Проблемы диагностики и управления организационной культурой

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы вызвана современным периодом становления и развития местного самоуправления. Практическое развитие организационной культуры местного самоуправления подразумевает постановку и решение вопросов улучшения правовых, территориальных и организационных основ местного самоуправления. Проблемы организации и практической работы органов самоуправления в городах изучены для разработки предложений и рекомендаций, которые нацелены на улучшение организационных и территориальных моделей местного самоуправления.

Актуальность изучения этих проблем вызвана их ролью в теории и практике местного самоуправления, их решение может упорядочить и оптимизировать взаимоотношения органов местного самоуправления между собой, а также с органами государственной власти, становлению авторитета власти в общем. Совершенствование организационной культуры власти на местах носит очень важное значение и потому, что дает возможность формировать условия для более активного и быстрого решения местных проблем, поддержания оптимальной каждодневной жизни людей.

Проблемы. Культура организации в органах местного самоуправления выступают основными понятиями в менеджменте. Особенную роль она носит для такой организации, которая выступает «лицом» отдельно взятой территориальной единицы, представителем взглядов его жителей. Важно сказать, что для подобной организации, как учреждение органов власти использование понятия «организационная культура» - определение новое, потому что сегодня в целом он используется к коммерческим структурам. Сегодня самой важной задачей совершенствования местного самоуправления выступает создание на основе федерального и регионального законодательства собственной нормативной базы муниципальных образований.

Говоря о степени научной разработанности проблематики организационной культуры, можно констатировать ее многоаспектный и весьма дискуссионный характер, нашедший свое отражение в трудах как зарубежных, так и отечественных авторов: Э. Шейна, понимавшего под корпоративной культурой скрытые, подсознательные ощущения и представления, присущие группе; П. Друкера, понимающего организационную культуру как «подлинное организующее начало»; Дж. Коттера, считавшего культуру «социально созданной реальностью»; К. Кемерона и Р. Куинна, разработавшим типологию организационной культуры и эффективный инструментарий ее диагностики, который был использован в исследовательской части работы.

Объектом исследования данной курсовой являются правоотношения, которые формируются во время реализации жителями права на местное самоуправление, правоотношения, формирующиеся у граждан с органами местного самоуправления.

Предмет работы – организационная культура местного самоуправления.

Целью курсовой выступает поиск путей совершенствования особенностей формирования и развития организационной культуры в органах власти на местах при действующем законодательстве за счет анализа структуры, компетенции правового статуса органов местного самоуправления в их системе.

Для достижения цели надо решить ряд задач:

- рассмотреть теоретические аспекты организационной культуры;

- провести анализ организационной культуры в органах местного самоуправления;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры в органах местного самоуправления.

Достаточно полно вопросы изучены: Солдатовым С.А., Баглаем М. В, Шугриной Е.С., Коваленко А.И., Выдриным И.В., Постовым Н.В., и д.р.

Теоретическая база исследования. Организационная культура выступает как сложная и всеобъемлющая составляющая любого организационного пространства (и здесь теоретики единодушны во мнениях), но как она могла бы оказать влияние на производственную и финансовую деятельность компании, теория управления говорит весьма туманно и неоднозначно. Здесь особенно выделяется подход ряда авторов (М. Лоуиса, С. Сиетла, М. Пауэрса и др.), которые делают акцент на том, что каждая организация создает свою собственную уникальную культуру, иными словами, в исследовании оргкультуры всё очень единично, штучно и индивидуально.

Эмпирическая часть работы предусматривает решение следующих задач:

- изучение организационной культуры Алапаевской администрации;

- на основе полученных данных определение типа организационной культуры Алапаевской администрации;

- анализ и интерпретация полученных в ходе тестирования данных и определение соответствия персонала типу организационной культуры;

- изучение полученных данных и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры Алапаевской администрации.

Работа состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы.

В первой главе курсовой работы рассматриваются теоретические аспекты организационной культуры, рассматриваются особенности организационной культуры в органах местного самоуправления.

Во второй части курсовой работы проведен анализ организационной культуры на примере Алапаевской администрации.

В третьей главе рассмотрены рекомендации по совершенствованию организационной культуры на примере Алапаевской администрации.

В заключении сформулированы основные выводы по работе.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты организационной культуры

1.1 Понятие, функции и элементы организационной культуры

Организационная культура - это набор самых важных предположений, которые принимаются сотрудниками организации и выражаются в заявляемых компанией ценностях, указывающим персоналу ориентиры их поведения и шагов. Данные ценностные ориентации передаются членам компании посредством символических средств духовного и материального окружения компании [26, с. 78].

Свойства организационной культуры основаны на таких серьезных признаках: всеобщность, не формальность, устойчивость.

Всеобщность организационной культуры определяется в том, что она охватывает все виды действий, которые проходят в компании. Понятие всеобщности носит двойной смысл. С одной стороны, организационная культура – это форма, которую получают хозяйственные акты. К примеру, организационная культура может определять различный порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма нового персонала. С другой – культура выступает не просто оболочкой жизнедеятельности компании, но и ее смыслом, компонентом, который определяет содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе трансформируется в одну из стратегических целей компании. Определенный порядок найма может быть подчинен необходимости оптимальным образом подготовить новый персонал к устоявшейся в компании культуре [11, с. 50].

Неформальность организационной культуры выражается в том, что ее работа практически не связана с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Организационная культура функционирует как бы наравне и одновременно с формальным хозяйственным механизмом компании. Отличительным моментом организационной культуры в сравнении с формальным механизмом выступает преимущественное применение устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе.

Суть неформальных контактов видна в том, что свыше 90% деловых решений в организациях сегодня принимаются не в формальной обстановке – на совещаниях, собраниях и т.д., а при неофициальных встречах, вне специально отведенных мест [21, с. 87].

Устойчивость организационной культуры вызвана с таким общим свойством культуры как традиционность ее норм и институтов. Для формирования какой-либо организационной культуры нужны серьезные усилия от управляющих и предпринимателей. Тем не менее, будучи сформированными, ценности культуры и методы их реализации получают характер традиций и поддерживают устойчивость в течение многих поколений, трудящихся в компании. Большинство сильных организационных культур переняли ценности, введенные лидерами и основателями организаций несколько десятилетий назад [31, с. 43].

Организационная культура берет свое начало в головах людей. Ядром выступают ценности, которые разделяются и понимаются всеми членами компании. Ценности могут быть положительными, нацеливающими сотрудников на такие формы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и отрицательные, которые оказывают негативное влияние на организационную эффективность [41, с. 74].

Восприятие своей деятельности – это те самые важные отношения людей к своей работе и труду, которые создают и определяют поведение в компании.

Поведенческие нормы – это требования (как прописанные в официальной документации, так и негласные) и поведение сотрудников, которое воспринимается ими как некий свод правил, который определяет каким является «правильное» поведение членов компании в различных стандартных ситуациях.

Шаги и поведение персонала, которые нацелены на достижение конкретных результатов или исполнение порученных заданий. По данному пункту можно судить о том, каково в общем положение организационной культуры, влияет ли она на эффективную деятельность компании, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет [13, с. 40].

Выделяют такие уровни, по которым есть возможность анализировать организационную культуру.

Артефакты. Наиболее поверхностным уровнем выступает уровень артефактов, который состоит из всех тех феноменов, которые можно лицезреть, услышать и почувствовать при внедрении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты состоят из зримых продуктов группы, таких как: архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, реализуемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, которые связаны с компаний, характеристика принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии [23, с. 81].

Можно сказать о том, что этот уровень организационной культуры легко можно видеть, потому что входящие сюда компоненты доступны нашему восприятию. Но не все из этих компонентов легко понять. Им можно дать характеристику, но сложно распознать, что в реалии они значат, и в чем заключается их роль в жизни компании.

Провозглашаемые ценности. Ценности здесь по большей части предопределяют поведение, которое наблюдается на уровне артефактов. Перед принятием этих ценностей нет получения определенного опыта; они довольно грамотно и емко определяют, что будет высказываться работниками в каких-либо ситуациях, но могут не соответствовать тому, что они будут делать. Если провозглашаемые ценности отвечают первоначальным представлениям, то их словесная форма в виде принципов работы благоприятно влияет на консолидацию группы, выступая средством самоидентификации и выражением сути миссии [23, с. 87].

Базовые представления. Это ключевые ценностные ориентации. Культура в качестве набора таких представлений определяет, на что нам надо обращать внимание, в чем заключается смысл каких-либо предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие шаги надо предпринимать в какой-либо ситуации. Коллективные базовые представления, формирующие сущность культуры группы, могут изучаться как на индивидуальном, так и на групповом уровне, как психологические когнитивные защитные механизмы, которые обеспечивают работоспособность группы [33, с. 112].

Шейн Э. пишет, что суть культуры группы можно установить лишь на уровне основных представлений, которые лежат в основе ее работы. Вследствие того, что ценности могут обсуждаться и оспариваться, приниматься или отвергаться. А базовые представления выступают частью личности индивида или группы людей. И их присутствие выступает ключевым моментом для оптимального существования индивида в этой компании.

Дил Т. и Кеннеди А., прежде всего, определяют четыре уровня организационной культуры [20, с. 134]:

- ценности – это разделяемые всеми членами компании представления о компании и ее благах;

- герои – это те члены компании, которые выступают примером, которые олицетворяют самые важные организационные ценности;

- обряды и ритуалы – это полные символизма церемонии в компании, которые осуществляются с целью отмечать важные для организации события и приобщать к ним новых сотрудников;

- структура общения – это каналы неформального общения, по которым персонал компании получает данные о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах.

Г. Трайс и Дж. Бейер пишут про такие компоненты организационной культуры.

Установившиеся порядки в организации. Обряды – заранее спланированное и подготовленное, часто театрализованное зрелище, в котором сосредоточены всевозможные проявления организационной культуры. Церемонии – серия обрядов, объединенных в одно событие. Ритуалы – упорядоченная система действий, которая объединяет базовые ценности любой компании. Ритуалы предназначены для поддержания и укрепления корпоративных ценностей организации [14, с. 88].

Часто ритуалы являются стандартные процедуры снятия напряжения, сглаживания разногласий и недовольства, регулярно используемые в организации.

Организационная коммуникация. Это рассказы, истории, часто основанные на реальных событиях, но со временем обрастающие домыслами и дополнениями. Такие истории есть практически в каждой компании. Они говорят об основателях компании, о возможностях пересмотра действующих правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Подобные истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и являются руководством к действию.

Мифы – рассказы о «добрых старых временах», у которых нет фактического материала, часто передаваемые старыми сотрудниками [24, с. 97].

Саги – исторические повествования о самых трудных достижениях какой-то группы персонала организации или ее руководителей.

Легенды – пересказ действительных событий, которые приукрашены вымышленными подробностями, в центре которых часто стоит герой или героиня.

Сказки – полностью придуманные истории, мораль которых имеет намек на ожидаемое поведение работников организации.

Символы и лозунги – запоминающиеся изображения и логотипы разных организаций.

Материальные проявления культуры. Артефакты – мебель, инструменты, приборы, приспособления. Также культурные ценности есть в таких артефактах, как одежда и интерьер офиса [34, с. 130].

Оформление физического пространства распространяется на здания, открытые пространства, расположение офисов.

К символам могущества организации приписывают возможность некоторых компаний предоставлять своим работникам корпоративные автомобили, оплачивать транспортные затраты, предоставлять дотации на отдых работникам и членам их семей.

Язык общения. Практически все компании применяют свой собственный язык общения, в котором множество профессиональных или производственных терминов, аббревиатур, жаргонных слов. Изучив этот язык, вновь принятые работники поддерживают, сохраняют и совершенствуют его [39, с. 84].

Далее указаны некоторые общие функции культуры [17, с. 107]:

- продуцирование и накопление духовных ценностей; оценочно-нормативная функция (опираясь на сравнение реального поведения индивида с нормами культурного поведения, с идеалами, мы оцениваем, говорим о положительных и отрицательных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных);

- регламентирующая и регулирующая функции культуры;

- познавательная функция (у познания есть формы научного познания, обыденного познания, познания посредством искусства, религиозного познания);

- смыслообразующая функция – участие культуры в определении личности и социумом смысла жизни, смысла своего существования (в компании такую смыслообразующую функцию принято определять в миссии);

- коммуникационная функция – посредством ценностей, которые приняты обществом, нормы поведения и прочие компоненты культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;

- функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта человечества;

- рекреативная функция – восстановление духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность.

Эти функции на уровне компании выполняет и организационная культура: воспроизводство лучших компонентов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление; оценочно-нормативная функция; регламентирующая и регулирующая функции культуры, другими словами, использование культуры в виде индикатора и регулятора поведения; познавательная функция (изучение и усвоение организационной культуры, проводимые на стадии адаптации сотрудника, помогает его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность); смыслообразующая функция: организационная культура влияет на мировоззрение личности, зачастую организационные ценности трансформации в ценности личности и коллектива либо конфликтуют с ними; коммуникационная функция – посредством ценностей, действующих в компании, норм поведения и прочих компонентов культуры, которые поддерживают взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие; функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта компании; рекреативная функция – восстановление духовных сил в процессе восприятия компонентов культурной работы компании возможно при высоком нравственном потенциале организационной культуры и причастности сотрудника к ней и разделения ее ценностей [10, с. 88].

Несколько исследователей (Кочеткова А.И.; Варнеке Х.Ю.), кроме вышеперечисленных, указывают на такие функции организационной культуры [20, с. 106]:

- выступает выражением индивидуальности компании;

- выступает носителем организационного здравого смысла, который чаще всего проступает в привычках;

- способствует созданию коллективной преданности компании;

- служит психологическим гарантом стабильности социальной системы компании;

- поддерживает управленческие решения менеджмента компании путем формирования «поля» для изменений;

- создают приверженность коллектива организационным задачам;

- укрепляет социальную стабильность;

- выступает механизмом, который создает и направляет отношения и поведение работников;

- формирует основу для творческого развития личности в компании и самой компании в целом.

То есть, организационная культура дает возможность сформировать убеждения, утвердить формы поведения, нужные для поддержки изменений.

1.2 Виды организационной культуры и этапы ее формирования

Одним из распространенных средств описания свойств культуры компании выступает типология, которая является попыткой классифицировать анализируемые культуры по некоторому характерному признаку. Различными исследователями было предложено большое число таких моделей, которые нужно рассмотреть для понимания современного уровня определения свойств организационной культуры, а также для изучения эффективности предложенных типологий как инструмента анализа и управления совершенствованием культуры компании. Аналитики не пришли к общему мнению касательно наличия единой внутренней среды компании. Так, к примеру, предлагается изучать культуру компании как общность субкультур активных групп, которые сотрудничают гармонично, либо конфликтуют друг с другом [30, с. 88].

Разнообразие факторов, которые оказывают влияние на свойства культуры компании, выступают одной из причин возникновения всевозможных типологий, призванных упорядочить задачи управления созданием культуры компании.

Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди определяют четыре основных типа организационной культуры. Для изучения они выбрали степень риска и скорость получения обратной связи. Опираясь на сочетание данных факторов, были определены такие типы организационной культуры [40, с. 97]:

- культура высокого риска и оперативной обратной связи. Мир индивидуалистов, которые регулярно рискуют, но получают обратную связь быстро без учета того, адекватны их шаги или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама);

- культура малого риска и оперативной обратной связи. Работник мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную работу с относительно малым риском. Все действия получают оперативную обратную связь. Обслуживание клиента, сильное желание угодить ему выступает сутью этой культуры. Важна команда, а не один индивид;

- культура высокого риска и небыстрой обратной связи. Повышенный риск, существенно высокие инвестиции, низкая скорость обратной связи, долгий процесс выработки решений, жизнестойкость и перспектива на продолжительное время – это типичные особенности компании с подобным родом организационной культуры. Циклы выработки решений часто идут годами. Девизом в данном случае выступают словосочетания «преднамеренность» и «делайте грамотно», а не «действия любой ценой»;

- культура малой степени риска и с низкой скоростью обратной связи. Невысокий уровень риска, низкая скорость обратной связи, внимание персонала и руководства акцентируется на техническом превосходстве, определении уровня риска, деталях. Недостаточность обратной связи вынуждает персонал акцентировать свою силу на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание отводится памятным запискам, регистрации и подшивке документации, записям и техническим усовершенствованиям. Четко различаются символы статуса. Лозунгом этой компании может быть предложение «стремитесь к техническому совершенству в труде».

Американский социолог С. Хенди выдвинул свой вариант классификации видов организационной культуры. Для изучения он взял процесс распределения власти в компании, ценностные ориентации личности, отношения личности и компании, структуру компании и особенности ее работы на разных ступенях эволюции. На базе исследования этих показателей С. Хенди определил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности. Каждому из видов он дал название соответствующего олимпийского бога:

- культура власти, или Зевса. Авторитарная культура. Ее основной момент – личная власть, которая идет от обладания ресурсами. Компании, которые имеют эту культуру, обладают жесткой иерархической структурой, высоким уровнем централизации управления, немногочисленными правилами и процедурами, которую выгоднее всего продемонстрировать в виде «паутины». Они авторитарны, давят инициативу персонала, проводят жесткий контроль над всем. Успех зависит от квалификации топ-менеджмента и своевременности определения проблем. Все это дает возможность оперативно выносить и воплощать решения при острой конкуренции. Подобная культура чаще всего наблюдается для молодых коммерческих структур (рис. 1);

Рисунок 1 – Схема культуры власти [16, с. 88]

- ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, представляемая в виде «храма», опирающаяся на систему правил и инструкций, описываемая четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям (рис. 2);

Рисунок 2 – Схема культуры ролей [38, с. 59]

- культура задачи, или Афины. Эта культура может работать в экстремальных условиях и часто меняющихся ситуациях, поэтому главное внимание здесь отводится скорости и оперативности решения сложных вопросов. Она опирается на сотрудничество, общую разработку идей, общих ценностях (рис. 3). Власть основана в данном случае на компетентности, профессионализме и обладании данными. Этой культуре свойственно совмещение в единой команде носителей разнообразных функций, различных уровней компетентности и подчинение иерархической власти пути разработки или исполнения задания;

Рисунок 3 – Схема культуры задачи [38, с. 63]

- культура личности, или Диониса (рис. 4). Имеет связь с эмоциональным началом, опирается на творческие ценности и соединяет личности для того, чтобы достичь их личных целей. Данную культуру оптимально выразить в виде «пчелиного роя». Решения здесь вырабатываются, опираясь на согласия, вследствие этого задачей власти выступает координация.

Рисунок 4 – Схема культуры личности [20, с. 80]

И. Оучи выработал свой вариант типологии организационных культур. Главной чертой для определения культур различного типа выступили различия в координации взаимоотношений. Выделил три типа культуры организаций: рыночная, бюрократическая и клановая.

Рыночная культура по этой типологии основана на господстве стоимостных отношений. Высший менеджмент и сотрудники ориентируются, в первую очередь, на рентабельность [27, с. 90].

Бюрократическая культура опирается на систему власти, которая осуществляет регламентацию всей работы компании в виде правил, инструкций и процедур. Источником власти в здесь выступает компетентность.

Клановая культура изучается в этой типологии как дополнительная в отношении к рыночной и бюрократической, может выступить частью любой из них.

На основе типологии Оучи сформировали свой подход к исследованию организационной культуры К.Камерон и Р.Куинн, которые сформулировали такой инструмент анализа, как «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Они сформировали четыре вида организационных культур, добавляя к уже перечисленным И.Оучи адхократическую культуру, в которой работа осуществляется «большим числом временных рабочих групп, возникающих и прекращающих свою деятельность с учетом скорости перемен в окружающей организацию среде» [12,с.68].

Изучим более детально типологию Камерона и Куинна.

В качестве фундамента типологии К. Камерона и Р. Куинна определена рамочная конструкция конкурирующих ценностей, указанная на рис. 5.

Гибкость и дискретность

Внутренний фокус и интеграция

Внешний фокус и дифференциация

КЛАН АДХОКРАТИЯ

БЮРОКРАТИЯ РЫНОК

Стабильность и контроль

Рисунок 5 – Рамочная конструкция конкурирующих ценностей организационной культуры [26, с. 112]

Основа типологии К. Камерона и Р. Куинна - это две группы факторов [17, с. 118]:

- ключевые индикаторы эффективности организации;

- фокус направленности деятельности.

При наложении данных двух групп критериев друг на друга формируются четыре квадранта, которые характеризуют четыре типа организационных культур.

То есть, авторы концепции называют четыре типа организационной культуры: клановую, адхократическую, бюрократическую (иерархическую), рыночную.

Клановая культура – очень дружественное место работы, где у персонала много общего. Компании приравниваются к большим семьям. Лидеры или высший менеджмент компаний воспринимаются как воспитатели и возможно даже как родители. Компани держится сплоченно за счет преданности и традиции. Высока обязательность компании.

При чрезмерном совершенствовании трансформируется в «безответственный загородный клуб».

Адхократическая культура – динамичное предпринимательское и творческое место работы. Персонал готов ломать собственные шеи и идти на риск. Лидеры выступают новаторами и людьми, которые готовы рисковать [8, с. 113].

Связующая сущность организации - преданность экспериментированию и новаторству. Выделяется необходимость работы на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе компания уделяет больше времени на рост и получение новых ресурсов. Успех подразумевает производство/предоставление совершенно новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке товаров или услуг. Организация одобряет личную инициативу и свободу.

При существенном развитии трансформируется в «возбужденную анархию».

Иерархическая культура – чрезвычайно формализованное и структурированное место работы тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры горды за то, что они – рациональные координаторы и организаторы. Критически важно поддержание неспешного хода работы компании [10, с. 102]. Компанию соединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации заключаются в поддержании стабильности и показателей плавного течения рентабельной реализации операций. Успех выражается в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и малых издержках. Управление персоналом озабочено гарантией занятости и поддержанием долгосрочной предсказуемости.

При существенном развитии трансформируется в «застывшую бюрократию».

Рыночная культура – компания, нацеленная на результаты, основной заботой здесь выступает решение поставленной задачи. Люди стремятся достичь своих целей и соперничают друг с другом.

Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Компанию соединяет в одно целое упор на стремлении одерживать победу. Репутация и успех – это забота всего коллектива. Внимание сфокусировано на конкурентных шагах, решении сформулированных задач и достижении измеримых целей. Успех выражается в терминах охвата рынков и прироста рыночной доли. Важно конкурентная политика ценообразования и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

При существенном совершенствовании трансформируется в «деспотичную и циничную потогонную систему».

1.3 Специфика организационных культур в органах местного самоуправления

Органы местного самоуправления формируют одну систему. Обладая разными полномочиями и владея самостоятельным предметом ведения, они сотрудничают между собой для оптимальной реализации функций, которые стоят перед государством.

По Конституции, государственная власть в нашей стране проводится, опираясь на ее разделение на законодательную, исполнительную и судебную. Органы государства в рамках существующих полномочий самостоятельны: они сотрудничают друг с другом, сдерживают и уравновешивают друг друга.

Органы самоуправления на местах, который дан статус юридического лица, выступают муниципальными учреждениями, которые предназначены для реализации функций управления, и подлежат государственной регистрации как юридические лица.

Орган местного самоуправления - это учреждение, которое представляет собой структурно выделенную единицу государственной администрации, за счет которой воплощаются управленческие функции исполнительной власти и проводятся юридически существенные действия от имени государства.

Главная задача этих структур - реализация управленческих полномочий касательно остальных субъектов административного права. Специфику административно - правового статуса какого-либо органа исполнительной власти прописывают его функции и задачи, которые он воплощает во время управления от имени государства в объеме и рамках своей компетенции.

В рамках своей компетенции органы местного самоуправления наделены нужной для их оптимальной работы оперативной самостоятельностью. Задачи, место и роль органов управления в аппарате государства, прописываются в конституционных и обычных правовых актах.

Функции органов местного самоуправления - выполнять законы и следить за их исполнением, что и содержится в наименовании данных органов. Законодательные органы вырабатывают законы, органы исполнительной власти их исполняют, реализуют в жизнь. У органов местного самоуправления есть право вырабатывать решения по своему желанию, но в рамках закона, и создавать нормативные правовые акты. Они обязаны опираться на законы и соответственно конкретизировать и совершенствовать их, другими словами, быть подзаконными. Работа по написанию подзаконных нормативных актов и их воплощению именуют распорядительной.

У органов местного самоуправления есть общие родовые признаки:

- это организованный коллектив личностей;

- у коллектива есть юридическое оформление (устав, структура, система);

- реализует государственные функции от имени и по поручению государства;

- реализуя данные функции, работает еще и от своего имени;

- имеют собственную компетенцию, государственно-властные полномочия;

- есть ответственность перед государством за свою работу;

- их положение, структура и работы прописана правом, учреждаются государством.

Работа местной администрации в большинстве случаев стоит на работе в команде. Она описывается открытой дискуссией по проблемам, изменением по мере необходимости целевых установок, полной информированностью всего коллектива. При этом команда нацелена на достижение итогового результата.

Структура органов местного самоуправления обусловливается:

- типом муниципального образования, что определяет состав предметов ведения местного самоуправления и количество задач и функций органов местного самоуправления;

- площади территории муниципального образования;

- численностью и составом жителей муниципального образования;

- положением в системе территориального разделения труда;

- экономическим потенциалом;

- положением дел в муниципальном хозяйстве и степенью развития инженерной и социальной инфраструктуры;

- численностью исполнительных органов. К примеру, штат администрации города может иметь в составе сотни сотрудников и десятки структурных подразделений, а штат администрации маленького села - только 5-7 работников.

На организационную структуру местной администрации оказывают влияние:

- внешние факторы: местные условия и особенности (природные, исторические, национально-демографические, экономические); тип муниципального образования и численность жителей; особенности и состав управляемых объектов;

- внутренние факторы: кадровый состав; техника и технология управления; организация труда.

При создании организационной структуры администрации важно принимать во внимание как внешние, так и внутренние факторы. Внедрение новых информационных технологий также оказывает влияние на структуру администрации, потому что влечет как снижение числа сотрудников некоторых отделов, так и формирование новых подразделений.

Выводы. Организационная культура - это система общепринятых в компании представлений и подходов к установке дела, к видам отношений и к получению итогов работы, которые выделяют эту компанию от прочих. В реалиях же организационная культура является набором традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, которые продержались на протяжении долгого времени. Это некое выражение индивидуальности этой организации, проявление ее отличительных особенностей от прочих.

Так как органы местного самоуправления вместе с решением вопросов оперативного и текущего характера осуществляют работу по определению стратеги социально-экономического развития муниципального образования, в организационной структуре администрации важно предусмотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.

При создании структуры местной администрации важно также принимать во внимание тенденции регулярного изменения внешних условий, включая законодательство. В связи с этим организационная структура должна быть довольно гибкой, иметь возможность подстраиваться под новые условия, для этого надо регулярно корректировать организационные структуры органов местного самоуправления, формировать как постоянные, так и временные целевые подразделения (штабы, комиссии, комитеты).

ГЛАВА 2 Анализ органов местного самоуправления (на примере Алапаевской Администрации)

2.1 Общая характеристика Администрации

Алапаевск и Алапаевский район находится на восточном склоне Среднего Урала, на границе двух физико-географических районов: Зауральской равнины и Западно-Сибирской низменности. Площадь района равна 10036,2 кв. км, тянется с запада на восток 120 км, с юга на север – 236 км и соседствует с десятью районами региона [25].

Общая площадь МО «Город Алапаевск» – 1081,98 кв. км.

Администрация города является исполнительно-распорядительным органом муниципального образования город Алапаевск, наделенным полномочиями по решению вопросов местного значения и полномочиями в рамках осуществления отдельных государственных, переданных органам местного самоуправления муниципального образования город Алапаевск федеральными законами и законами Свердловской области.

У Администрации есть права юридического лица в соответствии с федеральным законом, который устанавливает общие принципы организации местного самоуправления в РФ, и Уставом Муниципального образования город Алапаевск.

Численность населения Муниципального образования город Алапаевск в 2012 году составляла 44227 человек. По данным проведенной переписи численность населения по состоянию на 1 января 2014 г. составила 43966 человек, на 1 января 2015 г – 43889 человек, среднегодовая численность постоянного населения в 2016 году по статистическим данным составляет 43801 человека.

В структуру органов местного самоуправления с учетом ст. 21 Устава муниципального образования Алапаевское включены [25]:

- глава города;

- Дума;

- Администрация;

- Контрольное управление;

- Комитет по управлению имуществом;

- управление образования.

В структуру исполнительно – распорядительного органа – местной администрации входят 20 территориальных органов Администрации, из них 17 наделены правами юридического лица. Структура Администрации утверждается Думой по представлению главы муниципального образования.

В соответствии с Уставом Алапаевска глава муниципального образования исполняет полномочия председателя Думы муниципального образования.

Рассмотрим организационную структуру Администрации (рис. 6).

Администрация муниципального образования г. Алапаевск

Председатель Администрации

Комитет по делам несовершеннолетних и молодежи

Комитет по физ.культуре и спорту

Комитет по экономической политике, бюджету, финансам и налогам, IT

Комитет по местному самоуправлению, муниципальной собственности и правоохранительной деятельности

Комитет социально-культурного развития

Комитет по социальной политике

Рисунок 6 – Организационно-управленческая структура Администрации г. Алапаевск

Полномочия Президиума и постоянных комиссий Думы определены статьями 24, 25, 34 Регламента Думы Муниципального образования город Алапаевск. Президиум Думы [25]:

1) рассматривает вопросы, связанные с составлением планов работ;

2) осуществляет предварительное рассмотрение проектов планов работы Думы;

3) рассматривает вопрос о датах проведения внеочередных заседаний Думы;

4) рассматривает проект повестки заседания Думы;

5) готовит предложения о включении в проект повестки заседания Думы вопросов о рассмотрении проектов, по которым не выражено мнение комиссий Думы;

6) готовит предложения о включении в проект повестки заседания Думы вопросов о смете расходов Думы, структуре и штатном расписании аппарата Думы;

7) рассматривает вопросы, связанные с подготовкой заседания Думы;
8) осуществляет работу со средствами массовой информации по освещению в них деятельности Думы;

9) рассматривает прочие вопросы организации работы Думы с учетом Регламента работы.

Комиссия по Регламенту Думы:

1) предварительно изучает вопрос о досрочном прекращении полномочий депутатов Думы;

2) проводит регистрацию депутатских групп;

3) изучает вопросы, которые связаны с соблюдением депутатами Думы законодательства РФ, Свердловской области о статусе депутата Думы;

4) изучает и разрешает вопросы этики депутатов;

5) контролирует соблюдение норм Регламента;

6) изучает и вносит в Думу предложения о внесении корректировок и дополнений в Регламент;

7) дает разъяснения положений настоящего Регламента;

8) проводит на заседании Думы подсчет голосов;

9) контролирует посещение депутатами заседаний комиссий и Думы;

10) решает прочие вопросы с учетом своей компетенции.

Комиссия по экономической политике, бюджету, финансам и налогам:

1) формулирует к изучению Думой вопросы формирования бюджета города, его распределения и оптимального использования;

2) формулирует и готовит к изучению Думой проекты программ социально-экономического развития города, социально существенных программ и вопросы их финансирования;

3) контролирует выполнение решений Думы по использованию и тратам средств из бюджета;

4) рассматривает и готовит к рассмотрению Думой вопросы по корректировке и уточнению бюджета в процессе его исполнения;

5) рассматривает и готовит к рассмотрению Думой предложения по установлению и отмене налогов и сборов, входящих в компетенцию органов местного самоуправления;

6) рассматривает и готовит к рассмотрению Думой предложения по выделению льгот по местным налогам в Алапаевске;

7) формулирует и готовит к рассмотрению Думой результаты проверок использования распорядителями и получателями бюджетных средств;

8) решает другие задачи с учетом своей компетенции.

Комиссия по местному самоуправлению, муниципальной собственности и правоохранительной деятельности:

1) контролирует соблюдение прав и свобод человека, разрабатывает и готовит к рассмотрению Думой нормативные правовые акты по этим вопросам;

2) рассматривает и готовит к рассмотрению Думой представленные в Думу проекты программ и правил содержания и использования муниципального жилищного фонда и нежилых помещений;

3) рассматривает и готовит к рассмотрению Думой проекты правил выделения, пользования и изъятия земельных участков на территории города;

4) формулирует и готовит к рассмотрению Думой проекты программ и правил применения водных объектов, месторождений общераспространенных полезных ископаемых, а также недр для возведения подземных сооружений местного значения;

5) формулирует и готовит к изучению Думой проекты нормативных правовых актов, регулирующих использование природных ресурсов в пределах границ (черты) муниципального образования;

6) формулирует и готовит к изучению Думой проекты нормативных правовых актов, регулирующих вопросы распоряжения, владения, управления и использования муниципальной собственностью;

7) рассматривает и готовит к рассмотрению Думой проект муниципальной программы приватизации;

8) осуществляет взаимодействие с общественными объединениями, изучение общественного мнения.

Комиссия по социальной политике:

1) изучает и готовит к рассмотрению Думой проекты программ и правил снабжения муниципальных учреждений и населения топливом;

2) рассматривает и готовит к рассмотрению Думой проекты программ и правил дорожного строительства и содержания дорог местного значения;

3) рассматривает и готовит к рассмотрению Думой проекты программ и правил содержания и развития энерго-, тепло-, водоснабжения и канализации;

4) изучает и подготавливает к изучению Думой проекты программ и нормативных правовых актов в сфере социального развития муниципального образования;

5) участвует в создании перспективных проектов социального развития города;

6) формулирует и подготавливает к изучению Думой проекты программ и правил сохранения памятников истории и культуры, находящихся в муниципальной собственности;

7) рассматривает и готовит к рассмотрению Думой проекты программ и правил благоустройства и озеленения территории муниципального образования;

8) рассматривает и готовит к рассмотрению Думой проекты программ и правил утилизации бытовых отходов на территории муниципального образования;

9) рассматривает и готовит к рассмотрению Думой проекты программ и правил обеспечения населения ритуальными услугами, содержания мест захоронения;

10) рассматривает и готовит к рассмотрению Думой проекты программ и правил организации транспортного обслуживания населения и муниципальных учреждений, обеспечения населения услугами связи.

Структура администрации – линейно-функциональная, в которой руководителю подчиняются начальники функциональных подразделений, которые ответственны за работу своих подразделений и сотрудников этих отделов.

2.2 Анализ организационной культуры Администрации г. Алапаевска

Охарактеризуем тип организационной культуры Администрации, следуя классификациям К. Камерона и Р. Куинна.

По классификации, предложенной К. Камероном и Р. Куинном, организационную культуру анализируемой компании можно отнести к типу иерархической организационной культуры. Наблюдения продемонстрировали, что между начальником и подчиненными Администрации есть лишь формальные правила и официальная политика. Все процессы забюрократизированы, тем, что делают работники, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода работы компании. Управление работниками строится на их озабоченности гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Для получения более полных данных было проведено анонимное анкетирование персонала администрации района (119 чел.).

Результаты анкетирования указаны в таблице 1, текст анкеты - Приложение 1. Респондентам было предложено определить уровень регламентации работы, уровень ответственности, утвержденные стандарты качества и производительности, принятую в администрации систему стимулирования и поощрения, состояние социально-психологического климата и уровень доверия к руководству. Вместе с этим уровни всех указанных параметров предлагалось определить как «высокие», «средние» либо «низкие».

Таблица 1 - Результаты опроса персонала администрации г. Алапаевск

№	Вопрос/варианты ответа	Высокий	Средний	Низкий
1.	Уровень регламентации работы	75%	25%	0%
2.	Уровень ответственности подчиненных	0%	50%	50%
3.	Действующие стандарты качества и производительности	0%	50%	50%
4.	Система стимулирования и поощрения	0%	25%	75%
5.	Социально-психологический климат	0%	25%	75%
6.	Уровень доверия к руководству	0%	25%	75%

По результатам опроса, в администрации г. Алапаевск видна жёсткая регламентация работы, низкая степень передачи полномочий, низкие стандарты качества и производительности, в системе стимулирования преобладает упор на наказания и меры административного воздействия, негативный социально-психологический климат, низкий уровень доверия к начальству.

Ключевая цель анализа какой-либо организационной структуры администрации - исследование экономической и управленческой эффективности данной структуры.

Ключевые задачи:

- определить тип организационной структуры, его плюсы и минусы;

- провести анализ распределения функций между подразделениями;

- изучить соответствие полномочий выполняемым функциям;

- изучить цели Администрации и его подразделений, сформировать дерево целей.

Анализ формируется из нескольких этапов:

1 этап. Выявление типа организационной структуры.

2 этап. Анализ организационной культуры.

3 этап. Определение существующих проблем.

Этап 1. Здесь надо определить тип организационной структуры - как видно из схемы на рисунке 6, организационная структура администрации - линейно-функциональный тип. То есть, с одной стороны, нагрузка распределена равномерно и невысока для главы муниципального образования, подразделения осуществляют конкретные функции в своей сфере работы, но с другой стороны, не всегда довольно точно прописана ответственность за вырабатываемые решения, могут быть конфликты между подразделениями за трату бюджетных средств. Важно сказать, что только малая доля подразделений принимает участие в создании доходной части бюджета (КУМИ), в то время как прочие можно считать лишь центрами издержек.

Этап 2. Здесь надо изучить каждое подразделение в отдельности, исследовать его функции с точки зрения функционального подхода и имеющиеся для их исполнения полномочия. Можно сказать, что:

- подразделения осуществляют большой спектр функций в рамках своей компетенции;

- у подразделений есть все полномочиями для реализации своих функций;

- каждое подразделение ответственно в границах своей компетенции;

- число персонала очень разнится от отдела к отделу – в некоторые отделы надо принять еще сотрудников, в то время как в других, возможно, надо сокращать численность.

Изучим стоящие перед Администрацией и его подразделениями цели. Основываясь на проведенный анализ, делаем такие выводы:

- главная цель, стоящая перед главой муниципального образования, можно делится на три компонента: экономическое развитие, социально-культурное развитие МО и грамотное функционирование администрации;

- в рамках каждого направления есть специализированные подразделения;

- у каждого отдела есть свои определенные цели, группы целей и подцели;

- у каждого подразделения есть достаточные полномочия для достижения поставленных целей.

Часть подразделений администрации выведены в отдельные юридические лица и имеют значительный, по сравнению с другими отделами, штат персонала. Изучим эти подразделения более подробно.

Проанализируем структуру администрации с точки зрения «затраты-прибыль».

Назовем отделы, которые могут приносить доход в казну города, и подразделения, проводящие только траты средств из бюджета.

Если внимательно изучить структуру администрации, выделяется, что доходы в казну района дает только КУМИ, потому что этот отдел занимается управлением муниципальной собственностью, другими словами, предоставлением в аренду, приватизацией, продажей и т.п.

Прочие отделы из-за особенностей своей работы не могут формировать доходы казны (Отдел культуры, Отдел образования и т.д.), или занимаются перераспределением бюджетных средств (Управление финансов).

Этап 3. Главные сложности, найденные по итогам изучения организационной структуры района, можно свести к следующему:

Рисунок 7 - Организационная структура Районного отдела образования - МО Алапаевск

- организационная структура неоптимальная, некоторые отделы находятся не в своей сфере работы: отдел ИТ находится под руководством отдела экономического развития, когда как ему лучше подчиняться отделу эффективного функционирования администрации; отдел по физической культуре относится к отделу эффективного функционирования администрации, а ему лучше подчиняться отделу социально-культурного развития;

- нет отдела, который отвечал бы за развитие здравоохранения;

- лишь один отдел в составе администрации может влиять на рост доходной части бюджета;

- подразделения, у которых есть статус юридического лица, имеют сложную структуру, которая должна быть отредактирована.

Шаги по ликвидации найденных проблем рассмотрены ниже.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕР ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ АДМИНИСТРАЦИИ Г. АЛАПАЕВСК

Для удаления найденных выше недостатков можно рекомендовать такие шаги:

- структуру администрации лучше преобразовать так, чтобы каждый отдел был в своей сфере ответственности, - это облегчает работу заместителя главы МО, не перегружает его лишними задачами;

- важно сформировать подразделение, которое будет отвечать за развитие здравоохранения;

- надо пересмотреть структуру подразделений, которые выделаны в отдельные юридические лица;

- оптимизация структуры должна уменьшить затраты и повысить доходы казны МО, другими словами, организационную структуру надо трансформировать максимально эффективно.

Для оптимизации организационной структуры администрации применены способы структуризации целей и способ организационного моделирования, в частности, графические модели оргструктуры.

Главным методов оптимизации организационной структуры выступает применение аутсорсинга.

Сегодня распространен бухгалтерский и ИТ-аутсорсинг, другими словами, у компаний нет в штате бухгалтеров и ИТ-специалистов, а прибегают к услугам специализированных компаний; сотрудничество ведется на регулярной основе.

Трансформировать организационную структуру администрации так, чтобы снизить издержки и повысить доходы казны, не допустив при этом увольнений, можно при помощи аутсорсинга – применение стандартной схемы, когда доля непрофильных функций отдается сторонней компании, не подходит, потому что это не способствует приросту доходной части казны и подразумевает сокращение штата. Для достижения поставленной цели важно сформировать муниципальные предприятия, которые будут специализироваться на определенном виде услуг (ИТ-обслуживание, бухгалтерия), которые будут оказывать эти услуги как администрации, так и прочим организациям города на основе договора. В результате, персонал как специализированных отделов, так и находящиеся в штате некоторых юридических лиц (Отдел культуры, образования и т.д.), будут оформлены в новые муниципальные учреждения, что даст возможность администрации снизить уровень заработной платы и суммы выплат в государственные внебюджетные фонды; вместе с этим некоторая доля прибыли учреждений будет переведена в муниципальный бюджет.

Плюсы:

- снижение количества подразделений, что упрощает организационную структуру;

- снижение издержек на заработную плату и выплаты в фонды пенсионного, медицинского и социального страхования;

- формируются новые муниципальные компании, которые могут давать прибыль в бюджет;

- этот способ не повысит уровень безработицы, потому что персонал ликвидированных отделов будет работать во вновь сформированных учреждениях;

- некоторые специалистов в сфере экономики и бухгалтерского учета и специалисты ИТ будут переоформлены в созданные учреждения, что существенно упростит структуру данных отделов.

Минусы: довольно сложен в реализации.

Изучим модель организационной структуры, усовершенствованной при помощи собственных муниципальных учреждений, которые сотрудничают с администрацией на основе аутсорсинга.

Скажем, что численность персонала администрации в итоге реализации мер снизится на 24 человека (табл. 2). Рекомендуемые меры позволят сэкономить порядка 8 млн. рублей в год.

Таблица 2 – Определение расходов на оплату туда и выплаты в государственные внебюджетные фонды в администрации МО Алапаевск

Показатель	Численность		Средняя заработная плата (руб.)	Оплата труда руб/мес.		Оплата труда руб. / 12 мес.		Отчисления в ПФ РФ, 12 мес.		Отчисления в фонд соц. страх., 12 мес.		Отчисления в фонд ОМС, 12 мес.		Отчисления в территориальный фонд ОМС, 12 мес.
	До изменения структуры	После изменения структуры		До изм-я	После изм-я	До	После	До	После	До	После	До	После	До	После
Зам. Главы	6	6	45000	270000	270000	3240000	3240000	647400	647400	72210	72210	77190	77190	49800	49800
Руководитель отдела	19	18	35000	665000	630000	7980000	7560000	2050100	1942200	228665	216630	244435	231570	157700	149400
Главный специалист	18	17	27000	486000	459000	5832000	5508000	1516320	1432080	169218	159732	180792	170748	116640	110160
Ведущий специалист	16	15	25000	400000	375000	4800000	4500000	1248000	1170000	139200	130500	148800	139500	96000	90000
Специалист	50	35	18000	900000	630000	10800000	7560000	2808000	1965600	313200	219240	334800	234360	216000	151200
Технический персонал	10	4	10000	100000	40000	1200000	480000	312000	124800	34800	13920	37200	14880	24000	9600
Итого	119	95		2821000	2404000	33852000	28848000	8269820	6112080	957293	652500	1023217	868248	660140	560160

Экономия на оплате труда равна: 5.004.000 руб.

Экономия на выплатах в государственные внебюджетные фонды равна: 2.717.482 руб.

Итого: 7.721.482 руб.

Эта таблица демонстрирует лишь экономию на оплате труда и выплатах в государственные внебюджетные фонды. Безусловно, для модернизации организационной структуры администрации города необходимы некоторые затраты, но важно также принять во внимание, что муниципальные аутсорсинговые организации получат прибыль, большая доля которой пойдет в бюджет муниципального образования, как учредителя этого учреждения. При этом расходы на выплату оплаты труда персонала этих организаций и взносов в государственные внебюджетные фонды лягут на плечи самих организаций, а не муниципального образования.

Заключение

В курсовой работе был рассмотрен актуальнейший вопрос формирования и развития организационной культуры в органах местного самоуправления. При изучении данной темы были раскрыты понятия «орган местного самоуправления», «структура органов местного самоуправления» и основные модели организации местного самоуправления, что составляет систему организационную культуру местного самоуправления.

Изучение теоретических источников, касающихся организационной культуры, продемонстрировало, что корпоративная культура - система общих ценностей, прав и норм поведения, принимаемых членами компании. Культура в администрации формируется в процессе повседневного взаимодействия членов коллектива и целенаправленной деятельности администрации, а также под влиянием социального и делового окружения, изменения законодательства, менталитета.

Местная администрация - это социальная система. Социальная организация (в отличие от профессиональной) не направлена на развитие, ее ключевые факторы - стабильность и неизменность. Любые попытки скорректировать состояние социальной организации рассматриваются ею как угрозы существованию и по возможности отторгаются.

Следовательно, перед тем, как сформировать рекомендации по улучшению организационной структуры для местной администрации необходимо провести ее тщательное исследование.

Проанализирована организационная структура Администрации, после чего выявлены такие сложности:

- она нерациональна, часть отделов находятся не в своей сфере ответственности: отдел ИТ подчиняется отделу экономического развития, вместе с тем ему лучше подчиняться отделу эффективного функционирования администрации;

- отдел по физической культуре в подчинении у отдела эффективного функционирования администрации, ему лучше подчиняться отделу социально-культурного развития;

- нет отдела, который отвечал бы за развитие здравоохранения;

- лишь один отдел в администрации может повлиять на рост доходной части бюджета;

- подразделения, у которых есть статус юридического лица, имеют сложную структуру, которая должна быть перестроена.

Для устранения обнаруженных в процессе изучения сложностей было предложено применение муниципальных предприятий, сотрудничающих с администрацией на основе аутсорсинга. Анализ эффекта от воплощения предлагаемых мер продемонстрировал, что это даст экономию величиной в 7.721.482 руб. Также, аутсорсинг даст возможность районной администрации сосредоточиться на решении вопросов, прямо находящихся в ее компетенции.

В итоге важно сказать, что даже самая подробно составленная организационная структура начинает устаревать в скором времени, возникают сложности и нужен серьезный анализ ситуации со следующими преобразованиями.

Список литературных источников

1. Российская Федерация. Государственная дума. Гражданский кодекс Российской Федерации: Части первая, вторая и третья по состоянию на 1 февр. 2012 г.: офиц. текст / М-во юстиции Рос. Федерации. М.: Юрайт, 2014. 480 с.
2. Российская Федерация. Государственная дума. Федеральный закон от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» по состоянию на 06 января 2011 г.: офиц. текст / М-во юстиции Российской Федерации. М.: Юрайт, 2014. 34 с.
3. Абрамова С., Костенчук И. О понятии «корпоративная культура». / С. Абрамова [Текст] - М.: Питер, 2013. - 184 с.
4. Армстронг М. Основы менеджмента. / М. Армстронг [Текст] – М.: Феникс, 2014. - 427 с.
5. Актуальные проблемы управления персоналом: Материалы заочного кадрового форума преподавателей, кадровиков и студентов специальности «Управление персоналом» УГГУ. Вып. 4 / Т. А. Ветошкина. [Текст] – М.: Екатеринбург, УГГУ, 2014. - 170 с.
6. Албастова Л. Технология эффективного менеджмента /Л. Албастова [Текст] – М.: «Издательство ПРИОР», 2013. - 359с.
7. Аскинадзи В. Инвестиции / В. Аскинадзи, В.Ф. Максимова. [Текст] – М.: Юрайт, 2014. - 225 с.
8. Багдасарьян Н. Культурология. / Н. Багдасарьян [Текст] – М.: Юрайт, 2014. - 495 с.
9. Балдин К. Корпоративная культура. / К. Балдин [Текст] - М.: Экзамен, 2013. - 196 с.
10. Бодуан Ж.-П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. / Ж.П. Бодуан [Текст] - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. - 338 с.
11. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. / Т. Бойделл [Текст] - М.: Орион, 2013. - 256 с.
12. Базаров Т. Управление персоналом развивающейся организации. / Т. Базаров [Текст] М.: ИПК Госслужбы, 2013. - 512 с.
13. Бочкарев А. Механизм формирования организационной культуры. / А. Бочкарев [Текст] - М.: 2014. 312 с.
14. Варенов А., Исаев С. Мотивация персонала: игра или работа. Что мы делаем на рабочем месте. / А. Варенов [Текст] - СПб.: Речь, 2013. 160 с.
15. Галкина Т. Социология управления: от группы к команде, / Т. Галкина [Текст] - М.: Финансы и статистика, 2014. 224 с.
16. Грошев И. Организационная культура. / И. Грошев [Текст] - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 280 с.
17. Дьякова Д. Организационная культура: опыт формирования. / Д. Дьякова [Текст] - М.: 2013. - 240 с.
18. Зайцев Л. Организационное поведение / Л. Зайцев [Текст] – М.: Экономистъ, 2013. - 292c.
19. Занковский А. Организационная психология / А. Занковский [Текст] – М.: Флинта, 2014. - 414с.
20. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. / К. Камерон [Текст] - Спб.: Питер, 2014. - 320 с.
21. Кибанов А. Корпоративный менеджмент. / А. Кибанов [Текст] - М.: Омега-Л, 2013. - 781 с.
22. Кибанов А. Основы управления персоналом / А. Кибанов [Текст] – М.: ИНФРА-М, 2014. - 572 с.
23. Коваль Т. Этика труда православия / Т. Коваль [Текст] – М.: Пипер, 2013. - 55 с.
24. Кошарная Г. Формирование культуры предпринимательства в переходном обществе (социально-экономический аспект) / Г. Кошарная [Текст] – М.: Питер, 2014. - 76 с.
25. Кричевский Р. Если Вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. / Р. Кричевский [Текст] - М.: Дело, 2013. - 384с.
26. Кузнецов И. Организационная культура. / И. Кузнецов [Текст] - М.: Книжный дом, 2014. - 459 с.
27. Кузнецов И. Бизнес-этика. / И. Кузнецов [Текст] - М.: «Дашков и Ко», 2013. - 498 с.
28. Кузьмин А. Организационная культура и управление фирмой. / А. Кузьмин [Текст] - М.: Март, 2014. - 332 с.
29. Лукичева Л. Управление организацией. / Л. Лукичева [Текст] - М.: Омега-Л, 2013. - 355с.
30. Лютенс Ф. Организационное поведение. / Ф. Лютенс [Текст] - М.: Изд-во, ИНФРА-М, 2014. - 692 с.
31. Магура М. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов. / М. Магура [Текст] - М.: ИНФРА-М, 2013. - 350 с.
32. Мазур И. Реструктуризация предприятий и компаний. / И. Мазур [Текст] - М.: Высшая школа, 2014. - 588 с.
33. Мецгер А. Корпоративное управление. / А. Мецгер [Текст] - Екатеринбург: Гуманитарный университет, 2014. - 764 с.
34. Михайлов Д. Эффективное корпоративное управление (на современном этапе развития экономики РФ). / Д. Михайлов [Текст] - М.: КноРус, 2013. - 448 с.
35. Одегов Ю. Управление персоналом в структурно-логических схемах. / Ю. Одегов [Текст] - М.: Академический проект, 2014. - 201 с.
36. Пугачев В. Руководство персоналом организации / В. Пугачев [Текст] – М.: Аспект Пресс, 2014. - 279 с.
37. Постовой Н. Местное самоуправление: история, традиция, практика. / Н. Постовой [Текст] - М., 2013. – 562 с.
38. Постовой Н. Муниципальное право России. / Н. Постовой [Текст] - М., 2014. – 230 с.
39. Саломаткин А. Местное самоуправление в Российской Федерации. / А. Соломаткин [Текст] – М.: Питер, 2015. – 374 с.
40. Четвертакова Е. Организационно-правовые особенности местного самоуправления в малых городах Российской Федерации (на материалах Уральского региона). / Е. Четвертакова [Текст] – М.: Екатеринбург, 2015. – 200 с.
41. Устав муниципального образования «Город Алапаевск», утвержденный решением Думы муниципального образования «Город Алапаевск» от 4 июля 1997 г. №3
42. Интернет-сайт г. Алапаевск http://www.alapaevsk.org.

Приложение

АНКЕТА «Организационная культура организации»

Вопрос	НЕТ	Скорее, ДА	ДА
1.Работа в администрации предусматривает необходимость следовать установленным правилам
2. Руководство избегает передавать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность
3. В организации приняты низкие стандарты качества или производительности
4. При стимулировании персонала упор делается на меры административного воздействия
5. Нормой для компании выступают дружественные отношения и поддержка
6. Члены организации доверяют опытным и знающим руководителям