Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Профессионально-квалификационная структура кадров)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной работы определяется необходимостью грамотного подбора персонала обусловленной, прежде всего, требованиями современной рыночной экономики, особенностями работы конкретного предприятия, самим процессом движения персонала.

Численность и структура кадров предприятия зависит от вида и объема деятельности фирмы, специализации, количества рабочих мест, режима работы, уровня производительности труда, формы обслуживания потребителей, степени механизации и автоматизации производственно – торговых процессов, степени сложности выполняемых функций и масштаба операций.

С точки зрения «трудовых ресурсов», способность работника к труду рассматривали С.Г. Струмилин, Г.А. Пруденский, П.Ф. Петроченко, А.Э. Котляр и др. Экономическую категорию «трудового потенциала» рассматривали Н.П. Гибало, М.И. Скаржинский, Л.Я. Спектор и др. Вопросы кадрового обеспечения рассматривались В.Р. Весниным, М.В. Грачевым, А.П. Егоршиным и др[1]..

Тем не менее, на сегодняшний день проблема эффективного формирования кадрового состава предприятия стоит очень остро.

Актуальными остаются вопросы: как предприятие само может оценить эффективность своей работы и результативность использования собственных ресурсов (пока это не сделали конкуренты, просто вытеснив неудачника с рынка)?

С этой точки зрения, политика совершенствования состава и структуры кадров предприятия должна носить научный характер, иметь методологическую основу и нуждается в более детальном изучении.

Основная цель данной работы: выявления факторов, влияющих на показатели эффективности работы предприятия, в целях оптимизации кадрового состава и совершенствования процесса организации труда.

Объект исследования: ООО кафе «Абрикос»; г. Минск, Республика Беларусь.

Предмет исследования: структура и состав кадров организации

Для достижения основной цели необходимо решение следующих задач:

-изучение теоретических и методологических основ анализа структуры и состава кадров предприятия и эффективности его использования;

-оценка организационно – экономической деятельности ООО кафе «Абрикос»;

-выявления факторов, влияющих на показатели эффективности работы кафе;

-на основе анализа использования трудовых ресурсов, разработка конкретных рекомендаций и практических предложений по оптимизации кадрового состава и совершенствования процесса организации труда в условиях ООО кафе «Абрикос».

Приведенный в работе расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из источников положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

Практическая значимость работы: предлагаемые мероприятия являются экономически обоснованными и могут быть использованы на других предприятиях общественного питания, в которых отмечаются аналогичные проблемы.

Структура работы: введение; основная часть (две главы); заключение; список использованных источников; Приложения.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА КАДРОВОГО СОСТАВА ПРЕДПРИЯТИЯ И ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Профессионально-квалификационная структура кадров

Особая роль в достижении целей предприятия и решение соответствующих сложных задач принадлежит работникам, реализующим производственный процесс – это кадрам[2].

Под кадрами предприятия понимают не только наемных работников, но и собственников или совладельцев фирмы, если они принимают участие в деятельности предприятия своим трудом и получают за это соответствующую оплату. Следовательно, кадры предприятия – совокупность как работающих по найму, так и собственников, трудовой потенциал которых соответствует производственно– торговому процессу и обеспечивает эффективную хозяйственную деятельность[3].

Само понятие «профессионально-квалификационная структура кадров» неоднозначно. Оно включает три самостоятельных, хотя и тесно связанных между собой аспекта: профессиональная структура рабочей силы; ее квалификационная структура; содержание квалификации. Виды структур предприятия:

-под профессиональной структурой кадров понимается соотношение представителей различных профессиональных групп;

-под квалификационной структурой кадров понимается соотношение работников различных уровней квалификации. Содержание квалификации различных профессий представляет собой набор требующихся для выполнения определенной работы навыков, знаний, опыта, других компонентов;

-функциональная структура складывается в зависимости от выполняемых функций работниками в процессе производства, например, общее руководство основным производством, технологическая подготовка производства, техническое и экономическое планирование, контроль качества продукции;

-социальная структура: основным элементом является социальная группа – совокупность людей, обладающая каким-либо социальным признаком.

Социальная структура персонала формируется из двух групп: реальных и условных. Реальные группы всегда организационно оформлены, они имеют руководителя, четкое распределение функций. Условные группы – это номинальные статистические совокупности, выделяемые по различным признакам, таким как, пол, возраст, образование, стаж работы[4].

В соответствии с международной статистикой[5], по профессионально– квалификационной структуре, кадры предприятия делятся на три группы:

-«белые воротнички» (сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде - руководители, технические специалисты.);

-«синие воротнички» (различных профессий и уровней квалификации -высококвалифицированные, низкоквалифицированные и квалифицированные);

-работники обслуживания (повара, официанты, медицинский персонал, работников домашнего хозяйства - прислуга, и т.п.).

Вторая и третья группы образуют рабочую силу, занятую преимущественно физическим трудом.

Приведенная выше классификация отчасти действует и в России. Кроме того, все работники в Российской Федерации делятся по следующим признакам[6]:

1) по функциям, выполняемым в производственном процессе, персонал подразделяется на шесть категорий:

-рабочих (основные и вспомогательные): лица, непосредственно участвующие в осуществлении производственного процесса;

-инженерно – технических работников (ИТР): специалисты, выполняющие функции технического, организационного, экономического руководства и управления предприятием (экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты и т.д.);

-служащих: кадры, занятые счетно–бухгалтерскими, статистическими, делопроизводственными и административно–хозяйственными функциями (делопроизводители, кассиры, табельщики, учетчики и т.д.);

-младший обслуживающий персонал (МОП): осуществляют функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, ИТР и служащих;

-учеников;

-работников охраны: сторожевая и пожарная охраны.

2)по характеру фактической деятельности (роду занятий): основанием для отнесения работника к категории служит не образование, а занимаемая должность;

3)по принципу участия рабочих в технологическом процессе:

-рабочие подразделяются на основных и вспомогательных,

-ИТР - на руководителей, специалистов и технических исполнителей;

4) по сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.

Работники сферы материального производства подразделяются на две группы:

-персонал, занятый в основной деятельности (в промышленности эти работники составляют промышленно-производственный персонал);

-персонал, занятый в неосновной деятельности, или прочий персонал[7].

К промышленному персоналу (ППП) относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг.

К непроизводственному персоналу относятся работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия: работники жилищно – коммунального хозяйства, детских и медицинских учреждений, культурно – просветительных учреждений и т.п., а также принадлежащих предприятию[8].

Руководители распределяются по структурам и звеньям управления на линейных и функциональных:

- высшего (директор, управляющий и их заместители);

- среднего (руководители основных структурных подразделений — отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты);

- низового звена (руководители бюро, секторов; мастера).

В условиях перехода к рыночной экономике в отечественной терминологии появились новые элементы в классификации персонала – менеджеры разного уровня К ним относятся руководители всех звеньев управления, а также специалисты управленческих служб: менеджеры по рекламе, персоналу, сбыту и др[9].

При значительных масштабах сложного по структуре производства невозможны правильная оценка и ориентация в направлениях его развития без четкого разделения и учета трудовых затрат по видам и назначению работ. С этой целью возникла классификация, делящая рабочих в зависимости от их участия в производстве основной продукции на пять групп[10]:

-категория «А»- производственные рабочие основного производства, непосредственно создающие продукцию, которая является целью производства;

-категория «В» - вспомогательные рабочие, непосредственно обслуживающие рабочие места рабочих категории «А» (наладчики, контролеры, и др.рабочие);

-категория «Са» - рабочие, непосредственно занятые изготовлением, ремонтом и обслуживанием средств труда (инструмент, оснастка, установки и т.п.);

-категория «Св» - рабочие, занятые на работах, относящихся к категории «В», но обслуживающие рабочие места рабочих категории «Са»;

-категория «D»- рабочие общезаводских служб и общезаводского обслуживания (общезаводские службы, лаборатории, связь и т.д.)[11].

Административно-правовой принцип полагает различать работников по занимаемой должности: директор, начальник цеха, главный бухгалтер и т.д.

Функциональный принцип подразделяет работников управления на группы по профессиям (специальностям). Профессия – это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой – либо отрасли производства. Специальность – деление внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для выполнения работы на конкретном участке производства[12].

Деление работников по технологическими признакам позволяет различить тех, кто осуществляет информационное обслуживание управления:

-руководители предприятий, подразделений, осуществляющих подбор и расстановку кадров, координацию работы отдельных исполнителей, различных звеньев аппарата управления, контроль и регулирование хода производства, административно-распорядительные функции и т.д.;

-специалисты - научные работники, инженеры, техники, экономисты и др., осуществляющие разработку и внедрение в производство новых или усовершенствованных видов продукции, технических и экономических нормативов, а также форм и методов организации производства, труда и управления и т.д.;

-технические исполнители: учетчики, машинистки, делопроизводители и т.д[13].

С развитием технологий на базе требований НОТ и современной оргтехники, выработан подход к делению кадров на категории работников по характеру труда:

-выполняющие работы повторяющиеся, механические, регламентированные определенными правилами и техническими условиями (например, регистрация документов, машинопись);

-выполняющие комплекс повторяющихся работ, составляющих в основном идентичные циклы. Такой характер носят многие виды деятельности ответственных исполнителей (начисление заработной платы , разработка плана по труду и т.п.);

-выполняющие неповторяющиеся работы или такие, цикл исполнения которых очень продолжителен. Их осуществляют в основном руководители и часть ответственных исполнителей (например, исследование на подчиненных объектах) [14].

Состав кадров по естественным (пол, возраст) и приобретенным (стаж, профессия) признакам образует специальную структуру, которая может быть:

-статистической, отражающей распределение и движение работников в разрезе категорий и должностей по профессии, специальности и квалификации;

-аналитической, подразделяемой на общую по таким признакам, как стаж работы, образование, и частную – по соотношению отдельных категорий работников[15].

Итак, структура кадров предприятия зависит от вида и объема деятельности фирмы, специализации, количества рабочих мест, режима работы, уровня производительности труда, формы обслуживания потребителей, степени механизации и автоматизации производственно – торговых процессов, степени сложности выполняемых функций и масштаба операций.

1.2 Состав кадров и его изменения

Персонал предприятия (или кадры) и его изменения имеют определенные количественные и качественные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями[16].

Определение численности работников осуществляется различными методами по трудоёмкости, нормам обслуживания и числу рабочих мест.

Метод расчёта по трудоёмкости применяется на нормируемых работах. В частности, этим методом находят численность основных рабочих R:

, (1.1)

где Фд - действительный годовой фонд времени рабочего, час.

Численность основных производственных рабочих может быть установлена также по нормам выработки[17]:

, (1.2)

Где: Н - норма выработки, плановая, рабочего, шт/час.

Так же численность работников характеризуется показателями явочного, списочного состава на определенную дату и среднесписочной численности.

В явочный состав включаются все работники предприятия, числящиеся в списках и явившиеся на работу в данный день.

В списочный состав работников предприятия включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную и временную работу на срок один день и более со дня зачисления их на работу.

Определение среднесписочной численности за месяц Чср.сп.:

, (1.3)

где - Ч1, Ч2, Ч3, …,Чп - численность работников на определенную дату, чел.;

п - количество календарных дней в месяце.

При подсчете учитываются данные за выходные и праздничные дни. В этом случае списочная численность определяется по предшествующему рабочему дню.

Среднесписочная численность на предприятиях, работавших неполный месяц, рассчитывается путем деления суммы численности работников списочного состава за все дни работы предприятия в отчетном месяце, включал выходные и праздничные (нерабочие) дни за период работы, на общее количество календарных дней в отчетном месяце[18].

Среднесписочная численность работников за квартал определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале и деления полученной суммы на три.

Среднесписочная численность работников за год определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы отчетного года и деления полученной суммы на двенадцать. Если предприятие работало неполный год, то среднесписочная численность работников за год определяется также путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия и деления полученной суммы на двенадцать[19].

В случаях, когда табельный учет на предприятиях не ведется, а имеются лишь данные на начало и конец периода, среднесписочная численность определяется по формуле простой средней арифметической:

, (1.4)

где Чн.и Чк. – численность работников на начало и на конец периода, чел.[20]

Анализ динамики использования трудовых ресурсов может проводится по категориям, по профессиям, по полу, по возрасту, по стажу работы, по уровню образования. Выделяют следующую систему показателей:

-структура кадров по полу (гендерным признакам) определяется путем выявления соотношений мужчин и женщин, занятых в общественном производстве;

-возрастная структура кадров характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности (применяются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29,30-34,35-39, 40-44, 45-49,50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше);

-структура кадров по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа (до 16 лет, 16- 20, 21-25, 26-30, и более) и стажа работы данной организации (до 1 года 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более);

-структура образовательного уровня персонала определяется средним числом лет обучения, численностью учащихся и студентов, удельным весом специалистов с высшим образованием и т. д. (неполное среднее, общее среднее, среднее специальное, незаконченное высшее, высшее);

-по степени квалификации принято разделять на высококвалифицированных; квалифицированных; малоквалифицированных; неквалифицированных рабочих.

Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. Состояние кадров предприятия определяется с помощью следующих коэффициентов, исчисляемых в процентах к среднесписочной численности[21]

Коэффициент оборота по приему – это отношение численности всех принятых работников за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период:

(1.5)

где РП - количество принятого на работу персонала за отчетный период;

Р – среднесписочная численность работников.

Коэффициент оборота по выбытию – это отношение всех уволившихся работников в отчетном периоде к среднесписочной численности работников.

(1.6)

РВ – количество уволившихся работников за отчетный период;

Коэффициент текучести кадров:

(1.7)

РВП – количество уволившихся работников по своему желанию и за нарушение трудовой дисциплины за отчетный период; Р – среднесписочная численность.

Коэффициент общего оборота рабочей силы:

(1.8)

РП - количество принятого на работу персонала за отчетный период;

РВ – количество уволившихся работников за отчетный период;

Коэффициент постоянства кадров:

(1.9)

РГ – количество работников, проработавших год за отчетный период.

Абсолютные показатели движения кадров предприятий находят отражение в балансах ресурсов рабочей силы, где показывается[22]:

-наличие работников на начало периода;

-численность принятых на работу всего и в т. ч. по источникам: по направлениям службы занятости; в порядке перевода из других предприятий; другие источники (принято самими предприятиями; вернулось после армии и т.п.);

-численность уволенных с работы всего, и в т. ч. по причинам выбытия в порядке перевода в другую организацию; в связи с расторжением трудового договора по инициативе работника (по собственному желанию); в связи с расторжением трудового договора по инициативе администрации; призыв или поступление на военную службу; другие причины;

-численность работников на конец периода[23]

Качественный состав трудовых ресурсов характеризуется с точки зрения трудоспособности. Различают общую и профессиональную трудоспособность.

Общая трудоспособность предполагает наличие у человека качеств (физических, психофизиологических, возрастных и т.д.), определяющих способность к труду вообще, не требующему специальной подготовки.

Профессиональная трудоспособность- это способность к квалифицированному труду определенной профессии, т.е. способность к конкретному виду труда, требующему специальной подготовки[24].

Качественные характеристики персонала - совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Характеристика качественной стороны трудового потенциала также может быть произведена с использованием количественных показателей[25].

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Качественная характеристика кадрового состава зависит от квалификационной подготовки работников и их соответствия занимаемым должностям. Качественные характеристики оценить гораздо сложнее, чем количественные, поскольку единого понимания качества труда сегодня, фактически не выработано (см. таблицу Приложения А.1)[26].

1.3 Программы управления производительностью труда

Вовсе не обязательно, чтобы запланированные мероприятия представляли собой нечто «революционное» – они могут быть вполне традиционными.

Оптимизация численности. В последнее время много и часто говорят об оптимизации численности персонала как обязательном направлении повышения производительности труда. Думается, однако, что этот термин у нас понимают несколько однобоко. Оптимизация численности персонала, безусловно, является необходимой составляющей работы по повышению производительности труда – такую оптимизацию следует проводить и в разрезе категорий работающих на предприятии в целом, и исходя из перспективных и текущих задач, выполняемых конкретным подразделением.

Вместе с тем нужно помнить о том, что 90-е годы XX века были отмечены существенным, если не сказать катастрофическим, падением производительности труда на отечественных промышленных предприятиях[27].

Куда перспективнее повышать объемы производства и реализации продукции при рациональном ограничении роста численности персонала. Наконец, ситуация на рынке труда обусловливает включение в программу управления производительностью труда мероприятий по еще одному направлению – подготовкe и переподготовке персонала, повышению его квалификации. Пожалуй, усилия, предпринимаемые именно в этой области, способны принести наибольший эффект в работе по повышению производительности труда[28].

Нормирования труда. Установление корректных норм труда – основа эффективной системы его оплаты, правильного определения себестоимости продукции, ценообразования. Функции нормирования труда как меры оплаты труда, критерия формирования цены продукции хорошо известны. К сожалению, куда меньшее значение придается управленческой функции нормирования – о ней на предприятиях вообще нередко забывают. Между тем именно управленческая функция нормирования труда видится главной. Отсутствие четкого планирования и грамотного управления обходится предприятию слишком дорого: производительность труда падает, как следствие, растет себестоимость продукции, появляется необходимость в снижении любыми средствами затрат на оплату труда, обостряются противоречия между работодателем и работником, и т. д[29].

Результаты нормирования труда могут использоваться и в качестве инструмента оценки применяемых (планируемых к внедрению) технологий, а также критерия формирования технологических циклов изготовления продукции.

При наличии хорошего знания технологии и экономики удается добиться снижения трудоемкости минимум на 30%, а то и в три раза. Конечно, снижение трудоемкости и повышение производительности труда – вещи не тождественные, но тесно взаимосвязанные. При корректном нормировании труда нужно постоянно изучать, насколько эффективно используется рабочее время, анализировать и устранять потери. В устранении потерь рабочего времени ведущую роль играют два фактора – внедрение грамотной системы табельного учета и целенаправленная работа линейных руководителей. Если с первым направлением дело обстоит относительно благополучно, то реализация второго на большинстве предприятий пока сопряжена с определенными трудностями[30].

Обеспечить успешную организацию работы линейных руководителей как раз и призваны подготовка и переподготовка персонала, повышение его квалификации, предусмотренные программой управления производительностью труда[31].

Итак, программа управления производительностью труда в области нормирования труда, включает комплекс мер стимулирования и методов оценки и регламентации труда, которые, в общем-то, хорошо известны и подробно описаны в соответствующей литературе, но в последнее время несколько подзабыты. Прежде всего, до всех подразделений доводится плановый уровень производительности труда. А поскольку существует план, естественно, предусматриваются и формы отчетности, меры контроля и ответственности за его выполнение[32].

Мотивация.

Добиться повышения производительности труда без должной мотивации персонала, разумеется, невозможно. Дополнительным условием премирования ряда руководителей выступает не превышение во вверенном им подразделении заданного уровня потерь рабочего времени. Нельзя забывать и о задаче постоянного совершенствования норм труда. В связи с этим разрабатывается Положение о премировании работников, занятых нормированием, согласно которому качество норм – основной критерий начисления премии таким работникам[33].

При этом, критериями оценки эффективности управления производительностью труда по предприятию в целом служат показатели производительности труда, соотношение фонда оплаты труда и объема реализованной продукции, соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда. При оценке работы подразделений, главным образом производственных, дополнительно используются такие аналитические показатели, как процент выполнения норм выработки, удельный вес технически обоснованных норм, «вилка» результатов выполнения норм выработки[34].

Гибкая организация труда. Гибкие условия труда подразумевают плавающие рабочие часы, альтернативные варианты рабочего графика или условий работы, телекоммуникацию (дистанционное присутствие на рабочем месте), деление одного рабочего места между несколькими работниками и иные нетрадиционные методы организации труда. При этом и работодатели, и работники, и общество в целом получают от них много пользы. Они, в частности:

-повышают стремление работника к самостоятельности и его преданность работе;

-способствуют экономии ресурсов и увеличивают количество сотрудников, которое может нанять компания;

-сокращают количество невыходов на работу;

-дают работникам возможность работать больше часов;

-привлекают высоко мотивированный персонал и помогают удовлетворить потребность в рабочей силе в периоды нехватки квалифицированного персонала;

-сокращают вредные воздействия на окружающую среду и дают обществу экономию на инфраструктуре и энергии. Дистанционное присутствие на рабочем месте означает, что в городах будет скапливаться меньше транспорта, что меньше времени и топлива будет потрачено на поиск места для парковки[35].

Применение современной техники.

Научно-технический прогресс следует рассматривать как главный фактор экономии живого труда и как материальную основу перераспределения совокупной массы труда в народном хозяйстве и повышении эффективности использования трудовых ресурсов. Одним из резервов повышения эффективности использования трудовых ресурсов является сокращение применения ручного труда[36].

Происходящая модернизация и техническое обновление средств производства создают возможность и необходимость перераспределения рабочей силы в экономике страны, которое может быть достигнуто путем:

1) реального перемещения части работников из отраслей материального производства в другие отросли экономики;

2) изменение направлений потоков молодежи, впервые вовлекаемой в общественное производство;

3) использование части высвобождаемых работников в нутрии отросли в порядке перераспределения на рабочие места, освобождаемые в результате естественного движения рабочей силы (см. рис.А.3 и А.4)[37].

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КАДРОВОГО СОСТАВА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА В УСЛОВИЯХ ООО КАФЕ «АБРИКОС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности кафе «Абрикос»

Общество с ограниченной ответственностью кафе «Абрикос» (далее кафе «Абрикос») создано в соответствии с законодательством Республики Беларусь и зарегистрировано решением Мингорисполкома от 10.08. 2006 г. №1036, в реестре общереспубликанской регистрации за № 20514. Общество учреждено на неопределенный срок согласно учредительному договору от 17 апреля 2006г.

ООО кафе «Абрикос» на правах собственности принадлежит частному предпринимателю. По законодательству Республики Беларусь, кафе «Абрикос» является юридическим лицом; имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс; вправе от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности; быть истцом и ответчиком в судах; иметь счета в учреждениях банков; иметь печать и штамп со своим наименованием; иметь товарные знаки; иметь фирменные бланки и иные реквизиты.

Основной целью Общества является осуществление хозяйственной деятельности, направленное на извлечение прибыли. Виды деятельности Общества: предоставление услуг ресторанами; предоставление услуг барами.

Миссия и «Дерево целей» кафе «Абрикос» приведены в Приложении Б.

Отношения кафе «Абрикос» с иными лицами во всех сферах хозяйственной деятельности строятся на основе договоров. Трудовые взаимоотношения с работниками регулируются условиями заключенных трудовых договоров (контрактов) и трудовым законодательством Республики Беларусь.

Основными направлениями деятельности Общества являются: организация производства и реализация продуктов питания; обслуживание клиентов в сфере общественного питания и торговли; торгово-посредническая деятельность; оказание услуг клиентам и организациям по их заявкам и т.п.

Также предоставляются дополнительные виды услуг: организация торжеств; обслуживание участников конференций, семинаров, совещаний; организация культурно-массовых мероприятий; услуги официанта по обслуживанию на дому; доставка кулинарной продукции по заказам потребителей (в т. ч. в банкетном исполнении); бронирование мест и столиков в зале на определенное время; организация рационального, комплексного и диетического питания.

Основным видом деятельности кафе является общественное питание и мелкорозничная торговля продуктами питания, а также покупными товарами.

Режим работы кафе: с 11.00 до 24.00, без выходных и перерывов на обед.

Производственная планировка кафе была осуществлена в соответствии с требованиями строительных норм «Предприятия общественного питания» (МГСН 4.4 – 98). Вместимость кафе составляет 50 человек, банкетный зал с отдельным входом на 22 человека. Площадь на одно место - 3,8 кв.м.

Производственные и складские помещения кафе достаточно оснащены оборудованием и высоко измерительными приборами. В наличии имеются современные виды механического, теплового и холодильного оборудования.

Мебель в зале изготовлена по спецзаказу. Столовая посуда и приборы из мельхиора, фазиса, фарфора, хрусталя, стекла. Скатерти и салфетки изо льна и хлопка. В наличии имеется форменная одежда. Модный, яркий интерьер: оранжевые, ярко-зеленые и бежевые стены придаю веселое настроение с первой минуты нахождения в кафе, мягкие угловые диваны и плазменные телевизоры помогут насладиться атмосферой «кафе города».

По социальному назначению кафе «Абрикос» является объектом общественного питания общего типа 2-й наценочной категории с широким ассортиментом блюд белорусской национальной, японской и европейской кухни сложного приготовления, включая заказные и фирменные, винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, покупные товары с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией досуга. Осуществляя деятельность, кафе «Абрикос» реализует продукцию в ассортименте, перечень которого согласован на срок действия санитарно-эпидемиологического заключения.

Доли продаж по отдельным группам наименований в процентном соотношении за 2016 г. (см.таблицы Приложение Б):

Кафе своевременно и правильно заключает договора с поставщиками, а также устанавливает рациональные прямые договорные связи по поставкам товаров и осуществляет постоянный контроль за их исполнением. Основные поставщики: ОАО Минская птицефабрика, ОАО Слуцкий Мясокомбинат, АПКХ «Минскхлеб».

Сегментация потребителей кафе по целям визита, возрастным категориям и по социальному статусу (см. анкету Приложения Б) .

Т.о., 80% от общего количества гостей кафе составляют постоянные гости, которые посещают кафе 3-4 раза в неделю. В преимуществе своем – это потребители среднего достатка. Хотя нельзя говорить об узкой целевой аудитории.

По выходным дням – семьи с детьми. По будням – деловые люди днем; офисные работники – в обеденное время; по вечерам – люди, желающие отдохнуть после рабочего дня. По спецзаказу, как правило, посещают Vip-клиенты.

Цена находится на третьем месте, т.е.посетители не являются «ценоориентированными».

В кафе применяется метод индивидуального обслуживания официантами. Претензии рассматриваются немедленно, жалобы выслушиваются внимательно.

Из недостатков кафе «Абрикос», наиболее высокий, по мнению клиентов -слишком продолжительное время ожидания заказа. Однако следует отметить, что сложность приготовления многих национальных блюд определяет необходимость некоторого ожидания их приготовления.

По данным STEEP- анализа: на внутреннюю деятельность кафе «Абрикос» оказывают наибольшее влияние социальные факторы и технологические факторы (см. таблицу Б.3):

РFAS-анализ: наиболее неблагоприятное воздействие оказывает наличие предприятий общественного питания, т.е конкуренты (таблица Б.4):

Анализ конкурентоспособности кафе проведен по семи направлениям, направленным на комплексную оценку качества оказываемых услуг. В настоящее время в районе, где расположено кафе, уже открыто несколько точек с подобными услугами: кафе «Налибоки», кафе «Елеана», кафе «Сытый папа». Практически все эти заведения имеют одинаковый целевой сегмент потребителей. В таблице Б.5 представлены критерии оценки по каждому из указанных направлений

Из данных таблицы и рис. видно, что по показателям качества основные конкуренты кафе «Абрикос» -это кафе «Налибоки» и кафе «Сытый папа».

Кафе «Абрикос» занимает в приведенном рейтинге первое место, что свидетельствует о высокой оценке качества предлагаемых услуг. Однако, по таким показателям как «качество обслуживания», «продвижение услуг», «дополнительные услуги»- кафе «Абрикос» уступает своим конкурентам.

Эффективность деятельности предприятия характеризуется динамикой его технико-экономических показателей.

В таблицах Приложения В приведены основные технико-экономические показатели деятельности кафе «Абрикос» за 2014, 2015 и 2016 г.:

По данным таблицы В.1: в 2016 г. по сравнению с 2015 г. наблюдается понижение уровня товарооборота на 0,69%; уменьшение уровня валового дохода (-1,77); уменьшение суммы валового дохода на 9,49%; снижение уровня издержек на 1,36%.; снижение прибыли от реализации на 26,42%.

Развитие фактического товарооборота за последние три года характеризуется следующими данными: темпы роста товарооборота изменялись неодинаково, так в 2013 г. рост товарооборота составил 280,2%, в 2016 г. – 99,4% (уменьшился на 0,62).

Сравнительный анализ динамики товарооборота показывает увеличение объёма товарооборота более быстрыми темпами в 2014-2015 гг., чем за 2015-2016 гг.

Физический объём товарооборота увеличился в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 180,19%, а в 2016 г. на 178,46% (см. таблицу В.2).

За 2014-2016 гг. среднегодовой темп роста товарооборота кафе «Абрикос» составил Тср = 1,2918, или 129,18%, а темп прироста составил Тпр = 29,18%.

Товарооборот кафе по кварталам года распределялся неравномерно и развивался неритмично: наиболее напряженным был I квартал (темп роста товарооборота составил 93,56%) и это связано с рождественскими и новогодними праздниками; наименее напряженным – III квартал (тем роста составил 104,94%).

Снизился удельный вес оборотов I квартала на 1,46% и II квартала – на 0,13% по сравнению с 2015 г., потому что в этих кварталах темпы роста оборота ниже, чем в целом за год (99,38%). Доля оборота III квартала возросла с 25,28% в 2015 г. до 26,7% в 2016 г. (темп роста оборота в этом квартале 104,94%),а доля оборота IY квартала возросла в 2014 по сравнению с 2015 г. на 0,16% и составила -25,09% и (темп роста товарооборота - 100,01%) (см. таблицу В.3).

Обобщая данные анализа деятельности кафе «Абрикос», констатируем:

-кафе занимает промежуточное место на рынке услуг общественного питания;

-основные технико-экономические показатели в отчетном году снизились: наблюдается понижение уровня товарооборота на 0,69%; уменьшение уровня валового дохода (-1,77); уменьшение суммы валового дохода на 9,49%; снижение уровня издержек на 1,36%.; снижение прибыли от реализации на 26,42%.

Снижение объема товарооборота свидетельствует о снижении посещаемости данного кафе. На товарооборот оказывают влияние изменение численности работников и производительности труда. Т.о., факторы, определяющие успех кафе «Абрикос» на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации, и каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

2.2 Анализ структуры и состава кадров кафе «Абрикос»

Данные для анализа взяты из формы государственной статистической отчетности 12-т «Отчет по труду и движению работников» кафе «Абрикос».

Анализ обеспеченности кафе «Абрикос» трудовыми ресурсами;

В кафе «Абрикос» имеет место линейная организационная структура –одна из простейших организационных структур управления, которая отвечает целям и задачам кафе. Линейная структура управления является логически стройной, но вместе с тем менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, что требует высокой компетентности, расширяет их должностные функции

Во главе кафе стоит директор. Работой с различного рода документами занимается личный секретарь. Непосредственно под контролем директора находятся два основных сектора: финансовый и производственный. Финансовый- представлен бухгалтерией. Заведующий производством непосредственно контролирует работу всех штатных групп: сервисной, технической, кухонной, складской (Приложение Г).

На основании должностных инструкций всего персонала строится общая структура производственного процесса и обслуживания потребителей

Реализация целей и задач в кафе «Абрикос» осуществляется путем применения административно-организационных, экономических и социально-психологических методов управления.

Процесс набора персонала осуществляется в два этапа: 1–й ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления; 2-й личное собеседование с зав. производством (уточнение биографических данных и т.п.).

При подборе персонала руководство осуществляет набор преимущественно из объявлений в газетах:

Итак, система подбора персонала недостаточно эффективна, не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы проходил процесс набора персонала в кафе.

Обеспеченность кафе трудовыми ресурсами определим сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Численность работников кафе «Абрикос» на 01.01.2015г. составляла 20 чел., что на 2 человека больше, чем в предыдущем году :

Следует отметить, что в 2015 г. в кафе имелась небольшая потребность в трудовых ресурсах, в частности : в поваре и администраторе зала.

В 2016г. данные потребности были удовлетворены, и фактическое количество всех категорий персонала соответствует плановой потребности кафе «Абрикос».

Данные таблицы Г.3 позволяют сделать вывод, что в отчетном году в составе работников кафе преобладают работники занятые производством собственной продукции и её реализацией, реализацией покупных товаров

По результатам сравнительного анализа можно сказать, что численность персонала основной деятельности в отчетном году увеличилась против предыдущего года на 2 человека, или на 111,1% (см. таблицы Приложения Г).

В 2016 г. удельный вес работников кухни снизился по сравнению с 2015г. на 1,7%, а работников склада на 6,7%. Удельный вес работников буфета, обеденного зала и охраны, в общей численности, в отчетном году увеличился против 2013 г. на 3,3%, 2,3% и 4,4% соответственно

Итак, фактическое снижение удельного веса работников в общей численности персонала основного вида деятельности свидетельствует о снижении производственного потенциала анализируемого предприятия.

Численность руководителей в 2016 г. осталась на уровне 2015 г., а удельный вес снизился по сравнению с 2015г. на 1,6%. На практике, удельный вес руководителей и специалистов общественного питания не должен превышать уровня 20-30%. Рассчитаем коэффициент управляемости кафе за 2014 г.:

К уп.2014 =3/20=0,15

Т.о., удельный вес управленческого персонала кафе занимает 15%, что является вполне нормальным для данного предприятия численностью 20 человек.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и пола (см. таблицы Приложения Г).

В трудовом коллективе наблюдается следующее соотношение мужчин (65%) и женщин (35%).Такое положение существует потому, что, несмотря на то, что непосредственным производством продукции занимаются в основном женщины.

В руководстве и хозяйственном подразделении кафе «Абрикос» практически весь состав мужской

За три года доля женщин увеличилась с 27%% до 35% (в 2016 г прибыло 4 чел.), а доля мужчин уменьшилась с 73% до 65%% (уволилось 2 чел.)

Большинство сотрудников кафе «Абрикос» молодые люди и девушки от 25 до 29 лет (см. таблицу Г.5)

Определим показатель физической трудоспособности коэффициент КФТ:

КФТ2014=14 /20=0,7

Показатель КФТ на уровне 0,7 свидетельствует о том, что 70% работников кафе «Абрикос» находятся в наиболее производительном возрасте.

По уровню образования можно отметить, что 35% кадрового состава имеет высшее образование. В эту категорию входят как руководители и специалисты, так и работники, занятые производством собственной продукции и её реализацией.

Коэффициент уровня образования работников кафе довольно высок:

КO 2014= (7+8)/20 = 0,75

Наибольший удельный вес со средне/специальным образованием (62%) приходится на работников, занятых производством собственной продукции и её реализацией; 3% со средним образованием, это неспециализированный персонал:

Тем не менее, часть персонала кафе составляют работники, профессиональные качества которых не соответствуют требованиям занимаемой должности: это работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные требования; а также работники , имеющие непрофильное образование:

Характеристикой квалификации служит расчет коэффициента квалификации:

-коэффициент квалификации для категории рабочих:

КК раб.= (3+5+4+4+5)/5 =4,2

За 2016 г. количество обслуживающего персонала кафе «Абрикос», прошедших обучение подготовку в стенах кафе составляет 3 чел., соответственно:

-коэффициент квалификации для обслуживающего персонала:

KКС уп = 3/20=0,15

Оценивая качественный состав рабочих можно сказать, что трудовые ресурсы предприятия характеризуются профессионально-квалификационным уровнем.

Изучение движения и динамики кадрового состава.

Стаж работы сотрудников в данном коллективе примерно одинаков от 3 до 5 лет, за исключением директора, зав. производством и главного бухгалтер

Показатель продолжительности работы в кафе от 1 года до 5 лет является показателем нестабильности рабочей силы, так как эти сотрудники испытывают потребность в профессиональном самосовершенствовании и перспективах карьерного роста (как вертикального, так и горизонтального), дифференцированных методах мотивации и стимулирования.

Движение рабочей силы характеризуется коэффициентами оборота по приему и выбытию работников.

В процессе анализа сравним эти показатели за 2014-2016 гг.

Данные таблицы Д.1 позволяют сделать вывод:

-коэффициент прибытия кадров показывает: в 2014 г. прибыло 21% рабочих. В 2015 г. этот показатель снижается на 4%, но в 2016 г. (по сравнению с 2013 г.) наблюдается увеличения количества рабочих на 8%.;

-коэффициент выбытия кадров показывает: в 2014 г. уволилось 15,8% рабочих, в 2015 и 2016 гг. процент уволившихся гораздо снизился и составил 5,5%.

Причины выбытия:

1) по собственному желанию-2 чел. в 2014г.; по 1 чел. в 2015 и 2016 гг;

2) за нарушение трудовой дисциплины по 1 чел в 2014г. и 2015 г.;

3) на учебу в 2016 г.- (1чел.) (см. Приложение Д).

Коэффициент текучести кадров показывает: в 20145 г. в движении находилось 10,5% персонала, в 2015 и 2016 гг. -5,5% и 5% соответственно

Коэффициент стабильности отражает: 2014 г. по сравнению с 2015 г. был менее стабилен, и процент устойчивости составил 84,2% и 88,9% соответственно. В 2016 г., процент постоянства увеличился ещё на 1,1%.

Коэффициент обновления отражает: в 2014 и 2015 гг. принятых рабочих больше чем уволенных на 75% и 67% соответственно.

В 2016г. обновляемость кадров кафе составляет 40%

Т.о., на протяжении трех лет наблюдается увеличение устойчивости кадров, и наиболее устойчивый год по отношению к кадровому составу это 2016 г.

Удовлетворенность персоналом условиями труда, результатами работы -является залогом высоких результатов работы кафе «Абрикос».

Оценка санитарно-гигиенической обстановки кафе «Абрикос» проведена по отклонению от санитарно-гигиенических норм, представленных в таблице 2.1:

Таблица 2.1

Санитарно-гигиенические условия труда кафе «Абрикос»

п\п

Исследуемые факторы

Ед. изм.

Норма

Факт

Откл.

1

Температура воздуха

оС

20

22

2

2

Влажность воздуха

%

35

38

3

Скорость движения воздуха

м/с

0,5

0,2

-

4

Шум

Д/б

75

70

-

5

Освещенность

Люкс

300

280

20

6

Вибрация

Амплитуда

0,18

0,1

-

7

Средства индивидуальной защиты

-

-

-

-

Итак, санитарно-гигиенические условия труда удовлетворяют нормам. Однако из-за планировки помещения, от недостатка освещенности страдают 6 человек. Соответственно удельный вес работников с неблагоприятными условиями труда:

Кн/б= 6/20=0,3

Проанализируем уровень механизации и автоматизации труда.

Общее число работников кафе «Абрикос» 20 человека. Из них 17 человек занимаются либо при механизмах, либо полностью ручным трудом:

Ур.т=17/20=0,85

Рассчитаем удельный вес работников занятых ручным трудом:

Чр.р.т.=10/17=0,58

Рассчитаем удельный вес работников занятых механизированным трудом:

Чр.м.т.=7/17=0,41

Итак, основная доля работников кафе (58%) занята ручным трудом, 30 % персонала работают в неблагоприятных условиях труда.

С целью изучения степени удовлетворенности трудом самими работниками, была проведена диагностика степени индивидуальной и групповой удовлетворённости работой (В.А.Розанова) (Анкету Приложения Д).

При проведении исследования, соблюден принцип обеспечения суверенных прав личности, который включает: анонимность и добровольность участия в обследовании;

В исследовании приняли участие все сотрудники кафе «Абрикос»

По результатам анализа, получены следующие результаты: 45% сотрудников кафе не удовлетворены своей работой, около 40% не вполне удовлетворены и только 24% испытывают удовлетворенность от работы.

Итак, оценивая кадровый состав ООО кафе «Абрикос», констатируем:

-удельный вес управленческого персонала является вполне нормальным для данного типа кафе;

-организационная структура управления имеет грамотно распределенную нагрузку на руководителей всех звеньев;

-профессиональная подготовленность персонала, характеризует его подготовку, как обеспечивающую компетентность и мастерство при предоставлении услуг, в соответствии с установленными требованиями.

-в 2014 г. наблюдается самый высокий коэффициент текучести – 0,105 и самый высокий коэффициент по выбытию – 0,158;

-самый неудачный год – это 2015 г. (наблюдается самое большое число уволившихся – 3 чел., в то время как количество принятых- составляет 4 чел.);

-в 2016 г. наблюдается фактическое снижение удельного веса работников производства в общей численности персонала основного вида деятельности.

-на протяжении трех лет наблюдается увеличение устойчивости кадров, и наиболее устойчивый год по отношению к кадровому составу- это 2016 г.

-санитарно-гигиенические условия труда удовлетворяют нормам;

-основная доля работников кафе (58%) занята ручным трудом, 30 % персонала работают в неблагоприятных условиях труда.

-45% сотрудников кафе не удовлетворены своей работой, около 40% не вполне удовлетворены и только 24% испытывают удовлетворенность от работы.

2.3 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов проводится с целью выявления резервов роста производительности труда.

Полнота использования трудовых ресурсов кафе «Абрикос».

По данным таблицы Д.2: в отчетном году фактический фонд рабочего времени меньше 2013 г. на 79,6 час. Влияние факторов на его изменение установили способом абсолютных разниц.

По данным нижеприведенной таблицы 2.2:

-наибольший удельный вес в сокращении фонда рабочего времени занимает изменения количества дней отработанных 1 рабочим за год. Из-за снижения данного показателя, фонд рабочего времени сократился на 476 часов;

-средняя продолжительность рабочего дня сократилась на 0,1 час. Это повлекло за собой падение фонда рабочего времени на 32 часа;

-увеличение численности рабочих в 2014 г. на 2 чел., привело к увеличению фонда рабочего времени на 428,4 часа (таблица 2.1):

Таблица 2.2

Расчет влияния факторов на фактический фонд рабочего времени

Фактор/ изменение:

Расчеты

среднесписочной численности

(20-18)* 18 *11,9 = 428,4

среднего числа дней отработанных 1 рабочим за год

(16-18)* 20* 11,9 = -476

среднего числа часов отработанного 1 рабочим за смену

(11,8-11,9) * 16 *20 = -32

Итого

∆ФРВ = 428,4 – 476 – 32 = -79,6

Итак, в совокупности под влиянием вышеперечисленных факторов фонд рабочего времени сократился на 79,6 часов. Это очень внушительные потери рабочего времени для кафе «Абрикос».

Расчет баланса рабочего времени.

По данным анализа, в 2016 г.: неявки на работу возросли против плана на 6 дней (увеличение составило 4 дня) и вызвано: превышением плановой величины ежегодных отпусков на 2 дня; болезнями на 2 дня.

Снижение числа неявок составило лишь 45,4% (таблица Д.3).

Как видно из приведенных выше данных, имеющиеся трудовые ресурсы кафе «Абрикос» использует недостаточно полно.

Однако надо иметь в виду, что потери рабочего времени, не всегда приводят к уменьшению объема производства продукции, так как они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников.

Исходя из данных таблицы Е.1, в 2015 г. в кафе «Абрикос» наблюдается повышение производительности труда:

-план по среднегодовой выработке на одного работника ППП и одного рабочего выполнен на 179,34% и 164,63% соответственно;

-среднедневная выработка рабочего повысилась на 165,43%;

-часовая выработка рабочего повысилась на 165,4%;

-не выполнен план по отработанным человеко-часам и человеко-дням как на одного работающего в кафе, так и на одного рабочего этого же кафе.

Причиной наблюдаемых снижений значений показателей выступает не только сокращение численности работающих на предприятии, а в совокупности с этим и сокращением численности отработанных дней рабочими за год.

По данным таблицы Е.1, среднегодовая выработка работника кафе «Абрикос» выше плановой на 358,64 млн. руб. (558,67-200,0).

На это оказали влияние следующие факторы:

-под влиянием такого фактора как удельный вес рабочих в общей численности работников, среднегодовая выработка работающего увеличилась на 10,36 млн. руб. Это связано с организационными моментами производственной деятельности;

-за счет такого фактора как количество отработанных дней одним рабочим за год, среднегодовая выработка работника уменьшилась на 0,64 млн.руб.

Данное снижение произошло из-за снижение рабочих дней в 2015 г. против плана на 1 день;

-продолжительность рабочего дня в 2015 г. против плана не изменилась, и этот показатель не отразился на среднегодовую выработку работающего;

-под влиянием среднечасовой выработки рабочих, среднегодовая выработка работников увеличилась на 347,38 млн. руб. (Таблица 2.3):

Таблица 2.3

Расчет влияния факторов на производительность труда в 2014 г

Фактор/ изменение от:

Расчеты

доли рабочих в общей численности ППП

210,67 – 200,31 = 10,36

количества отработанных дней одним рабочим за год

210,026 – 210,67 = -0,64

продолжительности рабочего дня

210,026 – 210,026 = 0

среднечасовой выработки

557,4 – 210,026 = 347,38

Итого

10,36 -0,64 + 0 + 347,38 = 357,1

Проведем анализ производительности труда кафе в 2016 г.

Исходя из таблицы Е.2, наблюдается снижение производительности труда:

-фактическая среднегодовая выработка на одного рабочего оказалась ниже запланированной на 5,06%;

-недовыполнение плана по среднедневной и среднечасовой выработке составляет 5,86% и 5,12% соответственно;

-не выполнен план по отработанным дням и часам рабочими (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Расчет влияния факторов на изменение среднегодовой выработки

Фактор/изменение от:

Расчеты

количества отработанных дней одним рабочим за год

(320 – 325)*11,9*0,215 = -12,79

продолжительности рабочего дня

(11,8 – 11,9)*320*0,215 = -6,88

среднечасовой выработки

(0,203 – 0,215)*320*11,8 = -45,31

Итого

∆ГВ' = -12,79 – 6,88 – 45,31 = -64,56

Итак, в кафе наблюдается снижение производительности труда:

-среднегодовая выработка одного рабочего по отношению к плану снизилась на 64,56 млн. рублей.

-снижение среднегодовой выработки одного рабочего повлияло на снижение среднегодовой выработки 1 рабочего в сумме -45,31 млн.руб.

Поскольку некоторыми из показателей эффективности использования трудовых ресурсов являются показатели среднегодовой, среднедневной и среднечасовой производительности труда, то рассмотрим взаимосвязь их индексов.

Расчет индексов произведем с помощью таблицы Е.3. Как видно из таблицы :

-среднегодовая выработка в 2016 г. одного работника снизилась на 10,56%,4;

-среднегодовая выработка 1 рабочего снизилась на 15,9%;

-наблюдается снижение среднедневной среднечасовой выработки - на 0,42;

Снижение средней годовой выработки одного работающего обусловлено влиянием следующих факторов:

-снижением часовой выработки рабочих на 14,35%,

-снижением средней фактической продолжительности рабочего года на 1,23% при одновременном снижении средней продолжительности рабочего дня рабочих на 0,1%

-и увеличении удельного веса рабочих на 6,38%.

Индексы, характеризующие динамику указанных показателей, взаимосвязаны: 0,89 = 1,06*0,99*0,98*0,86

Индекс средней годовой выработки, отражающий влияние этих факторов:

Т. о., в кафе существует проблема снижения производительности труда.

Анализ использования трудовых ресурсов, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда.

Анализ использования фонда заработной платы;

Анализ фонда оплаты труда персонала проведем по данным таблицы Ж.1:

в 2016 г. ФОТ увеличился на 254,3 млн. руб., что положительно характеризует предприятие. Изменение среднего размера заработной платы 1 работающего произошло за счет изменения тарифных ставок («ученики», «рабочие»), изменения средних окладов («медицинские работники», «служащие»).

Анализ использования средств, направляемых на потребление.

По данным таблицы Ж.2: наибольший удельный вес в составе средств, использованных на потребление, занимает ФОТ, включаемый в себестоимость продукции.

В 2016 г. в общем фонде заработной платы возрастает доля выплат за счет чистой прибыли на 0,22% и фонда социальной защиты на 0,27%.

Относительное отклонение (∆ФЗПотн)=1627,2-(324*0,99 +1039,4)=+ 267,04 млн. руб.

Относительное отклонение со знаком плюс, т.о.- в 2016г. имеется относительный перерасход в использовании ФЗП в размере 267,04 млн. руб.

Переменная часть фонда зарплаты зависит от объёма производства продукции (VВП), его структуры (УДi), удельной трудоёмкости (УТЕi) и уровня среднечасовой оплаты труда (ОТi).

Для определения влияния этих факторов на абсолютное и относительное отклонение заработной платы используем данные таблицы Приложения Ж.3.

Таким образом, перерасход по переменной части заработной платы составила в 2016 г. 21,6 млн. руб., в том числе за счет факторов, представленных в таблице 2.5:

Таблица 2.5

Влияния факторов на абсолютное и относительное отклонение ЗП

Фактор/ изменение от:

Расчеты

увеличения объема выпуска продукции

320,76 - 324 = -3,24

изменения структуры производства

366,26 – 320,76 = +45,5

роста трудоемкости продукции

418,58 – 366,26 = + 52,32

повышения уровня оплаты труда

345,6 – 418,58 = -72,98

Рассчитаем фонд заработной платы работников. Данные для рассчеты фонда заработной платы работников представлены в таблице Приложения Ж.4

Таким образом, перерасход фонда зарплаты произошёл в основном за счёт:

- роста среднегодовой оплаты труда работников предприятия и увеличения его численности (на 112,53 и 114,44 млн.руб. соответственно);

-сокращение дней работы персона и продолжительности рабочей смены привело к экономии в сумме 14,25 и 9,59 млн.руб. соответственно (таблица 2.6):

Таблица 2.6

Причины изменения постоянной части фонда оплаты труда

Фактор/изменение от:

Расчеты

численности ППП:

(20-18) * 324 * 11,9 * 0,01497 = 114,44

количества отработанных дней:

20 * (320-324) *11,9 * 0,01497 = -14,25

средней продолжительности рабочего дня:

20*320*(11,8-11,9)*0,01497 = -9,59

среднечасовой заработной платы

20*320*11,8*(0,01646-0,01497) = 112,53

Итого

∆ФЗП = 203,13

Анализ соответствия между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом:

Iзп(ср) = 62,16/57,74 = 1,077

Аналогичным способом рассчитывается индекс производительности труда :

Iгв = 499,7/558,67 = 0,89

Коэффициент опережения равен: Коп = 0,89/1,077 = 0,83

Сумма экономии или перерасхода фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты:

Т.о., перерасход заработной платы в отчетном 2016 г. составил 282,53 млн.руб.

Проведем анализ показателей эффективности использования фонда заработной платы.

По данным таблицы Ж.5: в 2016 г. наблюдается снижение всех показателей использования ФЗП, кроме чистой прибыли на рубль фонда оплаты труда, которая в свою очередь в 2016 г. увеличилась.

Наиболее существенным показателем является объем выручки на рубль выплаченной заработной платы. Данные для факторного анализа производства продукции на рубль зарплаты обобщим в таблице Ж.6.

По данным таблицы Ж.7, узнаем, за счёт каких факторов изменилось производство продукции на рубль заработной платы (Таблица 2.7):

Таблица 2.7

Изменение производства продукции на рубль заработной платы

Фактор/изменение от:

Расчеты

удельного веса рабочих в общей численности персонала

9,56 – 8,98 = 0,58

среднегодового заработка одного работника предприятия

8,98 – 9,67 = - 0,69

количества отработанных дней одним рабочим за год:

9,44 – 9,56 = -0,12

средней продолжительности рабочего дня

9,36 – 9,44 = -0,08

среднечасовой выработки рабочего

8,01 – 9,36 = -1,35

Итого

8,01 – 9,67 = - 1,66

Анализ показывает: положительное влияние на выпуск продукции на рубль заработной платы оказывает удельный вес рабочих в общей численности (+0,58).

На завершающем этапе, по результатам SWOT-анализа была составлена Матрица решений. По данным матрицы, главными проблемами кафе являются: низкая оплата труда и слабая база поощрения персонала (таблица И.4).

Итак, по данным анализа, сделаны определенные выводы:

1) Из анализа использования рабочего времени следует:

-трудовые ресурсы используются не полностью, существенны потери рабочего времени: в 2014 г. фактический фонд рабочего времени меньше 2015г. на 76,9 ч.;

-снижение показателей, таких как изменения количества дней отработанных 1 рабочим за год и изменения продолжительности смены одного работника, привели к снижению фонда рабочего времени;

-внутрисменные потери рабочего времени в расчете на 1 работника составили 2 дня, что обеспечивало снижение отработанного времени на 0,1 ч.;

-большинство потерь составляют прогулы, дополнительные отпуска с разрешения администрации, и неявки по причине болезни.

2) Из анализа производительности труда, констатируем :

-существует проблема снижения производительности труда;

-среднегодовая выработка в 2016 г. одного работающего снизилась на 58,97 млн. рублей, а рабочего - на 145,41 млн. руб.;

-среднегодовая выработка рабочего по отношению к плану снизилась на 64,56 млн. руб. Индекс среднегодовой выработки на одного работающего составил 0,89.

3) Из анализа оплаты труда:

-перерасход ФЗП в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты составил 282,52 млн.руб.;

-анализ показателей эффективности использования фонда заработной платы показывает, что положительное влияние на выпуск продукции на рубль заработной платы оказывает удельный вес рабочих в общей численности (+0,58).

4) На основе SWOT-анализа: основные проблемы лежат в области социального обеспечения, гарантий и отношений с руководством.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, цель работы достигнута: выявлены факторы, влияющие на показатели эффективности работы предприятия, и предложены мероприятия оптимизации кадрового состава и совершенствования процесса организации труда.

По завершении анализа влияния структуры и состава кадров на эффективность работы в условиях конкретного предприятия, мною подведены итоги.

При выявлении факторов, влияющих на показатели эффективности работы кафе, исходили из того, что: интенсивное использование персонала заключается в повышении эффективности живого труда на основе внедрения достижений НТП, совершенствования НОТ и производства (в т. ч. и за счет интенсификации труда); эффективность определяет социально-экономический эффект результатов труда работников; производительность характеризует экономический эффект затрат живого труда; динамика производительности труда зависит от человеческого капитала, который характеризует уровень квалификационного работника, включая его образование, опыт работы, способности и талант.

Анализ основных показателей, характеризующих деятельность предприятия, говорит о неэффективной работе кафе «Абрикос» в 2014г.: наблюдается снижение объема товарооборота на 0,69%; значительное уменьшение уровня валового дохода (-1,77) повлияло на уменьшение суммы валового дохода, который снизился на 9,49% ; уровень издержек снизился на 1,36%; прибыль от реализации снизилась на 26,42%; уровень прибыли от реализации товаров понизился на 0,41%.

Это говорит о том, что ООО кафе «Абрикос» не смогло обеспечить рост товарооборота и прибыли за счет физического объема продаж.

Анализ использования трудовых ресурсов ООО кафе «Абрикос» проводился в области использования рабочей силы и в области производительности труда.

Оценивая кадровый состав ООО кафе «Абрикос», констатируем: удельный вес управленческого персонала является вполне нормальным для данного типа кафе; организационная структура управления имеет грамотно распределенную нагрузку на руководителей всех звеньев; профессиональная подготовленность персонала, характеризует его подготовку, как обеспечивающую компетентность и мастерство при предоставлении услуг, в соответствии с установленными требованиями.

В целях оптимизации структуры и численности персонала кафе «Абрикос» и совершенствования процесса организации труда, даны рекомендации и разработаны конкретные мероприятия, предполагающие совершенствование системы мотивации персонала, совершенствование системы по управлению качеством производства, повышение уровня производительности труда.

Предлагаемые мероприятия для ООО кафе «Абрикос» являются эффективны и экономически обоснованными, так как их реализация при использовании всех групп резервов, описанных в данной работе, приведет к следующим изменениям:

-экономии численности двух человек;

-экономии фонда оплаты труда основных рабочих на 24,24 млн.рублей;

-ежемесячной экономии от уменьшения текучести кадров на 5,0 млн. руб.;

-роста фонда рабочего времени на 1,02%;

-прирост производительности труда составит 2,243%;

-наличие менеджера по персоналу в кафе сэкономит более 2,7 млн.руб.в год.

Социально-психологический эффект внедрения мероприятий выражается в повышении удовлетворенностью трудом и общей эффективности работы персонала.

Итак, цель данной работы достигнута, все поставленные задачи решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Акбердин Р.З.Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования - М.: ГАУ, 2005.-123 с.

Бланк, И.А.Управление торговым предприятием : учебник /И.А. Бланк- М.: ТАНДЕМ, 2010.-416с.

  1. Брагина, Л.А. Организация и управление торговым предприятием - М.: Инфра-М, 2011.-303с.
  2. Блинов А.О.Искусство управления персоналом : Учеб. пособие/ А.О. Блинов, О.В. Василевская.– М.: ГЕЛАН, 2010. -287с.
  3. Бляхман Л.С.Введение в менеджмент: пособие /Л.С Бляхман., В.П.Галенко, А.В Минкин [и др.].- М.:Бератор,2012.-170 с.
  4. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика.- Издательство: Проспект, 2011.-688с.
  5. Волков О. И. Организация производства на предприятии (фирме).- М.:ИНФРА-М.-2010.-205с.
  6. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Юнити, 2007. -480 с.
  7. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами.- К.: МАУП, 2009.- 60с.
  8. Дэйв Ульрих. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации // The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results.- Дэйв Ульрих .-М.: «Вильямс», 2009.- С. 304.-
  9. Егоршин, А.П. Управление персоналом - Издательство: Логос, 2011. -408 с.
  10. Зайцева Ю.Н. Проект повышения эффективности деятельности управленческого персонала - М., 2010.
  11. Карпова, Е.В. Ресурсы торгового предприятия -М. : КНОРУС, 2011. - 256 с.
  12. Кабушкин,Н.Н. Основы кадрового менеджмента -Ульяновск: УлГТУ,2008.-80с.
  13. Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия: Учеб.пособие / Е.В.Маслов / под ред. П.В.Шеметова.- М.: ИНФРА-М, 2009.-321 с.
  14. Носкова О.Г. Психология труда [ЭР]: http:// psihologiya-truda-noskova- html
  15. Психология труда /Н. П. Лукашевич, И. В. Сингаевская, Е. И. Бондарчук, К.: МАУП, 2014. -112 с.
  16. Памбухчиянц, В.К. Организация, технология проектирование торговых предприятий -. - М.; 2009. - 320 с.
  17. Прыкин, Б.В. Технико-экономический анализ производства– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 399 с.
  18. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: 5-е изд., перераб. и доп./Г. В. Савицкая, - М.: Инфра-М, 2011.
  19. Скляревская, В.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии–М.: Дашков и К, 2012.
  20. Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом: учеб. пособие / Б.М Смирнов. – М.: ГАУ, 2009.- 91 с.
  21. Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие/ В.А. Спивак, – М.: Эксмо, 2009. – 335 с.
  22. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 683 с.
  23. Хмелева Г.А. Трудовой потенциал организации в условиях инновационного вектора развития страны // Проблемы современной экономики. – 2009. - № 2. – с. 41-49
  24. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала– М.: ГроссМедиа, 2011. – 224 с.
  25. Эсаулова, И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации - Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – № 1. – С. 1-9
  26. Экономика предприятия: Учебник для вузов. 4-е изд./Под ред.В.И. Семенова. - СПб.: Питер,2012. - 384с.
  27. Экономика предприятий торговли и общественного питания / Под ред. Т.И. Николаевой, Н.Р. Егоровой. ‑ М., 2011.
  28. Экономика труда. Социально-трудовые отношения / Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г. Одегова. - М. :ЭКЗАМЕН,2012.-735 с.
  29. Яковенко Е.Г. Экономика труда Е.Г. Яковенко, Н.Е Христолюбова, В.Д. Мостова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 319 с  

Приложение

А

РЕЗЕРВЫ

Научно-технический прогресс

Механизация и автоматизация труда

Рост производительности общественного труда

Рисунок А.1 - Резервы повышения эффективности использования трудовых

Таблица А.1-Состав затрат на содержание персонала

Группы издержек

Виды расходов

Фонд заработной платы

Начисленные предприятием суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время

Стимулирующие доплаты и надбавки

Компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда

Премии и единовременные поощрительные выплаты

Выплаты на питание, жилье, топливо, носящие систематический характер

Социальные выплаты

Компенсации и социальные льготы, предоставленные работникам на лечение, отдых, проезд, трудоустройство

Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера

Доходы по акциям и другие виды доходов от участия работников в собственности предприятия

Обязательные страховые взносы во внебюджетные фонды Российской Федерации

Взносы предприятия в негосударственные пенсионные фонды

Командировочные и приравненные к ним расходы

Таблица А.2-Основные показатели баланса рабочего времени одного рабочего

Показатель фонда времени

Ус. обозн.

Формула расчёта

Примечания

Календарный

Тк

Тк=365дн

Номинальный (режимный)

Tном

Тном=Тк- tвыход

tвых – время выходных и праздничных дней

Явочный

Тяв

Тяв=Тном- tнеяв

tнеяв – дни неявок: отпуска, по болезни, по решению администрации, прогулы и пр.

Полезный фонд рабочего времени

Тп

Тп=Тяв Ч t-tвп

t – номинальная продолжительность рабочего времени,

tвп– время внутрисменных простоев и перерывов в работе, сокращённых и льготных часов

Таблица А.3- Показатели эффективности труда

Наименование показателя

Расчетная формула

Условные обозначения

Выработка на одного работающего (рабочего)

В = ОП/ЧР

В — выработка на человека в единицах измерения объема (руб., нормо-час, );

ОП — объем произведенной продукции, руб., нормо-час, шт.,

ЧР — численность работающих (рабочих), чел.

Трудоемкость единицы продукции

Тр = Т/ОП

Тр — трудоемкость единицы продукции, ч, нормо-час;

Т — затраты времени, ч, нормо-час.

Продуктивность персонала

ПП = ОП/ЗСП

ПП — продуктивность персонала, руб.;

ОП — объем произведенной продукции, руб.;

ЗСП — затраты на содержание персонала, руб.

Выработка на один рубль заработной платы (зарплатоотдача)

ЗО = ФЗП/ОП

или

ЗО = В/ЗПср

ЗО — зарплатоотдача, руб.;

ФЗП — фонд заработной платы, руб.;

ОП — объем произведенной продукции, руб.;

ЗПср — средняя заработная плата работающего, руб.

Приложение Б

Миссия кафе «Абрикос» «Формирование эффективной системы предоставления высококачественных продуктов питания и услуг, отвечающих самым высоким требованиям. Мы стремимся к достижению высокого уровня удовлетворенности клиентов, что является вершиной нашей корпоративной политики».

Увеличение прибыли кафе «Абрикос»

Увеличение доли рынка

Увеличение качества продукции

Повышение квалификации персонала

Повышение качества технологии производства

Увеличение ассортимента продукции

Увеличение спроса на продукцию

Снижение цен

Снижение издержек производства

Проведение маркетинговых мероприятий

Рисунок Б.1- Дерево целей кафе «Абрикос»

Рисунок Б.2- Классификация блюд кафе «Абрикос»

БЛЮДА

По виду

По температуре подачи

По составу сырья

Супы

Вторые

Закуски

Сладкие

Напитки

Кондитерские

Горячие

Холодные

Мясные

Рыбные

Овощные

Крупяные

Молочные

Мучные

Яичные

Продолжение Приложения

Таблица Б.1-План-меню кафе «Абрикос»

№ п/п

Наименование блюд и закусок.

Выход.

Холодные блюда.

1

Салат "Свежесть" (Капуста свежая, морковь, огурцы свежие, майонез)

110

2

Салат По-домашнему (Картофель, морковь, колбаса, огурцы маринованные, горошек зеленый, яйцо, майонез)

110

3

Салат "Цветной" (капуста, морковь, помидоры, огурцы, майонез)

110

4

Салат "Сказка" (Капуста, морковь, крабовые палочки, майонез)

110

5

Салат "Ночь" (Печень, огурцы, яйцо, лук, картофель, майонез)

110

Первые блюда.

6

Суп крестьянский с крупой

250

7

Суп молочный с макаронными изделиями

250

8

Суп молочный рисовый

250

9

Солянка грибная

250

10

Суп лапша с курицей

250

Вторые блюда.

11

Печень по - строгановски

150

12

Сосиска отварная

150

13

Зразы рыбные

150

14

Мясо тушеное

150

15

Курица по-турецки

150

Гарниры.

16

Рис

150

17

Картофельное пюре

170

18

Макароны

150

19

Картофель жареный

170

Горячие напитки.

20

Чай

200

21

Чай с лимоном

200

22

Кофе

200

23

Кофе по-восточному

200

24

Морс (клюквенный)

200

Таблица Б.2 - Меню кафе «Абрикос» для банкетов

№ п/п

Наименование блюд и закусок

Выход блюд

Холодные закуски

1

Салат с сельдереем и копченой индейкой

200

2

Куриный салат с грибами и овощами

200

3

Салат "Нежность"

200

4

Салат "Грация"

150

5

Салат "Коктейль"

150

6

Салат "Свмый-Самый"

100

Первые блюда

7

Солянка Донская (из осетрины с расстегаем)

200

8

Крем суп с крабами

250

9

Солянка сборная мясная

250

10

Суп-пюре из шампиньонов

200

11

Борщ "Украинский"

250

12

Суп сырный с беконом и гренками

200

Вторые блюда.

14

Телятина молочная с грибами в горшочке

200

15

Филе "Регтайм" В горшочке (говядина, грибы, перец болгарский, сметана, сыр)

300

16

Стейк с мраморной говядины с соусом из свежих помидоров

180/50

17

Эскалоп с помидорами (свинина корейка)

300

18

Шашлык из свинины

200/120/30

19

Свинина с ананасами.

200

Гарниры

20

Картофель жареный во фритюре

150

21

Картофель жареный

150

22

Рис

150

Сладкие блюда (Горячие, холодные)

23

Нежные свежие фрукты со взбитыми сливками

120

24

Банановый рулет с заварным кремом и шоколадом

120

25

Торт трюфельный

100

26

Пирожное "Наполеон"

100

Горячие напитки

27

Горячий шоколад

200

28

Кофе "Капучино"

150

29

Кофе "Глясе"

150

Продолжение Приложения

Таблица Б.3 – STEEP- анализ кафе «Абрикос»

Наименование фактора

Степень влияния (%)

Социальные факторы:

20

-Социальная инфраструктура

2

-Условия и охрана труда

4

-Социальная защита

6

-Демографическое положение

8

Технологические факторы:

19

-Обеспечение информационной и организационной безопасности

7

-Закупка нового оборудования

5

-Внедрение новых технологий производства

5

-Разработка собственных технологий

2

Экономико-финансовые факторы:

11

-Уровень налогов, инфляция

4

-Процентный ставки по кредитам

6

-Наличие иностранных инвестиций и предложений инвестиций

1

Экологические факторы:

8

-Соответствие ГОСТам

6

-Необходимость соблюдения требований по охране экологии

2

Политические факторы:

9

-Изменения в налоговом законодательстве

5

-Нормативными документами местных властей

3

-Государственный контроль

1

-Наличие стабильных связей с компаниями-производителями

7

Таблица Б.4 - Оценка конкурентов кафе «Абрикос»*

Показатели

Кафе «Налибоки»

Кафе «Елеана»

Кафе «Абрикос»

Кафе «Сытый папа»

Меню

10

10

10

9

Интерьер и стиль ресторана

9

9

10

10

Качество обслуживания

10

8

9

8

Внешний вид обслуживающего персонала

10

8

10

10

Продвижение услуг

9

6

7

4

Дополнительные услуги

6

6

9

9

Месторасположение

10

7

10

10

Средний балл

9,1

7,7

9,5

8,6

*Анализ параметров предприятия проведем по 10-ти балльной шкале (1 – очень плохо, 10 – очень хорошо).

Таблица Б.5 - Ранжированные результаты SWOT-анализа кафе «Абрикос»

Номера

рангов

Характеристика

Сильные стороны

Слабые стороны

1

Четко выраженная концепция является залогом успешного развития предприятия

Низкая заработная плата у рядовых сотрудников не позволяет

удерживать квалифицированных работников

2

Выездные мероприятия делают делают узнаваемым бренд кафе

Не анализируемые текущие расходы увеличивают себестоимость производства

Возможности

Угрозы

1

Сокращение притока потребителей дает возможность

развития обслуживающего персонала и повышение уровня обслуживания.

В условиях нахождения экономики в финансовом кризисе, инфляция рубля приводит к росту цен на товары первой необходимости,

в результате население начинает сокращать расходы на посещение кафе и ресторанов, соответственно, на обороте предприятия.

2

Условия экономического кризиса дают возможность оптимизировать и работу предприятия в целом, а также усовершенствовать всю систему управления.

Строительство торгово-развлекательного центра в близлежащем районе может создать более агрессивную конкурентную среду.

Продолжение Приложения

Таблица Б.6 – РFAS-анализ:профиль окружающей среды ООО «Абрикос»,

Наименование фактора

Зн

Качеств

оценка

Бальная оценка

Весовой к-т

Важность фактора

Критический синтез

1

2

3

4

5

6

7

Социальные факторы:

Социальная инфраструктура

+

Значит.

7

0,05

+0,35

Увеличение лояльных клиентов

Условия и охрана труда

+

Значит.

7

0,025

+0,175

Рост доходов населения влечет рост

спроса

Социальная защита

+

Значит.

7

0,025

+0,175

Сокращение текучести кадров

Демографическое положение

-

Существен.

5

0,05

-0,25

Количество людей,

заинтересованных в посещении

Технологические факторы:

Обеспечениеинформационной и организационной безопасности

+

Значит.

7

0,025

+0,175

Работа с взрывчатыми

и пожароопасными веществами

Закупка нового оборудования

+

очень сильное

9

0,1

+0,9

Вложение средств

во внедрение

новых технологий

Внедрение новых технологий производства

+

очень сильное

9

0,1

+0,9

Разработка собственных

технологий

+

Значит.

7

0,025

+0,175

Повышение

конкурентоспособности

Экономико-финансовые факторы:

Уровень налогов, инфляция

-

Существен.

5

0,5

-0,25

Увеличение

себестоимости

Процентный ставки по кредитам

-

Существен.

5

0,5

-0,25

Наличие иностранных инвестиций

и предложений инвестиций

+

слабое

3

0,025

+0,075

Привлечение

новых партнеров

Экологические факторы:

Соответствие ГОСТам

+

Значит.

7

0,05

+0,35

Соблюдение

требований пожарной безопасности

Необходимость соблюдения требований по охране экологии

-

Значит.

7

0,05

-0,35

Соблюдение

требований по охране окружающей среды

Политические факторы:

Изменения в налоговом законодательстве

+

Существен.

5

0,025

+0,125

Увеличение

себестоимости

Нормативными документ. местных властей

+

слабое

3

0,025

+0,075

Требования

по ведению бизнеса

Государственный контроль

+

слабое

3

0,025

+0,075

Соблюдение безопасности

Поставщики

Наличие стабильных связей производителями продуктов питания

+

очень сильное

9

0,1

+0,9

Значительное

Влияние

на стабильность

и доходность бизнеса

Поставщики

+

9

0,1

+0,9

Конкуренты

Конкуренция среди предприятий общественного питания в районе

-

очень сильное

9

0,08

-0,72

Значительное

влияние на стабильность

и доходность бизнеса

Конкуренция со стороны предприятий общественного питания в г.Минске

-

Значит.

7

0,02

-0,14

Окончание Приложения

Анкета для опроса посетителей кафе «Абрикос»

Уважаемые посетители, в целях повышения качества предлагаемых услуг, пожалуйста:

1. Укажите ваш возраст

-от 18 до 25 лет;

-от 26 до 35 лет;

-от 36 до 45 лет;

-от 46 до 55 лет;

-старше 55 лет.

2. Укажите Ваш пол:

-мужской;

-женский.

3. Укажите вашу должность:

-менеджер;

-рабочий;

-владелец фирмы;

-студент;

-пенсионер;

-бизнесмен;

-безработный;

другое________________________________________________

4. Оцените уровень квалификации персонала кафе «Кумир»:

-официанты вежливы, внимательны, дают все необходимые консультации;

-официанты в целом вежливы, но не уделяют достаточно времени посетителям;

-официанты бывают невежливы, не могут дать консультацию посетителям.

5. Укажите недостатки качества предлагаемых услуг

- курение в зале

- музыкальный фон

- длительность ожидания заказа

другое________________________________________________

СПАСИБО

Приложение В

Таблица В.1-Технико-экономические показатели, характеризующие деятельность

Кафе «Абрикос» за 2014 – 2016 гг., млн.руб.

Показатели

2014 г.

2015 г.

2016г.

Отклонения 2015 г. от 2014 г.

Отклонения 2016 г. от 2015 г.

Темп роста (2015-2014 гг.), %

Темп роста (2016-2015 гг.), %

Товарооборот, млн.руб.

3589

10056

9994

6467

-62

280,19

99,38

Валовой доход, млн.руб.

717

1991

1802

1274

-189

277,68

90,51

В % к товарообороту

19,98

19,80

18,03

-0,18

-1,77

99,1

91,06

Издержки обращения, млн.руб.

627

1832

1685

1205

-147

292,19

91,98

В % к товарообороту

17,47

18,22

16,86

0,75

-1,36

104,29

92,54

Прибыль от реализации, млн.руб.

90

159

117

69

-42

176,67

73,58

В % к товарообороту

2,51

1,58

1,17

-0,93

-0,41

62,95

74,05

Чистая прибыль, млн.руб.

1

11

23

10

12

209,09

Рентабельность,%

0,028

0,11

0,23

0,082

0,12

392,86

209,09

Численность, чел.

19

18

20

-1

2

94,74

111,11

Товарооброт на 1 раб.,млнруб.

0,0053

0,0017

0,002

-0,0036

0,0003

32,08

117,65

Средняя з/п, руб.

5670

6356

6780

686

424

112,1

106,67

Таблица В.2- Динамика товарооборота кафе «Абрикос» за 2015-2016 гг.

Год

Фактический товарооборот (млн. руб.)

Абсолютные приросты, шт.

Темпы роста, %

Темпы прироста, %

Абс. значение 1% прироста

Базисн.

Цепные

Базисн.

Цепные

Базисн.

Цепные

2012

3589

-

-

-

-

-

-

-

2013

10056

6467

6467

280,19

280,19

180,19

180,19

35,89

2014

9994

6405

-62

278,46

99,38

178,46

-0,62

100,56

Таблица В.3-Ритмичность развития товарооборота кафе «Абрикос» по месяцам года.

Кварталы

2014 год

2015год

2016год

Откл.

2015 от 2014

(+, - )

2016 г. в % к 2015г.

сумма, млн. руб.

удельный вес, %

сумма, млн. руб.

удельный вес, %

сумма, млн. руб.

удельный вес, %

Январь

285,5

31,87

820,2

32,92

773,0

33,16

-47,2

94,24

Февраль

288,2

32,18

834,3

33,49

778,7

33,41

-55,6

93,34

Март

290,8

35,95

836,9

33,59

779,3

33,43

-57,6

93,12

Итого за 1 кв,

864,5

100,0

2491,4

100,0

2331,0

100,0

-160,4

93,56

Апрель

291,3

32,79

837,3

33,28

786,6

31,62

-50,7

93,94

Май

293,4

33,02

839,1

33,36

818,4

32,89

-20,7

97,53

Июнь

303,8

34,19

839,25

33,36

883,0

35,49

+43,75

105,21

Итого за 2 кв.

888,5

100,0

2515,65

100,0

2488,0

100,0

-27,65

98,9

Июль

342,2

35,61

854,2

33,60

893,8

33,50

+39,6

104,64

Август

320,2

33,32

848,8

33,39

888,2

33,29

+39,4

104,64

Сентябрь

298,6

31,07

839,3

33,01

886,0

33,21

+46,7

105,56

Итого за 3 кв.

961,0

100,0

2542,3

100,0

2668,0

100,0

+125,7

104,94

Октябрь

297,7

34,02

837,6

33,42

858,8

34,26

+21,2

102,53

Ноябрь

291,8

33,34

836,0

33,35

834,5

33,29

-1,5

99,82

Декабрь

285,5

32,63

833,05

33,23

813,7

32,46

-19,35

97,68

Итого за 4 кв.

875,0

100,0

2506,65

100,0

2507,0

100,0

+0,35

100,01

Всего за год

3589

-

10056

-

9994

-

-62

99,38

Приложение Г

Директор

Менеджер банкетного и обеденного залов

Уборщицы

Шеф-повар

Зав. производством

Официанты, бармен

Кухонные работники

Охрана

секретарь

Бухгалтерия

Работники склада

Повара

Рисунок Г.1 – Организационная структура управления кафе «Абрикос»

Таблица Г.1-Достоинства и недостатки организационной структуры Общества

Достоинства

Недостатки

Эффективное использование ресурсов

Углубление специализации и развитие

Обязанности и полномочия четко распределены

Карьерный рост внутри функциональных подразделений

Руководство со стороны высшего менеджмента

Высокая степень координации взаимодействий внутри функций

Высокий уровень технического решения проблем

Улучшает координацию деятельности

Слабые взаимосвязи между функциональными отделами

Замедленная реакция на внешние изменения

Отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем в общих целях организации

Ограниченное восприятие организационных задач работниками

Функцию контроля выполняет руководитель, а не специалист

Таблица Г.2 – Функциональное распределение труда сотрудников кафе

Должность

Функции

Директор

руководит деятельностью предприятия, организует производственную и торговую деятельность, контролирует качество продукции и услуг на основе исследования и внедрения экономически обоснованных методов управления и прогнозирования. В ведении директора находится обеспечение кафе квалифицированными кадрами. Он производит расстановку работников с учетом требований рационального разделения труда, квалификации и психологических особенностей работников, следит за повышением их квалификации, созданием благоприятного микроклимата в коллективе, безопасных условий труда. Директор организует разработку стратегии развития предприятия и контролирует степень ее выполнения.

Заведующий производством

непосредственно занимается заключением договоров на поставку товаров с поставщиками и является ответственным по бесперебойной поставке товаров, а также контролирует работу складских рабочих и работников кухни.

Менеджер банкетного и обеденного зала

контролирует соблюдение работниками правил обслуживания посетителей.

Следят за качеством обслуживания посетителей, улаживают конфликты, возникающие в зале, следят за распределением работы официантов.

Работники обеденного зала

осуществляют обслуживание посетителей и являются посредниками между предприятием общественного питания и посетителем, обслуживая посетителей они приносят основную прибыль предприятию.

Повар

обеспечивают приготовление заказанных посетителями блюд, фирменных напитков.

Официант

обслуживают посетителей в зале ресторана: осуществляют сервировку стола, принимают заказы посетителей в соответствии с правилами и порядком обслуживания гостей, подают заказанные блюда в соответствии с общими правилами подачи блюд, поддерживают доброжелательную атмосферу в ресторане.

Шофер -

обеспечивает генерального директора, исполнительных директоров и главного бухгалтера поездками на служебном автотранспорте.

Грузчик

занимается погрузочно-разгрузочными работами, поставляя продукцию со склада на кухню и в бар

Бармен

обеспечивают выдачу барной продукции официантам для гостей ресторана, готовят коктейли, чай и кофе для посетителей.

Мойщицы посуды

моют барную посуду и посуду зала, а также посуду кухни.

Охрана

непосредственно отвечают за сохранность товароматериальных ценностей.

Продолжение Приложения

Образец должностной инструкции подразделения кафе «Абрикос»

"Утверждаю"_________________

Генеральный директор __________________

Ф.И.О.

"Согласовано":_________________

Зав. производством Ф.И.О.

Должностная инструкция

Подразделение: производство

Должность: повар

I. Общие положения

1. Повар относится к категории работников подразделения производства, принимается и увольняется Генеральным директором на основании приказов, трудового договора.

2. Основными задачами повара является приготовление блюд и кулинарных изделий, требующих кулинарной обработки определенной сложности.

3. Повар непосредственно подчиняется старшему смены цеха.

4. В своей деятельности повар руководствуется: нормативными актами РФ;

коллективным договором ______________________________;

• приказами (указаниями) руководства;

• нормативно-технологическими картами приготовления блюд;

• настоящей должностной инструкцией.

5. На должность повара назначаются лица, имеющие специальное профессиональное образование и стаж работы не менее 3 лет на предприятиях общественного питания.

6. Повар принимает участие в решении вопросов, связанных с:

• развитием производственной деятельности _______________;

• применением и эксплуатацией теплового и холодильного оборудования;

• техникой безопасности и охраной труда.

II. Функции

На повара производства возлагаются следующие функции;

1. Приготовление блюд и кулинарных изделий, подлежащих кулинарной обработке.

2. Порционирование и оформление заказных и фирменных блюд.

3. Соблюдение норм закладки продуктов и выхода блюд согласно нормативно-технологическим картам.

III. Должностные обязанности

Повар производства должен:

1. Выполнять работу по непрерывному производству блюд и кулинарных изделий.

2. Выполнять вспомогательные работы при изготовлении блюд и кулинарных изделий.

3. Производить варку, жарку, запекание, процеживание, протирание, замешивание, измельчение, формовку, фарширование изделий.

4. Приготавливать блюда из овощей, рыбы и морепродуктов, мяса, мясных продуктов, сельскохозяйственной птицы, кролика в вареном, тушеном, жареном и запеченном виде, соусов, различных пассировок, горячих и холодных напитков.

5. При приеме смены следить за соответствием получаемых продуктов и полуфабрикатов свежести, меню, кондиции, стандартам вкуса, консистенции, форме нарезки, чистоте тары.

6. Содержать рабочие поверхности, холодильники, плиты и др. оборудование в чистоте и порядке, установленном на производстве.

После каждой операции убирать свое рабочее место.

7. При сдаче смены указывать наличие заготовки, делать заявку на получение продуктов, убирать рабочее место.

IV. Права

Повар имеет право:

1. Запрашивать от соответствующих служб необходимую документацию для производственного процесса.

2. Принимать участие в проведении инвентаризации, снятии остатков, проверки технического и эксплуатационного состояния оборудования и инвентаря.

3. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению производственного процесса, расширения ассортимента блюд, повышению качества приготовляемой пищи.

4. Принимать решения по оперативным моментам в рамках своей должности.

V. Ответственность

Повар несет ответственность за:

1) качество приготовляемых блюд, соответствие нормам выхода блюд;

2) последовательность приготовления;

3) соответствие приготовляемого блюда стандартам вкуса и оформления;

4) соблюдение санитарно-гигиенических норм, техники безопасности;

5) сохранность оборудования и инвентаря, документации, продуктов;

6) несвоевременное и недобросовестное выполнение должностных обязанностей.

Начальник отдела кадров

Продолжение Приложение

Таблица Г.3 -Численность работников в ООО кафе «Абрикос»

Категории работников

2013г.

Удельный вес в общей численности, %

2014г.

Удельный вес в общей численности, %

% к 2013г.

Работники буфета (буфетчицы) и мойщики посуды

3

16,7

4

20

133,3

Работники обеденного зала и кафе (официант, кассир)

5

27,7

6

30

120

Работники кухни кафе (повара)

3

16,7

3

15

100

Работники склада (грузчики, кладовщики)

3

16,7

2

10

66,7

Охрана кафе

1

5,6

2

10

200

Руководителей и специалистов

3

16,7

3

15

100

Численность работников

18

100

20

100

111,1

Таблица Г.4-Качественный состав трудовых ресурсов кафе «Абрикос» по полу

Показатель

2012 г.

2013 г.

2014г.

кол-во,чел.

уд.вес, %

кол-во,чел.

уд.вес, %

кол-во,чел.

уд.вес, %

Всего, чел.

100

100

100

мужчины

73,68

72,22

65

женщины

26,32

27,78

35

Таблица Г.5-Качественный состав трудовых ресурсов кафе «Абрикос по возрасту

возраст

2012 год

2013 год

2014 год

кол-во,чел.

уд.вес, %

кол-во,чел.

уд.вес, %

кол-во,чел.

уд.вес, %

Всего, чел.

19

100

18

100

20

100

16-24

5

26,32

5

27,78

6

30

25-29

6

31,58

5

27,78

6

30

30-39

5

26,32

5

27,78

5

25

40-49

3

15,78

3

16,66

3

15

Таблица Г.6-Качественный состав трудовых ресурсов кафе «Абрикос по стажу

возраст

2012 год

2013 год

2014 год

кол-во,чел.

уд.вес, %

кол-во,чел.

уд.вес, %

кол-во,чел.

уд.вес, %

Всего, чел.

19

100

18

100

20

100

До 5 лет

5

26,32

5

27,78

6

30

От 5 до 10 лет

6

31,58

5

27,78

6

30

От 10 до 15 лет

5

26,32

5

27,78

5

25

От 15 до 20 лет

3

15,78

3

16,66

3

15

Таблица Г.7- Социально-демографическая характеристика сотрудников кафе

№

Должность

Стаж работы

Возраст

Образование

Семейное положение

Повыш.Квалиф.

пол

1

директор

8 лет

40 лет

Высшее

Не женат

"+"

М

2

Зав.производством

8 лет

40 лет

Высшее

Женат

"-"

М

3

Главный бухгалтер

8 лет

38 лет

Высшее

Не замужем

"+"

Ж

4

Экономист

6 лет

35 лет

Высшее

холост

"+"

М

5

Кассир

5 лет

41 год

Высшее

Не замужем

"+"

Ж

6

Кладовщик

3года

25 лет

Высшее

холост

"+"

М

7

Секретарь

3 года

22 года

Высшее

замужем

"+"

Ж

8

Шеф-повар

4 года

30 лет

Средне-специальное

Не женат

"-"

М

9

Повар

3 года

25 лет

Средне-специальное

Не замужем

"-"

10

Повар

5 года

23 года

Средне-специальное

Не замужем

"+"

Ж

11

Официант

1,5 года

30 год

Средне-специальное

Не замужем

"-"

Ж

12

Официант

1,5 года

21 год

Средне-специальное

Не замужем

"-"

Ж

13

Официант

1,5 года

21 год

Высшее

Не женат

"-"

М

14

Официант

1 год

25 лет

Средне-специальное

Женат

"+"

М

15

Официант

1 год

30 лет

Средне-специальное

Женат

"+"

М

16

Буфетчица

4 год

44 года

Средне-специальное

Замужем

"-"

Ж

17

Охранник

1 год

32 лет

Средне-специальное

Холост

"+"

М

18

Охранник

2 года

23 года

Высшее

Женат

"+"

М

19

Грузчик

4года

30 лет

Высшее

холост

"-"

М

20

Мойщица посуды

3 г

20 лет

среднее

замужем

"-"

Ж

Приложение Д

Таблица Д.1 - Движение рабочей силы кафе «Абрикос»

Показатели

2012 год

2013 год

2014год

1

2

3

4

Принято на предприятие

4

3

5

Выбыло с предприятия

3

2

2

В том числе:

на учебу

-

-

1

по другим причинам, предусмотренным законом

1

-

-

по собственному желанию

1

1

-

Не выдержали испытательный срок

1

-

за нарушение трудовой дисциплины

1

-

1

Коэффициенты оборота:

по приему

0,21

0,17

0,25

по выбытию

0,158

0,111

0,1

Коэффициент текучести

0,105

0,055

0,05

Коэффициент постоянства кадров

0,842

0,889

0,9

Коэффициент обновления кадров

0,75

0,67

0,4

Таблица Д.2-Использование трудовых ресурсов кафе «Абрикос»

Показатели

2012 г

2013г.

2014 г

Откл. от 2013г.

Абсол.

Относит,%

1. Число рабочих, чел (ЧР)

19

18

20

2

11,1

2. Общее число отработано рабочими ч/дн

325

324

320

-4

-1,23

3. Сред число дней отработано 1 рабоч/год, дней (Д) (стр.2/стр.1)

17

18

16

-2

-11,1

4. Сред число часов отработано 1 рабоч/год, часов(стр.3*стр.5)

202,3

214,2

188,8

-25,4

-11,86

5. Средняя продолжительность рабочего дня, часов (П) (стр.4/стр.3)

11,9

11,9

11,8

-0,1

-0,84

6. Фонд рабочего времени, часов

3867,5

3855,6

3776

-79,6

-2,06

Тест «Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой» (В.А.Розанова )

Инструкция к тесту:

Вашему вниманию предлагается опросник для самооценки, а также выбор некоторых эффективных методов мотивации трудовой активности.

Он содержит 14 утверждений. Каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов.

Сделайте свой выбор по каждому и этих утверждений, отметив соответствующую цифру.

1 - Вполне удовлетворен

2 - Удовлетворен

3 - Не вполне удовлетворен

4 - Не удовлетворен

5 - Крайне не удовлетворен

Тестовый материал:

Ваша удовлетворенность предприятием (организацией), где вы работаете

- Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.)

- Ваша удовлетворенность работой

- Ваша удовлетворенность слаженностью

- Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника

- Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника

- Ваша удовлетворенность зарплатой (с точки зрения ее соответствия вашим трудозатратам)

- Ваша удовлетворенность зарплатой по сравнению с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях

- Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением

Ваша удовлетворенность возможностями продвижения

Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности

Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту

Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня

В какой степени удовлетворенность работой повлияла бы на ваши поиски другой работы

Обработка и интерпретация результатов теста:

Итоговый показатель может колебаться от 14 до 70 баллов.

Если результат равен 40 баллам и более, то есть основания говорить о неудовлетворенности профессиональной деятельностью.

И, напротив, если он меньше 40 баллов, можно судить об удовлетворенности работой.

Настоящая методика может также применяться для оценки удовлетворенности работой целого коллектива (группы). В таком случае используются средние величины показателей.

При этом оценка результатов производится по следующей шкале:

15 – 20 баллов – вполне удовлетворены работой; 21 – 32 балла – удовлетворены;

33 – 44 балла – не вполне удовлетворены; 45 – 60 баллов – не удовлетворены;

более 60 баллов – крайне не удовлетворены.

Таблица Д.3- Баланс рабочего времени на одного среднесписочного рабочего

Показатели

2012 г

2013 г

план

2014 г

Абсолютное откл.

Отн. прирост, %

% выполнения плана

от плана

от 2013

по плану

факт-кий от 2014 г

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1. Календарный фонд времени, в т.ч.

365

365

365

365

-

-

-

-

100

2. выходные и праздничные

30

30

30

30

-

-

-

-

100

3. Номинальный фонд рабочего времени, дни (стр.1-стр.2)

335

335

335

335

-

-

-

-

100

4. Неявки на работу, дни, в т.ч.:

10

11

10

16

+6

+5

60%

45,4%

90,9

5. ежегодные отпуска

8

8

8

10

+2

+2

25

25

96

6. болезни

1

3

2

4

+2

+1

100

33,3

66,6

7. прогулы

1

-

-

2

+2

+2

-

-

-

8. Явочный фонд рабочего времени, дни (стр.3-стр.4)

325

324

325

320

-5

-4

-1,54

-1,23

98,46

9.Продолжительность рабочего дня, час.

12

12

12

12

-

-

-

-

100

10. Бюджет рабочего времени, час, (стр.8Чстр.9)

3900

3888

3900

3840

-60

-48

-1,54

-1,23

98,46

11.Предпраздничные сокращенные дни, час.

20

18

18

35

+17

+17

94,4

94,4

100

12. Полезный фонд рабочего времени, час, (стр.10-стр.11)

3880

3870

3882

3805

-77

-65

-1,98

-1,68

98,02

13. Средняя продолжительность рабочего дня, час.

11,9

11,9

11,9

11,8

-0,1

-0,1

-0,84

-0,84

100

Приложение Е

Таблица Е.1- Анализ производительности труда в 2013 г.

Показатель

План

20123год

Отклонение.

Выполнение плана, %

1. Объем производства продукции, тыс. руб.

3800

10056

6256

264,63

2. Среднесписочная численность:

промышленно-производственного персонала (ППП)

19

18

-1

94,74

3. рабочих (ЧР)

11

11

-

100

4. Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (Уд),% (стр.3/стр.2)

57,9

61,1

3,2

105,53

5. Отработано дней одним рабочим за год (Д)

325

324

-1

99,69

6. Средняя продолжительность рабочего дня (tсм), ч

11,9

11,9

-

100

7. Общее количество отработанного времени:

всеми рабочими за год (Дн), чел-дн (стр.5 Ч стр.3)

3575

3564

-11

99,69

8. всеми рабочими за год (Т), чел.-ч (стр.7 Ч стр.6)

42542,5

42411,6

-130,9

99,69

9. в том числе одним рабочим, чел.-ч (стр.8/стр.3)

3867,5

3855,6

-11,9

99,69

10. Среднегодовая выработка, млн. руб.:

одного работающего (ГВ) (стр.1/стр.2)

200

558,67

358,67

279,34

11. одного рабочего (ГВ') (стр.1/стр.3)

345,45

914,18

568,73

264,63

12. Среднедневная выработка рабочего(ДВ), тыс. руб. (стр.11/стр.5)

1,063

2,82

15

1,7585

265,43

13. Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), руб. (стр.12/стр.6)

0,0893

0,237

0,148

265,4

Таблица Е.2 -Анализ производительность труда в 2014 г.

Показатель

план

2014 г.

Отклонен.

Выполнение плана,%

1. Объем производства продукции, тыс. руб.

10000

9994

-6

99,94

2. Среднесписочная численность:

промышленно-производственного персонала (ППП)

19

20

+1

105,26

3. рабочих (ЧР)

12

13

+1

108,33

4. Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (Уд),% (стр.3/стр.2)

63,2

65

1,8

102,85

5. Отработано дней одним рабочим за год (Д)

325

320

-5

98,46

6. Средняя продолжительность рабочего дня (tсм), ч

11,9

11,8

-0,1

99,16

7. Общее количество отработанного времени:

всеми рабочими за год (Т), чел.-ч (стр.9 Ч стр.6)

46410

49088

+2678

105,77

8. в том числе одним рабочим, чел.-ч (стр.7/стр.3)

3867,5

3776

-91,5

97,63

9. всеми рабочими за год (Дн),чел-дн (стр.5 Ч стр.3)

3900

4160

260

106,67

10. Среднегодовая выработка, тыс. руб.:

одного работающего (ГВ) (стр.1/стр.2)

526,32

499,7

-26,62

94,94

11. одного рабочего (ГВ') (стр.1/стр.3)

833,33

768,77

-64,56

92,25

12. Среднедневная выработка рабочего(ДВ), тыс. руб. (стр.11/стр.5)

2,56

2,40

-0,16

93,75

13. Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), руб. (стр.12/стр.6)

0,215

0,203

-0,012

94,42

Таблица Е.3-Показатели работы ООО кафе «Абрикос» за 2013-2014 гг.

Показатель

2013

2014

Абс. откл.

Отн. %

Индекс

1. Объем производства продукции, тыс. руб.

10056

9994

-62

-0,62

0,99

2. Среднесписочная численность:

промышленно-производственного персонала (ППП)

18

20

2

11,1

1,11

3. рабочих (ЧР)

11

13

2

18,18

1,18

4. Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (Уд),% (стр.3/стр.2)

61,1

65

3,9

6,38

1,06

5. Отработано дней одним рабочим за год (Д)

324

320

-4

-1,23

0,99

6. Средняя продолжительность рабочего дня (tсм), ч

11,9

11,8

-0,1

-0,1

0,99

7. Общее количество отработанного времени:

всеми рабочими за год (Т), чел.-ч (стр.9 Ч стр.6)

42411,6

49088

6676,4

15,74

1,16

8. в том числе одним рабочим, чел.-ч (стр.7/стр.3)

3855,6

3776

-79,6

-2,06

0,98

9. всеми рабочими за год (Дн),чел-дн (стр.5 Ч стр.3)

3564

4160

583

16,36

1,16

10. Среднегодовая выработка, тыс. руб.:

одного работающего (ГВ) (стр.1/стр.2)

558,67

499,7

-58,97

-10,56

0,89

11. одного рабочего (ГВ') (стр.1/стр.3)

914,18

768,77

-145,4

-15,9

0,84

12. Среднедневная выработка рабочего(ДВ), тыс. руб. (стр.11/стр.5)

2,82

2,40

-0,42

-14,89

0,85

13. Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), руб. (стр.12/стр.6)

0,237

0,203

-0,034

-14,35

0,86

Приложения Ж

Таблица Ж.1- Анализ фонда оплаты труда персонала в 2013 - 2014 г.г.,

Категории персонала

2013 г.

2014 г.

ФОТ

переменная часть

постоян-ная часть

премии

и др. выплаты

ФОТ

переменная часть

постоян-ная часть

премии др.выплаты

Рабочие (буфетчицы, официанты, кассиры, повара, кладовщики)

762,9

180,0

576,0

6,9

921,6

186,0

720

15,6

Младший обслуживающий персонал (мойщики посуды, грузчики)

192,6

62,4

128,6

1,6

151,2

50,4

100,8

-

Охрана кафе

93,2

24,0

68,4

0,8

194,4

48,0

141,6

4,8

Руководители и специалисты

324,2

57,6

266,4

0,2

360,0

61,2

280,8

18,0

Итого:

1372,9

324,0

1039,4

9,5

1627,2

345,6

1243,2

38,4

Таблица Ж.2 - Анализ использования средств, направляемых на потребление

Вид оплаты

Сумма, мле. руб.

Изменение

2013 г.

2014 г.

1. Фонд оплаты труда

1372,9

1627,2

+254,3

1.1.По тарифным ставкам и окладам

1039,4

1243,2

+203,8

1.2.Премии за производственные результаты

9,5

38,4

+28,9

1.3.Доплата за профессиональное мастерство

100,0

102,6

+2,6

1.4.Доплата за сверхурочные часы

116,0

117,0

+1

1.7.Оплата ежегодных и дополнительных отпусков

108,0

126,0

+18

2. Выплаты за счёт чистой прибыли

7

12

+5

2.1.Материальная помощь

7

12

+5

3. Выплаты социального характера

3,8

9

+5,2

3.1.Пособия по временной нетрудоспособности

3,8

9

+5,2

Итого средств, направленных на потребление

1383,7

1648,2

+264,5

Доля в общей сумме, %

- фонда оплаты труда

99,22

98,73

-0,49

- выплат из чистой прибыли

0,51

0,73

+0,22

- выплат за счёт фонда социальной защиты

0,27

0,54

+0,27

Таблица Ж.3 - Исходные данные расчёта влияния факторов на абсолютное и

относительное отклонение фонда заработной платы за 2014 г.

Данные

Сумма, тыс. руб.

Фонд заработной платы:

2013 г. (VВП2008* Те2008* ОТ2008)

324

по плану, пересчитанному на фактический объём производства продукции при плановой структуре

(VВП2012* Те2013* ОТ2012)*iвп

320,76

по плану, пересчитанному на фактический объём производства продукции и фактическую структуру

(VВП2014 * Те2013* ОТ2012)

366,26

фактически при фактической удельной трудоёмкости и плановом уровне оплаты труда

(VВП2014 * Те2014* ОТ2014)

418,58

2014 г.

345,6

Общая перерасход

21,6

Окончание Приложения

Таблица Ж.4 - Исходные данные для анализа постоянного фонда заработной платы

Показатель

2013 г.

2014г.

отклонение

Численность рабочих (Ч)

18

20

+2

Количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д)

324

320

-4

Средняя продолжительность рабочей смены, ч. (П)

11,9

11,8

-0,1

Фонд постоянной оплаты труда, млн. руб. (ФЗП)

1039,4

1243,2

+203,8

Зарплата одного работника, млн.руб.:

- среднегодовая (ГЗП)

57,74

62,16

+4,42

- среднедневная (ДЗП)

0,18

0,19

+0,01

- среднечасовая (ЧЗП)

0,015

0,016

+0,001

Таблица Ж.5 - Показатели эффективности использования фонда заработной платы

Показатель

2013 г.

2014г.

Абс. откл.

+/-

Темп прироста, %

Выручка на рубль зарплаты (В/ФЗП), руб.

7,32

6,14

-1,18

-16,12

Сумма валовой прибыли на рубль заработной платы (ВП/ФЗП), руб.

1,45

1,11

-0,34

-23,45

Прибыль от реализации на рубль заработной платы (Пр/ФЗП), руб.

0,12

0,07

-0,05

-41,67

Сумма чистой прибыли на рубль заработной платы (ЧП/ФЗП), руб.

0,008

0,014

0,006

75,0

Таблица Ж.6 - Данные для факторного анализа производства продукции

на рубль зарплаты

Показатель

2013 год

2014год

Абс. откл.

1. Объем производства продукции, тыс. руб.

10056

9994

-62

2. Среднесписочная численность:

промышленно-производственного персонала (ППП)

18

20

2

3. рабочих (ЧР)

11

13

2

4. Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (Уд),% (стр.3/стр.2)

61,1

65

3,9

5. Отработано дней одним рабочим за год (Д)

324

320

-4

6. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч

11,9

11,8

-0,1

7. Среднегодовая выработка, тыс. руб.:

одного работающего (ГВ) (стр.1/стр.2)

558,67

499,7

-58,97

8. одного рабочего (ГВ') (стр.1/стр.3)

914,18

768,77

-145,4

9. Среднедневная выработка рабочего(ДВ), тыс. руб. (стр.8/стр.5)

2,82

2,40

-0,42

10. Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), руб. (стр.9/стр.6)

0,237

0,203

-0,034

11. Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс.руб.

57,74

62,16

+4,42

Таблица Ж.7 - Расчет влияния трудовых факторов на объем товарной продукции

Наименование факторов

Влияние в абсолютном выражении

Изменение численности ППП

ТП п = (20-18)*0,611*324*11,9*0,237 = 1117,13

Изменение структуры ППП

ТП у = 20*(0,65-0,611) *324*11,9*0,237 = 713,06

Изменение целодневного использования рабочего времени

ТП q = 20*0,65* (320-324)*11,9Ч0,237 = -146,72

Изменение внутрисменного использования рабочего времени

ТП ч = 20*0,65 *320* (11,8-11,9)*0,237 = -98,64 .

Изменение среднечасовой выработки рабочего

ТП вч = 20*0,65* 320*11,8*(0,203-0,237) = -1645,01.

Итого сумма всех изменений

ТП п+ТП у+ТП q+ТП ч+ТП вч = -60,18

Итого

ТП = 9994-10056 = -62

Продолжение И

Таблица И.4 - Матрица решений как результат SWOT-анализа кафе «Абрикос»

Возможности организации

Сильные стороны

1. Сокращение притока потребителей дает возможность

развития обслуживающего персонала и повышение уровня обслуживания.

2. Условия экономического кризиса дают возможность оптимизировать и работу предприятия в целом, а также усовершенствовать всю истему управления.

1. Четко выраженная концепция кафе

является залогом успешного развития кафе

1.1. Разработать программу по привлечению и удержанию новых гостей в рамках концепции компании на основе развития персонала

1.2. Проанализировать работу управленческого состава предприятия для оптимизации процессов управления в рамках концепции компании

2. Выездные мероприятия делают узнаваемым бренд

2.1. Разработать имиджевую политику предприятия посредством увеличения выездных мероприятий

2.2. Ввести конкурс для руководящего состава «N» -пути к совершенствованию»

Слабые стороны

1. Сокращение притока потребителей дает возможность развития обслуживающего персонала и

повышение уровня обслуживания.

2. Условия экономического кризиса дают возможность

оптимизировать и работу предприятия в целом, а также

усовершенствовать всю систему управления.

1. Низкая заработная плата рядовых сотрудников не позволяет удерживать квалифицированных работников

1.1. Разработать программу тренингов, адаптированную к создавшимся условиям работы. Продумать новые возможности мотивации персонала

1.2. Разработать программу поощрения сотрудников на основании увеличении продаж

2. Не анализируемые текущие расходы увеличивают себестоимость производства

2.1. Ввести систему контроля рационального использования расходных материалов персоналом

2.2. Провести анализ текущих расходов с адекватными последующими решениями

Сильные стороны

Угрозы организации

1. В условиях нахождения экономики в финансовом кризисе, инфляция рубля приводит к росту цен на товары и услуги первой необходимости, в результате, население начинает сокращать расходы на посещение кафе и ресторанов, что отражается на обороте кафе

2. Строительство нового торгово-развлекательного центра в близлежащем районе может создать более агрессивную конкурентную среду

1. Четко выраженная концепция компании является залогом

успешного развития кафе

1.1. Создать более лояльную программу в рамках существующей программы «Почетный гость» – дополнительные скидки и возможности для постоянных гостей

1.2. Разработать конкурентноспособную стратегию в новых условиях в рамках концепции компании

2. Выездные

мероприятия делают

узнаваемым бренд

2.1. Разработать план реализации нового вида услуги – доставка на дом

2.2. Проанализировать основные моменты работы предприятия посредством опроса и анкетирования гостей: что нравиться, что не нравиться, их пожелания

Слабые стороны

1. В условиях нахождения экономики в финансовом кризисе, инфляция рубля приводит к росту цен на товары и услуги первой необходимости, в результате, население начинает сокращать расходы на посещение кафе и ресторанов, что отражается на обороте кафе

2. Строительство нового торгово-развлекательного центра в близлежащем районе может создать более агрессивную конкурентную среду

1. Низкая заработная плата рядовых сотрудников не позволяет удерживать квалифицированных работников

1.1. Создать и укреплять понятие «команды», направляя потенциал сотрудников на повышение своего профессионализма, а значит на повышение уровня сервиса

1.2. Разработать программу аттестации сотрудников один раз в три месяца, с последующим повышением заработной платы.

2. Не анализируемые текущие расходы увеличивают себестоимость производства

2.1. Пересмотреть финансовую политику: проанализировать текущее меню; разработать новые блюда с учетом оптимальной себестоимости и адекватной конечной стоимостью последних

2.2. Проанализировать и пересмотреть рынок поставщиков товаров и услуг, используемых предприятием; результат анализа реализовать в оптимальные решения по минимизации расходов

Приложение К

Официант

Наставник

Администратор

Отдел персонала

директор

Рисунок К.1 – Схема развития карьеры для должности «Официант»

Функции и обязанности менеджера по персоналу

Согласно Общегосударственному классификатору Республики Беларусь «Профессии рабочих и должности служащих», на менеджера по персоналу возлагаются следующие функции:

-организация работы по формированию, использованию и развитию персонала;

-участие в формировании кадровой политики организации, планировании социального развития;

-организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;

-контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;

-оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом;

-ведение кадровой документации.

Для выполнения возложенных на него функций, менеджер по персоналу осуществляет следующие обязанности:

1. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

2. Обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;

3. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

4. Организует подбор кадров, проводит собеседование с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений с целью комплектования штата работников;

5. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

6. Обеспечивает доведение информации по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников;

7. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;

8. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного уровня;

9. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом;

10. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешения трудовых споров и конфликтов;

11. Организует составление и оформление трудовых договоров (контрактов), ведение личных дел работников и другой кадровой документации.

Должностная инструкция менеджера по персоналу

Общие положения:

1 На должность Менеджера по управлению персоналом принимается лицо, имеющее высшее профильное образование или опыт работы по направлению не менее 1 года.

2 Менеджер по управлению персоналом в своей деятельности руководствуется: приказами и распоряжениями; локальными нормативными актами; действующим законодательством; правилами внутреннего распорядка; настоящей должностной инструкцией;

3 Данная инструкция должна быть предоставлена для ознакомления Менеджеру по управлению персоналом и разъяснена его руководителем –начальником кадрового обеспечения и безопасности (согласно «Инструкции по кадровому делопроизводству»).

Зоны ответственности и основные задачи Менеджера по управлению персоналом:

1) Набор персонала: Цель - добиться наилучшего соответствия вакансии и нанимаемого кандидата, отслеживание имиджа компании, как работодателя.

Задачи:

организация набора и привлечения кандидатов: оценка анкеты, проведение первичного интервью, тестирования кандидатов, фиксирование письменно всей информации по отбору и сохранение ее в личном деле сотрудника; а также консультирование по этим вопросам функциональных менеджеров;

ведение, регулярное пополнение информационной базы кандидатов, как резерва;

ведение журнала заявок и вакансий;

анализ собранной обратной связи от кандидатов и кадровых агентств об имидже компании;

рекомендации линейным менеджерам по выбору кандидатов на существующие вакансии;

разработка и проведение нетрадиционных способов поиска кандидатов: вербовка, день открытых дверей и пр.;

обучение всех менеджеров единой технологии отбора и проведения интервью;

анализ уровня и причины текучести среди работников со стажем менее года и оформление информации в отчет;

2) Адаптация персонала: Цель – обеспечить вновь нанятому сотруднику наилучший прогресс вхождения в организацию в начальный период работы.

организация процесса оформления кадровой документации через специалиста ОК и бухгалтеров;

создание (совместно с линейными менеджерами) и регулярная корректировка специализированных программ адаптаций во всех отделах для всех должностей;

отслеживание прогресса обучаемого сотрудника и обсуждение с ним;

сбор и анализ анкет, заполненных сотрудниками, завершившими испытательный срок;

анализ эффективности проведенной адаптации и связь результатов с аттестацией менеджера;

3) Формирование корпоративной культуры, внешний и внутренний PR: Цель – Создание "здоровой" организации с правильными традициями и мотивированным персоналом.

участвовать в разработке и осуществлении мероприятий по сплочению коллектива и формированию корпоративной культуры (корпоративные праздники, спортивные соревнования, конкурсы среди детей сотрудников и т.д.);

развивать корпоративный сайт и газету как единое коммуникационное поле, осуществляя сбор идей и информации в филиалах, еженедельно пополняя страницы сайта и создавая статьи для газеты (организационные изменения, новости с полей, результаты соревнований и прочее);

разрабатывать проекты по развитию имиджа компании,

4) Прочие задачи: организация кадрового делопроизводства: ведение табеля рабочего времени, заполнение трудовых книжек, ведение журнала учета трудовых книжек;

Личностный профиль Менеджера по персоналу.

I – Компетенция профессионального мастерства и знаний

1) Имеет твердые знания о работе других отделов компании.

2) Имеет базовые знания о кадровом менеджменте: набор персонала, адаптация, карьерное планирование, обучение и развитие, мотивация.

3) Имеет высокоразвитые коммуникативные навыки, включая эффективное проведение переговоров, умение качественно проводить презентации.

4) Является опытным пользователем ПК (Word, Excel, Power Point, Visio и др.).

II – Лидерство

1) Активно участвует в развитии бизнес-стратегий. Ищет и перенимает опыт как внутри компании, так и за ее пределами.

2) Берет на себя ответственность в решении сложных задач.

3) Побуждает и мотивирует коллег к достижению поставленной цели.

4) Способен увеличивать эффективность других, обучая их навыкам лидерства.

5) Объединяет людей, воодушевляет их на инновации, фокусируясь на возможностях, а не на ограничениях.

III – Коммуникабельность и умение работать в команде

1) Умеет общаться открыто и честно и поощряет других делать то же самое. Создает в своей организации атмосферу доверия, искреннего уважения среди сотрудников.

2) Способен четко, ясно и доходчиво выражать свои мысли, выслушать и понять собеседника, прежде чем утверждать свою точку зрения.

3) Умеет работать сообща, нацелен на сотрудничество и эффективную работу с различными людьми для достижения общих целей.

4) Способен разрешать конфликтные ситуации.

5) Обладает навыками убеждения и преодоления возражений, находит подход к людям.

IV – Результативность и умение добиваться поставленной цели

1) Использует опыт прошлых успехов и неудач для более качественного решения поставленных задач.

2) Способен обрабатывать большой объем информации, выявляя и устраняя неэффективные процессы, определяя множество возможных вариантов решения проблем.

3) Ставит четкие и значимые цели, активно к ним двигается, преодолевая препятствия.

4) Умеет развивать и полноценно применять способности других людей, объединять их для достижения поставленной цели.

V – Лояльность

1) Соблюдает существующие корпоративные правила.

2) Действует в соответствии с целями компании. Доверяет решениям, принятым на разных уровнях.

3) Демонстрирует доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом.

VI - Предприимчивость и умение решать проблемы

1) Способен управлять сложными ситуациями, не избегать их.

2) Быстро разбирается в нестандартной ситуации и адаптируется к ней, реализует скрытые в ситуации возможности, проявляет инициативу и улучшает существующий порядок вещей. Отличается конструктивным подходом к решению проблем.

3) Предвидит возникновение проблем и заранее подготавливает их решение.

4) Способен внедрять новые технологии, для достижения лучших результатов выходить за принятые рамки мышления.

5) Занимается получением дополнительных знаний и саморазвитием.

Права сотрудника: Менеджер по управлению персоналом имеет право: Не выполнять распоряжения, несвязанные с характером работы. Посещать семинары и тренинги, направленные на профессиональное развитие согласно личному плану развития и профессионального роста (ПРиПР).

Ответственность: Менеджер по управлению персоналом несет дисциплинарную ответственность за ненадлежащее исполнение должностных обязанностей.

Критерии оценки сотрудника: Соблюдение должностной инструкции.

Рисунок К.2– Возврат инвестиций, затраченных на переобучение сотрудника в магистратуре

  1. Эсаулова, И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации - Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – № 1. – С. 1-9 ↑

  2. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Юнити, 2007. -480 с. ↑

  3. Экономика труда. Социально-трудовые отношения / Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г. Одегова. - М. :ЭКЗАМЕН,2012.-735 с. ↑

  4. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами.- К.: МАУП, 2009.- 60с ↑

  5. Профессионально - квалифицированный состав и структура кадров [Электронныйресурс] tarefer.ru/index.html ↑

  6. Акбердин, Р.З.Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования [Текст]/ Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов - М.: ГАУ, 2005.- с. 55 ↑

  7. Бланк, И.А.Управление торговым предприятием : учебник /И.А. Бланк- М.: ТАНДЕМ, 2010.-416с. ↑

  8. Экономика предприятий торговли и общественного питания / Под ред. Т.И. Николаевой, Н.Р. Егоровой. М., 2011. ↑

  9. Скляревская, В.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии–М.: Дашков и К, 2012. ↑

  10. Рынок труда/ Под ред. В.С. Буланова., Н.А.Волгина.-М. :ЭКЗАМЕН, 2013.-479 с ↑

  11. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами.- К.: МАУП, 2009.- 60с. ↑

  12. Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом: учеб. пособие / Б.М Смирнов. – М.: ГАУ, 2009.- 91 с. ↑

  13. Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия: Учеб.пособие / Е.В.Маслов / под ред. П.В.Шеметова.- М.: ИНФРА-М, 2009.-321 с. ↑

  14. Профессионально - квалифицированный состав и структура кадров [Электронныйресурс] tarefer.ru/index.html ↑

  15. Корчагина, А.С. Управление персоналом [Текст] /А.С. Корчагина, М.С. Клочкова.- М.: Экзамен, 2012, .с.112 ↑

  16. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами.- К.: МАУП, 2009.- 60с. ↑

  17. Памбухчиянц, В.К. Организация, технология проектирование торговых предприятий -. - М.; 2009. - 320 с. ↑

  18. Экономика труда. Социально-трудовые отношения / Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г. Одегова. - М. :ЭКЗАМЕН,2012.-735 с. ↑

  19. Волков О. И. Организация производства на предприятии (фирме).- М.:ИНФРА-М.-2010.-205с. ↑

  20. Экономика труда. Социально-трудовые отношения / Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г. Одегова. - М. :ЭКЗАМЕН,2012.-735 с. ↑

  21. Экономика труда. Социально-трудовые отношения / Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г. Одегова. - М. :ЭКЗАМЕН,2012.-735 с. ↑

  22. Островский, Л.Я. Правовые аспекты использования и учета рабочего времени [Текст]/Л.Я Островский, Отдел кадров, 2013- №11 ↑

  23. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами.- К.: МАУП, 2009.- 60с ↑

  24. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 683 с. ↑

  25. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: 5-е изд., перераб. и доп./Г. В. Савицкая, - М.: Инфра-М, 2011 ↑

  26. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: 5-е изд., перераб. и доп./Г. В. Савицкая, - М.: Инфра-М, 2011 ↑

  27. Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом: учеб. пособие / Б.М Смирнов. – М.: ГАУ, 2009.- 91 с. ↑

  28. Хмелева Г.А. Трудовой потенциал организации в условиях инновационного вектора развития страны // Проблемы современной экономики. – 2009. - № 2. – с. 41-49 ↑

  29. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала– М.: ГроссМедиа, 2011. – 224 с. ↑

  30. Эсаулова, И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации - Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – № 1. – С. 1-9 ↑

  31. Егоршин, А.П. Управление персоналом - Издательство: Логос, 2011. -408 с. ↑

  32. Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие/ В.А. Спивак, – М.: Эксмо, 2009. – 335 с. ↑

  33. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: 5-е изд., перераб. и доп./Г. В. Савицкая, - М.: Инфра-М, 2011. ↑

  34. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: 5-е изд., перераб. и доп./Г. В. Савицкая, - М.: Инфра-М, 2011. ↑

  35. Кабушкин,Н.Н. Основы кадрового менеджмента -Ульяновск: УлГТУ,2008.-80с. ↑

  36. Зайцева Ю.Н. Проект повышения эффективности деятельности управленческого персонала - М., 2010. ↑

  37. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика.- Издательство: Проспект, 2011.-688с. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК