самостоятельно. Внедрение на предприятии системы «кафетерий» позволит учесть труд каждого работника предприятия, а, следовательно, будет мотивировать работников к повышению производительности труда без снижения качества труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Анисов, Л.М. Организация работы кадровых служб / Л. М. Анисов, И. И. Терехов. – Минск: Часта, ин-т упр. и предпр., 2014. – 55 с.
Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие / Ю. Н. Арсеньев. – Москва: Юнити-Дана, 2015. – 193 с.
Бабосов, Е.М. Социология управления: Учебник для вузов / Е. М. Бабосов. – Минск: ТетраСистемс, 2015. – 287 с.
Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Н. Велесько, П. Ройш. – Минск: Экоперспектива, 2014. – 352 с.
Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – Санкт-Петербург: Питер: Питер принт, 2014. – 412 с.
Бухалков, М.И. Управление персоналом на предприятии / М.И. Бухалков, Н.М. Кузьмина, О.А. Бабордина. – Москва: Экзамен, 2015. – 318 с.
Венчин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Венчин, В.В. Матирко. – Москва: Дело, 2015. – 50 с.
Грачев, Н.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации / Н.В. Грачев. – Москва: Дело, 2014. – 207 с.
Деслер, Г. Управление персоналом / Г. Деслер. – Москва: БИНОМ, 2015. – 431 с.
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. / А.Я. Кибанов. – Москва: Инфра-М, 2014. – 304 с.
Кобриков, Б.С. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс / Б. С. Кобриков. – Минск: Изд-во МИУ, 2015. – 188 с.
Кротова, Н.В. Управление персоналом / Н. В. Кротова. – Москва: Финансы и статистика, 2014. – 312 с.
Кулапов, М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие / М.Н. Кулапов. – Москва: Дашков и К, 2015. – 190 с.
Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом / В.В. Лукашевич. – Москва: КноРус, 2016. – 232 с.
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. – Москва: Ин–т практической психологии; Новосибирск: НПО «МОДЭК», 2014. – 112 с.
Моргунов, Е.Б. Модели и методы управления персоналом: Российско–британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. – Москва: ЗАО «Бизнес–школа «Интел–Синтез», 2016. – 464 с.
Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев. – Москва: Аспект–Пресс, 2014. – 203 с
Федосеев, В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие / В.Н. Федосеев. – Москва: ИКЦ «Март», 2015. – 528 с.
Хучек, М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия / М. Хучек. – Москва: Прогресс–Универс, 2015. – 342 с.
Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. – Москва: Юнити–Дана, 2014. – 446 с.
Ченкин, Б.Н. Основы управления персоналом / Б.Н. Ченкина. – Москва: Высшая школа, 2015. – 329 с.
Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С.А. Шапиро. – Москва: Гросс Медиа, 2015. – 247 с.
Шекшня, Е.В. Управление персоналом современной организации / Е.В. Шекшня. – Москва: Бизнес–школа «Интел–Синтез», 2014. – 343 с.
Яхонтова, Е. Эффективные технологии управления персоналом / Е. Яхонтова. – Санкт-Петербург: Питер, 2015. – 272 с.
Балашов, Ю.К. Оценка персонала – основа кадровой политики зарубежных фирм / Ю.К. Балашов // Энергетическое строительство. – 2016. – № 6. – С. 12–15.
Герасенко, В.П. Для отечественных предприятий эффективное управление персоналом является актуальным / В.П. Герасенко // Кадровая служба. – 2016. – № 12. – С. 42 – 47.
Макавьева, Е. Когда результат оправдывает затраты / Е. Макавьева // Отдел кадров. – 2016. – № 3 (86).
Пинязик, В.Н. Кадровые службы: соответствуем ли требованиям времени? Анализ, проблемы и рекомендации / В.Н. Пинязик // Кадровая служба. – 2017. – № 9. – С. 11 – 21.
Чиманский, Г.В. Роль и функции отдела кадров на современном производстве / Г.В. Чиманский // Отдел кадров. – 2016. – № 5 (88).
Яновская, Л.Ф. О должностях служащих кадровых служб: менеджер по персоналу и специалист по кадрам / Л.Ф. Яновская // Отдел кадров. – 2017. – № 7 (30). – С. 12-17.