Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление кадровой безопасностью на примере ПАО «Россети» (Теоретические аспекты управления)

Содержание:

Введение

Актуальность. Кадровая безопасность сегодня является важнейшей составляющей экономической безопасности предприятия в связи с тем, что именно персонал определяет финансовую, информационную, технико-технологическую, правовую стороны эффективного развития предприятия.

Кадровая безопасность неразрывно связана со всеми составляющими
аспектами корпоративной безопасности в целом, влияет на них и в свою
очередь испытывает воздействие множества факторов из других составных элементов системы безопасности организации. В совокупности данные подсистемы образуют единую систему корпоративной безопасности, призванную защищать организацию от различного рода рисков и угроз, при этом основной задачей обеспечения кадровой безопасности организации является защита интересов организации от рисков и угроз, связанных с ее персоналом.

Цель работы – исследование управления кадровой безопасности в ПАО «Россети».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1) исследовать понятие кадровой безопасности в организацию;

2) рассмотреть управление кадровой безопасностью в организации;

3) дать краткую характеристику и провести анализ кадрового состава ПАО «Россети»;

4) исследовать угрозы кадровой безопасности в ПАО «Россети»;

5) разработать рекомендации, направленные на снижение угроз кадровой безопасности в ПАО «Россети».

Объект исследования – ПАО «Россети».

Предмет исследования – управление кадровой безопасностью в организации.

Теоретической и методологической базой исследования послужили труды в области управления человеческими ресурсами, кадровой безопасности.

Информационную базу исследования составили сведения, публикуемые в научных и периодических изданиях, Интернет-ресурсах, а также информация, полученная в ПАО «Россети».

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава.1 Теоретические аспекты управления кадровой безопасностью предприятия

1.1.Понятие кадровой безопасности.

Существующие теоретические подходы к определению места и роли кадровой безопасности в системе безопасности организации можно разделить на две группы. Часть авторов рассматривает кадровую безопасность как самостоятельную подсистему корпоративной безопасности (А. Я. Кибанов, А. Л. Мирющенко, Ж. Н. Шелудченко, Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин), другая – как составляющую экономической безопасности организации (И. Г. Чумарин, М. А. Бендиков, С. Е. Гусаков, М. В. Бгашев, Н. А. Исаева, Н. Б. Куршакова, Л. А. Королева, А. И. Александрова, А. Н. Литвиненко, И. С. Чиповская, Т. А. Левченко, Н. В. Беспалова, Е. Н. Картанова).

Представители первой позиции отмечают, что управление кадровой безопасностью должно являться приоритетным по сравнению с другими аспектами работы по снижению рисков организации (финансовых, правовых, информационных, технологических), поскольку «именно люди как предотвращают, так и создают угрозы внутренней безопасности компании»^[1].

Включение кадровой составляющей в состав экономической безопасности организации характерно для сторонников ресурсно-функционального подхода к ее обеспечению, согласно которому основными направлениями экономической безопасности предприятия являются такие, как интеллектуально-кадровое, финансовое, технико-технологическое, политико-правовое, экологическое, информационное и силовое^[2].

Необходимость выделения кадровой составляющей в структуре экономической безопасности организации обосновывается сторонниками данного подхода необходимостью нейтрализации угроз, исходящих от персонала^[3]. Так, например, М. И. Королев предлагает классификацию угроз экономической безопасности, обусловленных человеческим фактором:

1) экономическое подавление: срыв сделок и иных соглашений; парализация деятельности фирм с использованием полномочий государственных органов, средств массовой информации; компрометация деятельности фирмы; шантаж, компрометация руководителей и отдельных сотрудников;

2) физическое давление: ограбление и разбойное нападение на офисы, склады, инкассаторов фирм; угрозы физической расправы; наемные убийства;

3) промышленный шпионаж: подкуп сотрудников; передача документов и разработок; копирование программ и данных; проникновение в ПЭВМ; подслушивание переговоров^[4].

К вопросам кадровой безопасности, напрямую влияющим на экономическую безопасность предприятия, по мнению М. В. Бгашева, относятся: обеспечение предприятия требуемыми сотрудниками, заполнение вакансий; удержание сотрудников, их развитие; разработка мотивационных схем и систем оплаты труда; устранение ущерба в связи с трудовыми спорами; повышение лояльности сотрудников; анализ ситуации у конкурентов; работа с сайтами вакансий, кадровыми агентствами; анализ ситуации на рынке труда, в регионе; отслеживание размещения резюме специалистами компании в публичных базах; работа с кадровым резервом (проблема ухода подготовленных специалистов); оценка компании как работодателя^[5].

Таким образом, выделение кадровой безопасности в составе экономической безопасности достаточно обоснованно, особенно в случае рассмотрения персонала в качестве одного из источников угроз потери имущественных и неимущественных активов организации^[6].

Выявление места и роли кадровой безопасности в системе корпоративной безопасности необходимо начать с выяснения целей формирования системы безопасности организации вообще и кадровой в частности.

Необходимость разработки системы обеспечения безопасности вызвана тем, что в условиях рыночной экономики, нестабильности внутренней и внешней среды деятельность любого предприятия должна быть направлена на эффективное использование корпоративных ресурсов, их защиту от угроз и посягательств извне. Это является необходимым условием сохранения его конкурентных преимуществ.

Взаимосвязь безопасности и конкурентоспособности организации в триединой системе координат ее конкурентоспособного, устойчивого и безопасного развития представлена на рис. 1.

Рис. 1. Системная функция защиты организации^[7]

В результате защищенность выступает как предпосылка безопасности и основа конкурентоспособности, а также устойчивого развития организации. При этом становится очевидным, что для обеспечения своей безопасности, а, следовательно, поддержания и повышения конкурентоспособности организация вынуждена защищать свои ресурсы от угроз, субъектом и объектом которых является ее персонал^[8].

Обеспечение кадровой безопасности играет при этом важнейшую роль, поскольку персонал является ключевым ресурсом развития организации и источником обеспечения ее конкурентоспособности.

Рассматривая персонал с позиции угроз корпоративной безопасности, можно отметить, что угрозы безопасности по кадровому направлению имеют тесную взаимосвязь со всеми аспектами обеспечения безопасности организации (рис. 2).

Рис. 2. Роль кадровой безопасности в достижении целей

организации^[9]

Определение персонала в качестве ключевого ресурса развития организации и объекта обеспечения кадровой безопасности вызвано следующими соображениями. Во-первых, определение персонала как ценного, дорогостоящего, невозобновляемого ресурса в единстве всех его компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника) вызывает необходимость защищать этот ресурс от угроз и посягательств извне^[10]. Во-вторых, персонал является важнейшим ресурсом развития организации, а его недостаточное количество и качество – угрозой ее безопасности. В-третьих, в контексте обеспечения безопасности организации персонал рассматривается как источник угроз эффективному развитию и использованию других ресурсов организации. Это значит, что персонал может способствовать как защите, преумножению ресурсов, так и их уничтожению^[11].

Таким образом, состояние безопасности организации во многом определяется действием внутренних угроз, имеющих прямое отношение к ее персоналу. В большей степени деятельность персонала оказывает влияние на экономическую безопасность организации. Вместе с тем состояние системы безопасности организации зависит от кадрового ее обеспечения по всем ее направлениям, а это значит, что кадровая безопасность занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности организации, так как от действия или бездействия персонала зависит безопасность иных элементов (информационной, экономической, интеллектуальной и прочих) корпоративной безопасности.

В результате кадровую безопасность компании можно определить как самостоятельную подсистему корпоративной безопасности. Таким образом, обеспечение безопасности организации вообще и различных ее видов в частности включает в себя кадровое направление, предполагающее защиту интересов организации от рисков и угроз, источником которых является персонал организации. Определение персонала в качестве объекта обеспечения кадровой безопасности также вызвано тем, что он является ключевым ресурсом развития организации, который необходимо защищать от угроз и посягательств извне. В результате обеспечение кадровой безопасности можно рассматривать как общесистемное условие обеспечения безопасности организации, ее различных направлений^[12].

1.2.Методы управления кадровой безопасностью организации.

Кадровая безопасность предприятия, наряду с экономической, правовой, техногенной, информационной, экологической и другими, является частью общей системы безопасности^[13]. Бесспорно, что создание универсальной системы управления кадровыми рисками невозможно в силу огромного диапазона различий во внутренних и внешних условиях, в которых находятся хозяйствующие субъекты, а также из-за разнообразия их целей, сферы деятельности и прочего, однако представляется возможной разработка общих положений, принципов и методов организации системы кадровой безопасности^[14].

На первом этапе необходимо определить области проявления кадровых рисков, выявить максимально возможное количество видов и оценить приоритетность защиты от каждого из них. Среди методов, позволяющих провести данную работу, можно отметить такие, как: метод экспертных оценок, SWOT-анализ, ретроспективная оценка потерь. В результате получают рисковый профиль организации, описывающий ее слабые стороны, наличие которых еще не гарантирует реализацию угрозы деятельности предприятию, а только лишь определяет возможные риски^[15].

На втором этапе необходимо составить рисковый профиль сотрудников. Суть метода заключается в определении возможности наступления рисковой ситуации через построение рискового профиля сотрудников организации с учетом результатов систематически проводимого кадрового аудита и мониторинга и анализа проявления данных рисков через:

изменение капитала предприятия (человеческого, интеллектуального, социального);
реализацию человеческого фактора (наличие ошибок при выполнении трудовых функций);
изменение качества предоставляемой продукции либо услуг.

Данная система также позволит оценить уровень знаний, умений и навыков работника, его толерантность, креативность и лояльность, объективно определить категорию работника, установить возможность влияния отдельного работника и коллектива в целом на результаты деятельности предприятия^[16].

На третьем этапе, в первую очередь, необходимо будет сопоставить рисковые профили организации и работников^[17]. При совпадении зон риска, вероятность наступления угрозы увеличивается. В этом случае возможны три варианта дальнейших действий:

1) устранение или минимизация рисков, связанных с рисковым профилем сотрудников;

2) устранение или минимизация рисков, связанных с несовершенством и слабыми сторонами в управлении организацией;

3) идеальный вариант: разработка методов, устраняющих и кадровые и организационные риски одновременно^[18].

С помощью данных действий будет уменьшена вероятность возникновения и реализации угроз, связанных с персоналом в краткосрочной перспективе, что позволит выиграть время для дальнейшего анализа, систематизации выявленной информации и построения индивидуальной системы кадровой безопасности^[19].

Четвертый этап условно можно разделить на два направления:

1. управление и минимизация рисков, порожденных слабыми сторонами самого предприятия;

2. совершенствование персонал-технологий с целью стабилизации рискового профиля сотрудников.

На практике данный этап будет представлять собой реформирование системы управления персоналом и значительную перестройку общего функционирования организации^[20]. Еще одним важным моментом в данном процессе будет являться анализ и доработка системы социально-трудового мониторинга, как инструмента диагностики социально-трудовой сферы с точки зрения управления кадровыми рисками^[21].

После теоретико-методологической подготовки построения системы кадровой безопасности и ее внедрения на отдельном рассматриваемом предприятии должен следовать этап стабилизации, в течение которого вносятся изменения и корректировки, а также устанавливается процесс диагностики внешних и внутренних факторов-маркеров, влекущих за собой необходимость немедленного реагирования и изменения в частности в системе кадровой безопасности и в системе управления персоналом в общем.

Выводы. Кадровую безопасность компании можно определить как самостоятельную подсистему корпоративной безопасности. Таким образом, обеспечение безопасности организации вообще и различных ее видов в частности включает в себя кадровое направление, предполагающее защиту интересов организации от рисков и угроз, источником которых является персонал организации. Определение персонала в качестве объекта обеспечения кадровой безопасности также вызвано тем, что он является ключевым ресурсом развития организации, который необходимо защищать от угроз и посягательств извне. В результате обеспечение кадровой безопасности можно рассматривать как общесистемное условие обеспечения безопасности организации, ее различных направлений.

Глава.2 Исследование практики управления кадровой безопасности на примере ПАО «Россети»

2.1.Краткая характеристика организации и анализ динамики ее кадрового потенциала за 2013-2015 гг.

ПАО «Россети» является одной из наиболее значимых инфраструктурных компаний в России и одной из крупнейших электросетевых компаний в мире по числу потребителей и протяженности линий электропередачи. В ПАО «Россети» сосредоточены основные активы электросетевого комплекса Российской Федерации (70% распределительных и 90% магистральных сетей России)^[22].

ПАО «Россети» оказывают услуги по передаче электрической энергии по всей технологической вертикали – от выдачи мощности электрических станций и передачи электрической энергии по магистральным сетям до энергопринимающих устройств потребителей.

Структура корпоративного управления организацией представлена на рис. 3.

Рис. 3. Структура корпоративного управления ПАО «Россети»^[23]

Высшим исполнительным органом ПАО «Россети» является Общее собрание акционеров. Совет директоров – коллегиальный орган, осуществляющий общее руководство деятельностью компании и отвечающий за разработку стратегии, контроль деятельности исполнительных органов, обеспечивает соблюдение прав и законных интересов акционеров. С целью наиболее эффективного осуществления функций, возложенных на Совет директоров, и для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, относящихся к компетенции Совета директоров, созданы и функционируют шесть комитетов при Совете директоров: Комитет по аудиту; Комитет по инвестициям, технической политике, надежности, энергоэффективности и инновациям; Комитет по оценке; Комитет по стратегии; Комитет по взаимодействию с обществом, потребителями, органами власти и информационной политике; Комитет по кадрам и вознаграждениям.

Основными инструментами кадровой политики, нацеленными на поддержание и развитие кадрового потенциала в компаниях электросетевого комплекса, формирование привлекательного имиджа ПАО «Россети», повышения лояльности персонала являются:

совершенствование системы мотивации, развитие системы социального партнерства в компаниях электросетевого комплекса;
реализация единой молодежной политики в целях привлечения и закрепления молодых специалистов для работы в компаниях; усиление сотрудничества с ведущими российскими учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования;
обучение и развитие персонала, развитие системы профессионального обучения, подготовки и переподготовки персонала в направлении широкого использования возможностей региональных учебных центров;
реализация комплекса мер по формированию кадровых резервов;
психофизиологическое обеспечение трудовой деятельности персонала.

С целью минимизации кадровых рисков, обусловленных демографической ситуацией, диспропорциями в системе образования, особенностями функционирования комплекса в условиях государственного регулирования, все большее внимание уделяется планированию потребности в персонале – наличию достоверной информации об оперативной и прогнозной численной и качественной потребности в трудовых ресурсах, своевременному обеспечению потребностей в персонале требуемой квалификации и созданию условий роста производительности труда. Данные о численности персонала представлены в табл. 1.

Таблица 1

Динамика численности персонала ПАО «Россети»

в 2013-2015 гг.^[24]

Показатели

2013 год

2014 год

2015 год

Изменение 2015/2014

абс.

Среднесписочная численность персонала, тыс.чел.

178,9

188,7

221,6

32,9

17,44

Среднесписочная численность персонала ПАО «Россети» за 2015 г. составила 221,6 тысячи человек, что выше аналогичного показателя 2014 г. на 32,9 тысячи.

Показатели текучести кадров представлены в табл. 2. Реализуемые в ПАО «Россети» мероприятия по сохранению кадрового потенциала позволяют на протяжении ряда лет сохранять показатель обеспеченности персоналом не ниже 97% от потребной численности, а средний уровень активной текучести (соотношение числа уволившихся по собственному желанию работников к среднесписочной численности) – не более 6%, что характеризует компанию как привлекательного и социально ответственного работодателя.

Таблица 2

Динамика текучести кадров в ПАО «Россети» в 2013-2015 гг.^[25]

Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	Изменение 2015/2013
Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	абс.	%
Среднесписочная численность персонала, тыс.чел.	178,9	188,7	221,6	32,9	17,44
Число уволившихся по причине текучести, тыс.чел.	10,4	10,9	12,6	1,7	15,60
Коэффициент текучести кадров, %	5,8	5,8	5,7	-0,1	-

Для обеспечения сохранения и восполнения кадрового потенциала ПАО «Россети» реализуют комплекс мер, в числе которых: предоставление пакета социальных льгот и гарантий; страховое обеспечение; реализация программ негосударственного пенсионного обеспечения; содействие в улучшении жилищных условий определенным группам работников; реализация проектов по развитию персонала.

Основу кадрового потенциала в 2015 г. составляют рабочие – 52% (54% в 2013 г.), что обусловлено технологическими особенностями процесса передачи и распределения электроэнергии. Порядка 60% от численности – это работники технических подразделений. В связи со спецификой деятельности по обслуживанию и эксплуатации электросетевого оборудования, основные потребности в кадрах обеспечиваются за счет привлечения на работу местного населения. Редкое исключение – удаленные и трудодефицитные регионы, в которых для выполнения задач по обслуживанию электросетевого оборудования формируются бригады, работающие вахтовым методом.

Рис. 4. Распределение сотрудников по категориям

и функциональным блокам, %^[26]

Специфика деятельности по передаче и распределению электроэнергии, обеспечению функционирования инфраструктуры электрических сетей обуславливает и гендерные характеристики персонала компании (рис 5). В среднем на долю мужчин приходится 76 % персонала.

Старение населения как общеевропейская тенденция в сочетании с гендерным дисбалансом возрастной структуры в пользу пожилых женщин, присущим России, является дополнительным ограничением для электросетевого комплекса, основная часть работников которого – мужчины. С целью смягчения влияния негативных тенденций особое внимание уделяется проектам, сохраняющим кадровый потенциал и обеспечивающим привлечение молодых специалистов в отрасль.

Определение оптимального соотношения между политикой высвобождения персонала пенсионного возраста, удержанием высококвалифицированного персонала и приемом молодых специалистов является важной составляющей восполнения и сохранения кадрового потенциала электросетевого комплекса. В отношении работников пенсионного возраста реализуется комплекс мер, обеспечивающий баланс интересов по сохранению высококвалифицированных работников, способных передать знания и опыт молодежи в качестве наставников и внутренних преподавателей и по высвобождению пенсионеров, занятых на энергообъектах и травмоопасных видах работ.

Рис. 5. Структура персонала по полу, %^[27]

Знания и опыт работников старших возрастных групп востребованы и при организации адаптационных мероприятий для вновь принятых сотрудников, и в рамках обучения на местах, и при организации практической подготовки специалистов на базе учебных центров ПАО «Россети». По отношению к увольняющимся работникам старшей возрастной категории применяются гарантии Коллективного договора и программ негосударственного пенсионного обеспечения.

2.2.Исследование угроз кадровой безопасности в компании.

Как показало проведенное исследование, по характеру потерь от реализованных угроз 85% приходится на информационную безопасность, 15% на безопасность имущества организации.

Наибольший удельный вес среди влияния факторов на реализацию информационных угроз имеет человеческий фактор. На естественные факторы, в 2015 г. приходится 2%. На человеческие факторы, носящие неумышленный, случайный характер – 22%, носящие умышленный характер – 76%, всего – 98%. Численное изменение влияния данных факторов в 2013, 2014, 2015 годах показано в таблице 3.

Таблица 3

Влияние факторов реализации информационной угрозы

в ПАО «Россети»

2013	2014	2015
Естественные факторы (стихийные бедствия - пожар, наводнение, ураган, молния и другие причины)
2%	2%	2%
Человеческие факторы случайные — угрозы, носящие случайный, неумышленный характер (связанные с ошибками процесса подготовки, обработки и передачи информации; с нецеленаправленной «утечкой умов», знаний, информации; связанные с ошибками процесса проектирования, разработки и изготовления систем и их компонент; с ошибками процесса подготовки и обработки информации)
14,5%	19,5%	22,0%
умышленные — угрозы, обусловленные умышленными, преднамеренными действиями людей (связанные с передачей, искажением и уничтожением научных открытий, изобретений секретов производства, новых технологий по корыстным и другим антиобщественным мотивам (документация, чертежи, описания открытий и изобретений и другие материалы); подслушиванием и передачей служебных и других научно-технических и коммерческих разговоров; с целенаправленной «утечкой умов», знаний, информации: связанные с несанкционированным доступом к ресурсам автоматизированной информационной системы (внесение технических изменений в средства вычислительной техники и средства связи, подключение к средствам вычислительной техники и каналам связи, хищение носителей информации: дискет, описании, распечаток)
83,5	78,5%	76%
100%	100%	100%

Главным источником угрозы на предприятии выступают их собственные работники. Объектами рассматриваемой угрозы нередко выступают должностные лица компании, имеющие доступ к конфиденциальной информации, часто связанной с научными разработками, к управлению денежными средствами и ликвидными товарно-материальными ценностями, а также к хранению их, к реализации функций управления, регулирования и надзора.

В ходе экспертной оценки были выявлены действия сотрудников, которые способствуют реализации информационной безопасности. Данная взаимозависимость между инициатором угрозы и ее исполнителем представлена на рисунке 6, где в скобках указаны процентные значения данных угроз.

Рис. 6. Действия сотрудников, способствующие реализации угроз информационной безопасности в ПАо «Россети»

Выводы. ПАО «Россети» является одной из наиболее значимых инфраструктурных компаний в России и одной из крупнейших электросетевых компаний в мире по числу потребителей и протяженности линий электропередачи.

Проведенное исследование человеческого капитала компании показало, что численность персонала в 2013-2015 гг. возрастает. Реализуемые в ПАО «Россети» мероприятия по сохранению кадрового потенциала позволяют сохранять показатель обеспеченности персоналом не ниже 97% от потребной численности, а средний уровень текучести кадров – не более 6%, что характеризует компанию как привлекательного и социально ответственного работодателя. Основу кадрового потенциала в 2015 г. составляют рабочие, что обусловлено особенностями технологического процесса. Специфика деятельности компании обуславливает гендерные характеристики персонала компании: в среднем на долю мужчин приходится 76 % персонала. Старение населения с гендерным дисбалансом возрастной структуры в пользу пожилых женщин, присущим России, является ограничением для компании. Поэтому с целью смягчения влияния негативных тенденций особое внимание уделяется проектам, сохраняющим кадровый потенциал и обеспечивающим привлечение молодых специалистов. В результате доля работников в наиболее активном трудоспособном возрасте до 45 лет составляет 59%. За последние годы улучшились образовательные характеристики персонала – растет доля специалистов с высшим образованием с одновременным сокращением доли работников, не имеющих профессионального образования – за последние три года на три процентных пункта.

Проведенное исследование показало, что по характеру потерь от реализованных угроз 85% приходится на информационную безопасность, 15% на безопасность имущества организации. Наибольший удельный вес среди влияния факторов на реализацию информационных угроз имеет человеческий фактор.

Глава.3 Пути снижения рисков кадровой безопасности в ПАО «Россети»

Особое значение для предупреждения и нейтрализации угроз кадровой безопасности приобретает изучение основных характеристик лиц, от которых они (угрозы) могут исходить. При этом перспективным представляется рассмотрение различных типов работников, нарушающих кадровую безопасность организации.

Стоит отметить, что подходы к выделению различных групп персонала характерны для большинства наук. В управлении персоналом предпринимаются достаточно успешные попытки деления коллектива организации на социальные, профессиональные и квалификационные слои и группы в зависимости от различных признаков. Разделение коллектива на группы, а также сопоставление этих групп с их реальным вкладом в производство и жизнедеятельность коллектива позволяют выработать целенаправленные решения по вопросам кадровой политики, управления текучестью кадров, повышения конкурентоспособности организации. Сегментный подход к персоналу является оправданным при оптимизации численности^[28], а также оценки состояния трудовых отношений между наемными работниками и работодателями^[29].

Существует определенный опыт типологизации работников в социологии труда. При этом в качестве типообразующих признаков выступают отношение к труду (в том числе отношение работника к трудовой деятельности, ее содержанию, характеру, процессу, результатам, условиям работы), стратегия трудового поведения. Кроме того, попытки типологизации работников предпринимаются с целью регулирования трудового поведения и управления трудовой мотивацией^[30].

С позиции обеспечения кадровой безопасности организации важным представляется изучение классификации работников по степени их приверженности и лояльности. Примером дифференциации работников в зависимости от того, в какой степени они проявляют приверженность предприятию, на котором работают, является классификация, предложенная А. А. Дуловым, А. А. Лугининой, К. С. Пустовойтом, И. А. Эсауловой: промоутеры — действуют в интересах компании с энергией и энтузиазмом, находят время для участия в опросах и дают конструктивные отклики и предложения; ведут себя как приверженные и лояльные компании сотрудники, готовы совершать поступки на благо компании, рекомендуют компанию друзьям и коллегам; нейтралы — являются пассивно удовлетворенными сотрудниками, если им попадется хотя бы чуть более выгодное предложение о работе, то они, вероятно, покинут компанию; могут предоставить рекомендации своим друзьям и коллегам, но без энтузиазма, не обладают стремлением рекомендовать компанию другим; критики — их оценка является индикатором того, что общение с компанией изменило их жизнь к худшему; они не удовлетворены и разочарованы тем, как их использовали; дают плохие отзывы о компании своим друзьям и коллегам, возможно, находятся в поиске другого места работы^[31].

При разработке мероприятий по обеспечению кадровой безопасности в ПАО «Россетти» основное внимание следует уделить тем группам персонала, со стороны которых могут исходить наиболее опасные для компании угрозы кадровой, информационной, имущественной, финансовой и пр. безопасности. Как правило, такой характеристикой обладают недобросовестные работники. В зависимости от степени их добросовестности можно выделить четыре группы работников: супернормативный тип — это исключительно активные и добросовестные работники, выполняющие и перевыполняющие производственные задания, инициативные, участвующие в управлении своей организацией; нормативный тип — это достаточно добросовестные работники, ориентированные на выполнение предъявляемых требований и норм; субнормативный тип — это недостаточно добросовестные работники, пытающиеся схитрить, словчить, но так, чтобы другие ничего не замечали; это работники, которым свойственна псевдоактивность в трудовом поведении; ненормативный тип — эту группу составляют недобросовестные работники. Согласно экспертной оценке, численность выделенных типологических групп в зависимости от их отношения к труду распределяется следующим образом: 5, 60, 30, 5 %.

В криминологии и теории безопасности выделяют такие типы нарушителей кадровой безопасности, как расхитители, представители протестных движений, предатели, лица с нарушениями психики, хулиганы, стукачи, вредители, лица, страдающие зависимостью (наркоманы, алкоголики, члены религиозных новообразований, игроманы, участники финансовых пирамид)^[32]. Каждый из этих типов нарушителей формирует свой спектр угроз.

На наш взгляд, объекты обеспечения кадровой безопасности в зависимости от степени отнесения их к рискам безопасности можно разбить по таким зонам, как:

I — зона максимального риска;

II — зона повышенного риска;

III — зона умеренного риска;

IV — зона слабого (незначительного) риска.

В обобщенном виде структуру кадрового ядра организации в зависимости от отнесения персонала к указанным зонам риска можно представить в виде следующей модели (рис. 7).

При разработке модели ядра исходной являлась следующая предпосылка: если организация будет защищена от рисков и угроз групп персонала, находящихся в центре ядра (собственно, составляющих ее ядро), то будет обеспечена кадровая безопасность. Во многом это объясняется наличием у различных групп персонала разрушительного потенциала угроз, исходящих от них: потенциал тем выше, чем ближе та или иная группа работников находится к центру ядра.

Рис. 7. Модель кадрового ядра организации с позиции ее безопасности

Выделение в составе модели ядра и периферии необходимо для ранжирования должностных лиц организации с позиции причинения возможного ущерба ее имущественным и неимущественным интересам: чем ближе к центру ядра, тем разрушительнее потенциал угроз, исходящих от персонала.

Соответственно, тем выше должны быть затраты на обеспечение защиты интересов организации в адрес той или иной группы персонала организации и с его стороны.

Характеристика групп персонала с точки зрения основных угроз безопасности и методов противодействия им представлена в таблице 4.

Таблица 4

Структура персонала с позиции обеспечения кадровой безопасности организации и их характеристика

Группа персонала/ зона риска	Состав группы	Характеристика с позиции обеспечения корпоративной безопасности	Основные формы реализации угроз кадровой безопасности	Методы противодействия угрозам кадровой безопасности
1	2	3	4	5
I группа. Зона максимального риска	Топ-менеджеры	Формируют стратегию корпоративной безопасности вообще и кадровой безопасности в частности. Принимают решения о выделении необходимых ресурсов на обеспечение безопасности. Могут обойти механизмы контроля с помощью имеющихся полномочий. Их действия могут нанести наибольший ущерб имущественным интересам организации	Воровство, мошенничество, участие в рейдерских захватах компании	Защита от угроз и посягательств извне, отслеживание участия в другом бизнесе, связи с криминальными структурами. Формирование лояльности и долгосрочной мотивации
	Сотрудники, обеспечивающие безопасность (работники кадровой службы, службы безопасности, руководители структурных подразделений, в т.ч. руководители функциональных направлений обеспечение безопасности и пр.)	Реализуют стратегию и политику обеспечение кадровой безопасности, выполняют функции обеспечения безопасности. Отвечают за кадровое обеспечение системы безопасности организации	Низкая квалификация, вербовка со стороны конкурентов и прочих групп влияния	Формирование лояльности, непрерывное повышение квалификации с целью формирования необходимых компетенций в области обеспечения корпоративной безопасности

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5
	Особо ценные (ключевые) сотрудники	Вносят существенный вклад в повышение экономической и интеллектуальной безопасности организации, достижение ее целей.	Обладают высокой конкурентоспособностью на рынке труда, поэтому могут быть объектом переманивания со стороны конкурентов	Поддержание и повышение лояльности, в т. ч. посредством формирования конкурентоспособного вознаграждения за результаты труда, повышение квалификации и развитие персонала, формирование среды для развития талантов, поощрение инициативы. Удержание посредством отслеживания мотив анионных ожиданий
II группа. Зона повышенного риска	Сотрудники, имеющие доступ к информационным ресурсам	Их действия могут вести угрозу информационной и интеллектуальной безопасности организации, могут стать объектом вербовки и шантажа	Умышленное и неумышленное нарушение правил обеспечения информационной безопасности	Защита от угроз и посягательств извне, контроль персонала, заключение договоров о неразглашении коммерческой тайны
	Сотрудники, владеющие коммерческой тайной и конфиденциальной информацией		Передача конкурентам и другим заинтересованным лицам информации, составляющей коммерческою тайну
	Работники, имеющие доступ к материальным активам и финансовым ресурсам	Представляют угрозу имущественной безопасности организации	Хищение денежных средств и имущества, небрежное отношение к имуществу, сознательное его повреждение	Защита от угроз и посягательств извне, заключение договоров о материальной ответственности, кадровый контроль
	Сотрудники, которым сложно найти замену (представители «дефицитных» профессий, работники, имеющие полезные связи и знакомства, и пр.)	В случае их увольнения организация может потерять свои конкурентные преимущества	Могут быть объектом переманивания со стороны конкурентов	Защита от переманивания конкурентами, формирование лояльности

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5
III группа. Зона умеренного риска	Работники, владеющие фрагментарной информацией о деятельности организации (работники, курирующие клиентские группы, имеющие доступ к информации с грифом конфиденциальности и т.д.)	Их действия могут нести угрозу безопасности организации, но не наносят непоправимого ущерба	Утрата клиентской базы, распространение конфиденциальной информации	Защита от угроз и посягательств извне, кадровый контроль
III группа. Зона умеренного риска	Сотрудники, выполняющие функции обслуживания персонала, входящего в зону максимального и повышенного риска (уборщицы, секретари, телохранители, водители и пр.)	Могут стать объектом вербовки и шантажа, в случае нелояльности нанести существенный ущерб интересам организации	Распространение, передача конкурентам и другим заинтересованным лицам конфиденциальной информации. Организация похищений, убийств должностных лиц компании	Кадровый контроль, мониторинг лояльности и благонадежности
IV группа зона слабого риска	Остальной персонал организации	Действия персонала, как правило, не наносят существенного вреда и серьезных негативных последствий	Воровство, мошенничество, увольнение и т. д.	Кадровый контроль, мероприятия по сокращению текучести кадров, увольнение в случае проявления различных форм нелояльности

В состав каждой из групп обоснованным представляется включение сотрудников, имеющих аддиктивные зависимости (игроманов, алкоголиков, наркоманов, шопоголиков). С точки зрения обеспечения кадровой безопасности они характеризуются возможностью управления извне. При этом
величина и характер возможного ущерба зависят от занимаемой должности работника, имеющего зависимость. Основными формами реализации угроз, исходящих от таких сотрудников, являются непредсказуемые аффективные реакции, нарушение техники безопасности, вовлечение других в зависимость, воровство, мошенничество. К методам противодействия можно отнести кадровый контроль, увольнение при обнаружении зависимости либо перевод на рабочее место с меньшим уровнем риска.

Очевидно, что требования, предъявляемые к лояльности и благонадежности персонала выделенных групп, различны. Наиболее серьезного мониторинга и оценки возможного риска заслуживает та группа сотрудников, которая входит в зону максимального и повышенного риска (согласно оценкам,
около 30 % от численности персонала организации). Соответственно, затраты, связанные с обеспечением безопасности этих сотрудников (направленные на поддержание лояльности, проверку благонадежности, кадровый контроль), должны быть максимальными.

Выводы. Особое значение для предупреждения и нейтрализации угроз кадровой безопасности в ПАО «Россети» имеет изучение основных характеристик лиц, от которых они (угрозы) могут исходить. При этом перспективным представляется рассмотрение различных типов работников, нарушающих кадровую безопасность организации.

На наш взгляд, объекты обеспечения кадровой безопасности в зависимости от степени отнесения их к рискам безопасности можно разбить по таким зонам, как: I — зона максимального риска; II — зона повышенного риска; III — зона умеренного риска; IV — зона слабого (незначительного) риска.

Наиболее серьезного мониторинга и оценки возможного риска заслуживает та группа сотрудников, которая входит в зону максимального и повышенного риска (согласно оценкам, около 30 % от численности персонала организации). Соответственно, затраты, связанные с обеспечением безопасности этих сотрудников (направленные на поддержание лояльности, проверку благонадежности, кадровый контроль), должны быть максимальными.

Хотелось бы отметить, что с позиции обеспечения кадровой безопасности важным является поиск оптимального соотношения между вероятными потерями организации в результате реализации угроз со стороны тех или иных должностных лиц компании (и в их адрес) и необходимыми затратами для их предотвращения и минимизации.

Заключение

Кадровую безопасность компании можно определить как самостоятельную подсистему корпоративной безопасности. Таким образом, обеспечение безопасности организации вообще и различных ее видов в частности включает в себя кадровое направление, предполагающее защиту интересов организации от рисков и угроз, источником которых является персонал организации. Определение персонала в качестве объекта обеспечения кадровой безопасности также вызвано тем, что он является ключевым ресурсом развития организации, который необходимо защищать от угроз и посягательств извне. В результате обеспечение кадровой безопасности можно рассматривать как общесистемное условие обеспечения безопасности организации, ее различных направлений.

Особое значение для предупреждения и нейтрализации угроз кадровой безопасности в ПАО «Россети» имеет изучение основных характеристик лиц, от которых они (угрозы) могут исходить. При этом перспективным представляется рассмотрение различных типов работников, нарушающих кадровую безопасность организации.

Список литературы

Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник. — М.: Маркет ДС. — 2010.

Антонян Ю. М., Эминов В. Е. Личность преступника. Криминолого-психологическое исследование. - М.: Норма; Инфра-М, 2015.

Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239.

Бгашев М. В. Стратегия обеспечения экономической безопасности предприятия: кадровый аспект // Известия Саратовского ун-та. 2009. Т. 9. Сер. Экономика. Управление. Право. Вып. 2. С. 47.

Дулов А. А., Лугинина А. А., Пустовойт К. С., Эсаулова И. А. Выбор и адаптация инструментов оценки удовлетворенности персонала по методике «Employee net promoter system» (eNPS) // Вестник Омского университета. Сер. Экономика. 2014. № 4. С. 31–37.

Королев М. И. Система экономической безопасности предприятия. М.: ООО «ИПЦ «Маска», 2011. С. 87-88.

Королев М. И. Экономическая безопасность фирмы: теория, практика, выбор стратегии. М.: Экономика, 2011.

Кузнецова М.Е.Методика анализа кадровых рисков при найме персонала // В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы VIII международной научно-практической конференции. Прага, Чешская республика, 2015. С. 108-114.

Лактионова К. Профилактика корпоративного мошенничества // Справочник по управлению персоналом. 2010. №5. С. 10.

Лебедев С.Г. Кадровые риски: новые аспекты работы с персоналом // Деньги и кредит. 2013. № 4. С. 70-73.

Лозицкая О.Е., Соколова Е.Л. Кадровая безопасность в системе корпоративной безопасности организации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2014. № 5. С. 443-446.

Погодина И. Обеспечение кадровой безопасности в государственных органах и организациях// Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2011. - № 1. – С. 12.

Попов А. В. Типология работников как инструмент управления трудовым поведением // Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. 2013. № 1(25). С. 162–175.

Пугачев В. П. Оптимизация состава персонала // Справочник кадровика. 2010. № 4. С. 139–143.

Фролова П.С., Егорова Л.С. Управление кадровыми рисками организации. Генезис экономических и социальных проблем субъектов рыночного хозяйства в России. Вып. VII / ИГТА. – Иваново, 2012.

ПАО «Россети», официальный сайт: rosseti.ru.

ПАО «Россети». Отчет о социальной ответственности и корпоративном устойчивом развитии. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://kgo.rcb.ru.

Лактионова К. Профилактика корпоративного мошенничества // Справочник по управлению персоналом. 2010. №5. С. 10. ↑
Алавердов А. Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник. — М.: Маркет ДС. — 2010. ↑
Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239. ↑
Королев М. И. Система экономической безопасности предприятия. М.: ООО «ИПЦ «Маска», 2011. С. 87-88. ↑
Бгашев М. В. Стратегия обеспечения экономической безопасности предприятия: кадровый аспект // Известия Саратовского ун-та. 2009. Т. 9. Сер. Экономика. Управление. Право. Вып. 2. С. 47. ↑
Погодина И. Обеспечение кадровой безопасности в государственных органах и
организациях// Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2011. - № 1. – С. 12. ↑
Королев М. И. Экономическая безопасность фирмы: теория, практика, выбор стратегии. М.: Экономика, 2011. С. 104. ↑
Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239. ↑
Королев М. И. Экономическая безопасность фирмы: теория, практика, выбор стратегии. М.: Экономика, 2011. С. 104. ↑
Кузнецова М.Е.Методика анализа кадровых рисков при найме персонала // В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы VIII международной научно-практической конференции. Прага, Чешская республика, 2015. С. 108-114. ↑
Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239. ↑
Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239. ↑
Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239. ↑
Лозицкая О.Е., Соколова Е.Л. Кадровая безопасность в системе корпоративной безопасности организации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2014. № 5. С. 443-446. ↑
Лозицкая О.Е., Соколова Е.Л. Кадровая безопасность в системе корпоративной безопасности организации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2014. № 5. С. 443-446. ↑
Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239. ↑
Кузнецова М.Е.Методика анализа кадровых рисков при найме персонала // В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы VIII международной научно-практической конференции. Прага, Чешская республика, 2015. С. 108-114. ↑
Фролова П.С., Егорова Л.С. Управление кадровыми рисками организации. Генезис экономических и социальных проблем субъектов рыночного хозяйства в России. Вып. VII / ИГТА. – Иваново, 2012. – С. 64. ↑
Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239. ↑
Лебедев С.Г. Кадровые риски: новые аспекты работы с персоналом // Деньги и кредит. 2013. № 4. С. 70-73. ↑
Кузнецова М.Е.Методика анализа кадровых рисков при найме персонала // В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы VIII международной научно-практической конференции. Прага, Чешская республика, 2015. С. 108-114. ↑
ПАО «Россети», официальный сайт: rosseti.ru. ↑
ПАО «Россети». Отчет о социальной ответственности и корпоративном устойчивом развитии. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://kgo.rcb.ru. ↑
ПАО «Россети». Отчет о социальной ответственности и корпоративном устойчивом развитии. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://kgo.rcb.ru. ↑
ПАО «Россети». Отчет о социальной ответственности и корпоративном устойчивом развитии. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://kgo.rcb.ru. ↑
ПАО «Россети». Отчет о социальной ответственности и корпоративном устойчивом развитии. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://kgo.rcb.ru. ↑
ПАО «Россети». Отчет о социальной ответственности и корпоративном устойчивом развитии. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://kgo.rcb.ru. ↑
Пугачев В. П. Оптимизация состава персонала // Справочник кадровика. 2010. № 4. С. 139–143. ↑
Дулов А. А., Лугинина А. А., Пустовойт К. С., Эсаулова И. А. Выбор и адаптация инструментов оценки удовлетворенности персонала по методике «Employee net promoter system» (eNPS) // Вестник Омского университета. Сер. Экономика. 2014. № 4. С. 31–37. ↑
Попов А. В. Типология работников как инструмент управления трудовым поведением // Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. 2013. № 1(25). С. 162–175. ↑
Дулов А. А., Лугинина А. А., Пустовойт К. С., Эсаулова И. А. Выбор и адаптация инструментов оценки удовлетворенности персонала по методике «Employee net promoter system» (eNPS) // Вестник Омского университета. Сер. Экономика. 2014. № 4. С. 31–37. ↑
Антонян Ю. М., Эминов В. Е. Личность преступника. Криминолого-психологическое исследование. - М.: Норма; Инфра-М, 2015.368 с. ↑