Построение организационных структур

Содержание:

Введение.

С развитием современных экономических условий Российской Федерации остро стоит вопрос о подготовленности кадров, грамотных профессионалов, которые способны взять на себя управление компаний с учетом взаимоотношений между людьми.

На сегодняшний день, «субъект - субъектной» деятельности нынешней экономики выступают линейные менеджеры. Они являются основными звеньями вертикальной структуры организации «топ - менеджер – линейный менеджер – персонал».

Актуальность нашей работы – изучение построение организации.

При изучении построения организации деятельности линейного менеджера обращает на себя ряд вопросов:

1. При оптимизации работы менеджера не обращают внимания на особенности его труда, определенные структурой предприятия.
2. При изучении «субъект - субъектной» деятельности исследование направлены на изучение общих психологических понятий и не учитываются профессиональные качества менеджера.
3. Отсутствие программ объективной оценки профотбора, с учетом индивидуальных особенностей личности.

Цель работы анализ построения организационных структур в профессиональной деятельности линейных менеджеров.

В соответствии с целью были поставлены задачи:

• Изучить отечественную и зарубежную литературу, которая раскрывает аспекты профессиональной деятельности линейных менеджеров.
• Провести анализ индивидуальных способностей менеджера, которые влияют на профессиональную деятельность.
• Рассмотреть построение организационных структур

Объект исследования – организационные структуры.

Предмет исследования – деятельность менеджеров высшего (среднего) линейного звена.

Работа состоит из введения, двух глав, вывода, списка использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретическое обоснование построения организационных структур на предприятии

1.1. Иерархический тип структур управления

Любое предприятие или компания имеет строгую структуру управления, которая должна обеспечить продуктивное и прибыльное существование предприятия. Структура управления, как правило, определяется следующими параметрами:

• Объемы выполняемых работ;
• Сложность выполняемых работ;
• Количеством и степенью технологического оснащения;
• Численность работников на предприятии;
• Специализацией производства^[1].

Общность структур предприятий дает возможность модификации структур управления, в зависимости от производственной нагрузки.

Общепринятая классификация выделяет высший, средний и низший уровень управления.

Высший уровень управления обеспечивает продуктивное существование предприятия и представляет интересы и потребности владельца предприятия любой формы собственности и может быть представлен:

• Председатель Совета директоров;
• Президент;
• Вице-президент.

Высший уровень руководства в свою очередь разделяется на два подуровня:

• Полномочное управление;
• Общее руководство^[2].

Средний уровень руководства обеспечивает контроль над выполнением, реализацию политики производственной организации разработанной высшим руководством.

На сегодняшний день существует много структур иерархического типа таких как:

1. Линейный тип организационной структуры.
2. Функциональный тип.
3. Линейно-функциональный тип организационной структуры.
4. Штабной тип организационной структуры, и т.д.^[3]

Рассмотрим структуры этих типов более подробно.

Линейное управление

Линейный тип организационной структуры, представляет собой тип прямого подчинения. В структуру управления такого типа положен тип единоначалия. Руководителю предоставлен широкий спектр полномочий. Он имеет право единолично принять решение по управлению предприятий и несет персональную ответственность за деятельность всего коллектива. Однако он подчиняется вышестоящему органу управления и не имеет право без разрешения непосредственного руководителя отдавать распоряжения починенным. Схематически линейное управление можно изобразить в схеме 1 (приложение 1).

Функциональный тип

Следующий тип организационной структуры – функциональный тип. Одной из особенностей этого типа является то, что каждая структурная единица прикреплена и специализируется в определенном направлении. Промышленные предприятия в соответствии с рыночной экономикой имеют типичную структуру и выполняют следующие функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Распоряжение руководителя являются основными для подчиненных. Строение функционального типа организационной структуры видно на схеме 2 (приложение 2)

Линейно-функциональный тип организационной структуры.

На сегодняшний день один распространенных вариантов построения организации компаний и предприятий. Преимущество данной структуры является то, что руководство обеспечивается как управленческим руководством, так и функциональными службами. Структурное изображение линейно - функционального типа организаторской структуры нарисовано на схеме 3. (приложение 3)

Линейное руководство непосредственно руководит производством, каждый член руководства дает распоряжения в своем производственном подразделении. Они наделены для этого определенными правами и несут персональную ответственность за конечный результат^[4].

Функциональные службы занимаются подготовительной работой, ведут учет, анализируют деятельность предприятия, разрабатывают планы повышения производительности и респектабельности предприятия. На основании этих планов линейные руководители принимают решения и контролируют обеспечения выполненных распоряжений.

Штабной тип организационной структуры.

Такой тип представлен менеджерами высшего звена управления. Такой руководитель имеет несколько подразделений, которые снабжают его определенной информацией положений дел на сегодняшний день и предлагают различные варианты планирования работы предприятия.

Линейно-штабная структура управления.

Линейно-штабная структура управления построена на работе штабных службах разных уровней. Схематически данная структура выглядит как схема 4. (приложение 4).

Именно по такому принципу построено управление Москвой.

1.2. Менеджеры высшего, среднего и низшего звена: основные компетенции и специфика деятельности

В любой организации управленческая работа разделена строго как по горизонтали, так и по вертикали. Расстановка менеджеров подразделений, которые подчиняются только высшему руководству, происходит по горизонтали. Неуправленческие руководители, которые координируют работу рабочих, распределяются по вертикали. Все это образует уровни управления.

Количество таких уровней может быть различно, но оно не определяет эффективность управления. Обычно количество уровней определяется производительностью предприятия и его объемом.

Независимо от направленности предприятия и количество уровней управления, всех менеджеров разделяют на три группы:

• Низового звена;
• Среднего звена;
• Высшего звена.

Существует еще и параллельное разделение американского социолога Талкоттом Парсонсом:

• технический уровень – соответствует уровню низового звена,
• управленческий уровень – соответствует уровню среднего звена,
• институционный уровень – соответствует уровню высшего звена^[5].

Менеджеры низового звена.

Руководители первого звена или низового, которые осуществляют руководство непосредственно над рабочими или не управляющими работниками называются менеджеры низового звена.

Общепринятые названия руководства низового уровня – это мастер, бригадир, сержант и т.д. Наибольшее количество руководителей на любом предприятии представляется именно этим типом менеджеров. Не секрет, что многие менеджеры высшего типа начинали свою карьерную деятельность именно с работы менеджером низового порядка. Согласно психологическим исследованиям считается, что работа менеджеров низового порядка является самой напряженной и наполнена множественными действиями, характеризуется быстрыми изменениями перехода от одной задачи к другой.

Менеджеры среднего звена

Работу менеджеров низового звена контролируют менеджеры среднего звена. На сегодняшний день интенсивного развития рыночной экономики значение и количество менеджеров среднего звена значительно возросло. Иногда при развитии и росте предприятия возникает необходимость разделение средних менеджеров на разные уровни. В основном их разделяют на два уровня: верхний и низший. Типичные должности менеджеров среднего звена – это заведующие отделом, управляющий, директор филиала и т.д.

Многие предприятия возлагают всю распорядительную работу на менеджеров среднего звена, делая их работу равной работе руководителей высшего звена. Менеджеры среднего звена определяют проблемы сложившиеся на предприятии, находят и рекомендуют пути их устранения, разрабатывают творческие и новаторские предложения. Они являются своеобразным буфером между менеджерами низового и высшего звена.

Менеджеры высшего звена.

Менеджеров высшего звена гораздо меньше, чем менеджеров среднего и низового звена. Типичные должности для них – это президент компании, вице-президент корпорации, председатель Совета. В армии – это генералы, в высших учебных заведениях – это ректора.

Вся ответственность за развитие и рост предприятий лежит на них. Они принимают решения, руководят всей пирамидой управления и несут персональную ответственность за все, что происходит на предприятии^[6].

Тяжесть работы менеджеров высшего звена объясняется тем, что она не имеет четкого завершения и требует большой как интеллектуальной, так и физической отдачи. Поэтому менеджер высшего звена не может быть полностью уверен в завершении работы. Ненормированный рабочий день для него не редкость.

Глава 2. Анализ деятельности организационных структур на предприятии

2.1. Анализ деятельности менеджеров высшего линейного звена.

Сегодняшний день ставит свои требования не только перед государством, но и перед руководителями различных предприятий, который в основном и составляют экономику страны. Перспективность предприятия оценивается по его финансовой стабильности и реальными достижениями. Поэтому ответственность, которая ложится на плечи менеджеров высшего звена, очень ответственна и сложна. Она требует от руководителей такого уровня высокие деловые качества, профессиональной подготовки, особенности стиля руководства.

Например, в компании "Яузские ворота" дается оценка менеджеров по компетенциям и оценка выполнения ими бизнес-плана за год, который утверждается на совете директоров компании^[7].

Некоторые компании перед принятием менеджера высшего порядка проводят рейтинги исполнения или собирают информацию о поведении претендента при исполнении им своих рабочих функций.

Кроме традиционных способов сборов информации сейчас очень популярными становятся использование рабочие проекты или задачи. Это позволяет претенденту продемонстрировать свои компетенции в конкретных условиях.

Но следует учитывать, что оценка основанная на ограниченной информации может не дать представление о качественном исполнении менеджером своих обязанностей.

При развитии и стабильном росте организации возникает вопрос о подготовке и обучении менеджеров высшего порядка.

Уровень подготовленности менеджера высшего звена оценивается комплексно по таким критериям:

• деловые качества;
• особенности стиля управления;
• сложность и ответственность выполняемых управленческих задач;
• уровень профессиональной подготовки;
• авторитет в коллективе;
• результат работы руководимого ими подразделения.³

Компетенция руководителя – это особый набор составляющих

поведенческих индикаторов, которые объединены в один большой блок или таких блоков несколько, в зависимости от объема смысловой компетенции.

Существует пять уровней компетенций:

1. Е - компетенция

Считается не развитой. Сотрудник не имеет необходимые навыки, не понимает их важность и не пытается их развивать.

1. D – компетенция.

Считается недостаточно развитой. Специалист, соответствующий уровню D считается, что он соответствует норме, предполагается, что он должен развиваться.

1. С – компетенция.

Базовый уровень, считается, что он достаточный для специалиста. Он является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.

1. В – компетенция.

Сильный уровень развития компетенции, считается, что он требуется только для руководящего звена. Специалист, который владеет сложными навыками, способен активно влиять на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности.

1. А – компитенция.

Лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения.

Многие компании при взятии на работу менеджеров высшего звена, для объективной оценки утверждают план работы на год, проводится описание оцениваемых компетенций, затем оценивается деятельность менеджера, разрабатываются рекомендации оптимизации управления. То есть должны решит такие задачи:

• Совет директоров утверждает план работы менеджера на год.
• С помощью консалтинговой компании описать оцениваемые компетенции.
• Совет директоров совместно с менеджером по персоналу определяют соответствие компетенций претендента с занимаемой должностью.
• Совместно с менеджером Совет директоров разрабатывает рекомендации по оптимизации системы управления.

Данные задачи полностью характеризуют деятельность линейного

менеджера высшего порядка. Рассмотрим некоторые из них более подробно.

План работы менеджера на год

Составление плана представляет собой целый комплекс мероприятий, связанных с производительностью и деятельностью предприятия на год. В нем топ – менеджер должен:

• представить структуру своего подразделения на будущий год;
• прописать необходимые цели и задачи на год;
• указать все необходимые мероприятия, которые планируется провести, и сроки их выполнения;
• составить штатное расписание, т.е. кадровый план;
• представить планирование подбора нового персонала;
• разработать систему мотивации сотрудников подразделения;
• предоставить предполагаемый план - вариант бюджета на будущий год.

Описание оцениваемых компетенций.

Описание оцениваемых компетенций в многих компаниях имеют много общего, поэтому рассмотрим основные из них:

• планирование;
• анализ;
• использование информации;
• работа в команде;
• руководство отношениями;
• ориентация на достижение результата;
• управление конфликтами и др.

Оценка соответствия занимаемой должности^[8].

В таблице 4 (приложение 11) предоставлены те типы информации и методы сбора того, что используется для оценки деятельности менеджера высшего звена.

Следует заметить, что опросники предназначены для сбора информации об исполнении топ - менеджерами реальной работы, то идеальными будут формы, разработанные на основе компетенций, необходимых для эффективного исполнения этой работы.

Помимо вопросников, на современном этапе развития рыночной экономике широкое применение нашел метод постановки заданий.

Задание - это рабочий проект или задача, предназначенная для демонстрации компетенции сотрудника в конкретных обстоятельствах.

Затем вся собранная информация по деятельности менеджера оценивается в виде баллов и суммируется. Составляется график в котором легко провести сравнение баллов (приложение 12). Пример модели компетенций топ - менеджера приведен в Приложении (приложение 13).

2.2. Деятельность менеджера среднего линейного звена.

Согласно линейному управлению над менеджерами низового звена стоят менеджеры среднего звена. Они координируют и контролируют их работу. В свете развития рыночных экономических отношений работа менеджера среднего звена стала значительно востребованной. Поэтому их количество на сегодняшний день значительно велико.

Основная деятельность такого руководителя требует от работника не только подчинения и контроля над другими, но и большого творческого потенциала, который должен ложиться в основу многих новаторских и творческих предложений. Которые направлены на улучшение и развития работы предприятия.

Следует помнить, что эффективность и продуктивность работы персонала напрямую зависит от качества управления предприятием на уровне линейного менеджера. Чтобы такая работа была эффективной необходимо сопровождать и контролировать работу менеджера от поступления до окончания. Во многих компаниях эту работу выполняет менеджер по персоналу. Для этого рекомендуется следующий алгоритм:

1. Анкетирование (приложение 5).
2. Анализ ежедневных задач.
3. Анализ компетенций и эффективности работы менеджера.

Не без интересно предложит менеджеру среднего звена заполнить опросник в который входят:

• • Каждодневные, текущие и разовые задачи.
  • Основные цели жизнедеятельности предприятия и должности.
  • Основная ответственность менеджера среднего линейного звена.
  • Эффективность работы и ее показатели.

Такой анализ позволяет руководству предприятия создать полную картину об управленческой деятельности. Именно такой анализ позволяет воссоздать полную картину наиболее значимых задач, типов ответственности и эффективности, цели должностей и их взаимосвязь с целями подразделения и предприятия в целом.

Для анализа деятельности менеджера среднего звена были взяты сведения Московской центральной консалтинговой компании и проведены опросы в 6 туристических фирмах Москвы. Всего было опрошено 70 линейных руководителей различного уровня, из них 54 среднего звена. В общей сложности было получено 280 ответов. Данные менеджеры выступили и как эксперты нашего анализа деятельности.

Вопросы о задачах условно были разделены на 10 групп:

1. Ежедневная организационная работа в соответствии с целями подразделения, текущая производственная деятельность.
2. Аналитическая работа
3. Контроль над подчиненными
4. Координация работ
5. Работа с почтой
6. Безопасность работ
7. Контроль над расходом лимитов ресурсов
8. Кадровые вопросы
9. Работа в нештатных ситуациях
10. Прочие задачи

Первые варианты ответов мы заполнили в таблицу 1 (приложение 6). Проанализировать, как часто менеджер среднего звена выполняет определенные задачи, нам позволила сводная таблица ответов 2 (приложение 7). Все полученные данные были изображены графически, что позволило нам наглядно просмотреть данный вопрос (приложение 8). Собрав воедино все показатели, можно сделать вывод, что ежедневная деятельность линейного менеджера среднего звена на 80% состоит из решения следующих вопросов:

• • Организация работы и текущая производительность труда.
  • Аналитическая работа.
  • Координация работ.

Для более глубокого анализа работы линейного менеджера среднего звена нами была использована диаграмма Парето. Данная диаграмма позволяет установить закономерности распределения времени управленческой деятельности менеджера. Данное исследование проводилось с помощью контент-анализа^[9].

Контент-анализ — метод диагностики и оценки специфических характеристик текста, который позволяет выявлять отдельные характеристики сообщения (текста) и их взаимосвязи. Проанализировав ответы руководителей на вопросы анкеты, мы выявили, какие задачи воспринимаются руководителями как наиболее значимые (то есть какие из управленческих функций наиболее полно реализуются в ежедневных задачах). Особенно важно, что анализу подвергались реально выполняемые руководителями задачи, а не те, которые заявлены в нормативных документах и регламентах (планах, должностных инструкциях, положениях, приказах и т. п.)^[10].

Анализ проводился с разделением функций управления менеджера (приложение 9). Результаты анализа объема ежедневных задач, реализованных различными функциями, представлены в таблице (приложение 10). Из результатов исследования можно сделать вывод, что основная работа линейного менеджера среднего звена приходится на функцию контроля и организации. Так же четко прослеживается и функция координации в ежедневных задачах. А функция координации и планирование представлены очень слабо. Это говорит о том, что в работе менеджера среднего звена преобладает работа оперативного руководства.

Так же был проведен структурный анализ видов ответственности и выведен показатель эффективности работы в должностях.

Изначально следует обратить внимание, что при опросе, когда менеджеры, оценивая свою работу, показывали большой круг их обязанностей, но когда встал конкретный вопрос об их непосредственных обязанностях, они стали отвечать о тех обязанностях, которые не выходят за рамки их должностных инструкций. Это немного затруднило вывод о четкой картине их повседневных задач.

Но в любом случае на первое место были поставлены показатели:

• качество выполняемых задач;
• своевременность;
• выполнение производственного плана в полном объеме.

Удельный вес этих показателей составил 52% от общей суммы. Это

говорит о качественной работе менеджеров. Из данных показателей особое внимание было уделено качеству. По неизвестным причинам именно этот показатель дал наименьшее количество баллов. Возможно, это связано с тем, что изначально менеджер был ориентирован только на качество выполняемой им руководительской функции.

2.3. Рекомендации по совершенствованию системы управления

Для успешной работы необходимо добавить юридический отдел, менеджера старшегозвена по операционной деятельности и финансового директора, изменить линейную структуру на линейно-функциональную, создать целостную, эффективную и гибкую систему управления. Даже лучшие технические системы иногда не могут компенсировать ущерб, нанесенный моральным состоянием персонала. Управление – это, по существу, умение взаимодействовать с людьми. Поэтому получение оптимального результата от каждого работника является основной и решающей задачей бизнеса.

Иногда, несмотря на качественную систему управления, приходится сталкиваться с тем, что служащие не выполняют своих обязанностей должным образом. В этом случае возникает необходимость в дисциплинарных мерах. Их основная цель – подтолкнуть работников, имеющих неудовлетворительные результаты в работе, к улучшению ее качества. Это значит – научить работать лучше и сформировать определенные навыки работы.

В основе производственной дисциплины должно находиться понятие о «неприемлемом выполнении работы», т. е. работы, не соответствующей ожидаемым стандартам. Использовать данное определение очень важно, поскольку оно подходит для любого случая некачественного выполнения работы. Крайне важно, чтобы ее нормы были конкретными, а для этого можно воспользоваться целями и нормами SMART. Исходя из них, мы можем четко представить, что в каждом конкретном случае не соответствует ожидаемым стандартам.

Когда мы сталкиваемся с ситуацией неудовлетворительного выполнения работы, необходимо, прежде всего, установить, случилось ли это потому, что человек не мог выполнить свои обязанности по каким-то причинам или не хотел этого. Первое, как правило, очевидно, тогда, как второе может быть закамуфлировано, и распознать его не так просто. Необходимо рассмотреть внутренние причины неудовлетворительной работы. Существует их множество, по которым человек не в состоянии выполнить работу соответствующим образом, взять хотя бы, недостаточный уровень знаний. Наиболее распространенными причинами, однако, являются некомпетентность и отсутствие необходимых для выполнения работы навыков.

Если же кто-либо сознательно не желает выполнять работу так, как от него ожидают, причин также может быть множество, к примеру, недовольство чем-либо. Однако основные причины – недостаточная эмоциональная настроенность на работу на фоне отсутствия уверенности или мотивации/желания выполнять работу надлежащим образом.

Дисциплинарные взыскания, как показывает практика, должны применяться достаточно редко. Если же они становятся нормой, это означает, что не в порядке что-то другое. Таким образом, дисциплинарное воздействие и управление недовольством должны являться крайними мерами, используемыми только в том случае, если другие не приносят результата. В таких ситуациях большое значение приобретает оценка ее менеджерами, поскольку их восприятие наиболее точно отображает реальность.

Все «препятствия» необходимо «привести в порядок» так, чтобы устранить источники недовольства. Это можно сделать по следующим направлениям:

- правила/управление делами: например, работа с документами, правила и процедуры,

- контроль: например, стили управления, обмен информацией,

- условия работы: например, отопление, освещение, чистота, безопасное оборудование,

- личные взаимоотношения: например, агрессия, социальные льготы, система смен,

- зарплата/выплаты/льготы: например, сравнение с другими, сроки пересмотра,

- гарантия занятости: например, обмен информацией, должностные инструкции^[11].

В работе с «препятствиями» важнейшее значение имеет тот факт, что разрешение неудовлетворенности не приводит к мотивации, поскольку эти действия просто ликвидируют отдельный источник недовольства. Но если этот источник не удалить, он может вызвать негодование и перерасти в проблему: обида = неудовлетворенность = депрессия = разочарование = плохое выполнение работы = дисциплинарные взыскания.

Таким образом, работая с людьми, очень важно хорошо знать их и понимать потребности, необходимые им. Это помогает понять, что все люди разные и все интересны по-своему, а также то, что некоторые в большей степени нуждаются в инструкциях и управлении, некоторые – в меньшей. Попробовать поставить себя на место другого человека – также очень полезный прием.

В процессе работы очень важно вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, обмениваться информацией с ними, внимательно их выслушивать, давать возможность высказать свои возражения и время на адаптацию.

В будущем, когда изменения будут происходить постоянно, управление ими станет повседневным делом. Подобный статус потребует от менеджера приобретения навыков самообразования, он будет постоянно находиться в состоянии активного обучения и иметь длительный план саморазвития.

Необходимо закрепить наметившуюся тенденцию по стабилизации кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере. Основа этих преобразований – необходимость удовлетворения личных потребностей работников. Улучшение мотиваций включает в себя целый комплекс мер, связанный с материальным стимулированием (совершенствования оплаты труда, премирование), совершенствованием организации труда (улучшение условий труда, проведение ротации, использование гибких графиков), улучшением качества рабочей сила (повышение квалификации и др.), вовлечением в процесс управления персонала, использованием моральных факторов поощрения. Все это следует учитывать при выборе форм и системы оплаты труда.

Заключение

Проведя наш анализ деятельности линейных менеджеров высшего и среднего звена, изучив литератору как отечественных, так и зарубежных авторов можно сделать следующие выводы.

Управление многих предприятий и компаний происходи с помощью горизонтального разделения труда. Для более крупных предприятий и корпораций добавляется еще и вертикальное разделение труда.

В основном выделяется три уровня управления – это менеджеры высшего, среднего и низового звена. К менеджерам низового звена принято относить начальников участков, цехов. Менеджеры среднего звена как правило – это начальники подразделений. К высшему звену – директора самостоятельных организаций.

Данное разделение произошло из-за уровня управления и объема решаемых задач:

• для менеджеров высшего звена - 60% рабочего времени занимают решение стратегических задач, 25% рабочего времени занимает решение тактических задач и 15% рабочего времени – принятие оперативных решений;
• для менеджеров среднего звена - 25% рабочего времени занимают решение стратегических задач, 50% рабочего времени занимает решение тактических задач и 25% рабочего времени – принятие оперативных решений;
• для менеджеров низового звена - 10% рабочего времени занимают решение стратегических задач, 25% рабочего времени занимает решение тактических задач и 65% рабочего времени – принятие оперативных решений.

Менеджеры высшего звена осуществляют такие функции, как сохранение и поддержание целостности предприятия, разработка стратегий, предоставление услуг за счет расширения сферы влияния.

Менеджеры среднего звена осуществляют управление и контроль над менеджерами низового звена.

Менеджеры низового звена являются самыми многочисленными и выполняют основную функцию производительности компании.

В своей работе при проведении исследования мы достигли поставленной цели и выполнили все задачи. Работа будет полезна для изучения вновь образованным организациям или предприятиям, а так же для студентов при изучении подобной темы.

Список литературы

Основная литература:

1. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
2. Белоусов В. И. Реструктуризация предприятия: стабилизация и развитие: учеб. пособие В. И. Белоусов, С. А. Рыбалко. - Воронеж : Изд-во Воронеж. Гос. ун-та, 2015. - 312 с.
3. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
4. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. М.: Академия, 2014. 224 с.
5. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен пер. с англ. - М. : ИНФРА, 2015. - 175 с.
6. Котлер Ф. Маркетинг, гостеприимство, туризм: учебник - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 1071 с.
7. Кундина Л.Ю. Технологии продвижения и продаж в гостиничном бизнесе: Учебно-методическое пособие. - Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2014. - 21 с
8. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
9. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
10. Никифорова Н. А., Тафинцева В. Н. Управленческий анализ: учебник - М.: Юрайт, 2016. - 468 с.
11. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
12. Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. Х., Котова Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход; Мир - Москва, 2017. - 752 c.
13. П/р Кибанова А.Я. Управление персоналом.Теория и практика.Организация оплаты труда персонала.Уч.-практ.пос.-М.:Проспект,2016.Рек. СУМО; Гостехиздат - Москва, 2016. - 232 c.
14. Рофе А. И. Организация и нормирование труда. Учебное пособие; КноРус - М., 2016. - 224 c.
15. Селезнева Е. В. Лидерство. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2016. - 432 c.
16. 25. Сотникова С. И. Управление персоналом. Деловая карьера. Учебное пособие; РИОР, Инфра-М - М., 2016. - 328 c.

Статьи, публикации:

1. Гаранина Е.Н. Клиентоориентированная концепция конкурентоспособности гостиницы // Вестник РМАТ. 2015. № 1. С. 78-89.
2. Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2017. № 3. С. 112-116.
3. Жигунов И.М., Чаплина А.Н. Управление организационной структурой предприятия сферы услуг в обеспечении инновационного развития // Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. 2015. № 6. С. 97-102.
4. Извольская Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. 2017. Т. 1. С. 52-59.
5. Николенко П.Г., Клюева Ю.С. Использование информационно-коммуникационных технологий, СRM-системы и автоматизации в сфере сервиса // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. 2015. № 6 (128). С. 183-189.
6. Петровец Г.А. Сущность организационной структуры управления промышленным предприятием // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2017. № 16. С. 157-161.
7. Попова Л.Ф. Организационные способности как основа адаптивного управления организационной структурой предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2015. № 5 (54). С. 88-95.
8. Попова Л.Ф. Эффективная организационная структура как важнейшее условие формирования современной системы управления предприятием // Наука и общество. 2015. № 2 (21). С. 40-47.
9. Фильберт Л.В. Функциональная структура бизнеса в практике управления инновационной деятельностью предприятий Вестник Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых. Серия: Экономические науки. 2017. № 2 (2). С. 43-50.

Интернет ресурсы.

1. Глухих Л. Мотивация труда [Электронный ресурс] URL: http://www.b17.ru/article/46574/ (27.04.2018)
2. Долгина Е. С. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории / Долгина Е. С., Васильева Е. В. // Молодой ученый. – 2015. – № 7. – С. 387–390 [Электронный ресурс] URL: http://moluch.ru/archive/87/16975/ (27.04.2018).
3. Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности [Электронный ресурс] URL: http://hr-portal.ru/article/koncepcii-motivacii-i-stimulirovaniya-trudovoy-deyatelnosti (27.04.2018).

Приложения

Приложение 1

Схема линейного типа управления

директор

Начальник цеха

Начальник цеха

мастер участка

рабочие

Приложение 2

Схема функционального типа управления

директор

Начальник цеха

Начальник цеха

Заведующий группой

сотрудник

Приложение 3

Схема линейно-функционального типа организационной структуры

директор

отделы

маркетинг

плановый

финансовый

производственный

Цех 5

Цех 4

Цех 3

Цех 1

Цех 2

Приложение 4

Линейно-штабная структура управления.

Штаб директора

директор

Штаб руководства подразделений

Штаб руководства подразделений

Руководитель подразделений

Руководитель подразделений

Приложение 5

Анкета претендента на должность менеджера по работе с клиентами

Отвечая на анкету, поставьте галочку рядом с тем утверждением, которое максимально отражает ваш взгляд по существу вопроса

Вопрос 1. Основная задача менеджера по работе с клиентами:

а) удовлетворять клиента, так как он всегда прав

б) держать себя в руках, так как работа очень напряженная

в) обеспечивать выполнение стандартов в отношении работы с клиентами

Вопрос 2. По отношению к клиенту менеджер должен:

а) удовлетворить клиента любым путем

б) удовлетворить клиента выгодным для компании образом

в) удивить клиента своей доброжелательностью

Вопрос 3. В случае конфликта с клиентом опытный менеджер должен:

а) замять конфликт и можно не докладывать руководству

б) посоветоваться с руководством

в) решить конфликт и проинформировать руководство

Вопрос 4. В случае конфликта с клиентом начинающий менеджер или опытный менеджер на новом месте работы должен:

а) замять конфликт и можно не докладывать руководству

б) посоветоваться с руководством

в) решить конфликт и проинформировать руководство

Вопрос 5. В случае недовольства клиента, когда не в силах менеджера что-то изменить, нужно:

а) объяснить клиенту, что он первый, кто не доволен

б) прояснить, чем именно он недоволен, выразить сочувствие и сконцентрировать внимание клиента на позитивных аспектах услуги

в) объяснить клиенту, что на самом деле он доволен

Вопрос 6. Если клиент пострадал по вине компании, то нужно:

а) предложить клиенту дополнительный сервис

б) объяснить, что это недоразумение о котором нужно забыть

в) предложить обратиться в суд

Вопрос 7. Если новый клиент просит оказать ему услуги, которые компания не предоставляет:

а) нужно сделать для данного клиента исключение

б) нужно вежливо объяснить клиенту, что данную услугу компания не предоставляет

Вопрос 8. Если компания продвигает новую услугу, то лучше всего, на ваш взгляд:

а) организовать рекламную компанию

б) при обслуживании клиентов рассказывать им о новой услуге

в) ждать когда клиенты сами спросят, так как все и без того перегружены - нечего отвлекать людей от работы

Вопрос 9. Надежный способ прийти в себя:

а) позвонить любимому человеку;

б) прерваться и посчитать про себя до 10;

в) позвонить врагу

Вопрос 10. Во время вашего общения с одним клиентом второй клиент требует вашего внимания:

а) вы просите второго клиента подождать и продолжаете общение с первым

б) вы отвечаете на вопросы второго клиента и продолжаете общение с первым

в) вы зовете другого менеджера на помощь

Вопрос 11. Если вы вышли из себя во время общения с клиентом, то лучше всего:

а) извиниться и найти повод прервать общение на некоторое время

б) объяснить клиенту, что он не прав

в) честно выразить свои эмоции клиенту

Вопрос 12. На сегодня запланированы переговоры с тремя клиентами. Первый уже оплатил, второй пока думает, третьему нужна предварительная информация. С кем вы будете общаться в первую очередь:

а) первому

б) второму

в) третьему

Вопрос 13. Какие клиенты важнее для компании:

а) повторные

б) новые

в) пришедшие от конкурентов

Вопрос 14. Во время вашего общения с клиентом звонит начальник. Вы:

а) перезвоните начальнуку после разговора с клиентом

б) попросите клиента подождать и будете разговаривать с начальником

в) вы передаете клиента коллеге и разговариваете с начальником

Вопрос 15. Если вы понимаете, что не успеваете справиться со всей клиентской базой, то:

а) перестаете уделять внимание малоперспективным клиентам

б) передаете самых ''напряженных'' клиентов конкурентам

в) сообщаете о ситуации начальнику

Вопрос 16. Когда начальник не прав, вы:

а) честно говорите коллегам, что начальник не прав

б) стремитесь с ним поговорить, чтобы прояснить его позицию

в) переживаете

Вопрос 17. В данный момент вы свободны, а у коллеги возникли сложности с клиентом, вы:

а) находите себя занятие, ведь вы же свободны

б) не мешаете коллеге справиться самостоятельно

в) предлагаете коллеге свою помощь

Вопрос 18. У вас возникла идея, как улучшить работу, вы:

а)Справляетесь с желанием поделиться своей идеей с руководителем и коллегами

б) обсуждаете свои идеи с руководителем

в) выступаете со своей идеей на совещании

Вопрос 19. Если вас все ''достало'', вы:

а) меняете профессию

б) идете в отпуск

в) меняете место работы

Вопрос 20. В чем специфика компании В2В:

а) эта аббревиатура не имеет смысла

б) их деятельность направлена на обслуживание корпоративных клиентов

в) они работают на рынке слияний и поглощений

Вопрос 21. Ключевые клиенты для компании - это:

а) постоянные клиенты

б) клиенты, которые за последний квартал принесли компании наибольший доход

в) постоянные клиенты с наибольшим потреблением услуг компании

Вопрос 22 Если у компании есть клиент, который приносит 80 % дохода, то это:

а) большая удача для компании

б) это ключевой клиент

в) большой риск для компании

Вопрос 23. Какие клиенты обходятся компании дешевле:

а) повторные

б) новые

в) нет разницы

Вопрос 24. Какие деловые качества определяют профессиональный успех менеджера по работе с клиентами:

а) клиентоориентированность, стрессоустойчивость, внимание к документам

б) предприимчивость, коммуникабельность, доброжелательность, вежливость

в) ответственность, организованность, пунктуальность, внимание к деталям

Прикрепите свое резюме

Приложение 6

Таблица 1

Возможные варианты ответов на вопросы анкеты

№	Эксперт	Ежедневная задача
1. Ежедневная организационная работа в соответствии с целями подразделения, текущая производственная деятельность
1	Эксперт 1	Принятие решений по форме и срокам оплаты рассматриваемых договоров
2	Эксперт 2	Формирование достоверной и полной информации о деятельности Общества, его имуществе и обязательствах для предоставления руководителю и собственникам, а также инвесторам, кредиторам и другим пользователям
3	Эксперт 3	Принятие решений по вопросам взаимоотношений с поставщиками предприятия
2. Аналитическая работа
3. Контроль подчиненных
4. Другое

Приложение 7

Таблица 2

Общие итоги по группам ответов

№ п/п	Виды ежедневных задач	Количество упоминаний	% от общего числа
1	Ежедневная организационная работа в соответствии с целями подразделения, текущая производственная деятельность	72	57,14
2	Аналитическая работа	14	11,11
3	Контроль за подчиненными	9	7,14
4	Координация работ	8	6,35
5	Работа с почтой	7	5,56
6	Безопасность работ	3	2,38
7	Контроль за расходом лимитов ресурсов	3	2,38
8	Кадровые вопросы	2	1,59
9	Работа в нештатных ситуациях	2	1,59
10	Прочие задачи	3	2,38

Приложение 8

График показателей решений ежедневных задач линейным менеджером среднего звена

Приложение 9

функция	Контент - признак
планирование	планирование, разработка планов, определение необходимых ресурсов, информация и т. д
организация	обеспечение, снабжение, доставка, предоставление и т. д
мотивация	мотивация, стимул, поощрение, квалификация и т. д.
контроль	контроль, оценка, коррекция и т. д
координация	координация, бесперебойность, совещания, собрания, технические средства связи, консультации, планерки, рекомендации, согласования и т. д.

Приложение 10

Таблица 3

Объем реализации различных функций управления в ежедневных задачах менеджеров среднего звена

№	Функции	Процент в ежедневных задачах	Процент в ежедневной работе в соответствии с целями подразделения
1	Контроль	34%	18%
2	Организация	28%	23%
3	Координация	23%	8%
4	Планирование	13%	6%
5	Мотивация	2%	0%

Приложение 11

Таблица 4

Приложение 12

1. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c. ↑

2. Белоусов В. И. Реструктуризация предприятия: стабилизация и развитие: учеб. пособие В. И. Белоусов, С. А. Рыбалко. - Воронеж : Изд-во Воронеж. Гос. ун-та, 2015. - 312 с. ↑

3. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c. ↑

4. Белоусов В. И. Реструктуризация предприятия: стабилизация и развитие: учеб. пособие В. И. Белоусов, С. А. Рыбалко. - Воронеж : Изд-во Воронеж. Гос. ун-та, 2015. - 312 с. ↑

5. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c. ↑

6. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c. ↑

7. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c. ↑

8. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c. ↑

9. Белоусов В. И. Реструктуризация предприятия: стабилизация и развитие: учеб. пособие В. И. Белоусов, С. А. Рыбалко. - Воронеж : Изд-во Воронеж. Гос. ун-та, 2015. - 312 с. ↑

10. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c. ↑

11. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c. ↑