Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (АО «ОАС»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликты всегда существовали, существуют и будут существовать, они неотъемлемая часть человеческих взаимоотношений. Возможность возникновения конфликтов существует во всех сферах. Конфликты рождаются на почве ежедневных расхождений во взглядах, разногласий и противоборства разных мнений, нужд, побуждений, желаний, стилей жизни, надежд, интересов и личностных особенностей. Они представляют собой эскалацию каждодневного соперничества и противостояния в сфере принципиальных или эмоционально обусловленных столкновений, которые нарушают личностное или межличностное спокойствие.

Актуальность вопроса управления конфликтами в организации определяется тем, что проблема внутри организационного конфликта является одной из важных в области трудовых отношений. Несмотря на широкую разработанность в целом проблемы конфликта, в самой организации, остается достаточно много вопросов, требующих осмысления и знаний в свете происходящих в обществе изменений.

Целью работы является анализ управления поведением в конфликтных ситуациях.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях;

- провести анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в АО «ОАС»;

- разработать рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в АО «ОАС».

Предметом работы является управление поведением в конфликтных ситуациях.

Объектом работы является АО «ОАС».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные Интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

Глава 1. Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Сущность, природа и типология конфликтов

В процессе взаимодействия людей в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни возникают противоречия, именуемые конфликтами.

В научной литературе существуют различные взгляды на природу и социальную роль конфликтов. Представители ранних школ управления (в том числе сторонники «школы человеческих отношений») считали, что конфликт является признаком неэффективной деятельности организации и плохого управления. Теоретики и практики современных школ управления считают, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации, при самых лучших взаимоотношениях персонала не только возможны, но и желательны. Необходимо только научиться управлять ими [10, c. 55].

Существует несколько определений понятия «конфликт». Американский специалист по социальным конфликтам Л. Козер предложил такое определение: конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника [1, c. 45]. Это определение считается классическим.

Широко применяется и другое определение конфликта, данное отечественными авторами Ф.М. Бородкиным и Н.М. Коряк: конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей [1, с. 47].

Точки зрения на конфликт можно представить следующим образом. Во-первых, конфликт представляется как непродуктивное явление межличностных отношений и потому они нежелательны. Во-вторых, конфликты считаются важной составляющей межличностных отношений и потому неизбежны. В-третьих, конфликты являются важной составляющей межличностных отношений и потому представляют благожелательную возможность. Сторонники всех трех точек зрения признаются, что с конфликтами необходимо работать [3, с. 124].

В философской энциклопедии конфликт определен как предельный случай обострения социальных противоречий, выражающихся в столкновении различных социальных общностей, таких как классы, нации, социальные группы, социальные институты, обусловленным противоположностью или существующим различием их интересов, целей, тенденций развития.

В психологическом словаре конфликт представляется трудноразрешимым противоречием, связанным с острым эмоциональным переживанием. Особого внимания заслуживает точка зрения современных авторов учебников по менеджменту. Конфликт, по их мнению, нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, интересов, позиций, противоборство двух или более сторон [9, с. 33].

Итак, сутью основных определений конфликта являются следующие характеристики, рисунок 1 [12, c. 150].

Рисунок 1 - Суть основных определений конфликта

Таким образом, конфликт выступает как биполярное явление – противостояние двух начал, которое проявляет себя в активности двух сторон, направленной на преодоление противоречия, причем стороны конфликта представлены активными субъектами.

Конфликты создают неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, отвлекают внимание сотрудников от непосредственной работы на «выяснение отношений», что тяжело отражается на нервно-психическом состоянии людей. Тем не менее, конфликты могут обладать не только разрушительной, но и созидательной силой, если их разрешение ведет к улучшению условий труда, внедрению новых производственных и управленческих технологий [5, c.105].

По У. Линкольну, положительное воздействие конфликта проявляется в следующем, таблица 1.

Таблица 1

Влияние конфликтов по У.Линкольну

Положительное влияние

Отрицательное влияние

конфликт ускоряет процесс самосознания;

под его влиянием утверждается и подтверждается определенный набор ценностей;

способствует осознанию общности, так как может оказаться, что у других сходные интересы, и они стремятся к тем же целям и результатам и поддерживают применение тех же средств - до такой степени, что возникают официальные и неофициальные союзы;

приводит к объединению единомышленников;

способствует разрядке и отодвигает на второй план другие, несущественные конфликты;

способствует расстановке приоритетов;

играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций;

благодаря ему обращается внимание на недовольство или предложения, нуждающиеся в обсуждении, понимании, признании, поддержке, юридическом оформлении и разрешении;

благодаря ему стимулируется разработка систем справедливого предотвращения, разрешения конфликтов и управления ими.

конфликт представляет собой угрозу заявленным интересам сторон;

он угрожает социальной системе, обеспечивающей равноправие и стабильность;

препятствует быстрому осуществлению перемен;

приводит к потере поддержки;

ставит людей и организации в зависимость от публичных заявлений, от которых невозможно легко и быстро отказаться;

вместо тщательно взвешенного ответа он ведет к быстрому действию;

вследствие конфликта подрывается доверие сторон друг к другу;

вызывает разобщенность среди тех, кто нуждается в единстве или даже стремится к нему;

в результате конфликта подрывается процесс формирования союзов и коалиций;

конфликт имеет тенденцию к углублению и расширению;

конфликт в такой степени меняет приоритеты, что ставит под угрозу другие интересы.

Возникновение конфликтов неразрывно связано с разными сферами деятельности человека, поэтому их разнообразие достаточно велико. Поэтому, чтобы сориентироваться во всем многообразии конфликтов и выбрать соответствующие методы воздействия и управления, необходима их классификация в зависимости от факторов [14, c. 155].

Существуют многочисленные классификации конфликтов. Основаниями для них могут быть источник конфликта, содержание, значимость, тип разрешения, форма выражения, тип структуры взаимоотношений, социальная формализация, социально-психологический эффект, социальный результат.

Рисунок 2 - Виды конфликтов

Классификация конфликтов на виды достаточно условна, жесткой границы между ними нет. На практике могут, например, возникать конфликты организационные вертикальные межличностные или горизонтальные открытые межгрупповые и т.д. (рисунок 2) [15, c. 108].

1.2. Основные причины возникновения и стадии протекания конфликтов

Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику течения. Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов [17, c. 133]:

– объективных

– организационно-управленческих

– социально-психологических

– личностных.

Рассмотрим их более подробно.

Первые две группы факторов носят объективный характер, третья и четвертая – субъективный.

Объективными причинами конфликтного взаимодействия считаются те обстоятельства социального взаимодействия людей, приводящие к столкновению их мыслей, интересов, ценностей и т.п.

Объективные причины только тогда превращаются в источники реального конфликта, когда препятствуют реализации потребностей лица или коллектива, не удовлетворяют индивидуальные или групповые интересы. В целом к объективным причинам конфликтов можно отнести следующие факторы (рис. 3) [14, c. 108].

Рисунок 3 - Объективные причины конфликтов в сфере управления

Перечисленные причины могут привести к каждому из рассмотренных ранее видов конфликтов. Однако существуют причины, которые чаще всего встречаются. Так, примерно 75-80% межличностных конфликтов порождаются и затрагиваются материальными интересами отдельных работников, то есть ограниченностью ресурсов, подлежащих распределению, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров, личных взглядов, моральных ценностей.

Субъективные причины конфликтов обусловлены индивидуально- психологическими особенностями и непосредственным взаимодействием людей во время объединения их в социальные группы [11, c. 163]. В основном это обусловлено значительными потерями и искажением информации в процессе коммуникации. Нередко часть информации искажается через ее субъективное восприятие, нечеткую и неправильную трактовку, нехватку времени. Другая часть может намеренно утаиваться собеседником, если ему невыгодно ее сообщать.

Много информации в устной форме ее передачи в ходе разговора не усваивается из-за невнимательности или проблемы с быстрым пониманием.

Социально-психологическими факторами конфликтов является психологическая несовместимость, несбалансированное взаимодействие людей. К возникновению социально-психологических конфликтов приводит также непонимание людьми того, что во время обсуждения проблемы противоположность позиций может быть вызвана не реально расхождением во взглядах оппонентов, а подходом к этой проблеме с разных сторон. Одной из наиболее типичных причин конфликтов, относящихся к этой группе, является внутригрупповой фаворитизм, т.е. предоставление преимущества членам своей группы перед представителями других социальных групп.

Личностные факторы конфликтов обусловлены особенностями психики человека (степени ее возбудимости, эгоцентризма, устойчивости к стрессам, уровнем настойчивости, самооценки и т.п.). Нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель и его действия, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много «мелочей» и позволяет себе личные выпады, а также он является злопамятным и недоверчивым, всегда публично демонстрирует свои симпатии и антипатии.

Причинами конфликта могут стать также беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как неоспоримого принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Описанные типы объективных и субъективных причин конфликтов наиболее часто встречаются, однако они не исчерпывают всех возможных вариантов.

Рисунок 4 - Субъективные причины конфликтов в сфере управления

В процессе вызревания конфликта можно выделить четыре стадии [5, с. 199]:

1. Скрытую стадию – обусловленную неравным положением групп индивидов в сферах «иметь» и «мочь». Она охватывает все аспекты жизненных условий: социальный, политический, экономический, моральный, интеллектуальный. Главная ее причина – стремление людей к улучшению своего статуса и превосходству;

2. Стадию напряженности, степень которой зависит от позиции противоборствующей стороны, имеющей большую мощь, превосходство.

Например, напряженность равна нулю, если доминирующая сторона занимает позицию сотрудничества, напряженность понижена – при примиренческом подходе, очень сильна – при непримиримости сторон;

3. Стадию антагонизма, которая проявляется как следствие высокой напряженности;

4. Стадию несовместимости, являющуюся следствием высокой напряженности. Это собственно и есть конфликт.

Возникновение конфликта не исключает сохранения предыдущих стадий, так как скрытый конфликт продолжается по частным вопросам и, более того, возникают новые напряженности. Конфликты, как и любые другие процессы, протекают во времени. В любом конфликте можно выделить четыре основных фазы или стадии его развития и разрешения.

1.3. Методы управления конфликтами

Существует множество методов управления конфликтами. В целом их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения [8, с. 168]:

– внутриличностные;

– структурные;

– межличностные;

– переговоры;

– соответствующие агрессивные действия.

Рассмотрим их более подробно.

Внутриличностные методы. Данные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношения другого человека (так называемый способ «Я – высказывание»).

Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника. «Я – высказывание» особенно эффективно, когда человек в отчаянии, недовольный [10, с. 148].

Структурные методы. Эти влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др.

К таким методам относятся:

– разъяснение требований к работе;

– использование координационных механизмов;

– разработку или уточнение общеорганизационных целей;

– создание обоснованных систем вознаграждения.

Межличностные методы. Эти методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам. Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы [17, с. 71].

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для сторон конфликта.

Соответствующие агрессивные действия как методы для преодоления конфликтных ситуаций являются крайне нежелательными. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации силой с использованием насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта, возможно, только такими методами.

В практике управления конфликтами выделяют три направления: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждый из названных направлений реализуется с помощью специальных методов.

Управление конфликтами предполагает целенаправленное воздействие [12, с. 154]:

– на устранение (минимизацию) причин, которые породили конфликт;

– на коррекцию поведения участников конфликта;

– на поддержку контролируемого уровня конфликтности.

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление. Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести [11, с. 137]:

– выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;

– баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;

– выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;

– выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

– использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

– организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

– премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;· участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;

– систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);

– бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

– открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;

– привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

– использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

– применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;

–·использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

– моральное поощрение персонала;

– проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т.п.).

Глава 2. Управление поведением в конфликтных ситуациях в АО «ОАС»

2.1. Общая характеристика АО «ОАС»

На сегодняшний день акционерное общество «Областной аптечный склад» (далее – АО «ОАС») – одно из крупнейших предприятий Южного Урала.

В компанию входит сеть «Государственных аптек» (260 аптек и аптечных пунктов в Челябинске, Челябинской области и Екатеринбурге), сеть «Государственных оптик» и современный складской комплекс класса «А» площадью 9 тысяч квадратных метров.

АО «ОАС» – это компания со 100% государственной формой собственности и почти столетней безупречной репутацией. Наравне с оптовой и розничной реализацией лекарственных средств медицинским учреждениям и отдельным покупателям.

АО «ОАС» – единственное в области предприятие, которое выполняет социально-значимые задачи по обеспечению медикаментами льготных категорий граждан, а также изготавливает лекарственные средства по индивидуальным рецептам, выписанным врачами лечебно-профилактических учреждений.

На предприятии АО «ОАС» наблюдается линейно-функциональная структура управления (рисунок 5). При такой структуре управление осуществляется линейным руководителем через подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями (исполнителями) в пределах порученных им функций.

Областной аптечный склад регулярно пополняет ассортимент лекарственных средств новыми высокотехнологичными препаратами, разработанными ведущими фармацевтическими компаниями мира. Все препараты, включая не лекарственные средства, БАДы, проходят жесткий контроль, который гарантирует качество и безопасность всех товаров, поступающих на прилавки аптек. Уже три года функционирует интернет-аптека АО «ОАС». Заказ можно сделать по телефону или на сайте интернет-аптеки.

Рисунок 5 - Организационная структура АО «ОАС»

АО «ОАС» выполняет следующие социальные функции: обеспечивает медицинские организации области жизненно необходимыми и важнейшими лекарственными препаратами в рамках централизованных поставок с минимальной наценкой.

2.2. Исследование системы управления конфликтами в АО «ОАС»

Нами совместно с отделом кадров было проведено исследование на выявление уровня психологического климата в коллективе и уровень конфликтности (как одной из составляющих психологического климата).

Цель исследования – анализ психологического климата в коллективе и уровень конфликтности и разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления конфликтами.

Задачами исследования являются:

– оценки уровня социально-психологического климата;

– диагностика уровня оценки межличностных отношений в коллективе;

– оценки уровня конфликтности в коллективе.

Этапы проведения исследования:

1 – констатирующий – проведение исследования по определению психологического климата в организации, уровня конфликтности;

2 – формирующий – разработка и внедрение в профессиональный процесс рекомендаций по оптимизации психологического климата в организации с целью снижения уровня конфликтности;

3 – контрольный – анализ психологического климата в организации после проведения экспериментальной работы; оценка влияния социально- психологического климата на уровень конфликтности.

В исследовании были использованы следующие методики:

Для оценки уровня социально-психологического климата:

1) Методика «Оценка психологического климата в коллективе». Оценка социально-психологического климата в коллективе позволила определить уровень социально-психологического климата в коллективе. Она также диагностирует уровень сформированности группы как коллектива и позволяет (при многократном исследовании) проследить динамику его развития.

Для оценки психологического климата коллективу воспитателей было предложено оценить, как проявляются перечисленные в тесте свойства в их коллективе. Для этого необходимо прочитать сначала предложенный текст справа, затем - слева и после этого знаком + отметить ту оценку, которая соответствует истине, по мнению респондента.

2) Диагностика уровня оценки межличностных отношений в коллективе. Для диагностики уровня развития межличностных отношений в группе был предложен принцип «решетки противостояния позиций». Согласно этому принципу, на основных этапах эксперимент проводится с выборкой, состоящей из «полярных позиций» различных подструктур группы. Выбор данной методики определен взаимосвязью понятий «социально-психологический климат» и «межличностные отношения» в коллективе.

3) Опросник межличностных отношений Шутца. Опросник предназначен для оценки типичных способов отношения к людям. В сущности, здесь нет правильных и неправильных ответов, правилен каждый правдивый ответ. Иногда люди стремятся отвечать на вопросы так, как, по их мнению, они должны были бы себя вести.

4) Для оценки уровня конфликтности в коллективе «Тест на оценку уровня конфликтности личности».

Выбор данной методики обусловлен теоретическими выводами о влиянии конфликтности личности на общую конфликтную ситуацию в коллективе, респондентам предлагают ответить на ряд вопросов

Психологический климат в коллективе в АО «ОАС» был определен при помощи тестирования. Для этого была собрана группа работников различных подразделений. В основном это были линейные руководители структурных подразделений, которые тесно общаются со своими подчиненными. Им были предложены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых они могли описать атмосферу в своих подразделениях (табл. 2).

Таблица 2

Утверждения, характеризующие психологический климат в коллективе АО «ОАС»

Дружелюбие	Враждебность
Согласие	Несогласие
Удовлетворенность	Неудовлетворенность
Увлеченность	Равнодушие
Продуктивность	Непродуктивность
Теплота	Холодность
Сотрудничество	Отсутствие сотрудничества
Взаимная поддержка	Недоброжелательность
Занимательность	Скука
Успешность	Неуспешность

По итогам исследования удалось выявить те подразделения, в которых наиболее благоприятный и неблагоприятный психологический климат.

К первым относятся в основном подразделения, сотрудники которых относятся к рабочему персоналу.

Основные характеристики психологического климата данных подразделений:

1. В коллективе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между работниками, оптимизм в настроении; отношения стоятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности; членам коллектива нравится участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время; в отношениях преобладают одобрение и поддержка, критика высказывается с добрыми пожеланиями.

2. В коллективе существуют нормы справедливого и уважительного отношения ко всем его членам, здесь всегда поддерживают слабых, выступают в их защиту, помогают новичкам.

3. В коллективе высоко ценят такие черты личности как принципиальность, честность, трудолюбие и бескорыстие.

4. Члены коллектива активны, полны энергии, они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело, и добиваются высоких показателей в труде и профессиональной деятельности.

5. Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание и искреннее участие всех членов коллектива.

6. В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение, понимание, сотрудничество.

Неблагоприятный социально-психологический климат был выявлен в следующих подразделениях:

- отдел маркетинга и сбыта;

- отдел закупок;

- отдел экономической безопасности.

Психологический климат в вышеназванных подразделениях характеризуется следующим:

1. В коллективе преобладают подавленное настроение, пессимизм, наблюдаются конфликтность, агрессивность, антипатии людей друг к другу, присутствует соперничество; члены коллектива проявляют отрицательное отношение к более близкому отношению друг с другом; критические замечания носят характер явных или скрытых выпадов, люди позволяют себе принижать личность другого, каждый считает свою т.е. главной и нетерпим к мнению остальных.

2. В коллективе отсутствуют нормы справедливости и равенства во взаимоотношениях, он заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», здесь презрительно относятся к слабым, нередко высмеивают их, новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним часто проявляют враждебность.

3. Такие черты личности, как принципиальность, честность, трудолюбие, бескорыстие, не в почете.

4. Члены коллектива инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, коллектив невозможно поднять на общее дело.

5. Успехи или неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов коллектива, а иногда вызывают нездоровую зависть или злорадство.

6. В коллективе возникают конфликтующие между собой группировки, отказывающиеся от участия в совместной деятельности.

7. В трудных случаях коллектив не способен объединиться, возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения; коллектив закрыт и не стремится сотрудничать с другими коллективами.

Кроме того, оценить психологический климат в коллективе подразделений АО «ОАС» дали возможность показатели текучести кадров. Закономерность, выявленная в процессе статистического отчета, это достаточно высокий % увольнения работников в первые месяцы работы.

Рисунок 6 - Структура текучести кадров АО «ОАС» за 2018 г.

Анализ причин увольнений впервые месяцы работы в компании показывает – отсутствие специфического опыта работы, сложности интеграции в коллектив, несовпадение реальности с ожиданиями работника и другие причины являются причиной увольнения ряда работников компании.

Помочь новому работнику войти в работу, влиться в коллектив – важнейшая задача не только руководителя любого уровня, но и АО «ОАС» в целом. В условиях рыночного механизма хозяйствования, эффективно организованный процесс адаптации жизненно необходим, так как позволяет снизить % текучести кадров, сформировать устойчивый кадровый состав, а значит положительно влиять на качество работы новых работников и компании в целом.

Следовательно, это одно из направлений совершенствования социально- психологических методов управления.

Таким образом, из анализа психологического климата АО «ОАС» удалось выявить неблагоприятный психологический климат в подразделениях закупки, маркетинга, и сбыта, а также экономической безопасности. Причинами такого является предположительно являются несовместимость психологических характеристик сотрудников отдела, различия в темпераменте и т.д. Кроме того, из анализа показателей текучести кадров был сделан вывод о большом проценте увольнений в первые месяцы работы на предприятии. Такая ситуация говорит о неэффективной системе адаптации персонала, а также о том, что в коллективе существует закрытость к изменениям, принятию новых сотрудников.

Для анализа причин и характера конфликтов на АО «ОАС» было проведено исследование путем психологического тестирования сотрудников.

Итак, данные исследования показали, что на АО «ОАС» наибольший процент причин конфликтности составляют различия в представлениях и ценностях. На втором месте стоят отличия в темпераменте, типе личности, системе ценностей – 23 %. Далее выделяются причины ограниченности ценностей и неясность относительно властных полномочий (рис. 7).

Рисунок 7 - Причины возникновения конфликтов в АО «ОАС»

Для анализа стратегий и тактик выхода из конфликтных ситуаций на АО «ОАС» было проведено тестирование сотрудников на использование стратегии и тактики поведения в конфликтной ситуации. Для оценки индивидуальной стратегии и тактики поведения в конфликтной ситуации эффективен тест американского психолога К.Н. Томаса. Предлагаются 30 утверждений, характеризующих ту или иную тактику поведения, по каждому утверждению следует выбрать один ответ из двух вариантов.

Результаты исследования выглядят следующим образом: практически половина сотрудников предпочитают в конфликте находить компромисс. Это достаточно хорошие результаты и можно сказать, что на АО «ОАС» нет особо конфликтных личностей. Следовательно, совершенствование в рамках данного направления должно быть направлено на решение причин, из-за которых происходят конфликты (рис. 8).

Однако, помимо межличностных конфликтов в АО «ОАС» существует и конфликт между руководством и работниками, который заключается в низкой системе мотивации труда на предприятии.

Рисунок 8 - Стратегии выхода из конфликтных ситуаций сотрудников АО «ОАС»

Несмотря на то, что мотивация труда является одним из важнейших направлений кадровой политики АО «ОАС» она не является достаточно эффективной. Сглаживают сложившуюся ситуацию с низкой заработной платой выплаты социального характера: единовременные и ежемесячные пенсионные пособия, ежемесячные пособия сотрудникам-родителям детей инвалидов, выплаты по временной нетрудоспособности.

Одним из определяющих зарплатную политику АО «ОАС» факторов является своевременность денежных выплат, которые производятся два раза в месяц. Таким образом, из анализа причин возникновения конфликтов удалось выявить, что в основном имеют место межличностные конфликты между сотрудниками отдела. В тоже время существует серьезный конфликт между руководством АО «ОАС» и его работниками по поводу низкой заработной платы.

Для того чтобы понять какие методы управления используются в организации было проведено тестирование сотрудников по оценке их руководителей. На основе данного теста были выявлены принадлежность руководителя к тому или иному стилю управления.

После анализа результатов теста было выявлено следующее. Ниже приводиться в процентном соотношении приверженность руководителей тому или иному стилю (по оценке сотрудников), рис. 9.

Директивно-коллегиальный стиль – 20 %. Руководитель стремится к принятию единоличных решений. Распределяет полномочия с участием непосредственных заместителей. В работе проявляет активность, что не наблюдается у подчиненных. Преобладающий метод руководства приказы и поручения, просьбы исполнителей осуществляются редко. Проявляет активный интерес к дисциплине, регулярно и строго контролируя подчиненных.

Ориентирован на дело, т.е. на задачу. Положительно относится к нововведениям, но не к человеческим отношениям. В отсутствие руководителя коллектив справляется с работой, но при контроле заместителя.

Рисунок 9 - Стили руководителей АО «ОАС»

Директивно-пассивный стиль – 15 %. Распределение полномочий постоянно меняется, являясь рассогласованным. Активность исполнителей допускается, но не считается значимой. Часто прибегает к просьбам и уговорам, но когда это не помогает использует приказы. Строго относится к соблюдению дисциплины, но особых усилий в этом вопросе не прилагает. Контроль за работой исполнителей осуществляется редко, но очень строго с основным упором за результаты работы. Целиком полагается на компетентность сотрудников.

Стиль пассивно-коллегиальный – 10 %. Руководитель стремится избежать ответственности, в осуществлении управленческих функций занимает пассивную позицию. Допускает инициативу у подчиненных, но сам не стремиться к ней. Допускает, чтобы исполнители работали самостоятельно. Основной метод руководства просьбы, советы, уговоры, приказы старается не отдавать.

Смешанный стиль руководства – 55 %. Распределение полномочий при выполнении управленческих функций осуществляет между собой и исполнителями. Инициатива исходит как от самого руководителя, так и от его подчиненных. Но на себя старается брать немного, если проявляет инициативу не сам. Положительно относится к самостоятельности исполнителей. Основные методы приказ, поручения или просьбы, но иногда прибегает к уговорам или даже выговорам. Внутри коллектива действует нормальный социально-психологический климат.

Таким образом, в АО «ОАС» при управлении персоналом используются следующие психологические методы управления: убеждение; подражание; требование; просьба; похвала; мовет.

В целом данные методы психологического воздействия являются эффективными, но в определенных ситуациях. Так, например, требование будет эффективным только в том случае, если руководитель обладает большой полнотой власти или пользуется непререкаемым авторитетом. Но, несмотря на это, наблюдается достаточно большой процент директивно-коллегиального стиля управления, следовательно, очень часто единственным методом управления является требование, командование и возможно принуждение. Такая ситуация не только ухудшает состояние психологического климата в коллективе, но и снижает эффективность работы в целом.

Одним из основных методов управления конфликтами на АО «ОАС» являются структурные. Они воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. Среди этих методов руководством АО «ОАС» применяются следующие: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных, методов предотвращения и урегулирования конфликтов АО «ОАС». Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод руководством АО «ОАС» реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов на АО «ОАС» заключается в задействование структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов – это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления конфликтами для АО «ОАС»

На основе исследования уровня конфликтности и стрессов в АО «ОАС» удалось выделить основные направления совершенствования. К ним относятся следующие:

1. Разработка системы адаптации персонала;

2. Предотвращение причин, которые вызывают конфликтные ситуации.

Итак, на основе представленных направлений совершенствования необходимо разработать специализированные программы.

Кроме внедрения данных программ эффективности управления конфликтами и стрессами может послужить принятие на АО «ОАС» психолога, который бы мог общаться с сотрудниками и помогать в решении различных психологических проблем. Кроме этого, психолог может посоветовать руководителям, в частности руководителям, использовать какие-либо методы управления, найти подход к людям и др.

Очень важным элементом в социально-психологическом климате в организации является взаимодействие сотрудников между собой. Если коллектив сплоченный и дружный, то и работает он намного лучше. Поэтому кадровым работникам необходимо изучать психологический тип каждого работника и стараться обеспечивать взаимодействие только совместимых сотрудников.

Данным процессом можно управлять с самого начала, то есть с приема на работу. Разработаем программу приема на работу форме деловой игры. Если процесс приема на работу будет включать в себя деловую игру, то он будет более эффективным.

Так, в деловой игре будут участвовать все сотрудники подразделения, в которое принимаются новые работники. Они будут задавать вопросы претендентам на данную должность, и делать выводы о более понравившихся.

Затем начальник отдела кадров, который занимается приемом на работу проводит опрос сотрудников отдела по наиболее понравившимся им кандидатурам. Затем выноситься решение по приему какого-либо кандидата.

Таким образом, этапами проведения деловой игры будут следующие:

– отбор нескольких самых квалифицированных кандидатов на должность начальником отдела кадров.

– проведение деловой игры:

– формулировка вопросов сотрудниками отдела претендентам

Вопросы, которые должны задаваться сотрудниками не должны быть закрытыми. Они должны отражать какую-либо ситуацию. Например, вопрос может быть следующим: «Как вы можете описать свои отношения с сотрудниками на предыдущем месте работы»;

– деловая игра

– формулировка предпочтений сотрудниками тому или иному кандидату.

Эта стадия деловой игры проводиться в отсутствии кандидатов на должность. Здесь обсуждается мнение всех сотрудников относительно кандидатов на должность.

В целях совершенствования работы нами разработана Программа адаптации персонала (табл. 3). Для «новичков» АО «ОАС» необходимо разработать пакет информационно – наглядной продукции: «Приветственный лист», буклет и альбом об АО «ОАС».

Таблица 3

Программа адаптации сотрудников

Аспект	Мероприятие	Ответственные
Профессиональный	собеседование при приеме на работу; инструктаж на рабочем месте; наставничество; ротация	Отдел кадров
Психофизиологиче ский	Ознакомление с рабочим местом; Инструктаж по технике безопасности; Доведение до сведения Правила трудового распорядка	Руководитель подразделения
Социально- психологический	Участие в дне адаптационной программы; Назначение персонального куратора; Участие в коммуникативных тренингах	Отдел кадров
Организационный	Нормирование и оплата труда; Корпоративные ценности; Организационная структура организации	Отдел кадров

Программа адаптации должна включать следующие 4 аспекта: профессиональный; психофизиологический; социально-психологический; организационный.

Профессиональный аспект – освоение тонкостей и специфики профессии, необходимых на данной работе.

Для ускорения процесса профессиональной адаптации вновь принятых работников предусматривается организация и проведение следующих мероприятий: собеседования при приеме на работу, предварительная оценка специалиста руководителем подразделения; инструктаж на рабочем месте; наставничество; ротация.

Психофизиологический аспект - приспособление работника к условиям труда, режиму работы и отдыха. Зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики условий труда. Для ускорения процесса психофизиологической адаптации вновь принятых работников предусматривается проведение следующих мероприятий:

- ознакомление с рабочим местом;

- инструктаж по технике безопасности;

- доведение до сведения Правил трудового распорядка.

Социально – психологический аспект - включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

Для ускорения процесса социально-психологической адаптации вновь принятых работников предусматривается: участие в Дне адаптационной программы; назначение персонального куратора; участие в коммуникативных тренингах.

Организационный аспект - ознакомление с особенностями организационно - экономического механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре, понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Для ускорения процесса организационной адаптации вновь принятых работников предусматривается ознакомление с такими материалами как:

- миссия предприятия, цели и задачи;

- корпоративная политика, корпоративные ценности;

- организационная структура предприятия;

- политика организации в области управления персоналом;

- нормирование и оплата труда.

Предлагаемая программа адаптации для вновь принятых работников на АО «ОАС» включает в себя несколько этапов.

1 этап – Предварительный. Проходит непосредственно при приеме человека на работу. Осуществляется отделом кадров при оформлении человека на работу, линейным руководителем при собеседовании. На данном этапе вновь принятого работника знакомят с историей создания и становления АО «ОАС», миссией, корпоративными ценностями, условиями труда и правилами поведения на предприятии; объясняют задачи и требования к работе, назначают куратора.

2 этап – Ознакомительный. На данном этапе происходит интеграция вновь принятого работника в коллектив, а так же получение сотрудником информации о предприятии в целом, о подразделении и рабочем месте, на котором он начинает работать.

3 этап – Заключительный. Завершением интеграционного процесса можно считать самостоятельное функционирование работника, постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. На этом этапе происходит составление личного плана работы сотрудника с отражением всех направлений работы, анализ и корректировка процесса адаптации вновь принятого работника, индивидуальное сопровождение работника куратором.

По окончании испытательного срока заслушивается отчет о прохождении испытательного срока и принимается решение о прохождении (не прохождении) испытания и заключении контракта с работником.

Решение о прохождении (не прохождении) испытательного срока должно быть принято не позднее 3 дней до окончания испытательного срока, о чем уведомляют работника в устной или письменной форме.

После завершения программы участники программы предоставляют в отдел кадров необходимые для формирования отчетности документы на бумажных носителях:

- копию индивидуального плана адаптации;

- копию итогового заключения о процессе адаптации.

Об успехе адаптации можно судить на основании ряда показателей:

- эффективность трудовой деятельности;

- активность участия сотрудников в деятельности Компании;

- соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места;

- соответствие поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе;

- утомляемость;

- удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями.

Таким образом, при помощи программы адаптации на АО «ОАС» можно снизить количество увольнений в первые месяцы работы.

В рамках совершенствования психологических методов управления можно предложить проведение обучения руководителей путем психологических тренингов. Для того чтобы непосредственно направлять психологические методы на персонал можно предложить следующее мероприятие.

Так, например, нам необходимо внедрить в управление персоналом следующий способ воздействия - вовлечения персонала в управление компанией.

В данный метод входят следующие мероприятия:

- информирование о делах в компании,

- регулярные обсуждения решений по принципу «снизу-вверх»,

- привлечение сотрудников к новаторски разработкам.

Данный метод базируется на доверии со стороны руководства и хорошо простроенных тесных межличностных связях внутри компании

Для того чтобы внедрить данный метод можно предложить проведение деловой игры.

Игровая модель предусматривает непосредственное ролевое взаимодействие игроков и ставит целью отработку конструктивного взаимодействия сотрудников между собой.

Участниками являются сотрудники подразделений. Роли распределяются по функциональным целям в зависимости от характера взаимодействия. Каждой роли обеспечен набор альтернатив, установлены значения для каждой альтернативы. Часть ролевых функций охвачена обратными связями, что позволяет анализировать, каким образом планируется осуществление санкций по отношению к тем участникам, которые не выполняют своих обязательств.

Конечной целью каждого игрока является максимизация собственных доходов.

Таким образом, данная игра вовлекает сотрудников в процесс решения проблем, а также помогает их эффективному взаимодействию. Подобного рода игру можно проводить и по конкретной деятельности.

Таким образом, улучшить процесс управления конфликтами даст возможность адаптация вновь приминаемого персонала, анализ личностных характеристик сотрудников, их совместимости. Те тесты, которые были использованы при анализе и оценке психологического климата предприятия должны проводится при принятии работников, а также при возникновении конфликтных ситуаций.

Кроме представленных выше рекомендаций руководству АО «ОАС» необходимо проводить работу с мотивацией персонала. Именно из-за этого происходит конфликт между работодателем и сотрудниками, который в дальнейшем может привести к нежелательным последствиям, например, забастовкам. Очень важным мероприятием, которое должно быть проведено – это внедрение эффективной политики стимулирования. Можно предложить также несколько способов стимулирования. Самым важным, конечно, является заработная плата. Ее не обязательно повышать, но ее, ни в коем случае нельзя понижать. Если существует проблема своевременной выплаты заработной платы, то необходимо нацелить сотрудников на получение заработной платы своими силами. Если работники не будут стараться работать, то они и не смогут ее получать своевременно. В свою очередь, руководству необходимо стараться повысить реализацию продукции и объяснять сотрудникам по каким причинам та или иная задача не были выполнены. То есть необходимо установить, так называемую, обратную связь между управленческим звеном и работниками.

В дальнейшем в программе стимулирования должно больше внимания уделяться премиям, но не только денежным, но и устным благодарностям. Очень сильно стимулирует работников элемент корпоративной культуры, при котором в конце каждого года выражается благодарность тем или иным работникам за внесенный вклад в работу предприятия, выдается диплом или какой-либо символический подарок. Также может присутствовать доска почета и звание лучшего сотрудника года или месяца. Это показывает внимание к каждому работнику и все будут стремиться хоть раз получить то или иное поощрение. Это самый экономичный способ стимулирования сотрудников.

Функции управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессами должны выполняться не только руководителями, но и специалистами-конфликтологами и специально созданными подразделениями. На многих крупных и средних предприятиях они, в частности, возлагаются на вновь созданные отделы трудовых отношений. Так, можно предложить в структуру отдела по управлению персоналом включить специалиста по конфликтам – психолога. Оперограмма процесса управления конфликтами этого отдела (табл. 4) фиксирует их соответствующие функции.

Таблица 4

Оперограмма процесса управления конфликтами

№ п/п	Функции	Исполнители
№ п/п	Функции	Нач. отдел	Зам. нач. отдела	Психолог
1	Проведение социологических опросов	Р	К	П, О, У
2	Проведение лекций и семинаров в подразделениях	Р	К, О	У
3	Обеспечение руководителей организацией литературой по конфликтам	Р	К, О	П, У
4	Информирование работников об общих рекомендациях по разрешению конфликтов	Р	К	О, У
5	Информирование работников предприятия о его социальном и экономическом положении на текущий период	Р	К, О	У, П

Условные обозначения:

Р – принимает решение; П – представляет необходимую информацию, исходные данные; О – отвечает за выполнение функции; У – участвует в выполнении функции; К – контролирует.

Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач организации.

Произведем расчет затрат на новую должность - психолога.

Таблица 5

Единовременные затраты

№	Статьи затрат	Сумма (тыс. руб.)
1	Реклама о свободных вакансиях в СМИ	1 200
2	Вычислительная и офисная техника (в т.ч. компьютер, лазерный принтер, сканер)	22 00
3	Необходимы инвентарь (в т.ч. столы, стулья, канцелярские принадлежности)	5100
Итого		28300

Следовательно, единовременные затраты на внедрения новой должности – психолога составят 28 300рублей.

Психолог на АО «ОАС» будет получать заработную плату в размере 22 000 в месяц, за год ЗП составит – 264 000 руб.

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) рассчитывается по формуле:

Эт = Зн * Р * (Кт 1 – Кт 2) (1)

Где Зн – затраты на новичка; Р – среднесписочная численность работников; Кт 1,2 – коэффициент текучести соответственно на начало и конец месяца, равный числу уволенных работников, деленному на среднесписочную численность работников (Рув / Р).

Рабочих часов в месяц у психолога 176 (22 дня * 8 часов).

264 000 / 176 = 1500 руб. за час работы у психолога.

Следовательно, затраты на принятие штатного сотрудника в полном объеме предприятие в силах затратить. Текучесть кадров уменьшится примерно 6,3%.

Работа психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе.

Таким образом, нами были рассмотрены рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт – единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.

На сегодняшний день акционерное общество «Областной аптечный склад» (АО «ОАС») – одно из крупнейших предприятий Южного Урала. В компанию входит сеть «Государственных аптек» (260 аптек и аптечных пунктов в Челябинске, Челябинской области и Екатеринбурге), сеть «Государственных оптик» и современный складской комплекс класса «А» площадью 9 тысяч квадратных метров.

Из анализа психологического климата АО «ОАС» удалось выявить неблагоприятный психологический климат в подразделениях закупки, маркетинга, и сбыта, а также экономической безопасности. Причинами такого является предположительно являются несовместимость психологических характеристик сотрудников отдела, различия в темпераменте и т.д. Кроме того, из анализа показателей текучести кадров был сделан вывод о большом проценте увольнений впервые месяцы работы на предприятии. Такая ситуация говорит о неэффективной системе адаптации персонала, а также о том, что в коллективе существует закрытость к изменениям, принятию новых сотрудников.

1. Разработка системы адаптации персонала;

2. Предотвращение причин, которые вызывают конфликтные ситуации.

Итак, на основе представленных направлений совершенствования необходимо разработать специализированные программы. Кроме внедрения данных программ эффективности управления конфликтами и стрессами может послужить принятие на АО «ОАС» психолога, который бы мог общаться с сотрудниками и помогать в решении различных психологических проблем.

Кроме этого, психолог может посоветовать руководителям, в частности руководителям, использовать какие-либо методы управления, найти подход к людям и др.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 2015. – 345 с.
Багратиони К.А. Причины конфликтов между сотрудниками: психологический подход // Российское предпринимательство. — 2018. - № 12. – С. 23-25
Балабанова Л.В. Стратегическое управление персоналом предприятия в условиях рыночной экономики. - Донецк, 2017. – 278 с.
Бородкин, Ф.М. Внимание: конфликт! / Ф.М. Бородкин. - Новосибирск: Наука, 2015. - 198 с.
Вересов Н.Н. Формула противостояния, или как устранить конфликт в коллективе. - М.: Флинта, 2016. – 378 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 522 с.
Гиндуллина Г.Ф. Социальные проблемы регулирования производственных конфликтов / Диссертация на соискание ученой степени к. соц. н. - Уфа, 2017. – 135 с.
Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование / Н.В, Гришина. - М.: Статут, 2016. - 332 с.
Иманкулова Ж.М. Управление конфликтом в организации // Кадровое дело. – 2018. - №5. – С. 33-35
Кармин А. А. Конфликтология. - СПб.: Питер, 2017. – 237 с.
Козер Л. Функции социального конфликта / пер. с англ. О. Назаровой, под ред. Л.Г. Ионина. - М.: Идея-Пресс, 2015. – 341 с.
Обозов Н.Н. Психология конфликта и способы его разрешения. – СПб.: Питер, 2016. – 231 с.
Радугин А.А., Радугин К.А., Введение в социальный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 347 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Психология управления, учебное пособие. - М.: Феникс, 2017. – 397 с.
Сулимова Т.С. Конструктивное разрешение конфликтов. - М.: Педагогика, 2017. – 273 с.
Чумиков А.Н. Управление конфликтами. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 271 с.
Шейнов В.П. Управление конфликтными ситуациями. Рекомендации для руководителей. - Минск, 2015. – 227 с.