Роль мотивации в поведении организации (Сущность и содержание мотивации труда)

Содержание:

Введение

Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стран работают по найму, то есть получают в обмен на свой труд заработную плату. Заработная плата играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой рабочей силы. В дополнение к заработной плате современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот, то есть материальных благ, повышающих их жизненный уровень. К числу льгот относятся дополнительные по отношению к заработной плате услуги или выплаты: медицинское страхование, страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатное питание, пользование автомобилем, отдых в санатории и так далее

В совокупности заработную плату и предоставляемые льготы можно рассматривать как систему стимулирования труда. Неэффективная система мотивации может вызвать у работника неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.

С другой стороны, эффективная система мотивации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для предприятия русло, то есть повышает эффективность использования трудовых ресурсов.

Актуальность проблемы мотивации труда не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Вопросы трудовой мотивации нашли отражение в многочисленных исследованиях зарубежных ученых, среди которых можно выделить теорию иерархии потребностей индивида А.Маслоу, двухфакторную теорию Ф. Герцберга, теорию «Х» и теорию «Y» Д. Мак-Грегора, теорию «Z» В.Оучи и др. Мотивационные теории указывают лицам, занимающимся управлением персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов для действия.

В работах отечественных ученых – Е.В. Белкина, М.В. Грачева, В.А. Дятлова, Т.И. Мухамбетова, Г.Э. Слезингера и других, находят отражение вопросы формирования смыслообразующих мотивов трудовой деятельности, дается типология мотивации, рассматриваются отдельные аспекты реформирования и мотивационных отношений. Однако как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане.

Целью данной работы является совершенствование мотивации труда в кафе «Индиго».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыта сущность и содержание мотивации персонала;

- проведена сравнительная характеристика методов мотивации персонала;

- изучены критерии оценки эффективности методов мотивации персонала;

- исследованы факторы, влияющие на эффективность мотивацию персонала;

- дана краткая характеристика предприятия;

- проанализировано финансово-экономическое состояние предприятия;

- проведен анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности;

- представлена характеристика существующей системы мотивации труда на предприятии;

- проведен анализ показателей оценки системы мотивации труда работников предприятия с использованием различных методов;

- проведен анализ факторов, влияющих на эффективность мотивации труда персонала предприятия;

- предложены мероприятия по внедрению мероприятий по повышению мотивации труда;

- проведена оценка влияния предложенных рекомендаций на финансовые результаты деятельности предприятия.

Объект исследования – персонал кафе «Индиго».

Предмет исследования: мотивация персонала предприятия.

Методы исследования: эмпирический, статистический, экономический, графический, опрос.

Исходя из поставленной цели и задач исследования, курсовая работа состоит из введения, трех глав и заключения.

При выполнении курсовой работы использовались законодательные документы, монографии российских и зарубежных авторов, учебники, учебные пособия, а также статистическая отчетность и другие документы предприятия.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации труда персонала предприятия

1.1 Сущность и содержание мотивации труда

Одной из самых сложных сторон управления организацией, безусловно, можно считать управление персоналом, особенно управление мотивацией труда работников организации.

На трудовую мотивацию влияют различные сти­мулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распреде­ления доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внут­ренняя культура и т.п.

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, то есть механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Важно также отчетливо представлять, что мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).

Рассмотрев, понятийный аппарат мотивации труда персонала, необходимо, исследовать методы мотивации персонала.

1.2 Характеристика методов мотивации персонала

Существующая практика управления персоналом включает в себя ряд методов, способов и приемов управления, последовательность которых вытекает из характера внешней деятельности фирмы.

Совокупность методов мотивации достаточно обширна и ориентирована в основном на психологические методы [5, С.48]:

- методы экономической мотивации (зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата);

- методы социальной мотивации (общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение);

- методы психологической мотивации (ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность);

- методы властной мотивации (повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий);

- социально-психологические методы, к которым относятся: повышение социальной активности, обмен опытом, критика, самокритика, коллективный договор, соглашения, наставничество, внушение, личный пример руководителя, создание ориентирующих условий, методы управления индивидуально-личностным поведением сотрудников, деловая, управленческая и профессиональная этика;

- методы моральной мотивации (личное или публичное признание, похвала и критика);

- метод, основанный на информировании об экономическом положении организации;

- метод, основанный на создании желательных ситуаций;

- метод, основанный на участии в принятии решений;

- метод, основанный на установлении дистанций с подчиненными.

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой — мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности. Материальное вознаграждение должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факто­рами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, про­движением по службе, комфортными условиями труда и так далее [7, С. 143].

Материальная мотивация рассматривается как средство удов­летворения не только физиологических потребностей, но и по­требности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уров­ня занимаемого положения. Если рост заработной платы отража­ет заслуги работника, то это показатель высокой оценки работ­ника руководством, престижа и статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удов­летворения потребности в самоуважении [8, С. 147].

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): админист­ративные, экономические, социальные и большое количество конкретных част­ных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней сре­ды во всей полноте взаимосвязей (рисунок 1).

Рис. 1. Методы управления мотивацией персонала

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, при­меняются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о соци­ально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход [9, С. 16].

1.3 Критерии оценки эффективности мотивации труда персонала

Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. Но, как уже было сказано, система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки мотивации труда. Методы оценки представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Классификация методов оценки мотивации

Методы обследования	Методы обоснования	Методы анализа
Интервьюирование	Метод сравнений	Системный анализ
Анкетирование	Метод оценки экономической	Функционально-стоимостной анализ
	эффективности системы премирования	Экспертно-аналитический метод
		Оценка качественного состава кадров

К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и анкетирование.

Для оценки мотивации труда может быть использован метод интервью. Интервью – опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица – опрашиваемого. По мнению автора Абрютиной М.С., в отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой – как субъект [10, С.253]. Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о мотивации труда и её воздействии на персонал.

Анкетирование – это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления [11, С.112].

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему мотивации труда на предприятии с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. О эффективности мотивации труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирова­ния, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выпол­нения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части [12, С. 316].

Качественная оценка эффективности системы премирования. При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения [13, С. 214].

Количественная оценка эффективности системы премирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (У_д); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (У_б), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Э_д); сравнение экономичес­кого эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсо­лютной или относительной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования (А_э) понимает­ся разница между эффектом от изменения уровня показателей премирова­ния в рассматриваемом периоде (Э_Д) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по формуле (1) [14, С.319]:

А_э = Э_д - П (1)

Относительная эффективность (О_э) - это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле (2) [15, С. 319]:

О_э = (2)

Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле (3) следующим образом [16, С. 319]:

Э_д = Э_н = У_д - У_б (3)

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно, по мнению автора В.В. Куликова, брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджет­ные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о мотивации труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то мотивация труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения [17, С.319].

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение мотивации труда в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, структуры, средств и методов мотивации, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину [18, С.65].

Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния мотивации труда преследует несколько целей:

- определение настоящего положения системы мотивации;

- выявление изменений в состоянии системы мотивации в пространственно-временном разрезе;

- выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы мотивации;

- прогноз основных тенденций будущего состояния системы мотивации.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему мотивации труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о мотивации труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует мотивация труда. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям. Но в то же время не учитываются мнения тех, для кого функционирует система мотивации, на кого она направлена – рабочих предприятия. В этом недостаток данного метода оценки.

Функционально-стоимостной анализ системы мотивации труда (ФСА) – это метод технико-экономического исследования функций системы мотивации на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию мотивации в целях повышения ее эффективности [19, С.74].

Экспертно-аналитический метод – один из наиболее распространенных методов оценки не только мотивации труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов [20, С.71].

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

- изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

- проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;

- определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

- выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

Далее рассмотрим основные факторы, способные оказать влияние на эффективность мотивации труда персонала.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

Глава 2. Анализ мотивации на предприятии кафе «Индиго»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Кафе «Индиго» является предприятием общественного питания.

Кафе открылось 25 сентября 1998 году. На правах собственности кафе принадлежит ИП Христолюбову Вадиму Валентиновичу.

Общая площадь кафе – 256,9 кв. м.

График работы кафе с 12 до 24 часов.

Основными направлениями деятельности кафе являются:

- производство продуктов общественного питания;

- торговая деятельность, в том числе оптовая и розничная торговля;

• закупка и реализация продовольственных и промышленных товаров;
• оказание платных услуг производственного и непроизводственного назначения;
• создание и эксплуатация предприятий и точек общественного питания, оптовой и розничной торговой сети и осуществление управление ими;
• оказание складских и транспортных услуг;
• организация и проведение выставок, ярмарок, культурно-зрелищных,
  оздоровительных мероприятий;
• организация и проведение рекламных мероприятий любыми способами и на любых носителях;
• производство хлебобулочных и кулинарных изделий;
• посредническая и представительская деятельность;
• ведение учета и реализации услуг и товаров, оказываемых Обществом физические лицам.

Также предоставляются дополнительные виды услуг:

- по спецзаказу обслуживаются свадьбы, новыми презентациями;

- принимаются заказы на обслуживание гражданских панихид;

- услуги - тамады, автобуса, кинокамер;

- стол заказов на мясные и другие полуфабрикаты;

- живая музыка.

Предприятие предлагает широкий ассортимент блюд, включая фирменные. Характеризуется высоким уровнем обслуживания и организацией отдыха. Предприятие имеет один торговый зал на 64 посадочных мест.

Кафе «Индиго» является предприятием с полным производственным циклом, на котором выполняются все стадии технологического процесса приготовления пищи.

Обслуживание в кафе осуществляется официантами, барменами, имеющими специальное образование и прошедшими профессиональную подготовку.

В кафе «Индиго» существует четкое разделение управленческих отношений.

По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

Директор

Шеф-повар

Официанты

Кухня

Администраторы

Бармены

Вспомогательная служба

Рис. 2. Структура управления персоналом в кафе «Индтиго»

Основными поставщиками кафе «Индиго» является: ООО «Кредос», ООО «Исетский», ООО «УТЛ» «Урал-Премьер-Трейд», ООО» Продсиб», ЗАО «Сэком, ООО Инвина» и так далее.

Кафе «Индиго» своевременно и правильно заключает договора с поставщиками, а также устанавливает рациональные прямые договорные связи по поставкам товаров и осуществляет постоянный контроль за их исполнением.

Основными показателями, характеризующими экономические результаты хозяйственной деятельности предприятия являются: оборот по выпуску и реализации продукции, валовой доход, прибыль и рентабельность.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности кафе «Индиго», представленные в таблице 2.

Таблица 2 – Основные экономические показатели деятельности кафе «Индиго» за 2014 - 2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение (+,-)		Темп роста, %
				2015 от 2014	2016 от 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Товарооборот, тыс.р.	8023	13398	19734	5375	6336	166,99	147,29
В том числе: Оборот по продукции собственного производства, тыс.р.	4261,2	6701,68	9846,2	2440,48	3144,52	157,27	146,92
Оборот по покупным товаром, тыс.р.	3761,8	6696,32	9887,8	2934,52	3191,48	178,0	147,66
Удельный вес продукции собственного производства, процент	53,11	50,02	49,89	-3,09	-0,13	94,18	99,74
Удельный вес покупных товаров, процент	46,89	49,98	50,10	3,09	0,12	106,59	100,24
Валовой доход, тыс.р.	3955	6632	9847	2677	3215	167,69	148,48
Уровень валового дохода, процент	49,3	49,5	49,9	0,2	0,4	100,4	100,8
Издержки обращения, тыс.р.	3480	5774	8446	2294	2672	165,92	146,28
Уровень издержек обращения, процент	43,4	43,1	42,8	-0,3	-0,3	99,31	99,3
Прибыль от продаж, тыс.р.	475	858	1401	383	543	180,63	163,29
Рентабельность продаж, %	5,92	6,4	7,1	0,48	0,7	108,11	110,94
Численность, чел.	28	31	33	3	2	110,7	106,5
Фронд заработной платы работников, тыс.р.	4404,02	5880	6252	1475,98	372	113,19	104,55
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. р.	157,29	189,68	189,45	32,39	-0,23	120,59	99,88
Среднемесячная заработная плата одного работника, р.	13107	15806	15788	2699	-18	120,59	99,89

По результатам анализа показателей видно, что экономические показатели в 2016 году повысились по сравнению с 2015 годом. Это связано с повышением товарооборота в 1,5 раза за счет физического объема продаж.

Так, показатели себестоимость и валовой доход увеличились за анализируемый период времени (2014-2016 гг.) на 5819 тыс.р. и 5892тыс.р. соответственно. Положительным фактором для предприятия считается снижение за последний год уровня издержек обращения по отношению к товарообороту на 0,3%. Сумма прибыли от реализации продукции увеличилась в отчетном году против предыдущего на 543тыс.р. Рентабельность продаж увеличилась как в 2015 году по сравнению с 2014 годам на 0,48%, так и в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 0,7%.

Исходя из вышесказанного, работу предприятия можно оценить как эффективную. Это подтверждает соотношение индексов роста основных показателей. Индекс роста прибыли больше индекса роста товарооборота, индекс роста товарооборота больше индекса роста издержек обращения, индекс роста издержек обращения больше индекса роста численности работников (1,63>1,47>1,46>1,045).

2.2 Анализ состава работников предприятия и эффективности их использования

Анализ количественного и качественного состава работников предприятия позволит дать оценку их соответствия потребностям, а также выявить тенденции в качественном изменении кадров.

Прежде всего, проанализируем данные по количеству работников, занятых на предприятии (таблица 3).

Таблица 3 – Анализ структуры и численности работающих

Категории работающих	2014 год		2015 год		2016 год		Отклонение 2015 от 2014		Отклонение 2016 от 2015
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
- Руководители и специалисты	5	17,86	6	19,36	6	18,18	+1	+1,5	-	-1,18
Продолжение таблицы 3
- Работники зала обслуживания клиентов	10	35,71	10	32,26	12	36,36	-	-3,45	+2	+4,1
- Работники кухни	6	21,43	7	22,58	7	21,21	+1	+1,15	-	-1,37
- Младший обсуживающий персонал	7	25,0	8	25,81	8	24,24	+1	+0,81	-	-1,57
ИТОГО	28	100	31	100	33	100	+3	-	+51	-

В анализируемом периоде фактическая численность работающих в кафе увеличилась на 3 человека в 2015 году и на 2 человека в 2016 году. Незначительно, но изменилась структура работающих – уменьшилась доля руководителей, работников кухни и младшего обслуживающего персонала, но, в то же время, увеличилась доля работников зала обслуживания на 4,1%.

Структура персонала и его динамика представлены на рисунке 3.

Рис. 3. Динамика численности персонала

В целом структура персонала за анализируемый период изменилась незначительно.

Для анализа и определения потребности в персонале очень важно проанализировать состав работающих по уровню образования (таблице 4).

Как видно из таблицы 4 на должностях руководителей 50% работников не имеет высшего образования, а что касается категории «работников зала обслуживания», то здесь наблюдается наличие средне-специального образования у большего числа работников, а высшее образование имеют только у 2 человек из 12 человек 2016 году, то есть качественный состав работающих на предприятии оставляет желать лучшего.

Таблица 4 – Состав работающих по уровню образования

Категории работающих	Имеют образование
	Высшее		Среднее специальное		Среднее образование
	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.
- Руководители и специалисты	3	3	3	3	-	-
- Работники зала обслуживания клиентов	1	2	6	7	3	3
- Работники кухни	1	1	5	5	1	1
- Младший обсуживающий персонал	-	-	4	4	4	4
Всего	5	6	18	19	8	8

В процессе исследования кадрового потенциала предприятия целесообразно оценить состав работников кафе «Индиго» по возрасту (таблица 5).

Таблица 5 – Возрастная структура работников кафе «Индиго» за 2016 год

Возраст	Руководители и специалисты	Работники зала обслуживания клиентов	Работники кухни	Младший обслуживающий персонал	Итого
До 20 лет	-	2	1	-	3
20-30 лет	1	7	2	2	12
30-40 лет	3	2	3	4	12
40-50 лет	2	1	1	2	6
Свыше 50 лет	-	-	-	-	-
Всего	6	12	7	8	33

Из таблицы 5 видно, что основная часть работников - 24 работника или 72,7 % от общего числа работников кафе в текущем году находится в возрастных границах 20-40 лет, вторая по численности группа работников в возрасте от 40 до 50 лет составляет 6 человек или 18,2% удельного веса в общей численности. Следующая по численности группа – работники, чей возраст колеблется до 20 лет составляющая 9% от общей численности работников кафе.

Показателем стабильности рабочей силы и преданности работников предприятия является показатель продолжительности работы на предприятии, то есть стаж. Данные представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Длительность стажа работников кафе «Индиго»

Стаж	До 10 лет	10-15 лет	15- 20 лет	Свыше 20 лет
- Руководители и специалисты	3	2	1	-
- Работники зала обслуживания клиентов	8	3	1	-
- Работники кухни	3	2	1	1
- Младший обсуживающий персонал	4	3	1	-
Численность	18	10	4	1

Видно, что большая часть работников работает на предприятии с длительностью стажа до 10 лет – количество таких работников кафе составляет 18 человек или 54,5 % от общей численности кафе. На втором месте – работники проработавшие от 10 до 15 лет – 10 человек, что в общей численности работников кафе составляет 30,3%. На третьем месте сотрудники проработавшие на предприятии от 15 до 20 лет - 4 человека с удельным весом 12,1 %, и работников проработавших более 20 лет - 1 работник или 3,03%.

На основе приведенных данных можно сделать вывод, что на предприятии работают работники со стажем работы до 10 лет.

Для понимания удовлетворенности сотрудников работой и действующей системой мотивации на предприятии, рассмотрим движение рабочей силы в компании, за период с 2014 по 2016 гг., данные представлены в таблице 7.

Таблица 7 – Движение рабочей силы в кафе «Индиго»

Показатель	Значение показателя			Отклонение 2015 от 2014	Отклонение 2016 от 2015
	2014	2015	2016
1. Принято на работу чел., всего	19	22	25	3	3
2. Уволено работников чел., всего	16	20	23	4	3
3. Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушение дисциплины	16	20	23	4	3
4. Коэффициент оборота по приему	0,67	0,70	0,76	0,03	0,06
5. Коэффициент оборота по выбытию	0,57	0,64	0,70	0,07	0,06
6. Коэффициент текучести кадров	0,57	0,64	0,70	0,07	0,06
7. Коэффициент постоянства состава	0,42	0,35	0,30	-0,07	-0,05
8. Среднесписочная численность персонала	28	31	33	3	2

Полученные показатели свидетельствуют о том, что на предприятии высокий коэффициент текучести кадров 0,70% и с каждым годом данный показатель возрастает, что говорит о неэффективной мотивационной политике руководства предприятия. Также показатель постоянства состава довольно низок 0,30%, что свидетельствует о неправильной стратегической кадровой политике предприятия.

Таким образом, проанализировав показатели качественного состава работников кафе «Индиго» (по стажу, по возрасту и по образованию) можно сделать вывод, что в кафе работает 33 человека, из которых более 27 человек – рабочие. Средний возраст работников – 20-40 лет. Высшее или специальное образование имеют более 75% персонала. Каждый третий сотрудник работает в кафе менее 10 лет. Коэффициент увеличения использования рабочих кафе составил 136,4% (рисунок 4).

Рис. 4. Показатель качественного состава работников кафе «Индиго»

2.3 Оценка системы мотивации труда на предприятии

Основной целью организации оплаты труда является обеспечение позитивного соотношения темпов роста производительности труда (ПТ) и средней заработной платы (ЗП). За базу для расчета соотношения темпов роста ПТ и средней ЗП по кафе «Индиго» в 2015-2016 году принимаются показатели, представленные в таблице 8.

Таблица 8 – Анализ производительности персонала кафе «Индиго»

Показатели	Год			Отклонение (+,-)		Темп роста, %
	2014	2015	2016	2015 от 2014	2016 от 2015
Товарооборот, тыс. р.	8023	13398	19734	5375	6336	147,3
Численность работников, чел.	28	31	33	3	2	106,5
В том числе рабочих, чел.	23	25	27	2	2	108,0
Выработка на одного работника, тыс.р./чел.	286,54	432,19	598,0	145,65	165,81	138,4
Выработка на одного рабочего,тыс.р./чел.	348,83	535,92	730,89	187,09	194,97	136,4
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. р.	157,29	189,68	189,45	32,39	-0,23	99,8
В том числе рабочих	135,36	145,44	143,56	10,08	-1,88	98,7

Увеличение выработки в кафе (в расчете на одного работника – на 165,81 тыс.руб./чел., а на одного рабочего – на 194,97 тыс.руб./чел.) свидетельствует о том, что темпы роста товарооборота опережают темпы роста численности работников и рабочих. Эта тенденция хорошо проиллюстрирована на рисунке 5.

Рис. 5. Темпы роста выработки и среднегодовой зарплаты у работников и рабочих кафе «Индиго»

Как видно из рисунка темпы роста заработной платы на одного работника (99,8%) больше, чем на одного рабочего (98,7%). Также особенно хорошо просматривается факт опережения роста выработки, как на одного работника, так и на одного рабочего, темпам роста заработной платы. Таки образом, можно сделать вывод о том, что выработка работников кафе растет быстрее, чем заработная плата.

В этом разделе также необходимо сопоставить динамику изменения ФЗП.

Динамика и структура фонда заработной платы по видам выплат представлена в таблице 9.

Таблица 9 – Динамика и структура фонда заработной платы кафе «Индиго» по видам выплат в 2014-2016 гг.

Элемент фонда заработной платы	2014 год		2015 год		2016 год		Отклонение 2016 от 2015
	тыс. р.	уд.вес, %	тыс. р.	уд.вес, %	тыс. р.	уд.вес, %	тыс. р.	уд.вес, %
Оплата за отработанное время
По тарифным ставкам и окладам	2378,17	54,0	3057,6	52,0	3126,0	50,0	68,4	-2,0
Премии за результаты работы
Премии за производственные результаты	1236,2	28,07	1824,2	31,02	1918,1	30,7	93,9	-0,32
Доплата за профессиональное мастерство	305,2	6,93	410,2	6,98	520,2	8,3	110,0	1,32
Различные премии, выплаты и надбавки
Оплата за работу в сверхурочное время	405,05	9,2	499,0	8,49	592,3	9,5	93,3	1,01
Доплаты за совмещение	79,4	1,8	89,0	1,51	95,4	1,5	6,4	-0,01
Итого	4404,02	100,0	5880,0	100,00	6252,0	100,00	372,0	-

Анализ динамики фонда заработной платы показывает, что его общая сумма за последний год увеличилась на 372 тыс. руб. или 6,32%, что обусловлено увеличением численности работников кафе. При этом увеличение суммы отмечается по всем элементам фонда заработной платы.

На рисунке 6 представлена динамика структуры расходов на оплату труда.

Рис. 6. Динамика структуры расходов на оплату труда кафе «Индиго»

По представленным данным наглядно видно, что в структуре расходов на оплату труда за анализируемый период с 2014 по 2016 год произошли следующие изменения:

- наблюдается уменьшение удельного веса тарифной части заработной платы с 54% до 50%;

- увеличение удельного веса премий с 35% до 39% от общих расходов на оплату труда;

- прочие премии, доплаты и надбавки не изменились.

Система стимулирования кафе «Индиго» включает как материальные так и нематериальные факторы.

Действующая в кафе система оплаты труда направлена на создание стройного механизма стимулирования рабочих за увеличение объемов продаж, улучшение качества облуживания посетителей. Формирование ФЗП осуществляется согласно

В кафе «Индиго» основные функции системы стимулирования труда по значимости располагаются следующим образом:

- эффективная организации оплаты труда;

- премирования, их удовлетворительный размер;

- обеспечение социальной эффективности предприятия (социальные льготы, материальная помощь, организация досуга рабочих);

- обеспечение нормальных условий труда на предприятии;

- организация программ обучения (переобучения) рабочих с целью повышения качества обслуживания посетителей кафе.

Для оценки системы стимулирования было проведено анкетирование работников кафе «Индиго». Анкета представлена в приложении Б.

Основная цель проведенного исследования – выявить негативные моменты, которые мешают сотрудникам исполнять свои обязанности.

Результаты проведенного анкетирования позволяющие определить важность и удовлетворенность факторы стимулирования работы в кафе его работниками представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Важность и удовлетворенность факторами стимулирования работы в кафе

Важность			Факторы стимулирования	Удовлетворенность
Совсем не важно	Важно	Очень важно		Полностью	Частично	Не удовлетворены
1	11	21	Хороший заработок	8	15	10
2	15	16	График работы	22	9	2
0	17	16	Условия труда	8	14	11
0	14	19	Дополнительные социальные блага для работников (организация питания, обеспечение проездными билетами, условия работы на раб. местах и так далее)	9	17	7
10	17	6	Возможность повышать квалификацию, пополнять знания	8	10	15
4	8	21	Морально-психологический климат	14	17	2

Как показали данные анкетного опроса важными критериями для рабочих кафе «Индиго» является хорошая заработная плата, дополнительные социальные блага и морально-психологический климат на предприятии.

В рамках оценки уровня удовлетворенности работой, было отмечено недовольство по условиям труда в кафе, заработком на предприятии и возможностью повышать квалификацию, при этом полностью удовлетворены работники кафе такими критериями как график работы и морально-психологическим климатом на предприятии.

Общая оценка действующей системы оплаты труда со стороны работников кафе, полученная по результатам анкетирования, представлена в таблице 11.

Таблица 11 – Оценка удовлетворенность системой оплаты труда в кафе «Индиго»

Важность			Факторы действующей системы оплаты труда	Удовлетворенность
Совсем не важно	Важно	Очень важно		Полностью	Частично	Не удовлетворены
5	11	17	Обоснованность квалификации и ставок оплаты труда	10	17	16
0	14	19	Доплаты за профессиональное мастерство	7	16	10
2	12	19	Вознаграждение за конечный результат работы	6	9	18
13	7	13	Вознаграждение за продвижение отдельных видов блюд и напитков	7	15	11
12	15	6	Вознаграждение за повышение профессионального уровня	8	12	13

Как показали данные анкетного опроса важными факторами действующей системы оплаты труда для работников кафе «Индиго» являются доплаты за профессиональное мастерство, вознаграждения за конечный результат работы и обоснованность квалификации и ставок оплаты труда.

В рамках оценки уровня удовлетворенности действующей системы оплаты труда, было отмечено недовольство по вознаграждениям за конечный результат работы и обоснованность квалификации и ставок оплаты труда.

Рассмотрим подробнее удовлетворенность условиями труда в кафе (таблица 12).

Таблица 12 – Удовлетворенность условиями труда в кафе «Индиго»

Элементы условий труда	Удовлетворенность условиями труда
	Не удовлетворен	Удовлетворен	Не требуется	Затрудняюсь ответить
Оснащенность рабочего места
Мебель	-	21	9	3
Рабочее оборудование	-	19	9	5
Спец. одежда	-	22	7	4
Организация рабочего места
Оснащенность раб. места	-	24	9	-
Уровень шума	3	17	6	7
Освещенность	5	18	-	10
Состояние воздуха в помещении	12	14	-	7
Теплоснабжение	10	17	-	6

В организации рабочего места большинство опрошенных наиболее обеспокоены состояние воздуха помещений и теплоснабжение, т.е. в зимний период времени в производственных помещениях наблюдается заниженная температура, а в летний период очень жарко, что является фактором ухудшения условий труда для работников кафе.

Рассмотрим потребление удовлетворенность дополнительными социальными благами для работников кафе (таблица 13), в которые вошли организация питания, обеспечение проездными билетами, оплата спортивно оздоровительных услуг, оплата расходов по детским учреждениям, предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (официанты, бармены, повара), а также организация обучения работников на предприятии.

Таблица 13 – Важность и удовлетворенность дополнительными социальными благами для работников кафе

Важность			Факторы стимулирования дополнительными социальными благами	Удовлетворенность
Совсем не важно	Важно	Очень важно		Полностью	Частично	Не удовлетворены
5	17	11	Организация питания	9	16	8
9	12	12	Обеспечение проездными билетами	-	-	33
12	9	12	Оплата спортивно-оздоровительных услуг	-	-	33
17	3	13	Оплата расходов по детским учреждениям	17	11	5
Продолжение таблицы 13
10	17	6	Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах	20	4	-
8	14	11	Организация обучения работников на предприятии	9	17	7

Как показали данные анкетного опроса важными факторами стимулирования дополнительными социальными благами для работников кафе «Индиго» является хорошая оплата расходов по детским учреждениям, обеспечение проездными билетами до места работы и оплата спортивно оздоровительных услуг.

В рамках оценки уровня удовлетворенности дополнительными социальными благами, было отмечено недовольство по обеспечению проездными билетами до места работы и оплата спортивно-оздоровительных услуг в кафе.

Дополнительный опрос работников предприятия позволил выявить наиболее предпочитаемые работниками предприятия спортивно-оздоровительные услуги и организационно массовые мероприятия на предприятии, то есть был поставлен открытый вопрос «Какие дополнительные социальные льготы вы бы хотели видеть в нашем предприятии?»:

• 12 работников отметили что они бы хотели посещать физкульторно-оздоровительный комплекс за счет предприятия (например фитнес-центр или бассейн);
• 10 человек заявили что хотели бы чтоб на предприятии проводились корпоративные вечеринки, которые будут способствовать сплочению коллектива и поддерживать корпоративный дух предприятия;
• 8 человек предпочли бы совместный поход в боулинг или в поход вместе с коллективом за счет предприятия;

Глава 3. Мероприятия, направленные на совершенствование мотивации труда на предприятия

3.1 Разработка плана мероприятий

Исходя из результатов проведенного анализа, были предложены некоторые рекомендации по совершенствованию системы мотивации работников кафе, для того, чтобы выдержать условия конкуренции.

Так, для непосредственных работников кафе – официантов, барменов, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль кафе.

Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов. Итак рассмотрим матрицу бонусов официантов (таблица 14).

Таблица 14 – Матрица бонусов для официантов и барменов

Показатели	Счет
Сумма счета, тыс. р.	1-2	2-3	3-4	4-5	5 и выше
К возрастания месячной заработной платы	0,3	0,5	0,8	1,0	2,0

Официант премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. р. в соответствии с приведенной платежной матрицей.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и тому подобное.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

Таблица 15 – Процент от продаж

Показатели	Сумма
Сумма заказов за месяц, тыс. р.	15	30	60	90	Выше 90
Процент к прибавке месячной заработной плате, %	1,5	3	5	7	10

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.

Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту), призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывайть мнение всего коллектива.

Но не стоит сводить все к деньгам, иначе сотрудники без этого стимула и салфеток на стол не положат. Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для официанта прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

Также необходима разработка нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Обучение персонала предприятия общественного питания или его переподготовка несет в себе много положительных моментов, в результате чего снижается: текучесть кадров, повышается профессиональная культура; повышается качество обслуживания, развиваются корпоративные компетенции – увеличиваются продажи и доходы предприятия; снижается количество жалоб; поддерживается корпоративная культура, повышается мотивация и лояльность персонала.

Для повышения качества трудовой жизни на предприятии можно организовать питание за счет кафе, обеспечить работников проездными билетами.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах можно достичь с помощью совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и тому подобное, эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Для поддержания здорового образа жизни в коллективе предприятия можно предоставлять для работников абонементы в фитнес-центры. Кроме того предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день, укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, что позволит работнику набраться сил на дальнейшую работу на предприятии еще с большей отдачей и производительностью.

Для поддержания корпоративного духа и сплоченности коллектива предприятия можно устраивать корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам предприятия и его сотрудникам.

Рассмотрим на рисунке 7 основные направления по мотивации и стимулированию сотрудников кафе «Индиго», важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

Проект мероприятий направленный на мотивацию работников кафе «Индиго»

Не материальная мотивация

Материальная мотивация

Система бонусов и премий за достижения результатов в труде

Обучение персонала с помощью тренингов на основе «деловой игры»

Улучшение организационно-технических условий с помощью установки кондиционера

Поддержание здорового образа жизни с помощью покупки абонементов в фитнес-центр

Рис. 7. Проект мероприятий направленный на мотивацию работников кафе «Индиго»

3.2 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Об экономической эффективности мероприятий можно судить по тому экономическому результату, который будет достигнут от применения мероприятий на предприятии направленных на мотивацию и стимулирование работников предприятия.

Прежде чем определять эффективность внедрения того или иного мероприятия на предприятии, необходимо рассчитать затраты на его внедрение. Источниками финансирования затрат может стать фонд потребления прибыли предприятия.

Итак, в качестве первого мероприятия направленного на материальную мотивацию и стимулирование было выбрано внедрение системы бонусов и премий для основных работников предприятия. Рассмотрим расчет затрат на внедрение бонусов и премий в таблице 16.

Таблица 16 – Расчёт суммы затрат на внедрение бонусов и премий

Категория	Сумма ежемесяч-ной заработной платы работников	Бонусы, К			Премия, %			Дополнительная сумма к начислению
		Писсимистический (1-2 тыс.р.)	Вероятный (2-3 тыс.р.)	Оптимистический (3-4 тыс.р.)	Писсимистический (15 тыс.р.)	Вероятный (30 –тыс.р.)	Оптимистический (60 тыс.р.)	Писсимистический	Вероятный	Оптимистический
Официант	80,0	0,3	0,5	0,8	1,5	3	5	25,2	42,4	68,0
Бармен	34,0	0,3	0,5	0,8	1,5	3	5	10,71	18,02	28,9
Итого:	154	-	-	-	-	-	-	35,91	60,42	96,9

Рассчитав суммы затрат на мероприятия можно вычислить экономический эффект от их внедрения.

На основе опыта ресторана «Айвенго» и ресторана «Рыцарь», которые уже внедрял на предприятии данное мероприятие, можно сделать вывод что производительности труда в плановом году за счет внедрения бонусов и премий для работников зала обслуживания клиентов увеличится от 3% до 7%.

Зная увеличение производительности труда можно рассчитать плановый объем продаж предприятия по следующей формуле:

∆О_пр-ж = ∆П_т×Ч_раб., (4)

где ∆О_пр-ж – дополнительный объем продаж в плановом году;

∆П_т – увеличение производительности труда в плановом году;

Ч_раб – численность рабочих [7, С. 39].

Зная увеличение объема продаж предприятия можно определить увеличение прибыли от продаж предприятия:

∆П_пр-ж = ∆О_пр-ж×Р_отч.:100 (5)

где ∆П_пр-ж – дополнительная прибыль от продаж в плановом году;

∆О_пр-ж – дополнительный объем продаж в плановом году;

Р_отч. – рентабельность продаж за последний год [9, С. 39].

Рассчитаем, сумма увеличения выработки работников кафе, дополнительный объем продаж от мероприятий и прибыль от продаж исходя из трех возможных вариантов развития: пессимистического, вероятностного и оптимистического и представим в таблице 17.

Таблица 17 – Повышение экономических показателей деятельности предприятия на основе внедрения в кафе бонусов и премий

Показатель	Прогноз развития
	Пессимистический	Вероятный	Оптимистический
Производительность труда, тыс.р/чел.	∆Пт = 598 × 3:100 = 17,94	∆Пт = 598 × 5:100 = 29,9	∆Пт = 598 × 7:100 = 41,86
Объем продаж, тыс.р.	∆Опр-ж= 17,94×33= 592,02	∆Опр-ж= 29,9×33= 986,7	∆Опр-ж= 41,86×33= 1381,4
Прибыль от продаж, тыс.р.	∆Ппр-ж = 592,02×7,1:100=42,03	∆Ппр-ж = 986,7×7,1:100=70,06	∆Ппр-ж = 1381,4×7,1:100=98,08

Таким образом, увеличение объема продаж за счет внедрения в кафе материального стимулирования с помощью бонусов и премий объем продаж увеличиться от 592,02 тыс.р. до 1381,4 тыс.р., а прибыль от продаж может увеличится от 42,03 тыс.р. до 98,08 тыс.р.

В мероприятия по нематериальному стимулированию работников кафе войдет программа профессионального развития. Программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности.

В расходы на обучение включаются затраты на проезд до места проведения мероприятия; оплата проживания, питания и пр. расходов из расчета 2 тыс. в день. Средний срок проведения курсов 10 дней.

Итого сумма дополнительных расходов составит 20 тыс. р. на 1 чел.

Рассмотрим программу профессионального развития для категорий персонала кафе «Индиго» в таблице 18.

Таблица 18 – Пример программы профессионального развития и обучения персонала

Мероприятие	Назначение	Периодичность	Стоимость, тыс. р.	Сумма, тыс. р.
Семинар по управлению персоналом	Директора	2 раза в год	1,5	3,0
Тренинг для персонала кафе	АУП (5) Бармены (2) Официанты (8) Повара (7 чел.)	1 раз в год	1,2	26,4
Дополнительные расходы (на проведение	Директор АУП (5) Бармены (2)	2 раза в год 1 раз в год 1 раз в год	20,0 / 1 чел	460,0
Продолжение таблицы 18
программ обучения персонала) Семинар / тренинг	Официанты (8) Повара (7 чел.) Общее кол-во:	1 раз в год 1 раз в год 23
ИТОГО				489,4

Таким образом сумма затрат на внедрение программы профессионального развития на предприятии сумма затрат возрастет на 489,4 тыс.р.

На основе опыта кафе «Стрелец» и «Бистро-21 век», которые уже внедряла на предприятии программу профессионального развития для своих работников, можно сделать вывод, что производительности труда в плановом году за счет данного мероприятия увеличится от 1,5% до 2,5%.

Рассчитаем, сумма увеличения производительности труда, дополнительный объем продаж и прибыль от продаж за счет внедрения на предприятии программы профессионального развития в таблице 19.

Таблица 19 – Повышение экономических показателей деятельности предприятия на основе внедрения в кафе программы профессионального развития

Показатель	Прогноз развития
	Пессимистический	Вероятный	Оптимистический
Производительность труда, тыс.р/чел.	∆Пт = 598 × 1,5:100 = 8,97	∆Пт = 598 × 2:100 = 11,96	∆Пт = 598 × 2,5:100 = 14,95
Объем продаж, тыс.р.	∆Опр-ж= 8,97×33= 296,0	∆Опр-ж= 11,96×33= 394,7	∆Опр-ж= 14,95×33= 493,35
Прибыль от продаж, тыс.р.	∆Ппр-ж = 296×7,1:100=21,0	∆Ппр-ж = 394,7×7,1:100=28,0	∆Ппр-ж = 493,35×7,1:100=35,0

Таким образом, за счет внедрения в кафе программы профессионального развития объем продаж увеличиться предприятия увеличится от 296 тыс.р. до 493,35 тыс.р, при этом прибыль от продаж может увеличится от 21 тыс.р. до 35 тыс.р.

В качестве второго мероприятия направленного на повышение нематериального стимулирования работников предприятия, в рамках цели улучшения организационно-технических условий работы на предприятии, было предложено закупка и установка кондиционера в зале обслуживания посетителей и на кухне предприятия.

При закупке кондиционеров увеличатся также затраты, в которые войдут единовременные затраты на закупку и установку кондиционеров и текущие на оплату потребляемой ими электро-энергии.

Стоимость кондиционера фирмы «Samsung» составляет 27,4 тыс.р., но учитывая что для предприятия нужно 2 кондиционера, то общая сумма затрат на закупку кондиционеров составит 54,8 тыс.р. (27,4×2). Стоимость затрат на установку одного кондиционера составит 2,5 тыс.р., соответственно установка двух кондиционеров предприятию обойдется в сумме 5 тыс.р.

Учитывая что потребляемость электро-энергии у кондиционеров составляет 2,35 кВт/ч при тарифе 1,87 р./кВт/ч, то стоимость затрат на электроэнергию в сутки составит 105,468 р. (2,35×1,87×12×2), а в год затраты составят 38,496 тыс.р.

Общая сумма затрат на внедрение кондиционеров на предприятии составит 98,296 тыс.р. (54,8+5+38,496).

На основе опыта пиццерии «Маргарита» и кофейни «Мандарин», который уже внедрял на предприятии систему кондиционирования воздуха, можно сделать вывод, что производительности труда в плановом году за счет данного мероприятия увеличится от 1% до 2%.

Рассмотрим, изменение суммы увеличения производительности труда, объем продаж и прибыль от продаж за счет внедрения в кафе системы кондиционирования воздуха (кондиционеров) в таблице 20.

Таблица 20 – Повышение экономических показателей деятельности предприятия на основе внедрения в кафе кондиционеров

Показатель	Прогноз развития
	Пессимистический	Вероятный	Оптимистический
Производительность труда, тыс.р/чел.	∆Пт = 598 × 1:100 = 5,98	∆Пт = 598 × 1,5:100 = 8,97	∆Пт = 598 × 2:100 = 11,96
Объем продаж, тыс.р.	∆Опр-ж= 5,98×33= 197,34	∆Опр-ж= 8,97×33= 296,0	∆Опр-ж= 11,96×33= 394,7
Прибыль от продаж, тыс.р.	∆Ппр-ж = 197,34×7,1:100=14,0	∆Ппр-ж = 296×7,1:100=21,0	∆Ппр-ж = 394,7×7,1:100=28,0

Таким образом, за счет внедрения в кафе системы кондиционирования воздуха объем продаж предприятия увеличиться от 197,34 тыс.р. до 394,7 тыс.р, при этом прибыль от продаж может увеличится от 14 тыс.р. до 28 тыс.р.

В качестве третьего мероприятия направленного на улучшение нематериального стимулирования работников предприятия и поддержания их здорового образа жизни было решено закупить абонементы в фитнес-центр.

Закупка абонементов в фитнес центр будет осуществлена для тех работников кому необходимо этот вид стимулирования. Из анкетного опроса выявилось, что абонементы в фитнес центр хотели бы получить 12 человек. Стоимость одного годового абонемента в фитнес-центр составляет 24 тыс.р., поэтому стоимость затрат на закупку абонементов для всех желающих работников посещать фитнес-центр составит 288,0 тыс.р. (24×12).

На основе опыта кафе «Соло» и кафе «Очаг», которые уже внедряла в качестве не материального стимулирующего фактора абонементы в фитнес-цент для своих работников, можно сделать вывод, что производительности труда в плановом году за счет данного мероприятия увеличится от 2% до 4%.

Таким образом можно рассмотреть изменение суммы увеличения производительности труда, объем продаж и прибыль от продаж за счет внедрения в кафе стимулирования труда с помощью абонементов в фитнес-центр в таблице 21.

Таблица 21 – Повышение экономических показателей деятельности предприятия на основе закупки абонементов в фитнес-центр для работников предприятия

Показатель	Прогноз развития
	Пессимистический	Вероятный	Оптимистический
Производительность труда, тыс.р/чел.	∆Пт = 598 × 2:100 = 11,96	∆Пт = 598 × 3:100 = 17,94	∆Пт = 598 × 4:100 = 23,92
Объем продаж, тыс.р.	∆Опр-ж= 11,96×33= 394,7	∆Опр-ж= 17,94×33= 592,02	∆Опр-ж= 23,92×33= 789,36
Прибыль от продаж, тыс.р.	∆Ппр-ж = 394,7×7,1:100=28,0	∆Ппр-ж = 592,02×7,1:100=42,03	∆Ппр-ж = 789,36×7,1:100=56,04

Судя по таблице 31, за счет закупки абонементов в фитнес-центр для работников предприятия объем продаж в кафе увеличиться от 394,7 тыс.р. до 789,36 тыс.р, при этом прибыль от продаж может увеличится от 28 тыс.р. до 56 тыс.р.

Сведем все результаты расчета экономического эффекта сгруппировав все мероприятия и затраты на их внедрение в сводной таблице 22.

Таблица 22 – Сводная таблица экономического эффекта по мероприятиям

Мероприятие	Сумма затрат, тыс.руб.	Сумма увеличения объема продаж, тыс.руб.	Сумма увеличения прибыли от продаж, тыс.руб
Система бонусов и премий за достижения результатов в труде
Пессимистический прогноз	35,91	592,02	42,03
Вероятностный прогноз	60,42	986,7	70,06
Оптимистический прогноз	96,9	1381,4	98,08
Внедрение программы профессионального развития для работников предприятия
Пессимистический прогноз	489,4	296,0	21,0
Вероятностный прогноз	489,4	394,7	28,0
Оптимистический прогноз	489,4	493,35	35,0
Внедрение системы кондиционирования воздуха
Пессимистический прогноз	98,296	197,34	14,0
Вероятностный прогноз	98,296	296,0	21,0
Оптимистический прогноз	98,296	394,7	28,0
Закупка абонементов в фитнес-центр для работников предприятия
Пессимистический прогноз	288	394,7	28,0
Вероятностный прогноз	288	592,02	42,03
Оптимистический прогноз	288	789,36	56,04
Итого:
По пессимистическому варианту развития	911,6	1480,1	105,0
По вероятному варианту развития	935,7	2269,4	161,1
По оптимистическому варианту развития	972,6	3058,8	378,2

Таким образом, абсолютный прирост затрат предприятия на внедрение мероприятий направленных на стимулирование и мотивацию работников кафе «Индиго» может составить от 911,6 тыс.р. до 972,6 тыс.р., сумма увеличения объема продаж при этом может составить от 1480,1 тыс.р. до 3058,8 тыс.р., а повышению прибыли предприятия может составить от 105 тыс.р. до 378,2 тыс.р.

С помощью таблицы 23 представим как изменяться экономические показатели деятельности предприятия до и после внедрения мероприятий направленных на стимулирование работников предприятия.

Таблица 23 – Изменение экономических показателей деятельности кафе «Индиго» за счет внедрения мероприятий направленных на повышение стимулирования работников

Показатели	Базовый вариант (2016 год)	Пессимистический вариант развития	Вероятный вариант развития	Оптимистический вариант развития	Темп роста, процент
					По пессимистическому	По вероятному варианту развития	По оптимистическому
Товарооборот, тыс.р.	19734	21214,1	22003,4	22792,8	107,5	115,5	111,5
Себестоимость, тыс.р.	9887	10350,5	11059,6	11595,0	104,7	111,9	117,3
Валовой доход, тыс.р.	9847	10863,6	10943,8	11197,8	110,3	111,1	113,7
Уровень валового дохода, процент	49,9	51,21	49,74	49,13	102,6	99,7	98,5
Издержки обращения, тыс.р.	8446	9357,6	9381,7	9418,6	110,8	111,07	111,5
Уровень издержек обращения, процент	42,8	44,11	42,64	41,32	103,06	99,63	96,5
Прибыль от продаж, тыс.р.	1401	1506	1562,1	1779,2	107,5	111,5	127,0
Рентабельность продаж, процент	7,1	7,1	7,1	7,1	100,0	100,0	100,0

Таким образом, судя по таблице 23, отражающую пессимистический, вероятный и оптимистический вариант развития экономических показателей за счет внедрения на предприятии направлений на стимулирование и мотивацию работников, можно сделать вывод что объем продаж предприятия может возрасти от 21214,1 тыс.р. до 22792,8 тыс.р., а прибыль от продаж предприятия может возрасти от 7,5% до 27%.

Необходимо отметить, что индексная цепочка роста основных показателей (Ј_П > Ј_ВД >Ј_Т > Ј_ИО > Ј_Ч) на основе пессимистического варианта развития будет иметь вид: 1,075˂1,103˂1,108>1,00, на основе вероятного варианта развития будет иметь вид: 1,115>1,111>1,1107>1,00, а на основе оптимистического варианта развития будет иметь вид: 1,27>1,137>1,115>1,115>1,00

Таким образом, на основе вероятного и оптимистического варианта развития индексная цепочка выстраивается в правильном соотношении, что говорит о том что мероприятия направленные на повышение стимулирования и мотивации труда будут эффективными, а значит предприятие будет рационально использовать свои доходы и управляет издержками обращения.

Заключение

Правильная мотивация персонала способна определять весь успех или неуспех деятельности предприятия, ведь в конечном итоге только от заинтересованности работников, их сознательном и ответственном отношении к работе зависит точность и своевременность реализации планов и достижение целей предприятия. Применение самых современных методик позволяет оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого сотрудника предприятия и быть уверенным в его преданности общему, корпоративному делу.

В рамках проведенного исследования было проанализировано современное состояние кафе «Индиго».

За анализируемый период практически все показатели деятельности предприятия улучшились. Так повышением товарооборота за последний год составило в 1,5 раза за счет физического объема продаж.

Положительным фактором для предприятия считается снижение за последний год уровня издержек обращения по отношению к товарообороту на 0,3%. Сумма прибыли от реализации продукции увеличилась в отчетном году против предыдущего на 543тыс.р. Рентабельность продаж увеличилась как в 2015 году по сравнению с 2014 годам на 0,48%, так и в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 0,7%.

Анализ количественного состава работников предприятия показал, что в анализируемом периоде фактическая численность работающих в кафе увеличилась на 3 человека в 2015 году и на 2 человека в 2016 году. Незначительно, но изменилась структура работающих – уменьшилась доля руководителей, работников кухни и младшего обслуживающего персонала, но, в то же время, увеличилась доля работников зала обслуживания на 4,1%.

Проанализировав показатели качественного состава работников кафе «Индиго» (по стажу, по возрасту и по образованию) можно сделать вывод, что в кафе работает 33 человека, из которых более 27 человек – рабочие. Средний возраст работников – 20-40 лет. Высшее или специальное образование имеют более 75% персонала. Каждый третий сотрудник работает в кафе менее 10 лет.

Полученные показатели движения кадров свидетельствуют о том, что на предприятии высокий коэффициент текучести кадров 0,70% и с каждым годом данный показатель возрастает, что говорит о неэффективной мотивационной политике руководства предприятия. Также показатель постоянства состава довольно низок 0,30%, что свидетельствует о неправильной стратегической кадровой политике предприятия.

Анализ производительности работников кафе «Индиго» показал, что по всем показателям производительности труда наблюдается рост. Необходимо отметить, что выработка работников кафе растет быстрее, чем их заработная плата.

Анализ структуры фонда заработной платы кафе «Индиго» показал что в структуре расходов на оплату труда за анализируемый период с 2014 по 2016 год произошли следующие изменения:

- наблюдается уменьшение удельного веса тарифной части заработной платы с 54% до 50%;

- увеличение удельного веса премий с 35% до 39% от общих расходов на оплату труда;

- прочие премии, доплаты и надбавки не изменились.

С целью выявления недостатков сложившейся системы стимулирования труда автором практиковался опрос работников кафе с использованием анкеты, вопросы которой были направлены на изучение важности и удовлетворенности факторами стимулирования работы в кафе, системой оплаты труда в кафе, удовлетворенностью условиями труда в кафе, важностью и удовлетворённостью дополнительными социальными благами для работников кафе.

В результате проведенного исследования было установлено, что основное недовольство работники предприятия проявляют к условиям труда в кафе, заработной платой на предприятии и возможностью повышать квалификацию, при этом полностью удовлетворены работники кафе такими критериями как график работы и морально-психологическим климатом на предприятии.

В рамках выполнения работы, были рекомендованы следующие предложения, направленные на улучшение материальной и не материальной мотивации труда работников кафе в которые вошли:

• система бонусов и премий за достижения результатов в труде;
• внедрение программы профессионального развития для работников предприятия;
• внедрение системы кондиционирования воздуха;
• закупка абонементов в фитнес-центр для работников предприятия.

Расчет экономической эффективности мероприятий показал, что за счет их внедрение объем продаж предприятия может возрасти от 21214,1 тыс.р. до 22792,8 тыс.р., а прибыль от продаж предприятия может возрасти от 7,5% до 27%.

При этом индексная цепочка роста основных показателей деятельности предприятия выстраивается в правильном соотношении, то есть индекс роста прибыли больше индекса роста валового дохода, индекс роста валового дохода больше индекса роста товарооборота, индекс роста товарооборота больше индекса издержек обращения, индекс роста издержек обращения больше индекса роста численности работников, что говорит о том что мероприятия направленные на повышение стимулирования и мотивации труда будут эффективными, а значит предприятие будет рационально использовать свои доходы и управляет издержками обращения.

Список использованной литературы

1. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2013. - 576 с.
2. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. 2-е изд. М.: Альпина Паблишерз. 2014. 280с.
3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. учеб. - М.:ИНФРА – М. 2013. 484с.
4. Кунц А.Х. Влияние внешних систем стимулирования на внутреннюю мотивацию // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - № 1. - С.91 - 97.
5. Магура М.И. Управление мотивацией персонала. // Управление персоналом. - 2016. - с.52-55.
6. Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент: Учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающим менеджмент. - М.: ГЕЛАН, 2014. - 372 с.
7. Симонова И.Ф. Некоторые аспекты формирования системы управления развитием персонала организации / И.Ф. Симонова, Л.М. Дудаева // Управление персоналом - 2014. - № 1. - С. 16-18.
8. Томшин А.Н. Кадры, как и прежде, решают все // Консультант директора - 2015. - Вып. 4/5. - С. 30-31.
9. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. 4-е изд., перераб. и доп. М.: КноРус. 2014. 512с.
10. Чеховских И.А. Управление персоналом: в вопросах и ответах. М.: Эксмо. 2014. 208с.
11. Верхолазенко В. Система мотивации // Консультант директора М.:ИНФРА-М, 2015, № 4, с.23 – 34.
12. Котнекова Т.В. Нематериальная мотивация работников ресторанов// Рестораны. 2016. № 4.
13. Старобинский Э. Мотивация // Консультант директора М.:ИНФРА-М, 2015, № 12, с.24 – 28.
14. Варданян И.С. Новые тенденции к мотивации персонала. // Управление персоналом. - 2015. - № 5. - С.93-95.
15. Варданян И.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования. // Управление персоналом. - 2016. - № 4. - с.42 - 45.
16. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. 2-е изд. М.: Альпина Паблишерз. 2016. 280с.
17. Кунц А.Х. Влияние внешних систем стимулирования на внутреннюю мотивацию // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 1. - С.91 – 97
18. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2015. № 7. С. 48-49.
19. Беляцкий, Н.В. Системный подход в обучении / Н.В. Беляцкий, Т.В. Лаврина, А.А. Тютин // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – №4. –С.76-81.
20. Гутарц, Р. А. Кадровый менеджмент / Р.А. Гутарц. – М.: Инфа-М – 2015. - 364 с.
21. Гуртова, Е.С. Совершенствование организации труда и подготовки кадров / Е.С. Гуртова // Социально-экономическая эффективность подготовки кадров. – Екатеринбург- Свет, 2015. – С.87.
22. Рузайкин, Г.И. Современные технологии управления кадрами кадрами / Г.И. Рузайкин // Управление персоналом. - 2015. - №12 . – С.64-69.
23. Черников, Б.В. Мотивация труда и перспективы роста организации / Б.В. Черников // Служба кадров. - 2015. - №8. – С.107-109.
24. Шевцов, С.П. Современные формы мотивации труда / С.П. Шевцов // Теория и практика управления. – 2016. - №9. – С.65-71.

Приложение А

Штатное расписание за 2016 год

	УТВЕРЖДАЮ:
	Штат в количестве 33 человек
	с месячным фондом заработной платы 349 тыс. руб.
	Директор кафе «Индиго»
	ИП Христолюбов В.В. / /
	29 декабря 2016 года

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ

ПО КАФЕ «ИНДИГО» С 1 ЯНВАРЯ 2017 ГОДА

Категория сотрудников	Профессия	Месячный фонд заработной платы в тыс. руб.	Количество штатных единиц	Сумма оплаты труда по категориям работников
Руководители	директор	20	1	20
Специалисты	бухгалтер	15	1	15
	шеф-повар	20	1	20
	повар	10	6	60
	бармен	17	2	34
	главный менеджер	13	1	13
	менеджер по закупкам	17	1	17
	менеджер	12	2	24
	администратор	20	2	40
	официант	10	8	80
	мойщицы-уборщицы	9	4	36
	охранник	10	3	30
Технические исполнители	водитель	10	1	10
Итого			33	349

Главный бухгалтер кафе «ИНДИГО» ________________________________________